EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES GERENCIALES **

Autor: Rafael Ricardo Bray

Título: Licenciado en Filosofía
Magíster en Administración
Master of Arts

Introducción

Este artículo pretende mostrar la evolución de los enfoques más reconocidos sobre la gerencia de
organizaciones. Primero, se plantean definiciones de lo que se entiende por organización y por gerencia,
toda vez que la existencia de organizaciones justifica el ejercicio de la gerencia. Luego se describen los
diversos enfoques desde el modelo funcional de Henri Fayol hasta el enfoque de comportamientos y
habilidades de Robbins y Hunsaker. Se privilegia este enfoque, ya que se concentra en las habilidades
específicas de la efectividad gerencial y, en especial, en las habilidades gerenciales interpersonales. Al
final, se hace una reflexión sobre las implicaciones de esta revisión para la formación de gerentes.

Qué es una organización

Para Robbins y Coulter, una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de un
propósito específico. El propósito o misión se expresa en un conjunto de objetivos que la organización
espera alcanzar. De otro lado, se requieren personas para realizar el trabajo necesario para lograr los
objetivos. Además, se diseñan e implementan una estructura y una tecnología para que las personas
puedan realizar su trabajo. El propósito o misión ha de responder a demandas que se derivan de
necesidades de personas, grupos y otras organizaciones presentes en el entorno de la respectiva
organización.

Qué es la gerencia

De acuerdo con Duncan, gerencia es la coordinación de recursos humanos y no humanos en función del
logro de los objetivos organizacionales, de tal manera que sea aceptable para la sociedad. Los elementos
esenciales de esta definición son:

1. Coordinación. Sin los gerentes las organizaciones serían como una reunión de muchos individuos
trabajando cada uno por su propia cuenta. Cuando las máquinas y los seres humanos comenzaron a
lograr niveles progresivamente superiores de especialización, se hizo necesaria la gerencia para
coordinar las diversas tareas y operaciones.

2. Objetivos organizacionales. El foco de la gerencia son los objetivos organizacionales. Los objetivos no
siempre están dados, por lo que el desarrollo de acuerdos o consensos sobre ellos es un rol de la
gerencia.

3. Sociedad. La gerencia se origina en una amplia matriz cultural, y como todas las instituciones sociales,
se debe ejercer de forma que sea aceptable a la cultura y a la sociedad en la cual se presenta. Tanto las
organizaciones como la gerencia han de tener legitimidad o reconocimiento social.

La gerencia debe realizarse con eficiencia, o sea, minimizando el costo por concepto de recursos, y con
eficacia, es decir, logrando los objetivos.

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** Tomado de ECONOMICAS & ADMINISTRATIVAS. Número 5. U. De la Sabana. Junio de 2002
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El enfoque funcional de la gerencia

Henri Fayol desarrolló la primera visión integral de la gerencia que incluye las funciones que ella
desempeña-planificación (previsión), organización, dirección, coordinación y control-. Esta visión se
conoció como la perspectiva funcional o de proceso de la gerencia.

El negocio de una organización, según Fayol, consiste de seis clases de actividades: actividades técnicas,
como la manufactura y la producción; actividades comerciales, tales como compras, ventas e intercambio;
y actividades financieras, que incluyen la búsqueda de las mejores fuentes de capital. Las buenas
operaciones técnicas, comerciales y financieras desarrollan los recursos que requieren protección y
seguridad. De esta manera, se hicieron necesarios tres tipos adicionales de actividades: las actividades de
seguridad, para proteger los recursos en casos de incendio, robo, inundaciones y desorden social; las
actividades contables que incluyen la recolección de datos y la presentación de informes y estadísticas
financieras; y las actividades gerenciales que involucran la previsión, la organización, la dirección, la
coordinación y el control.

En la actualidad, la mayoría de los textos de gerencia o administración se sigue organizando en torno a las
funciones o actividades gerenciales o administrativas planteadas por Fayol, aunque éstas se han reducido
a cuatro: planificación, organización, dirección o liderazgo y control.

De acuerdo con Robbins y Coulter, la planificación está a cargo del proceso de definir los objetivos,
establecer una estrategia para alcanzarlos y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades; la
organización se refiere al proceso de establecer las tareas que es necesario realizar, quién las llevará a
cabo, cómo habrán de agruparse estas mismas tareas, quién rendirá cuentas a quién, y en qué nivel se
tomarán las decisiones. Al ejercer la función de dirección o liderazgo, los gerentes motivan a los
subordinados, dirigen sus actividades, seleccionan canales de comunicación eficaces o resuelven
conflictos entre personas, grupos y equipos de trabajo. En la etapa de control, los gerentes vigilan el buen
desempeño o rendimiento de la organización y sus miembros para asegurarse de que todo funcione
correctamente. El desempeño se compara con las metas establecidas y se establecen correcciones, si es
del caso. Este proceso de vigilar, comparar y corregir se conoce como la función de control.

El enfoque de los roles gerenciales

Según Mintzberg, la mejor forma de describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que
desempeñan en su trabajo.

Los gerentes desempeñan 10 roles diferentes que están muy relacionados entre sí. Los roles representan
categorías específicas del comportamiento gerencial en función de las relaciones interpersonales, la
transferencia de información y la toma de decisiones.

Roles interpersonales

Esta categoría involucra al gerente en el desarrollo de relaciones con otras personas y grupos, y
directamente influye en su status y autoridad. Con frecuencia, el gerente actúa como figura destacada en
actos ceremoniales y simbólicos. Igualmente, se espera que el gerente sea líder al inspirar y motivar a otras
personas y garantizarles actividades de selección y entrenamiento efectivos. En otras ocasiones, el gerente
es un enlace que forma vínculos y redes con individuos y grupos externos que le proveen favores y
comunicación.
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Roles informacionales

Esta categoría comprende la recepción y transmisión de información. El gerente es el monitor o centro

nervioso del flujo de información interna y externa. De esta manera, busca obtener una comprensión
profunda de la organización y de su entorno. En el rol de diseminador, transmite a los miembros información
externa o interna. Una vez recibe la información, el gerente la comparte selectivamente y decide quién se
debe beneficiar más directamente de ella. Al desempeñar el rol de portavoz o vocero, el gerente transmite
información hacia el exterior sobre planes, políticas, acciones y resultados, y hace de experto sobre la
industria de su organización.

Roles decisionales

En su rol de empresario el gerente busca oportunidades en la organización y el entorno, inicia proyectos de

mejoramiento para introducir cambios y supervisa el diseño a implementación de proyectos. Este rol
demanda tomar los riesgos necesarios para tener éxito en un negocio competitivo. Al actuar como
controlador de perturbaciones, el gerente debe aplicar medidas correctivas al descubrir desviaciones frente
a los objetivos organizacionales. Finalmente, en su rol de "asignador" de recursos, el gerente es
responsable de otorgar recursos de toda clase entre usos alternativos.
No obstante la validez de las categorías de roles, señalan Robbins y Coulter, el enfoque funcional o de
proceso gerencial sigue siendo la forma más útil de expresar de manera conceptual el trabajo del gerente.
En efecto, las funciones clásicas proporcionan métodos claros y definidos para clasificar las muchas
actividades que realizan los gerentes y las técnicas que aplican en términos de las funciones que realizan
para lograr metas. De otra parte, los roles propuestos por Minztberg pueden reconciliarse en buena medida
con las funciones. Por ejemplo, la asignación de recursos forma parte de la planificación y los tres roles
interpersonales son elementos componentes de la función de dirección o liderazgo.

El enfoque de los comportamientos y las habilidades

En diversos estudios sobre la práctica gerencial se ha establecido que alrededor de cincuenta y un

comportamientos caracterizan al gerente efectivo. Estos comportamientos deben ir acompañados de la
motivación para gerenciar y de un conjunto de habilidades específicas requeridas para implementarlos
efectivamente.

Los comportamientos gerenciales

Por un proceso de agregación, los investigadores han resumido los cincuenta y un comportamientos de la
gerencia efectiva en seis conjuntos:

1. Control del entorno organizacional y de sus recursos. Este conjunto de comportamientos incluye la
capacidad de ser proactivo y de adelantarse a los cambios del entorno organizacional, tanto en la
planeación estratégica a largo plazo como en la toma de decisiones cotidianas. También comprende la
fundamentación de las decisiones gerenciales sobre el uso de recurso en un conocimiento claro,
actualizado y preciso de los objetivos estratégicos organizacionales.

2. Organización y coordinación. El gerente organiza los comportamientos de sus colaboradores alrededor

de las tareas clave para la efectividad y competitividad organizacional, y luego coordina las relaciones
interdependientes entre tareas, cargos y unidades estructurales para lograr la misión y las metas
comunes.

3. Manejo de la información. Este conjunto de comportamientos abarca el uso efectivo y oportuno de la

información y de los canales de comunicación para identificar los problemas críticos, comprender el
entorno organizacional cambiante, y tomar a tiempo decisiones efectivas.

4. Impulso al crecimiento y desarrollo personal. El gerente fomenta su propio crecimiento y desarrollo

personal, lo mismo que el crecimiento y desarrollo de cada uno de sus colaboradores a través del
aprendizaje continuo en el trabajo.
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5. Motivación de los colaboradores y manejo de conflictos. El gerente diseña, implementa y mejora
continuamente sistemas organizacionales de motivación, de tal manera que los empleados se sientan
atraídos y comprometidos a realizar excelentemente su trabajo, y al mismo tiempo elimina o reduce al
mínimo los conflictos que puedan inhibir la plena motivación de los colaboradores.

6. Solución de problemas estratégicos. El gerente se hace responsable de sus propias decisiones y se

asegura que los colaboradores usen efectivamente sus habilidades para la toma de decisiones en
función de la visión, a inspirados por ésta, la misión y los objetivos estratégicos.

La motivación para gerenciar

El deseo de ser gerente es otro factor decisivo que influye en la efectividad gerencial. Los investigadores
han encontrado siete componentes que conforman la motivación para gerenciar:

1. Aceptación de la autoridad. Se expresa en el reconocimiento y la legitimación de la autoridad de los

superiores en la jerarquía organizacional.

2. Juegos competitivos. El gerente manifiesta su interés en competir con sus iguales en juegos y deportes.

3. Situaciones competitivas. Al gerente le gusta y busca competir mientras realiza actividades

ocupacionales o de trabajo.

4. Asertividad. Se expresa en la actuación personal activa y auto afirmativa.

5. Imposición de la autoridad. El gerente se siente cómodo al dar órdenes y al utilizar las sanciones
mientras busca influir en otros.

6. Visibilidad social. El gerente se destaca en el grupo de una manera única y altamente visible.

7. Funciones rutinarias. El gerente desempeña a gusto las actividades asociadas con el trabajo gerencial..

Las habilidades gerenciales

Además del conocimiento de los comportamientos y de la motivación para realizarlos, el gerente debe
poseer las habilidades apropiadas para implementarlos de manera efectiva. Robert L. Katz planteó que los
gerentes necesitan tres tipos esenciales de habilidades: técnicas, humanas y conceptuales, y una
complementaria, la habilidad política.

1. Habilidades conceptuales. Se refieren a la capacidad mental para coordinar todos los intereses y
actividades organizacionales. El gerente ha de tener la capacidad de contemplar la organización como
un todo y las relaciones entre sus diversas sub unidades; también de visualizar cómo encaja la
organización en su entorno. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Todos los
gerentes necesitan de estas habilidades, pero según Katz, se vuelven más importantes a medida a que
se asciende a las posiciones gerenciales más altas.

2. Habilidades humanas. Tienen que ver con la capacidad de entender, trabajar con, y motivar a las
personas, tanto individualmente como en grupos. Según Katz, estas habilidades conservan la misma
importancia tanto en los niveles más altos como más bajos de la gerencia.

3. Habilidades técnicas. Se expresan en el uso de herramientas, procedimientos y técnicas de un campo

especializado; por ejemplo, finanzas, marketing, producción, sistemas de información, recursos
humanos, etc. De acuerdo con Katz, estas habilidades se vuelven menos importantes a medida que se
avanza hacia los niveles gerenciales más altos, pero aún los más altos gerentes requieren cierto
dominio de la especialidad técnica de la organización.
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4. Habilidades políticas. Se relacionan con la capacidad para mejorar la posición propia, construir una
base sólida de poder, y establecer conexiones apropiadas con actores influyentes en la toma de
decisiones. Este cuarto conjunto de habilidades es un aporte de Robbins y Hunsaker a la propuesta
original de Katz.

De conformidad con Robbins y Hunsaker, para ser efectivos, los gerentes han de ser competentes en
estos cuatro conjuntos de habilidades. Para estos autores, las habilidades humanas y políticas son -por
naturaleza- interpersonales y constituyen el núcleo de la efectividad gerencial.

Qué es una habilidad

Para Robbins y Hunsaker, una habilidad es la capacidad de demostrar un sistema y una secuencia
comportamental que se relaciona funcionalmente con el logro de una meta de desempeño. Una acción no
constituye una habilidad. Por ejemplo, escribir mensajes o comunicaciones claros es una habilidad. Las
personas que poseen esta habilidad conocen la secuencia particular de acciones necesarias para proponer
un proyecto o sintetizar un informe o reporte. En efecto, pueden separar las ideas primarias de las
secundarias y organizar sus pensamientos de manera lógica. Sin embargo, ninguna de estas acciones es
en sí misma una habilidad. Por el contrario, una habilidad es un sistema comportamental que se puede
aplicar a varias situaciones. Para lograr la competencia en una habilidad, el gerente necesita comprenderla
tanto conceptual como comportamentalmente; tener oportunidades para practicarla; recibir retroinformación
sobre su desempeño de esa habilidad; y practicarla lo suficiente para que se integre en su repertorio
comportamental.

De acuerdo con varios estudios, la inmensa mayoría de los egresados de las escuelas de administración
posee una competencia deficiente en las habilidades gerenciales interpersonales. Al respecto, numerosos
estudios han tratado de identificar las habilidades interpersonales críticas para la efectividad gerencial.
No obstante las variaciones en terminología, en la mayoría de las listas se destacan las siguientes
habilidades:

a. Escuchar
b. Fijar objetivos y metas
c. Suministrar retroinformación
d. Facultar a personas (Empowering)
e. Entrenar (Coaching)
f. Entrevistar
g. Persuadir
h. Hacer política (Politicking)
i. Dirigir reuniones de trabajo
j. Resolver conflictos
k. Negociar
l. Desarrollar equipos (Team Building)

Según Robbins y Hunsaker, éstas son las habilidades gerenciales interpersonales que la mayoría de los
expertos encuentra en los gerentes efectivos y que los gerentes en formación necesitan desarrollar y
convertir en competencias. Según estos autores, "así como los cirujanos competentes necesitan tanto una
comprensión aceptable del funcionamiento del cuerpo humano como habilidades quirúrgicas adquiridas en
la práctica y la experiencia, de la misma manera, los gerentes competentes necesitan una comprensión
adecuada de la conducta humana y la oportunidad de perfeccionar sus habilidades interpersonales a
través de la práctica y de la experiencia".
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Implicaciones para la formación de gerentes

Cada enfoque revisado representó históricamente un aporte decisivo para la comprensión teórica y el
ejercicio práctico de la gerencia y conserva su vigencia relativa. En efecto, más que opuestos, en realidad
son enfoques complementarios tanto para la formación de gerentes como para el ejercicio profesional. Sin
embargo, el enfoque de competencias y habilidades responde mejor a las exigencias actuales que centran
los resultados del proceso de formación en el logro de las competencias y habilidades críticas para el éxito
profesional.

Respecto a este último enfoque, parece que en nuestro medio, lo mismo que en Estados Unidos, los
programas de formación de gerentes tienden a privilegiar el desarrollo de habilidades técnicas frente a la
adquisición de habilidades conceptuales e interpersonales. Aún más, si bien los gerentes con formación
universitaria distan de haber alcanzado un desarrollo excelente de sus habilidades conceptuales, las
deficiencias son más dramáticas en comparación con las habilidades interpersonales. En consecuencia, al
revisar los planes de formación de gerentes, sin descuidar la importancia de las habilidades técnicas, sería
indispensable prestar especial atención a las habilidades conceptuales e interpersonales.

En conclusión, este enfoque de las competencias y habilidades, propuesto por Robbins y Hunsaker, puede
ser de utilidad significativa en el proceso de adaptación de los planes de formación de gerentes a la
pedagogía de las competencias críticas para el ejercicio profesional de la gerencia.

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++ Material para uso en la asignatura Dirección de Empresas, recabado por el Prof. O. Gutiérrez