Módulo 2.

Directores líderes de la po

Mariela Carina Ibáñez

Escuela N° 73 Virtudes Choique

NIVEL PRIMARIO
ESCUELA PRIMARIA COMÚN DIURNA
Módulo 2. Directores líderes de la política educativa provincial

Introducción y estado de la cuestión

En el contexto actual las instituciones educativas se ven afectadas, cuestionadas y

tensionadas por diferentes transformaciones sociales que desestabilizan las bases sobre
las que se forjaron los cimientos de la escuela moderna. Dichas transformaciones
generan desafíos para los directores líderes que deben construir respuestas en la
cotidianidad, tomar decisiones, asumir responsabilidades para el desarrollo de un
proyecto educativo asumiendo el rol desde un liderazgo distribuido y colaborativo que
opera desde las tres dimensiones (administrativa, pedagógica y comunitaria), que no solo
constituyen el núcleo esencial de su tarea sino que además, resultan necesarias para
enfrentar la complejidad y multiplicidad de desafíos actuales para el desarrollo integral de
los estudiantes, en el marco de la Ley N°26206 . Ley de Educación Nacional. Art. 4
(2005), el logro de aprendizajes de calidad, el logro de trayectorias continuas y completas
y la mejora constante de las instituciones. Por lo tanto, el concepto de gestión, término
con el que se caracteriza la tarea del director, adquiere otro significado, pasando de ser
concebida tradicionalmente como una función de control y administrativa a una gestión
asociada a la “gesta” que posibilita la tarea pedagógica, habilitando la construcción de
nuevas posibilidades a futuro (Romero, 2018)

En este sentido resulta fundamental la apropiación de los contenidos del módulo 2

“Directivos líderes de la política educativa provincial”, dado que la complejidad de los
contextos nos enfrenta a situaciones inciertas de las que no podemos tener todo el
control. Entonces, resulta imprescindible el planeamiento institucional, la autoevaluación y
la elaboración de planes de mejora. Según el enfoque comunicativo en Andretich (2008)
los planes son vistos como puntos de partida flexibles que requieren una constante
revisión y adaptación.

Al posicionarnos como directivos líderes que tienen frente a ellos los desafíos de la
transformación, la democratización, la calidad y la justicia educativa, será necesario
promover algunas prácticas de liderazgo y de gestión.

Poggi (2008) sugiere las siguientes prácticas de liderazgo y gestión:

● Liderazgo orientador: Los equipos directivos deben tener la capacidad de orientar y

liderar de manera efectiva.

● Gestión democrática: Las decisiones deben tomarse de manera democrática,

involucrando a todos los actores relevantes.

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● Construcción de capacidades: Es esencial fortalecer las capacidades internas de las

instituciones escolares, promoviendo un entorno que facilite la mejora continua.

● Transparencia: Debe existir transparencia en los procesos de toma de decisiones y en

la rendición de cuentas.

En consecuencia, para un liderazgo efectivo, los directivos deben desarrollar habilidades

de liderazgo que les permitan orientar y motivar a sus equipos; construyendo confianza y
una comunicación asertiva; deben ser capaces de implementar mecanismos
transparentes de rendición de cuentas que involucren a toda la comunidad educativa. Es
crucial que se enfoquen en fortalecer las capacidades internas de sus instituciones,
promoviendo un ambiente de mejora continua y adaptación a los cambios.

El liderazgo efectivo en el ámbito educativo está estrechamente vinculado con la cultura

escolar en tanto implica la transformación de la cultura escolar, es decir, operar sobre la
gramática escolar que tensione y problematice aquellas prácticas instituidas, promoviendo
una cultura de aprendizaje en el que las estructuras organizativas sean flexibles y en red.

Estas transformaciones son fundamentales para la construcción de equipos de trabajo

auténticos y efectivos, donde se fomenta la reflexión, la colaboración y la generación de
conocimiento.
Frydman (2019, pag.25), en el contexto de la gestión educativa, enfatiza la necesidad de
contar con datos confiables y actualizados para la toma de decisiones estratégicas.
Gestionar una escuela, una iniciativa o un sistema educativo requiere información basada
en evidencia para identificar desafíos, planificar según prioridades, y monitorear o evaluar
la efectividad de las acciones implementadas.

El liderazgo compartido, según Peter Senge, se refiere a la capacidad de distribuir y

compartir el liderazgo en una organización, en lugar de depender exclusivamente de una
sola persona o figura de autoridad. Senge argumenta que el liderazgo compartido
promueve un mayor compromiso y empoderamiento de los miembros del equipo, lo que a
su vez contribuye a la innovación y al logro de resultados más efectivos (Bolívar,2000).

Esta idea enriquece mi pensamiento en el sentido que considera la importancia de

construir visiones compartidas para el logro de los desafíos de la gestión. Pensando sobre
todo en que la mayoría hemos tenido en nuestras trayectorias gestiones verticalistas e
inflexibles en las que seguíamos las directrices de otra persona y en las que no se daba

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lugar a nuestros puntos de vista. Es fundamental abandonar estas formas y pensar la

participación y la responsabilidad desde una perspectiva horizontal para el logro de las
metas propuestas y la mejora del proyecto educativo, no solo para lograr la calidad de los
aprendizajes de los estudiantes, también, para que la organización como un todo, genere
redes de colaboración y cree una comunidad profesional de aprendizaje. En este aspecto
se fundamenta mi idea de generar una transformación en la que en coincidencia con las
ideas de (Abregú, 2015) prime lo importante por sobre lo urgente, donde se rompa la
lógica acumulativa, donde planificar sea una herramienta para la gestión sobre las
necesidades, una hoja de ruta, con objetivos claros, orientadores y flexibles. Donde se dé
lugar al trabajar juntos y se protejan los tiempos. Desde este punto de vista, los planes de
mejora y la agenda del director resultan indispensables como instrumentos de gestión
para no perder el rumbo en la complejidad.

En este marco, la creación de comunidades de aprendizaje es un imperativo para

maximizar la capacidad de aprendizaje colectivo puesto que fomentan la colaboración y el
intercambio de conocimientos. Porque aprender con otros se vuelve esencial para el
desarrollo personal y profesional dado que en la pluralidad se promueve la inclusión y la
diversidad, lo que enriquece el aprendizaje y permite un abordaje desde diferentes
perspectivas generando, además, un mayor compromiso. Esta idea fundamenta mi
creencia sobre la imperiosa necesidad de romper los límites de las cuatro paredes del
aula para pensar en base a las diversas experiencias y prácticas en donde podamos
poner entre signos de interrogación lo que venimos haciendo por costumbre, certezas que
obstaculizan, muchas veces, la posibilidad de buscar alternativas para el logro de
aprendizajes eficaces.

Para proponer una gestión de generación de conocimientos es importante pensar la

comunicación y la confianza en el proceso de liderazgo. La comunicación en las
instituciones suele ser un obstáculo y una demanda recurrente. Terrén (2004) sostiene
que las organizaciones educativas son sistemas complejos donde la comunicación es
fundamental para su funcionamiento. Esta comunicación no solo se da de manera formal,
a través de canales establecidos, sino también de manera informal, a través de redes
personales y relaciones interpersonales, argumentando que entender las dinámicas de
poder y comunicación en las organizaciones educativas es esencial para comprender
cómo se toman las decisiones, se implementan políticas y se generan cambios. Además,

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se destaca la importancia de reconocer que estas dinámicas pueden influir en la calidad

de la educación y en las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.

Generar espacios de encuentro, de comunicación asertiva, en el que podamos dialogar y

debatir refuerza y favorece el clima institucional necesario para la generación de
conocimiento. No podemos transitar la complejidad sin diálogo, es primordial pensar la
indagación y la búsqueda de algunas certezas que vayan generando sentidos en los
sinsentidos del contexto actual.

Plan de mejora.

1.Naturaleza del proyecto.

El proyecto de mejora de la Educación Sexual Integral (ESI) busca fortalecer su

implementación en las aulas de la Escuela de Educación Primaria N°73 “Virtudes
Choique”, garantizando el respeto por los derechos de las infancias y promoviendo
valores como igualdad y libertad. Enfrenta desafíos como la falta de formación docente y
resistencias culturales, y responde a la necesidad de construir prácticas sostenibles y
alineadas con las normativas vigentes, para asegurar la continuidad de la ESI y abordar
situaciones emergentes de vulneración de derechos.

2. Origen y fundamentación.

Este plan de mejora de la ESI busca prevenir situaciones de vulneración al proporcionar

herramientas para reconocer y evitar abusos, y fomentar relaciones de respeto e igualdad.
Aborda problemas como la discriminación y el acoso, y responde a la falta de información
científica confiable sobre sexualidad, lo que deja a los jóvenes expuestos a mitos y
riesgos. Además, muchos docentes carecen de la capacitación necesaria para enseñar
ESI de manera integral. El proyecto es viable porque ofrece un enfoque preventivo y
educativo, capacita a los docentes, y cumple con la normativa vigente, garantizando un
impacto positivo a largo plazo.

3. Objetivos

 Posibilitar la revisión de las propias ideas y las prácticas escolares asumiendo la

responsabilidad de las instituciones educativas en el derecho a la educación
sexual integral de niñas y niños.
 Construir propuestas didácticas transversales e interdisciplinarias.

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 Enriquecer espacios de participación para intercambiar, dialogar y debatir en los

espacios educativos sobre los contenidos relacionados con Educación Sexual
Integral.
4. Metas

 Capacitar al 100 % del personal docente involucrado en el proyecto dentro de los

primeros dos años de implementación.
 Realizar al menos 6 talleres de capacitación anuales, tanto presenciales como
virtuales, para garantizar que los docentes cuenten con las herramientas
necesarias para enseñar ESI de forma integral.
5. Ubicación en el espacio

 Escuela de Educación Primaria N° 73 “Virtudes Choique”.

6. Procedimiento

 Talleres con docentes, estudiantes y familias.

 Reuniones periódicas para revisar y actualizar el currículo para asegurarse de que
incluya información relevante y actualizada sobre sexualidad, relaciones y salud,
adaptada a las diferentes edades y contextos de los estudiantes (Resolución del
CFE N° 340/18).
 Trabajo en equipo.
 Capacitación presencial y en línea.
 Técnicas de transversalización curricular. Lectura y análisis de bibliografía y
recursos.
 Utilización de plataformas virtuales.
 Realizar mapeos sobre instituciones y organizaciones para la conformación de una
red de contención en clave de garantía de derechos.

7. Ubicación del tiempo

 Dos años de formación con 12 encuentros bimestrales divididos en tres etapas:

Diagnóstico- Desarrollo- Evaluación y monitoreo.

8. Destinatarios, beneficiarios

 Comunidad educativa de la Esc. N°73 “Virtudes Choique”.

9. Recursos humanos

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 Equipo directivo, docentes, estudiantes, familias, personal administrativo,

asistentes escolares.

10. Recursos materiales y financieros

Material bibliográfico, equipo de audio y video, conexión a la red, papelería, fotocopias,

servicios, etc., requeridos para la realización del proyecto.

Referencias bibliográficas

Ander Egg, E y Aguilar, MJ (1998). Cómo elaborar un proyecto. Guía para diseñar
proyectos sociales y culturales. Buenos Aires. Lumen/Humanitas, 14ª edición.
Andretich, G. (noviembre, 2008). El Planeamiento educativo como herramienta de
democratización: una mirada desde lo epistemológico. Ciencia, Docencia y Tecnología,
vol. XIX, núm. 37, , 109-135.
Bolivar, A. (2000). EL LIDERAZGO COMPARTIDO SEGÚN PETER SENGE. Liderazgo y
organizaciones que aprenden (págs. 459-471). Bilbao: ICE de la Universidad de Deusto.
Cancio, C., Giovanardi, A., & Zanelli, N. (2024). Módulo 2 Directivos líderes de la política
educativa provincial. Ministerio de Educación Gobierno de Santa Fe.

Frydman, B. (2022). ACCESO Y USO DE INFORMACIÓN PARA LA MEJORA DE LA

GESTIÓN ESCOLAR. En T.

Poggi, M. (2008). De la rendición de cuentas a las responsabilidades. El monitor de la

Educación, Año V, número 17.

Terren , E. (2004). Las organizaciones educativas como sistemas de comunicación. Un

enfoque micropolítico. OEI, Madrid, España. , 189-214.

Claudia Romero

https://www.youtube.com/watch?v=WUsG7PEKNRM

María Victoria Abregú

https://youtu.be/mfZ4PIdta4w?si=5u1q4pVAFc1BbtfV

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