CAP 7 - Administración de Restricciones

Restricción:
Cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y restringe su producción.

Capacidad:
Tasa de producción máxima de un proceso o sistema. Cuando existen restricciones en cualquiera de los pasos, la
capacidad puede desequilibrarse, es decir, puede haber demasiada capacidad en algunos departamentos y muy poca
en otros. En consecuencia, la producción total del sistema resulta afectada. Las restricciones pueden presentarse en
cualquier punto de la cadena de suministro, con los proveedores o clientes de la empresa, o dentro de uno de los
procesos de la compañía, como el de desarrollo de productos y servicios o surtido de pedidos

Se identifican 3 tipos de restricciones:

1. Restricciones físicas:
Capacidad de máquinas, mano de obra o estaciones de trabajo o escases de materiales como también
espacio o calidad.

2. Restricciones de mercado:
Cuando la demanda es menor que la capacidad

3. Restricciones administrativas:
Políticas, indicadores de medición o modos de pensar que crean restricciones que entorpecen el trabajo

Cuello de botella:
Es un tipo especial de restricción que se relaciona con la falta de capacidad en un proceso, también se conoce como
recurso de restricción de capacidad. Se define como cualquier recurso cuya capacidad disponible limita la amplitud
de la organización para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o las fluctuaciones de la demanda
requerida por el mercado.

ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES EN LA ORGANIZACIÓN

Las decisiones relacionadas con las restricciones y capacidad de un proceso deben tomarse teniendo en cuenta la
función que cumple ese proceso dentro de la organización y la cadena de valor dado que, cualquier modificación
aumento o reducción de capacidad de un proceso tiene impacto en los demás procesos.

Los gerentes de todas las empresas deben entender cómo identificar y administrar los cuellos de botella, como
relacionar las mediciones de capacidad y desempeño de un proceso con la de otro, y como usar esa información para
determinar la mejor mezcla de productos de la empresa
LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)

Es un método sistémico de administración que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el
progreso de la empresa hacia su meta de maximizar el total de fondos o ventas en valor agregado menos los
descuentos y los costos variables. Esta teoría describe un proceso deliberado para identificar y superar las
restricciones. El proceso se centra no solo en la eficiencia de los procesos individuales, sino también, en los cuellos
de botella que limitan el sistema en su conjunto. Para aumentar las utilidades las empresas deben estudiar el
panorama general, como pueden mejorar sus procesos para aumentar los flujos de trabajo de la empresa en su
conjunto o reducir niveles de inventario o personal

Medición de la capacidad, utilización y desempeño en la toc

Para administrar las restricciones se deben medir las capacidades de los procesos

Mediciones de capacidad basadas en la producción:

Son útiles cuando se aplican a procesos individuales de la empresa o cuando la empresa provee una cantidad
relativamente pequeña de productos y servicios estandarizados. Sin muchas variedades diferentes de
productos. Cuando se fabrican productos de diferentes tipo no resuelta eficiente

Mediciones de capacidad basadas en los insumos:

Se utilizan en procesos flexibles de bajo volumen, como los que se asocian a un fabricante de muebles a
medida, en este caso sería más conveniente medir por insumos como el número de estaciones de trabajo o
la cantidad de empleados. El inconveniente que surge es que no tiene en cuenta la demanda, si quisiera
determinarla debería tener en cuenta las horas de mano de obra y el número de empleados para un periodo
de tiempo

Utilización:
Es el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razón
de la tasa promedio de producción a la capacidad máxima

Utilización = (Tasa promedio de producción/capacidad máxima) * 100

La tasa de utilización indica la necesidad de agregar capacidad adicional o eliminar aquella innecesaria.

Capacidad máxima es el nivel más alto de producción que un proceso puede sostener durante un periodo
largo, con horarios de trabajo realistas para los empleados y el equipo que ya está instalado.

Mediciones del desempeño en TOC:

Siempre es mejor administrar el sistema para que la utilización se maximice en el recurso cuello de botella
con el fin de maximizar también el rendimiento. Desde la perspectiva TOC toda inversión en maquinaria y
materiales de trabajo en proceso, representa inventario porque se podría vender y ganar dinero. Producir un
producto o servicio que no conduce a una venta no aumenta el tendientito de la empresa, pero si incrementa
su inventario y sus gastos de operación.

Principios fundamentales de la toc

El principal concepto en el que se basa la TOC es que los cuellos de botella deben programarse para maximizar su
producción de productos y servicios, sin dejar de cumplir las fechas de terminación prometidas.

Ejemplo: Suponga que los compromisos de entrega de todos los estilos de rastrillos te indican que la maquina
soldadora va a estar ocupada al 105 % de su capacidad, en tanto los demás procesos se utilizaran al 75% de su
respectiva capacidad. De acuerdo con la TOC, la maquina soldadora es un recurso cuellos de botella, en tanto que el
resto de los procesos son recursos que no constituyen cuellos de botella. Cualquier tiempo ocioso en la maquina
soldadora debe eliminarse para maximizar la producción. Por lo tanto, la dirección tendrá que centrar su atención en
la programación de la maquina soldadora

1. Identificar el o los cuellos de botella del sistema

Elemento que restringe la capacidad de la empresa
 2. Explotar el o los cuellos de botella
Crear programas que maximicen la producción del o los cuellos de botella. Maximizar su utilización. Es
importante que solo partes de buena calidad lleguen a ese cuello de botella para no generar retrasos

3. Subordinar todas las demás decisiones al paso 2

Los recursos que no son cuello de botella deben programarse de modo que apoyen el programa del cuello de
botella y no produzcan más de lo que este último pueda manejar.

4. Elevar el o los cuellos de botella

Si el cuello de botella sigue siendo una restricción para la producción después de las mejoras de
programación descriptas, la gerencia deberá considerar la posibilidad de incrementar la capacidad del cuello
de botella

5. No permitir que la inercia se imponga

Las medidas tomadas para la máxima utilización del cuello de botella, pueden alterar las cargas de trabajo de
otros procesos, en consecuencia, es posible que las restricciones del sistema se desplacen. Entonces todo el
proceso deberá repetirse para identificar y administrar el nuevo conjunto de restricciones.

IDENTIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS CUELLOS DE BOTELLA

Los cuellos de botella en una empresa pueden ser internos o externos, y representan un proceso o un paso que tiene
la capacidad menor y la tasa de producción (por unidad de tiempo) mayor, es decir, el tiempo total que dura un
proceso de principio a fin.

En el caso de las empresas de servicio, se prefiere que las tasas de utilización sean bajas para permitirles una mayor
holgura para absorber incrementos inesperados de la demanda. En empresas de servicio se crean cuello de botella
flotante en donde la demanda puede variar de un día para otro y generar estos cuellos de botella

El tiempo de preparación es el lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operación a fin de que
empiece a elaborarse otro producto o servicio.

Decisiones sobre la mezcla de productos usando cuellos de botella

Los gerentes pueden sentirse tentados a producir los productos con los márgenes de utilidad más altos o las mejores
ventas unitarias. El problema que presenta este método es que la tasa de producción real de la empresa y la
rentabilidad general dependen más del margen de utilidad generado en el cuello de botella que en el de cada
producto fabricado.

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA HORIZONTES TEMPORALES MÁS LARGOS

Economías de escala
Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de
producción se incrementa

4 razones principales explican por qué las economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la
producción aumenta:

1. Distribución de los costos fijos:

Los costos fijos se distribuyen entre más unidades, a corto plazo ciertos costos no varían cuando cambia la
tase de producción. (calefacción, salarios de gerencia, etc.).
 2. Reducción de los costos de construcción:
Los costó de construcción se reducen, ciertas actividades y gastos son necesarios para construir tanto
instalaciones pequeñas como grandes por igual (permisos de construcción, honorarios de arquitectos,
alquiler e algunos equipos, etc.)

3. Disminución de los costos de los materiales comprados:

Los costos de los materiales comprados disminuyen, Los altos volúmenes suelen reducir los costos de los
servicios y los materiales comprados. Con estos altos volúmenes el comprador está en una posición más
fuerte para negociar y tiene la oportunidad de aprovechar descuentos por cantidad.

4. Descubrimiento de otras ventajas en los procesos:

Se encuentran ventajas en los procesos, La producción en grandes volúmenes ofrece muchas oportunidades
para reducir costos. Con una tasa de producción más alta el proceso se convierte en lineal en el que los
recursos se destinan a productos individuales. Ventajas: acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los
inventarios, mejorar el diseño de los procesos y puestos de trabajo y reducir el número de cambios en el
sistema para pasar de un producto a otro

Deseconomías de escala
Las dimensiones de una instalación pueden llegar a ser tan grandes que se empiezan a generar des economías a
escala, es decir, el costo promedio por unidad se eleva a medida que incrementa el tamaño de la instalación. El
tamaño excesivo puede traer complejidad, perdida de enfoque e ineficiencias que eleven el costo unitario promedio
del producto o servicio. Demasiados niveles de empleados y burocracia ocasionan que la gerencia pierda el contacto
con los empleados y clientes. La organización se vuelve menos ágil y pierde la flexibilidad necesaria para responder a
los cambios de la demanda

ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD Y EL TAMAÑO DE LA CAPACIDAD

Determinación del tamaño de los colchones de capacidad

Las tasas de utilización promedio no deben acercarse demasiado al 100% en el largo plazo. A corto plazo se forman
cuellos de botella que por medio de la teoría de las restricciones se maximiza su mutilación, si la demanda sigue
aumentando, con el tiempo, habrá que incrementar la capacidad a largo plazo en el cuello de botella. Cuando las
tasas de utilización llegan al 100% es una señal de que se requiere incrementar la capacidad o o disminuir la
aceptación de pedidos a fin de evitar un descenso de la productividad.

El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los
incremento repentinos de la demanda o perdidas temporales de la capacidad de producción.

Colchón de capacidad = 100% - tasa de utilización (%)

En las empresas de servicios se ha observado que los colchones grandes resultan apropiados por las fluctuaciones
repentinas de la demanda. El colchón debe permitir cubrir la demanda máxima. También se requiere colchones
grandes cuando la demanda es muy incierta y la flexibilidad de los recursos es baja. La empresas también deben
constituir un colchón grande para cubrir ausencia de los empleados, vacaciones, feriados, etc., A su vez, la capacidad
que no se utiliza cuesta dinero, para las empresas intensivas en capital minimizar el colchón es una necesidad vital

Oportunidad y magnitud de la expansión

¿Cuándo expandir la capacidad y en qué medida? Estrategia expansionista que supone saltos grandes e infrecuentes
de capacidad, se mantiene delante de la demanda y minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad
insuficiente. La expansión puede generar ecónomos a escala y una tase de aprendizaje más rápida, lo cual ayuda a las
empresas a reducir costos y compartir en precios. La estrategia de esperar a ver qué pasa, que implica saltos más
pequeño y frecuentes, depende de opciones a corto plazo, como el uso de has extra, trabajadores eventuales,
subcontratados, votar el inventario, aplazar el mantenimiento preventivo de equipos, para compensar cualquier
déficit. Como esta estrategia es posterior a la demanda, evita el riesgo de las expansiones excesivas basadas en
pronósticos de demandas demasiado optimistas, tecnología obsoleta o suposiciones inexactas acerca de la
competencia. Sin embargo, esta estrategia tiene otro riesgos, como que algún competidor se adelante o ser incapaz
de responder si la demanda e inesperadamente alta.

Vinculación de la capacidad de los procesos con otras decisiones

UN MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONES A LARGO PLAZO SOBRE CAPACIDAD

PASO 1: Estimar las necesidades futuras de capacidad

La necesidad de capacidad es lo que debe ser la capacidad del proceso en algún futuro para satisfacer la demanda de
los clientes (internos y externos) dado el colchón de capacidad desdeñado para la empresa. Las necesidades grandes
pueden verse en los actuales cuellos de botella. La base para la estimación son la demanda, productividad, cambios
tecnológicos, competencia en varios horizontes de planeamiento, es el conjunto de periodos consecutivos
considerados para efectos de planificación.

Uso de mediciones de producción:

Uso de mediciones de insumo:

PASO 2: Identificar las brechas de capacidad, comparando las necesidades de capacidad con la capacidad
disponible.

Brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la demanda actual.
Expandir la capacidad en algunas operaciones puede incrementar la capacidad general. Sin embargo, si una
operación es un cuello de botella, la capacidad solo podrá expandirse si la capacidad de esa operación cuello de
botella se expande

PASO 3: Trazar planes alternativos para cerrar esas brechas.

Planes alternativos para hacer frente a las brechas proyectadas. Una alternativa denominada caso base consiste en
no hacer nada y perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual. Otra alternativa es aumentar la
capacidad.

PASO 4: Evaluar cada alternativa, tanto en términos cualitativos como cuantitativos, y tomar la decisión
final.

Los intereses cualitativos donde el gerente evalúa si la estrategia encaja con la empresa. Interés cuantitativos, se
estima cuantitativamente el cambió que producirá en los flujos de efectivo (diferencia entre los fondos que entran y
salen de la organización) cada una de las alternativas en el horizonte de tiempo pronosticado y lo compara con el
caso base

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

La planificación de la capacidad requiere pronósticos de demanda que abarquen periodos prolongados. Pero cuanto
mayor sea el periodo de análisis mayor será la incertidumbre sobre qué pasará con la demanda o que harán nuestros
competidores, esto impone la necesidad de usar colchones de capacidad.

1. Modelos de filas de espera

Los modelos de filas de espera usan distribución de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso
promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas y la utilización del centro de trabajo. Los gerentes usan esa
información para elegir la capacidad más rentable, halando un equilibrio entre la atención al cliente y el costo de
agregar capacidad
2. Simulación
Está técnica identifica los cuellos de botella del proceso y los colchones de capacidad correspondientes, aun en
procesos complejos con parones de demanda aleatorios y picos de demanda previsible durante un día típico.

3. Árboles de decisiones
Puede ser especialmente valioso para evaluar diferente alternativas de expansión de la capacidad cuando la
demanda es incierta y cundo intervienen decisiones secuenciales