El proceso administrativo en la prctica de los gerentes

Introduccin Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta. Sobre tales asuntos versa este artculo. Para un mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que sern usados conceptos claves como organizacin, administracin, gerencia y liderazgo 1.- Desempeo (Hay k investigar un poko mas ) 2.- Naturaleza de la toma de decisiones (lo tngo en diapos) 3.- Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos. Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones. Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige. As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos: 3.1. Roles interpersonales Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin. 3.1.1. Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto interna como externamente 3.1.2. Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su unidad, el

gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin 3.1.3. Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

3.2. Roles informativos

3.2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin til
proveniente de sus contactos externos.

3.2.3. Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras, transmite
informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin. 3.3. Roles decisorios Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. 3.3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. 3.3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo. 3.3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige. 3.3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa. Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.

A pesar de los aos transcurridos desde que Mintzberg hizo pblicos sus hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporneos como Robbins, Hersey et alt.) y Gibson et alt.

4.- Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales. Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial. 4.1. Planeacin Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros. 4.2. Organizacin Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de decisiones. 4.3. Direccin Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos. 4.4. Control La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las

exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Cualidades gerenciales (Lo tengo en la diapo ytb en lo k me mandaste ) Creatividad empresarial (conozco el tema) Conclusiones El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de preparacin conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios. Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensin cabal de la conducta del

hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan tambin como guas de su actuacin gerencial. Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

Bibliografa

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