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Novedades Las doce formas de innovar para las empresas

Las doce formas de innovar para las empresas

Mohanbir Sawhney
Titular de la ctedra McCormick Tribune de Tecnologa y director del Center for Research in Technology & Innovation de la Kellogg School of Management de la Northwestern University.

Robert C. Wolcott
Miembro y profesor adjunto del Center for Research in Technology & Innovation

Iigo Arroniz
Miembro del Center for Research in Technology & Innovation.

Las empresas con una visin limitada pueden dejar pasar oportunidades. Un mtodo denominado radar de la innovacin les ayuda a evitarlo.

En un entorno dominado por el lento crecimiento, la estandarizacin y la competencia a escala mundial, muchos consejeros

delegados consideran que la innovacin es esencial para el xito organizativo. William Ford Jr., presidente y consejero delegado de Ford, anunci recientemente que en lo sucesivo, la innovacin ser la brjula con la que la empresa fijar su rumbo y que Ford adoptar la innovacin como estrategia empresarial esencial a partir de ahora. Hacindose eco de estos comentarios, Jeffrey Immelt, presidente y consejero delegado de General Electric, ha hablado del imperativo de la innovacin, la conviccin de que la innovacin es fundamental para el xito de una empresa y el nico motivo para invertir en su futuro. Por tanto, General Electric est llevando a cabo unos cien proyectos de revolucin de la imaginacin para impulsar el crecimiento a travs de la innovacin. Por su parte, Steve Ballmer, consejero delegado de Microsoft, declar recientemente que la innovacin es la nica manera de que Microsoft sea capaz de mantener a los clientes satisfechos y a los competidores a raya. Sin embargo, qu es exactamente la innovacin? Aunque la cuestin ha pasado a ocupar un lugar preeminente en la agenda de los consejeros delegados, muchas empresas tienen una opinin de la innovacin errneamente limitada. Es posible que la vean nicamente como sinnimo de desarrollo de nuevos productos o de la tradicional investigacin y desarrollo. Sin embargo, esta miopa puede dar lugar a una sistemtica erosin de la ventaja competitiva que tenga como resultado la progresiva similitud entre las empresas de un mismo sector a lo largo del tiempo. Se copian las buenas prcticas como consecuencia de la evaluacin comparativa. Por consiguiente, las empresas de un determinado sector suelen tratar de conseguir a los mismos clientes con las mismas ofertas, utilizando capacidades y procesos poco diferenciados. Y tienen tendencia a innovar en las mismas dimensiones. Por ejemplo, en sectores basados en la tecnologa, la mayora de las empresas centra su atencin en la I+D de producto. En los sectores qumicos o petrolferos y de gas, se hace hincapi en las innovaciones de procesos. A esto hay que aadir que los fabricantes de productos de consumo envasados se suelen concentrar en la creacin de marca y la distribucin. No obstante, si todas las empresas de un sector estn buscando oportunidades en el mismo lugar, lo habitual es que ideen las mismas innovaciones. Por tanto, si las empresas consideran la innovacin desde un punto de vista demasiado limitado, no vern determinadas oportunidades y quedarn en situacin de vulnerabilidad ante los competidores que adopten perspectivas ms amplias. En realidad, la innovacin empresarial tiene un alcance mucho ms amplio que la innovacin de producto o tecnolgica, como queda de manifiesto en algunas de las empresas de mayor xito de diversos sectores: Por ejemplo, Starbucks consigui que los consumidores pagaran cuatro dlares por una taza de caf no porque el caf era mejor, sino porque la empresa fue capaz de crear una experiencia para el cliente a la que denomin el tercer lugar, un espacio de reunin compartido entre la casa y el trabajo en el que las personas pueden relajarse, charlar y conectar entre s.
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espacio de reunin compartido entre la casa y el trabajo en el que las personas pueden relajarse, charlar y conectar entre s. Dell se ha convertido en el fabricante de ordenadores personales de ms xito del mundo no por sus inversiones en I+D, sino por fabricar ordenadores personales fciles de utilizar, por colocar los productos en el mercado con mayor rapidez y por innovar en procesos como la gestin de la cadena de suministro, la fabricacin y la venta directa. Google no se ha convertido en un gigante de varios miles de millones de dlares por contar con el mejor motor de bsqueda, sino porque ha sido pionero en la bsqueda pagada, un eficaz concepto en virtud del cual los proveedores estn dispuestos a pagar a Google por conectar a los consumidores con ofertas relevantes de productos relacionados, a modo de complemento de los resultados de las bsquedas gratuitas que llevan a cabo los consumidores. Por el contrario, la innovacin tecnolgica en el laboratorio no se traduce necesariamente en valor para el cliente. Por ejemplo, la televisin de alta definicin es una innovacin radicalmente nueva desde el punto de vista tecnolgico, que requiere nuevos equipos de grabacin, transmisin y recepcin, frecuencias de comunicacin y programacin. Sin embargo, el resultado (una mejora progresiva de la nitidez de la imagen) es de limitado valor para el consumidor general. Uno de los ordenadores ms avanzados desde el punto de vista tecnolgico que se ha creado jams fue el NeXT Cube, desarrollado por la empresa de Steve Jobs, NeXT Computer. El producto ofreca una gran cantidad de adelantos tecnolgicos, entre los cuales se incluan sonido y grficos interactivos incorporados al correo electrnico, una programacin orientada hacia los objetos, almacenamiento magneto-ptico y un innovador sistema operativo. No obstante, el NeXT Cube fue un fracaso comercial. Haba pocas aplicaciones compatibles y los consumidores rechazaron la idea de cambiar a un sistema radicalmente nuevo.

Definir la innovacin empresarial

Para evitar la miopa en materia de innovacin, proponemos que el debate gire alrededor de los resultados para el cliente que derivan de la innovacin y sugerimos que los directivos piensen de manera holstica, abordando todas las dimensiones posibles a travs de las cuales sus organizaciones puedan innovar. Por tanto, definimos la innovacin empresarial como la creacin de un valor nuevo sustancial para los clientes y la empresa mediante la modificacin creativa de una o ms dimensiones del sistema empresarial. Esta definicin nos lleva a las tres siguientes caractersticas importantes. 1. La innovacin empresarial se refiere a nuevo valor, no a cosas nuevas La innovacin nicamente es relevante si crea valor para los clientes y, en consecuencia, para la empresa. Por tanto, la creacin de cosas nuevas no es ni necesaria ni suficiente para la innovacin empresarial. Los clientes son quienes deciden el valor de una innovacin y lo hacen votando con sus bolsillos. De nada sirve lo innovadora que una empresa se pueda creer; lo que importa es si los clientes van a estar dispuestos a gastar su dinero. 2. La innovacin empresarial adopta numerosas formas La innovacin puede tener lugar en cualquiera de las dimensiones de un sistema empresarial. Por ejemplo, Home Depot innov dirigindose a los amantes del bricolaje, un segmento de clientes que estaba desatendido. JetBlue Airways ha triunfado en el mercado areo nacional de Estados Unidos ofreciendo una mejor experiencia para el cliente que incluye televisin va satlite en directo, asientos de cuero y asistentes de vuelo vestidos a la moda. Cisco Systems ha mejorado sus mrgenes mediante la innovacin de procesos, como la capacidad de la empresa de cerrar sus cuentas financieras trimestrales el mismo da que finaliza el trimestre. 3. La innovacin empresarial es sistmica Para tener xito en la innovacin empresarial, hace falta tener en cuenta detenidamente todos los aspectos de una empresa. Un producto excelente con una espantosa cadena de distribucin fracasar con la misma rotundidad que una nueva tecnologa fabulosa que carezca de una aplicacin interesante para el usuario final. Por tanto, a la hora de innovar, las empresas deben tener en cuenta todas las dimensiones de su sistema empresarial.

Una visin de 360 grados

Inmediatamente surge la pregunta: cuntas posibles dimensiones de innovacin empresarial existen y cmo se relacionan entre s? A lo largo de tres aos hemos examinado esta cuestin detenidamente con un grupo de empresas destacadas, entre las cuales cabe citar a Motorola, Chamberlain Group ADT, Sony, Microsoft y ConocoPhilips (vase el cuadro 1).

CUADRO 1
Acerca de la investigacin Hemos desarrollado el radar de la innovacin basndonos en entrevistas con directivos encargados de actividades relacionadas con la innovacin en diversas grandes empresas pertenecientes a un amplio abanico de sectores. Entre los participantes cabe citar a Boeing, Chamberlain Group, ConocoPhilips, DuPont, eBay, FedEx, Microsoft, Motorola y Sony. Adems, hemos examinado las obras existentes en materia de innovacin para identificar y definir las doce dimensiones del radar. Para medir estas dimensiones, se ha recopilado un minucioso conjunto de preguntas, siguiendo las mejores prcticas generalmente aceptadas en materia de mediciones y diseo de cuestionarios. Se crearon dos conjuntos distintos de mediciones para cada dimensin: medidas de reflejo, para obtener una medicin general con respecto al grado real de innovacin en cada dimensin, y medidas de formacin, para lograr informacin sobre las actividades o factores que contribuyen al grado de innovacin observado. El conjunto inicial de ms de cien medidas fue sometido a varias rondas de revisin, tras las cuales se realiz una comprobacin previa con 16 directivos de una unidad de negocio perteneciente a un gran grupo empresarial. Posteriormente se revis el cuestionario y se prob con 54 directivos de una gran empresa que cotiza en bolsa perteneciente al sector de la energa y una mediana empresa que no cotiza en bolsa perteneciente al sector de la alimentacin. Se evaluaron los modelos estructurales y de medicin utilizando mnimos cuadrados parciales, una tcnica que tiene en cuenta el error de medicin y que permite la elaboracin de modelos de diferentes tipos de mediciones creados para cada una de las dimensiones. Los resultados de la segunda comprobacin ayudaron a confirmar la validez de nuestro mtodo: las mediciones de reflejo mostraban elevados niveles de coherencia interna; las mediciones de formacin explicaban en gran medida las diferencias con respecto a la dimensin a la que se referan; y todos los coeficientes en la red nomolgica tuvieron los signos previstos. Para

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evaluar an mejor la validez de las doce dimensiones, presentamos a los directivos que participaban en los estudios los perfiles resultantes del radar de la innovacin. La recogida de datos comenz con un cuestionario web en primavera de 2005. En diciembre de 2005 habamos recogido ms de 500 puntos de datos de 19 empresas, incluidas organizaciones globales como Tyco, General Electric, Merck KGaA y Siemens. La recogida de datos es un proyecto continuo y, a medida que aumente nuestra base de datos, podremos ofrecer afirmaciones de naturaleza ms prescriptiva sobre los perfiles de innovacin asociados al xito empresarial y los factores de contexto que pueden moderar los efectos de la innovacin en dimensiones especficas.

Basndonos en conversaciones con los directivos que lideran los proyectos en estas empresas y en un minucioso estudio de las obras escritas sobre esta materia, hemos desarrollado, contrastado y aplicado un nuevo mtodo denominado radar de la innovacin. Esta herramienta expone y conecta todas las dimensiones a travs de las cuales una empresa puede buscar oportunidades de innovar. Similar a un mapa, el radar de la innovacin se compone de cuatro dimensiones esenciales que sirven como puntos de referencia empresariales: las ofertas que crea una empresa, los clientes a los que atiende, los procesos que utiliza y los puntos de presencia que emplea para llevar sus ofertas al mercado. Entre estos cuatro puntos de referencia, incorporamos otras ocho dimensiones del sistema empresarial que pueden servir como pistas de avance. Por tanto, el radar de la innovacin consta de doce dimensiones esenciales (vanse los cuadros 2 y 3).

CUADRO 2
El radar de la innovacin El radar de la innovacin muestra doce dimensiones de la innovacin empresarial, cuyos puntos de referencia son las ofertas que crea una empresa, los clientes a los que atiende, los procesos que utiliza y los puntos de presencia que emplea para llevar sus ofertas al mercado.

CUADRO 3
Las doce dimensiones de la innovacin empresarial

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Ofertas Las ofertas son los productos y servicios de una empresa. La innovacin en estas dimensiones requiere la creacin de nuevos productos y servicios que sean valorados por los clientes. Pensemos en el cepillo dental elctrico Colgate, de Procter & Gamble. Se introdujo en 2001 y para 2002 se haba convertido en el cepillo dental elctrico ms vendido del mundo. Un diseo sencillo y la utilizacin de pilas desechables hicieron que fuera fcil de utilizar, porttil y asequible. Adems, el enfoque sin adornos de Procter & Gamble hizo posible establecer su precio en torno a los cinco dlares, notablemente ms barato que los productos de la competencia. Plataforma Una plataforma es un conjunto de componentes, mtodos de montaje o tecnologas comunes que sirven de base para una cartera de productos o servicios. La innovacin de plataformas entraa el aprovechamiento de la eficacia de la base comn utilizar la modularidad para crear un conjunto diverso de ofertas derivadas de manera ms rpida y econmica que si fueran ofertas independientes. Las innovaciones en esta dimensin se pasan por alto con frecuencia, a pesar de que su eficacia para crear valor puede ser muy considerable. Por ejemplo, la innovacin de plataformas ha permitido a Nissan resucitar su fortuna en el sector de la automocin. La empresa ha recurrido a un conjunto comn de componentes para desarrollar una lnea de coches y todoterrenos con estilos, prestaciones y posicionamientos de mercado acusadamente distintos. Nissan utiliza bsicamente el mismo bloque motor (un V6 de 3,5 litros) para sus modelos de gama alta de berlina de tamao intermedio (Altima), berlina grande (Mxima), berlinas de lujo (Infiniti G y M), monovolumen (Quest) y deportivo de dos puertas (350Z). Las inteligentes modificaciones del motor comn permiten una variacin de la potencia, entre 245 y 300 caballos, que crea suficientes diferencias entre los vehculos y genera, al mismo tiempo, ventajas de eficiencia. Soluciones
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Soluciones Una solucin es una combinacin personalizada e integrada de productos, servicios e informacin que resuelve el problema de un cliente. La innovacin de soluciones crea valor para los clientes a travs de la amplitud de variedad y la profundidad de integracin de los diferentes elementos. Un ejemplo de innovacin en esta rea lo encontramos en Deere, que ha combinado una variedad de productos y servicios incluidos ordenadores porttiles, un sistema de seguimiento basado en el Sistema de Posicionamiento Global (GPS) y software para ofrecer una solucin completa a los agricultores que necesitan mejorar su actividad de siembra, labranza y cosecha, y al mismo tiempo gestionar los aspectos empresariales de sus actividades de manera ms eficaz. Clientes Los clientes son las personas u organizaciones que utilizan o consumen las ofertas de una empresa para satisfacer determinadas necesidades. Para innovar en esta dimensin, la empresa puede encontrar nuevos segmentos de clientes o descubrir necesidades insatisfechas (y muchas veces latentes). Virgin Mobile USA consigui introducirse tardamente en el mercado de los servicios de mviles de Estados Unidos centrando su atencin en los consumidores de menos de 30 aos, un segmento deficientemente atendido. Para atraerlos, ofreci una proposicin de valor convincente: tarifas simplificadas, nada de compromisos de contrato, prestaciones de ocio, telfonos de moda y el tono desenfadado de la marca Virgin. En el plazo de tres aos desde su lanzamiento en 2002, Virgin haba atrado a varios millones de abonados en un mercado extraordinariamente competitivo. Experiencia de cliente Esta dimensin tiene en cuenta todo lo que un cliente ve, oye, siente y experimenta de cualquier otro modo a lo largo de toda su relacin con la empresa. Para innovar en esta dimensin, la empresa tiene que replantearse la interfaz entre la organizacin y sus clientes. Pensemos en el modo en el que la empresa global de diseo IDEO, con sede en Palo Alto (California), ha ayudado al proveedor de asistencia sanitaria Kaiser Permanente a redisear la experiencia de cliente que ofrece a sus pacientes. Kaiser ha creado salas de espera ms cmodas y vestbulos con indicaciones claras, as como salas de examen ms amplias con espacio para tres o ms personas y cortinas que proporcionan privacidad. Kaiser sabe que los pacientes no slo necesitan una buena asistencia mdica, sino que tambin deben tener mejores experiencias antes, durante y despus de los tratamientos. Captura de valor Esta dimensin se refiere al mecanismo que utiliza una empresa para volver a conseguir el valor que crea. Para innovar en esta dimensin, la empresa puede descubrir fuentes de ingresos desaprovechadas, desarrollar sistemas novedosos de determinacin de precios y ampliar de otras formas su capacidad para conseguir valor a travs de las interacciones con clientes y socios. Edmunds.com, el popular sitio web de automocin, es un ejemplo de este caso. La empresa genera ingresos de diversas fuentes, entre las cuales se incluye la concesin de licencias de sus herramientas y contenidos a socios como The New York Times y America Online; referencias para socios de seguros, garantas y financiacin; y datos sobre el comportamiento de compra de los clientes que se recogen a travs de su sitio web y que se venden a terceras empresas. Estas diferentes fuentes de ingresos han aumentado notablemente las ventas medias de Edmunds por visitante. Procesos Son las configuraciones de las actividades empresariales utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas. Para innovar en esta dimensin, la empresa puede redisear sus procesos en busca de una mayor eficiencia, de mayor calidad o de unos ciclos ms rpidos. Este tipo de cambio puede entraar la reubicacin de un proceso o la separacin de las actividades administrativas y las que tienen lugar de cara al pblico. sta es la base del xito de muchas empresas de servicios de TI en la India, entre las que se incluyen empresas como Wipro Infotech e Infosys Technologies, que han creado enorme valor mediante el perfeccionamiento del modelo de oferta de procesos empresariales como servicio subcontratado desde un lugar lejano. Para conseguirlo, cada proceso se desglosa en los elementos que lo constituyen, de modo que equipos multifuncionales de diversos pases puedan llevar a cabo el trabajo, y el proyecto se coordina mediante el empleo de protocolos bien definidos. Las ventajas son la flexibilidad y la velocidad para llegar al mercado, el acceso a un grupo competitivo de talento (los trabajadores del conocimiento de la India, con una gran formacin y un coste relativamente reducido) y la libertad de reorientar recursos hacia actividades estratgicas esenciales. Organizacin Es la forma en la que una empresa se estructura y estructura tambin sus asociaciones y las funciones y responsabilidades de sus empleados. La innovacin organizativa muchas veces supone el replanteamiento del mbito de aplicacin de las actividades de la empresa, as como la redefinicin de las funciones, responsabilidades e incentivos de diferentes unidades de negocio y personas. Thomson Financial, un proveedor de informacin y aplicaciones de tecnologa para el sector de los servicios financieros que tiene su sede en Nueva York, transform su organizacin y se estructur alrededor de los segmentos de clientes, en lugar de hacerlo en torno a los productos. De esta forma, Thomson pudo coordinar sus capacidades operativas y su organizacin de ventas con las necesidades de los clientes, lo cual le permiti crear ofertas como Thomson ONE, una solucin de flujo de trabajo integrado para segmentos especficos de los profesionales de servicios financieros. Cadena de suministro La cadena de suministro es la secuencia de actividades y agentes que desplazan los productos, servicios e informacin desde el origen hasta la entrega de los productos y servicios. Para innovar en esta dimensin, la empresa puede optimizar el flujo de informacin a lo largo de la cadena de suministro, modificar su estructura o potenciar la colaboracin de sus participantes. Pensemos en el modo en el que Zara logr crear una cadena de suministro flexible y rpida adoptando decisiones que desafiaban a la intuicin en materia de aprovisionamiento, diseo, fabricacin y logstica. A diferencia de sus competidores, Zara no subcontrata completamente su fabricacin. La mitad de la produccin se realiza dentro de la empresa, lo cual hace posible ubicar las instalaciones de fabricacin ms cerca de sus mercados para reducir los plazos de comercializacin. Zara renuncia a las economas de escala fabricando lotes pequeos y lanzando una gran cantidad de diseos, lo cual le permite renovarlos con una periodicidad casi semanal. La empresa, adems, transporta las prendas en perchas, una prctica que hace necesario un espacio de almacn ms amplio, pero

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que permite mostrar los nuevos diseos ms rpidamente. Gracias a este tipo de prcticas, Zara ha reducido el ciclo desde el diseo hasta la venta al breve plazo de 15 das y es capaz de vender la mayor parte de la mercanca sin rebaja. Presencia Los puntos de presencia son los canales de distribucin que una empresa utiliza para llevar sus ofertas al mercado y los lugares en los cuales los clientes pueden adquirir o utilizar las ofertas. La innovacin en esta dimensin entraa la creacin de nuevos puntos de presencia o la utilizacin de los existentes de manera creativa. Eso es lo que hizo Titan Industries cuando entr en el mercado de la India con elegantes relojes de pulsera de cuarzo en la dcada de los ochenta. Inicialmente, Titan se qued fuera del mercado porque los canales tradicionales de venta minorista de relojes estaban controlados por un competidor. Sin embargo, la empresa adopt una perspectiva novedosa del sector y se formul la siguiente pregunta fundamental: es imprescindible que los relojes se vendan en relojeras? Al dar respuesta a esta pregunta, Titan descubri que los clientes a los que se diriga tambin compraban en joyeras y en establecimientos de electrodomsticos y electrnica de consumo. Por tanto, la empresa fue pionera en el concepto de vender relojes a travs de quioscos independientes situados en el interior de otros establecimientos de venta minorista. Para el servicio postventa y las reparaciones, Titan cre una red nacional a travs de la cual los clientes podan conseguir que sus relojes fueran reparados. Estas innovaciones no slo han hecho posible que Titan se introduzca en el mercado de la India, sino que adems han permitido a la empresa convertirse en lder del sector. Conexin Una empresa y sus productos y servicios se conectan con los clientes a travs de una red que en ocasiones puede convertirse en parte de la ventaja competitiva de la empresa. Las innovaciones en esta dimensin constan de ampliaciones de la red que aumentan el valor de las ofertas de la empresa. Pensemos en el modo en el que el gigante industrial mexicano CEMEX logr redefinir sus ofertas en el negocio del hormign listo para verter. Tradicionalmente, CEMEX ofreca una ventana de entrega de tres horas para el hormign listo para verter con una solicitud de pedido realizada con 48 horas de antelacin. Sin embargo, la construccin es una actividad imprevisible. Ms de la mitad de los clientes de CEMEX cancelaba los pedidos en el ltimo minuto, provocando problemas de logstica para la empresa y penalizaciones financieras para los clientes. Para abordar esta situacin, CEMEX instal una red integrada compuesta con sistemas GPS y ordenadores en su flota de camiones, un sistema de comunicacin va satlite que conecta cada fbrica con un portal global de Internet para el seguimiento de la situacin de los pedidos en todo el mundo. Esta red ahora permite a CEMEX ofrecer una ventana de tiempo de 20 minutos para entregar hormign listo para verter y la empresa se beneficia tambin de una mejor utilizacin de la flota y de unos menores costes operativos. Marca Son los smbolos, palabras o distintivos mediante los cuales una empresa comunica una promesa a los clientes. Para innovar en esta dimensin, la empresa aprovecha o ampla su marca de maneras creativas. Por ejemplo, easyGroup, con sede en Londres, ha sido lder en este aspecto. Fundado por Stelios Haji-Ioannou, easyGroup posee la marca easy y la ha concedido bajo licencia para una serie de actividades. Las promesas esenciales de la marca son un buen valor y simplicidad, que ahora se han extendido a ms de una docena de sectores a travs de diversas ofertas, como easyJet, easyCar, easyInternetcaf, easyMoney, easyCinema, easyHotel y easyWatch.

Poner a funcionar el radar de la innovacin

Los ejemplos de Nissan, Virgin, Edmunds.com y otros ayudan a ilustrar las diferentes vas posibles de la innovacin, pero las empresas pueden obtener mayor valor reflexionando sobre esas dimensiones en su faceta interrelacionada dentro de un sistema empresarial. Pensemos en el caso de Apple. Su famoso iPod es algo ms que un producto de diseo atractivo. Es tambin una elegante solucin para los clientes (la compra y consumo simple e integrado de msica digital), propietarios de contenido (el modelo seguro de pago por cancin para las descargas legales de msica) y su fabricante (el descubrimiento de nuevos mercados de crecimiento). Con respecto al radar de la innovacin, Apple abord no slo las dimensiones de ofertas y plataforma, sino tambin las de cadena de suministro (propietarios de contenido), presencia (portabilidad de toda la coleccin de msica, fotos y vdeos de un cliente), conexin (conectando con ordenadores Mac o Windows), obtencin de valor (iTunes), experiencia de cliente (la experiencia completa iPod) y marca (ampliando la marca Apple). En nuestra investigacin actual, estamos examinando el modo en el que las empresas pueden utilizar el radar de la innovacin para construir un enfoque estratgico de la innovacin. En concreto, el radar puede ayudar a una empresa a determinar qu tal es su estrategia de innovacin vigente en comparacin con las de sus competidores. Utilizando esta informacin, la empresa puede posteriormente identificar oportunidades y establecer prioridades con respecto a las dimensiones en las que desea centrar sus esfuerzos. Por ejemplo, hemos colaborado con un destacado banco global para realizar una evaluacin comparativa de su perfil de innovacin con relacin a los de sus tres principales competidores en un importante pas de Latinoamrica (vase el cuadro 4). Estos anlisis pueden poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de cada empresa, as como las oportunidades prometedoras, en especial las que el sector en su conjunto ha pasado por alto.

CAUDRO 4
Perfiles de innovacin de cuatro destacados bancos latinoamericanos La evaluacin comparativa de los radares de la innovacin puede revelar las fortalezas y debilidades relativas de cada empresa.

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Tradicionalmente, las estrategias de innovacin de la mayora de las empresas son el resultado de la mera inercia (sta es la dimensin en la que siempre hemos innovado) o de convencionalismos sectoriales (As es como innova todo el mundo). Sin embargo, cuando una empresa identifica y trata de conseguir innovaciones en dimensiones pasadas por alto, puede transformar la base de competencia y dejar a las dems, ya que cada dimensin requiere un conjunto singular de capacidades que no se puede desarrollar o adquirir de la noche a la maana. Adems, la innovacin en una determinada dimensin por lo general incide sobre las decisiones adoptadas con respecto a otras. Por ejemplo, la innovacin de marca puede requerir innovaciones concurrentes en las dimensiones de experiencia de cliente, ofertas y presencia. Por tanto, para seleccionar y actuar sobre las dimensiones que definen la estrategia de innovacin de una empresa, hace falta un mtodo deliberado y basado en las capacidades propias que se debe comunicar claramente dentro de la empresa y tambin a todos los interesados. Todo esto requiere una considerable cantidad de esfuerzo y tiempo. De este modo, por ejemplo, cuando Enterprise Rent-A-Car comenz a situar establecimientos de alquiler de vehculos en vecindarios en los cuales las personas vivan y trabajaban, en lugar de hacerlo en los aeropuertos, innovando por tanto en las dimensiones de clientes y presencia, a los competidores atrincherados como Hertz y Avis les result difcil responder. A medida que sigamos ampliando nuestra base de datos de perfiles de radar, podremos comprobar un amplio conjunto de hiptesis. Por ejemplo, nuestra investigacin hasta la fecha respalda la idea de que las estrategias de innovacin de xito suelen centrarse en un reducido nmero de dimensiones de gran repercusin, en lugar de tratar de imponer un mtodo en numerosas dimensiones al mismo tiempo. En definitiva, el radar de la innovacin podra orientar el modo en el que las empresas gestionan sus sistemas empresariales cada vez ms complejos mediante los cuales aportan valor, posibilitando la innovacin otros aspectos adems de los productos y las tecnologas. De este modo, el mtodo se convertira en una herramienta importante para los directivos organizativos, los emprendedores y los capitalistas de riesgo, es decir, para todo aqul que trate de conseguir crecimiento a travs de la innovacin.

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