MODELO DE PLAN DE EMPRESA

Nombre del proyecto

Nombres de los emprendedores

Algunas recomendaciones antes de empezar…
1. Idea de negocio. El valor de la idea.
1.1. Resumen del proyecto
1.2. Datos de la empresa
1.3. Presentación de los emprendedores
1.4. Líneas de negocio. Descripción de nuestros productos/servicios.
2. Estudio de mercado. Los clientes. Alianzas y colaboraciones.
2.1. Descripción general
2.2. Clientes
2.3. Competencia
2.4. Colaboradores y alianzas. Proveedores
2.5. DAFO
3. Plan de marketing. Cómo vamos a darnos a conocer.
3.1. Comunicación. La imagen de la empresa y de nuestros productos.
3.2. Canal de distribución y venta.
3.3. Estimación de ventas (precios y margen comercial)
4. Plan de organización. Actividades y recursos.
4.1. Actividades. Organización de tareas y tiempos. Estacionalidad del negocio.
4.2. Recursos materiales. Inversiones. Costes fijos y variables.
4.3. Logística y gestión de stocks. Control de calidad.
4.4. Recursos humanos. Costes de personal. Previsiones de crecimiento de empleo.
Conciliación de la vida familiar y laboral. Prevención de riesgos laborales.
4.5. Estimación de costes fijos incluidos costes de personal
5. Plan Económico y Financiero. Costes y beneficios. Balance económico, social y ambiental.
5.1. Balance económico.
5.1.1. Plan de inversiones y de financiación
5.1.2. Cuenta de pérdidas y ganancias. Viabilidad económica. La rentabilidad de la empresa.
5.1.3. Presupuesto de tesorería. Viabilidad financiera. La solvencia de la empresa.
5.1.4. El balance de situación.
5.1.5. Índices económicos y financieros. El punto de equilibrio.
5.2. Balance social.
5.3. Balance ambiental.
6. Puesta en marcha.
6.1. Forma jurídica escogida. Trámites de inicio. Normativa específica. Medidas de
protección de datos. Registro de patentes y marcas.
6.2. Obligaciones contables, fiscales y laborales.
6.3. Financiación
7. Viabilidad. ¿por qué es viable nuestra idea?
8. Anexos.
8.1. CANVAS
8.2. Curriculum de los emprendedores/as
8.3. Otros documentos que den credibilidad al proyecto (planos del local, fotos,
presupuestos, etc.)
Algunas recomendaciones antes de empezar…

El plan de empresa nos servirá para analizar la viabilidad de nuestra idea, ver los pasos que
vamos a seguir para su puesta en marcha, presentarlo a un banco para solicitar financiación,
como carta de presentación frente a posibles socios o inversores y también en caso de que
contemos con un mentor, para que conozca a fondo nuestro proyecto y nos pueda ayudar
mejor.

Se realiza con un horizonte temporal de tres años, con idea de ver si puede ser rentable a
medio plazo y estudiar sus posibilidades de crecimiento. La elaboración del plan de empresa
nos permitirá conocer a fondo la oportunidad de negocio que deseamos aprovechar,
permitiéndonos cuantificar de forma realista la inversión, así como los medios materiales y
humanos necesarios para ponerlo en marcha, además de hacer una previsión de su
rentabilidad. Nos servirá también, una vez puesto en marcha el proyecto, para valorar la
marcha del negocio y detectar posibles desviaciones respecto a las previsiones planificadas
inicialmente.

El documento ha de ser claro, conciso, con información actualizada, basada en fuentes de

información solventes, con previsiones de ventas prudentes y realistas. Es muy importante
cuidar su presentación y animarlo con gráficos, fotos, planos de situación o del local, etc.

Un proyecto no debe tener en cuenta sólo su viabilidad económica sino también su valor
social y ambiental para que sea un proyecto sostenible.

Este documento pretende servir de guión para su elaboración. Iremos sustituyendo las
explicaciones de cada capítulo por el estudio de nuestra idea.

1. IDEA DE NEGOCIO

Cosas que tenemos que tener claras y que tendremos que pensar
previamente:
• ¿Qué valor aporta la idea?
• ¿Qué necesidad estamos ayudando a resolver?
• ¿Qué hacen otras empresas u organizaciones para dar respuesta a
esta necesidad?
• ¿Qué productos o servicios ofrece?
• ¿Qué tienen de innovador?
• ¿Puedo diversificar mi actividad?
• ¿Por qué queremos realizar el proyecto?
1.1. RESUMEN DEL PROYECTO

Se trata de presentar la idea de forma concisa, en tres puntos principales. No debe ocupar
más de media cara.
 Actividad: ¿Qué productos o servicios ofrece?
 Clientela a la que se dirige: ¿A quién le puede interesar? ¿Qué necesidades cubre?
 Propuesta de valor: ¿Qué tiene de innovador? ¿Qué ventajas aporta respecto a los ya
existentes?

1.2. DATOS DE LA EMPRESA

 Nombre de la empresa:
 Actividad:
 Ubicación geográfica:
 Fecha estimada de inicio de la actividad:
 Forma jurídica escogida:
 Número de trabajadores previstos:
 Inversión total:
 Recursos propios y necesidades de financiación:
Aunque se sitúa al principio es una recapitulación de los puntos más significativos y es mejor
hacerla cuando ya se ha elaborado el proyecto.

1.3. PRESENTACIÓN DE LOS EMPRENDEDORES

Presentación del Emprendedor o del equipo de emprendedores. La viabilidad técnica del

proyecto dependerá de que las personas que pretenden llevar a cabo el proyecto tengan
formación y/o experiencia en la actividad que pretenden desarrollar. En este apartado habrá
que destacar la motivación de los emprendedores, conocimientos, experiencia y compromiso
con el proyecto. También habrá que mencionar en caso de que los haya los colaboradores
directos, personas que, sin ser socios del proyecto, darán apoyo al mismo aportando su
solvencia técnica y su experiencia profesional.

• Datos personales:
Nombre:
Telf.:
e-mail:
Edad:

Motivación y grado de dedicación al proyecto: Siempre hablar de motivaciones positivas y si

nos vamos a dedicar al mismo plenamente o lo vamos a compatibilizar con otras tareas.
Estudios y/o experiencia profesional relacionada con el proyecto: No se trata de poner el
curriculum completo (esto se puede incluir en un anexo al final). Destacar también si se ha
tenido alguna experiencia emprendedora previa.

1.4. LINEAS DE NEGOCIO. DESCRIPCIÓN DE NUESTROS

PRODUCTOS/SERVICIOS.

Una misma idea puede tener distintas líneas de negocio (por ej. Un restaurante puede
también ofrecer servicios de catering, o un obrador de panadería puede ofrecer también
cursos de elaboración de pan, etc.), y dentro de estas líneas de negocio se pueden ofrecer
uno o varios productos/servicios. Es importante en este punto analizar las posibilidades de
diversificación que tiene la idea, es decir si a partir de la idea original, en vista de las
necesidades de nuestros clientes, surgen nuevas posibilidades de negocio.
En un principio es más recomendable centrarse en las más viables en inicio, por la
experiencia previa del emprendedor, por su facilidad para ponerlas en práctica, por
necesitar menores recursos y por tanto menores necesidades de inversión, etc. y luego ir
diversificando la actividad y adaptándola a la demanda para posibilitar el crecimiento de la
empresa.
Una vez definidas las líneas de negocio, describiremos los diferentes productos o servicios
de cada una de ellas, características de los mismos, ventajas competitivas y política de
precios (baratos para ser más competitivos al inicio, medios o caros porque estamos en un
sector de lujo, etc).

2. ESTUDIO DE MERCADO

Cosas que tenemos que tener claras y que tendremos que pensar
previamente:
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Tenemos varios tipos?
• ¿Qué necesidades tienen?
• ¿Cuántos clientes podemos tener?
• ¿Cuánto se pueden gastar en nuestros productos y servicios
mensual o anualmente?
• ¿Cuáles son las principales empresas o entidades que trabajan en
la misma zona con una actividad similar a la mía y que ofrecen?
• ¿Podríamos colaborar con ellas?
• ¿Existe alguna asociación o grupo de interés con los que
podríamos aliarnos?

Estudiar el mercado donde nos queremos introducir es fundamental para ver las
posibilidades iniciales de éxito de nuestra idea, comprobar que es una oportunidad real, que
tiene posibilidades de conseguir clientes, analizar los riesgos, la competencia y si las
circunstancias actuales en el contexto donde vamos a trabajar son favorables.
Para realizar este estudio debemos utilizar fuentes de información solventes como el
Instituto de Estadística, Estudios de mercado sectoriales del Ministerio de Economía, de
Cámaras de Comercio, etc. También podemos hacer una investigación de campo, en la zona
donde vamos a llevar a cabo el proyecto, con encuestas a potenciales clientes, visitas a la
competencia, a proveedores, a ferias especializadas, etc. que nos permitan conocer mejor las
necesidades de nuestros clientes y el sector donde pretendemos introducirnos.

2.1. DESCRIPCIÓN GENERAL

 Sector y ámbito geográfico:

En qué sector está nuestro negocio (Ej. comercio, hostelería, tecnológico, etc. especificando
si es comercio de ropa, complementos para móviles, etc.) y las características generales de
este sector. Cuáles son las oportunidades que ofrece (Ej. si es un sector emergente como las
aplicaciones para móviles), así como los principales riesgos y barreras de entrada que
presenta (Ej. mucha competencia, posibles cambios legales, etc.).

Centrarlo en el ámbito geográfico donde vamos a trabajar, en una calle comercial, un barrio
determinado, un municipio, una comunidad autónoma, a nivel nacional o internacional, (ej. no
es igual una tienda de ropa en un centro comercial que en un pequeño pueblo).

 Estacionalidad y previsiones de crecimiento:

Analizar si tiene estacionalidad (es decir si las ventas aumentan o disminuyen según la época
del año). Es muy importante tenerla en cuenta también para decidir el mejor momento para
abrir nuestro negocio ya que será mucho más fácil que tenga éxito si comenzamos justo
antes de la época de mayor venta.

Investigar si es un sector con unas previsiones de crecimiento altas o es un sector en declive

o muy saturado.

Estimar que porcentaje pueden aumentar las ventas año a año.

 Condicionantes del entorno:

También habrá que analizar condicionantes del entorno que pueden suponer oportunidades o
amenazas para nuestro proyecto:

 Condiciones legales y económicas (si existe normativa específica para esa actividad,
como por ejemplo en el caso de que sea una clínica o una guardería. También habrá
que investigar si se prevé que vaya a cambiar la legislación que regula nuestra
actividad y esto pueda afectarnos en un futuro. Por otro lado tendremos que ver
también si la actividad está sujeta a impuestos especiales, fianzas, seguros, etc.)
  Condiciones sociales, culturales y demográficas (las condiciones sociales como un
elevado índice de paro pueden favorecer determinados negocios como las
actividades educativas y formativas, ya que hoy en día es necesaria una mayor
formación para poder optar a un trabajo. Así mismo, determinados condicionantes
culturales como las “modas” pueden determinar el desarrollo de nuevos negocios.
Las condiciones demográficas son determinantes a la hora de escoger la mejor zona
para ubicar nuestro negocio, por ejemplo, si se trata de una guardería, deberemos
buscar una zona con una elevada población infantil y escasez de estos servicios).

 Condiciones tecnológicas (en algunos casos el desarrollo de nuevas tecnologías

supone una oportunidad para nuestro proyecto o puede condicionar su declive como
sucedió con la expansión del uso de internet en los hogares que hizo desaparecer
los videoclubs y puso en grave crisis a los cines).

2.2. CLIENTES

Tipos de clientes:

Lo primero es segmentar la clientela, es decir, analizar qué tipo de personas, entidades o

empresas pueden estar interesadas en nuestros productos/servicios y si tienen diferentes
perfiles para cada línea de negocio en caso de que tengamos varias. Cuáles son sus
características, (edad, nivel de estudios, nivel adquisitivo, etc.) necesidades, sus hábitos de
compra, cuando y cuanto se gastan habitualmente en este tipo de productos/servicios.

Ej. Una empresa que vende bombillas LED por internet tiene dos tipos de clientes:

 Particulares (edad media, nivel de estudios medio-alto, nivel adquisitivo medio-alto.

Necesitan sustituir algunas bombillas. Compran de forma esporádica. Se gastan de
media 30 €).
 Empresas (necesitan un proyecto integral de ahorro energético. Compran de forma
programada. Se gastan de media 1.000 €).

El siguiente paso es intentar cuantificar cuantos clientes podemos tener de cada tipo. Para
esto investigaremos los datos estadísticos (nº de habitantes de esas características en
nuestra área geográfica de trabajo y nº de empresas en la zona). En muchos casos el número
de clientes estará limitado por la capacidad de trabajo y/o la capacidad del local, como por
ejemplo en el caso de una academia de recuperación o de idiomas.
Si dividimos el número de clientes potenciales entre el número de empresas competidoras
nos dará nuestra “cuota de mercado”. Esta cuota es difícil de estimar en algunos casos, no
obstante es importante hacer una aproximación.
Por otro lado debemos estimar cuántos clientes necesitamos conseguir para hacer el
proyecto viable económicamente. Comprobar que este número está dentro de la cuota de
mercado (cuanto más pequeño sea en comparación con la cuota de mercado estimada más
posibilidades de viabilidad). Este será el objetivo de clientes a conseguir que nos marquemos
para el primer año. Deberemos estimar cuantos clientes podemos conseguir mes a mes el
primer año teniendo en cuenta la estacionalidad del negocio (la captación de clientes irá
aumentando mes a mes, disminuyendo en los meses de menos actividad de este mercado y
aumentando en los meses de más actividad). También tendremos que estimar en que
porcentaje puede aumentar nuestra clientela año a año. Para esto es fundamental conocer
las características y las tendencias de nuestro mercado (de media consideramos que la
clientela puede aumentar un 20 % anual pero dependerá del tipo de negocio, ya que si es un
negocio de guardería cuyas plazas son limitadas una vez llena tendrá que buscar otras vías
para poder aumentar sus ingresos como la celebración de cumpleaños fuera de horario
escolar, etc. En el caso de negocios tecnológicos las ventas pueden aumentar de forma
exponencial cada año si tiene éxito).

2.3. COMPETENCIA

Es importante conocer qué hacen otras empresas u organizaciones para dar respuesta a esta
necesidad de nuestros clientes. No debemos minusvalorarla por muy novedosos que sean
nuestros productos. Los clientes siempre tienen otras opciones aunque sean productos o
servicios de menor calidad. En algunas ocasiones los propios competidores pueden
convertirse en potenciales clientes por lo que habrá que sopesar posibles alianzas que en
algunos casos pueden ser claves para la viabilidad de nuestro proyecto (ej. para ofrecer
servicios complementarios, para poder realizar compras mayores y conseguir mejores
precios de nuestros proveedores, para negociar mejores condiciones con el Ayuntamiento,
etc.).
Este apartado requiere una labor de investigación. Buscaremos que empresas o entidades
ofrecen productos o servicios similares en el área geográfica donde vamos a realizar la
actividad. Es suficiente con centrarse en cuatro o cinco empresas, las más cercanas. Si
tenemos que seleccionar nos quedaremos con las que están mejor posicionadas, es decir, con
las que suelen elegir los clientes cuando buscan productos o servicios de este tipo.
También es interesante estudiar alguna empresa de la competencia que sin estar cerca si sea
una buena referencia para nosotros (“copiar lo bueno”).
De cada una de ellas investigaremos que productos o servicios ofrecen, calidad, precios,
atención al cliente, fortalezas y debilidades, y cuál puede ser nuestra ventaja competitiva
con cada una de ellas.
Se puede obtener una relación de las principales empresas competidoras buscando por
actividad y ámbito geográfico en internet (ej. Peluquerías barrio de Villaverde). También
podemos recabar mucha información de las propias páginas web de nuestros competidores y
realizar un trabajo de campo visitando estas empresas como cliente.
 Productos/servicios Ventaja
Nombre de Precios Nuestro Ubicación/área
que ofrece similares competitiva
la empresa competencia precio geográfica
al nuestro frente a ellos

2.4. COLABORADORES Y ALIANZAS. PROVEEDORES

Son aquellos agentes que nos pueden ayudar a introducirnos y posicionarnos en el mercado:
o Contactos previos que trabajen en el sector o que nos puedan ayudar en la captación
de clientes.
o Colaboradores externos; profesionales o empresas a los que subcontratamos parte
de nuestros servicios.
o Proveedores. De ellos podemos obtener mucha información sobre nuestro sector y
pueden ser una fuente de financiación importante si conseguimos aplazar el pago de
las compras, incluso de recursos, como por ejemplo en los bares, que nos pueden
proveer de mobiliario para la terraza; mesas, sillas, sombrillas, etc. Buscaremos los
más adecuados para nuestro negocio, teniendo en cuenta que es interesante contar
con varios proveedores para que en el caso de que alguno de ellos nos falle no nos
quedemos desabastecidos. También habrá que intentar negociar con ellos las mejores
condiciones posibles, tanto en precio como en el tiempo de pago que puede llegar a 30
o 60 días, para poder mejorar nuestro margen u ofrecer mejores precios a nuestros
clientes.
En este apartado reseñaremos pues los proveedores concretos con los que vamos a
trabajar, así como las condiciones de pago y el tiempo de entrega de mercaderías o la
agilidad de prestación del servicio.
o Alianzas (entidades como asociaciones que puedan estar interesadas en nuestros
productos/servicios, ayuntamientos, servicios públicos, centros educativos, etc.).

2.5. DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
Son internas al igual que las fortalezas, propias del Por ej:
emprendedor y de la idea como por ej:  Formación específica en la actividad.
 Falta de experiencia emprendedora.  Clientela de partida, etc.
 Necesidad de financiación externa, etc.

AMENAZAS OPORTUNIDADES
Son externas al igual que las oportunidades, propias del Por ej:
mercado como por ej:  Aumento de la demanda de estos productos.
 Elevada competencia.

3. PLAN DE MARKETING. COMO VAMOS A DARNOS A CONOCER.

Cosas que tenemos que tener claras y que tendremos que pensar
previamente:
• ¿Cómo nos vamos a relacionar con nuestros clientes?
• ¿Cómo daremos a conocer nuestro proyecto y nuestros productos
y servicios?
• ¿Qué imagen queremos dar de nuestra empresa y de nuestros
productos /servicios?
• ¿Cómo vamos a distribuir y vender nuestros productos/servicios?

Una de las claves para que un negocio tenga éxito es una buena estrategia de marketing.
Conseguir que nuestros clientes conozcan y se interesen por nuestros productos o servicios
y su comercialización de una forma apropiada y coherente con su naturaleza y entorno.

3.1. Comunicación. La imagen de la empresa y de nuestros productos.

Sin clientes no hay negocio, por lo que conseguir dar a conocer la empresa y mantener una
buena comunicación con nuestros clientes, que nos permita conocer su grado de satisfacción
así como la evolución de sus necesidades para poder adaptarnos, será fundamental para su
éxito.
Lo primero que deberemos plantearnos antes de poner en marcha una estrategia de
comunicación es que imagen queremos dar de nuestro negocio y cuál es el mensaje que
queremos transmitir (Ej. En un negocio de venta de productos ecológicos la imagen que
queremos dar es de productos saludables y de calidad, producidos de forma respetuosa con
el medio ambiente, luego nuestra web y nuestro logo deberá transmitir ese mensaje.
También el modo deberá ser coherente. No tiene mucho sentido que hagamos publicidad de
este tipo de negocio haciendo buzoneo con el gasto de papel que esto supone). El mensaje se
transmite de muy distintas formas; a través de la imagen, del lenguaje, de la política de
precios, de nuestra forma de tratar a los clientes, etc. Por lo tanto la estrategia de
comunicación deberá abarcar distintos frentes y pondremos más peso en unos o en otros
según las características de nuestro negocio y de nuestro mercado:
  Labores comerciales directas (tarjetas)
 Organización de eventos promocionales (relaciones públicas)
 Publicidad (página web, redes sociales como Facebook, Twitter, anuncios, folletos,
carteles, banners, etc.)
 Asistencia a ferias
 Boca-oreja (dependerá del grado de satisfacción de nuestros clientes)
 Promociones u ofertas. etc.

Es muy importante tener en cuenta que necesitaremos contar con un presupuesto para
publicidad mensual que nos permita ir aumentando el número de clientes y por tanto las
ventas para que nuestra empresa pueda ir creciendo y consolidarse. Estimar gastos de
publicidad mensuales o periódicos y si hay un primer gasto inicial más elevado.
La página web es fundamental hoy día para cualquier tipo de negocio y su elaboración se
considera una inversión por lo que deberemos buscar presupuestos para incluirla en nuestro
plan económico. Buscar presupuesto para nuestra página web. En algunos casos el
mantenimiento y actualización de la misma la realizaremos nosotros mismos pero en otras
más complejas tendrá costes de mantenimiento que deberemos sumar a los gastos de
publicidad mensuales.
La presencia en redes como Facebook o Twitter, es una buena herramienta de comunicación
con nuestros clientes y nos permite también recabar información sobre su grado de
satisfacción. Tienen la ventaja de ser gratuitas. Es importante mantenerlas activas y eso
requiere un tiempo que deberemos tener en cuenta en nuestra organización de tareas.
En muchos negocios es imprescindible contar con el apoyo de agencias de comunicación que
nos diseñen un plan de marketing profesional, que abarcará todas las áreas necesarias para
la captación de clientes, desde el diseño de la imagen de empresa, logotipo, página web,
posicionamiento en Internet, publicidad, eventos, etc. En este caso incluiremos el coste del
plan de marketing dentro de las inversiones iniciales de la empresa.
En el caso de emprendimiento social habrá que buscar la participación de todos los grupos de
interés del proyecto, generando espacios y actividades a través de las cuales nos podamos
comunicar con todos ellos.
3.2. Canal de distribución y venta

Es importante definir también el canal de distribución de nuestros productos. En una

empresa con local, la distribución y venta de nuestros servicios se hará habitualmente a
través del mismo. El propio local se convierte en un escaparate de la imagen de nuestra
empresa por eso deberemos cuidar mucho la decoración y la forma en que exponemos
nuestros productos para que sea lo más atractiva posible a nuestros clientes.

Si tenemos local es importante describir en este punto las características del mismo: si
tiene una buena ubicación desde el punto de vista comercial (dentro de un Centro Comercial,
cerca de paradas de metro o autobús, cerca de nuestros clientes como por ejemplo cerca de
un colegio si es una tienda de chuches, etc.), si dispone de escaparate, etc.
Incluir un plano de situación del local (que podemos sacar de Google maps:
https://www.google.es/maps ) y fotos del mismo.
En una empresa de servicios puede no ser necesario en un principio disponer de local u
oficina y podamos trabajar desde casa, (Ej. tienda on line, traductor de idiomas, etc.). En
este caso nuestro escaparate será la web y también nuestro canal de venta y la distribución
se hará a través de empresas de transporte o mensajería. Es un caso similar son los servicios
profesionales o de consultoría en los que la venta se realiza por proyecto/servicio y la
distribución es directa o vía mail, aunque en este caso por imagen de empresa puede ser
interesante disponer de una oficina.
En una empresa de fabricación de productos el canal puede ser directo a los clientes o a
través de algún distribuidor o intermediario, también en empresas de
importación/exportación pueden utilizarse distribuidores como clientes en vez de vender al
cliente final. Este canal nos asegura más las ventas pero nos deja menos margen comercial y
menos margen de conocimiento de las necesidades de nuestros clientes.
3.3. Estimación de ventas (precios y margen comercial)

Para realizar la estimación de ventas tendremos que tener en cuenta las siguientes variables:

 Estacionalidad de la actividad
 % crecimiento estimado de la clientela mes a mes, segundo y tercer año
 Nº clientes estimado por líneas de negocio
 Consumo medio por cliente
 Capacidad de trabajo
 Precio
 Facturación media de negocios similares (no siempre podemos disponer de estos datos
como es el caso de negocios que aún no se hayan implantado en nuestra área
geográfica o negocios novedosos)

Para decidir los precios, tendremos que tener en cuenta en un principio los precios de
mercado de productos/servicios similares que ofrece la competencia por un lado para ser
competitivos y los costes que nos suponen a nosotros. Tendremos en cuenta que el precio que
pongamos a nuestros productos/servicios tendrá que cubrir los costes variables – lo que nos
cuesta a nosotros comprar los productos, las materias primas o los servicios de otras
empresas que están asociados a la venta – y dejarnos un margen bruto, que será el margen
comercial.
Además tendrá que cubrir también nuestros gastos fijos y dejarnos un beneficio.
El primer año se hace la estimación de ventas mes a mes teniendo en cuenta que la captación
de clientes es gradual por un lado y por otro la estacionalidad del negocio si es que la tiene
(ej. En muchos negocios los meses de verano son más flojos mientras que en negocios
turísticos son los más fuertes). También es muy importante tener en cuenta nuestra
capacidad de trabajo porque para aumentar las ventas probablemente tengamos que
contratar personas que nos ayuden y eso aumentará nuestros costes.
El segundo y tercer año se estiman las ventas a partir de las del primer año, aumentándolas
en función del porcentaje de crecimiento de las ventas anuales que hemos estimado en
nuestro estudio de mercado.
Estas previsiones deben ser realistas y prudentes. Es conveniente no ser demasiado
optimistas para ver la viabilidad en un escenario cauteloso.
Ejemplo: Estimación de ventas de un restaurante

VENTAS PRIMER AÑO $ Observaciones

1º a 7º mes: (30 días por mes)
(x7 meses=
7200
(15 menús/día x10€=4500€ + 60 cafés, cañas, etc./día x 1,50€=2700€) 50.400)
8º mes: (agosto, baja mucho la clientela)
(5 menús/día x10€=1500€ + 20 cafés, cañas, etc./día x 1,50€=900€) 2.400
9º a 11º mes:
(20 menús/día x10€=6000€ + 90 cafés, cañas, etc./día x 1,50€=4050€) 10.050 (x3 meses=30.150)
12º mes: (diciembre, muchas comidas de Navidad)
(20 menús/día x10€=6000€ + 10 menús Navidad/día x 20€= 6000€ + 180 cafés, 20.100
TOTAL VENTAS AÑO 103.050
En los años 2 y 3, se calculan incrementos de ventas de un 10 % anual.

Al final nos quedará un cuadro de este tipo:

VENTAS PRIMER AÑO & Observaciones
1º mes
2º mes
3º mes
4º mes
5º mes
6º mes
7º mes
8º mes
9º mes
10º mes
11º mes
12º mes
TOTAL VENTAS AÑO SIN IVA 0
TIPO IVA APLICABLE A LAS VENTAS 21%
Se estima un incremento de ventas para el año 2 y 3 de un 20% anual.

Estas estimaciones las realizamos sin IVA, luego estudiaremos que tipo de IVA le
corresponde en nuestro caso a nuestros productos o servicios y cuanto estimamos que
pueden aumentar nuestras ventas para el segundo y tercer año.
4. PLAN DE ORGANIZACIÓN. ACTIVIDADES Y RECURSOS.

Cosas que tenemos que tener claras y que tendremos que pensar
previamente:
• ¿Qué actividades tiene que llevar a cabo la empresa para poder
prestar el servicio u ofrecer los productos?
• ¿Qué capacidad de trabajo tenemos y que tiempo podemos dedicar
al proyecto?
• Si somos un equipo ¿Qué se nos da mejor hacer? ¿Qué nos gusta
más hacer?
• Organización de tareas y tiempos.
• ¿Tiene estacionalidad mi actividad?
• ¿Qué recursos vamos a necesitar: materiales y humanos?

El plan de organización incluye por un lado el análisis de todas las actividades que tiene que
llevar a cabo la empresa para poder prestar sus servicios o vender sus productos por un lado
y por otro los recursos materiales y humanos. Es una parte fundamental para la viabilidad de
los negocios, especialmente importante cuando se emprende en grupo.
La estimación de costes asociados a la actividad y los costes de los recursos necesarios nos
servirán para calcular los costes variables asociados a la venta (compra de productos o
servicios de otras empresas colaboradoras), los costes de inversiones y los costes fijos de
explotación. Estos últimos, incluidos los costes de personal, son los más determinantes para
la viabilidad económica ya que los tendremos que soportar independientemente de que
vendamos o no por lo que tendremos que intentar minimizarlos. También es importante
minimizar las inversiones iniciales para disminuir nuestras necesidades de financiación.
4.1. Actividades. Capacidad de trabajo. Organización de tareas y tiempos.
Estacionalidad del negocio.

En este apartado describiremos todas las actividades que tenemos que llevar a cabo en
nuestro negocio para poder prestar un servicio de calidad, desde las más significativas para
nosotros como la venta a las más simples como la limpieza del local en caso de que lo haya.
Todas llevan tiempo y trabajo por lo que tendremos que valorar cuanto tiempo nos llevan y
que capacidad de trabajo tenemos, es decir, a cuantos clientes podemos atender. Esto nos
permitirá prever en qué momento necesitamos ayuda y tenemos que buscar colaboradores
externos o contratar más personal para no morir de éxito en caso de que la clientela
aumente más rápido de lo previsto.

Es importante hacer una planificación semanal/mensual de tareas para una buena

organización. En caso de ser un equipo analizar que tareas se le dan mejor a cada uno y
repartirlas, así como aquellas que no le gustan a nadie (en este caso si las ventas van bien se
puede contratar una empresa externa o trabajadores para estas tareas lo que nos evitará
discusiones innecesarias).
En general una pequeña empresa realiza al menos tres tipos de tareas:

 Gestión administrativa y logística (control de proveedores, facturas, almacén,

transporte, etc.)
 Gestión comercial/comunicación (mantenimiento de la web, redes sociales, labores
comerciales directas, etc.)
 Prestación de servicios/venta de productos (propias de la actividad)

Esta organización de actividades se transformará en el organigrama de la empresa,

(departamento administrativo, departamento comercial, etc.) definiendo de forma clara las
funciones y tareas de cada responsable en nuestro plan de recursos humanos. En caso de que
estemos emprendiendo en solitario puede que todas las tareas recaigan sobre nosotros en un
principio lo que hace aún más necesario organizarse bien.
En caso de que el negocio tenga estacionalidad tendremos que prever el aumento del volumen
de trabajo en esta época para estar preparados y poder seguir atendiendo correctamente a
nuestros clientes.
4.2. Recursos materiales. Inversiones. Costes fijos y variables.

Para poder llevar a cabo las actividades propias de la empresa necesitaremos una serie de
recursos, materiales por un lado y humanos por otro. En algunos negocios, como los servicios
on line o ciertos servicios profesionales puede que no sea necesario en principio disponer de
un local o de unas oficinas y podamos empezar trabajando desde casa. En estos casos los
recursos materiales que necesitamos son pocos, una página web, un ordenador y un móvil
pueden ser suficientes.
Aquellos recursos que necesitamos disponer para poner en marcha la empresa y que van a
permanecer en la misma como la reforma y el acondicionamiento del local, los equipos
informáticos, la página web, etc. es lo que llamamos inversiones y su cuantificación supone
conocer el coste de poner en marcha el negocio. Para empezar podemos buscar equipos o
maquinaria de segunda mano para abaratar este coste.
Las principales inversiones que encontramos en la mayoría de los negocios son:

 Licencias y marcas (ver apartado 5.1. Trámites de inicio). Únicamente para los
negocios con local necesitan licencia de actividad/apertura. Se tramita. En el caso de
que queramos registrar la marca o el nombre comercial tendremos que sumarle
también este coste (ver punto 6.1. Registro de marcas y nombres comerciales).
 Aplicaciones informáticas y diseño web. Coste de la elaboración de la página web,
dominio y software en caso de que sea necesario. Aquí podemos incluir también el
coste del plan de marketing en caso de que se lo encarguemos a una consultoría de
comunicación que normalmente incluirá también el diseño de la imagen de empresa
(logotipo) y el diseño de la página web además de la estrategia de comunicación y
posicionamiento en la red.
 Obras de acondicionamiento e instalaciones. Coste de la reforma de local, instalación
de climatización, rótulo, etc. En caso de que lo hagamos nosotros incluimos el coste de
los materiales.
 Equipos informáticos. Ordenadores, impresora, tablet, etc. Aquí se incluirían también
las TPV (terminal punto de venta) y los datáfonos (para el pago con tarjeta)
necesarios para negocios de comercio ya que son en realidad equipos informáticos.
 Maquinaría. En el caso de que la actividad requiera de alguna máquina para fabricar o
conservar algo (ej. En un obrador de panadería/pastelería, los hornos, las cámaras
frigoríficas, etc.)
 Mobiliario. Estanterías, mostrador, mesas, sillas, etc.
 Elementos de transporte. En caso de que necesitemos una furgoneta o camión.
También puede ser un turismo en caso de que la actividad sea de Comercial.
 Útiles. Herramientas o utensilios necesarios para la actividad (ej. en el caso de un
restaurante, pequeños electrodomésticos, la vajilla, los vasos, manteles, cubertería,
etc.)
 Existencias. En el caso de negocios comerciales o de hostelería deberemos realizar
una primera compra de mercaderías o de alimentos/bebidas para equipar la cocina con
lo necesario para empezar la actividad. Esta primera compra se considera una
inversión.
 Traspaso. Sólo en el caso de negocios en marcha que vendan la empresa ya equipada y
con su clientela previa. Estudiar bien las razones del traspaso del negocio para
asegurarnos de sus posibilidades de continuidad y crecimiento.
 Fianza. En negocios con local, el coste de la fianza del alquiler suele ser el
correspondiente a dos meses de alquiler, aunque si el local se encuentra en zonas muy
comerciales este coste puede subir.
 Tesorería. Un coste de puesta en marcha muy importante es el presupuesto de
tesorería inicial, supone el dinero necesario que tendremos que tener en caja para ir
afrontando los pagos hasta que consigamos un nivel de ventas que permita cubrirlos.
En términos muy generales podemos considerar que necesitaremos al menos el dinero
necesario para cubrir tres meses de gastos fijos (alquiler de local, salarios, etc.), pero
esto dependerá del tipo de negocio (en negocios tecnológicos probablemente se
necesite un tiempo mayor para alcanzar un buen nivel de ventas y en traspasos de
negocios en funcionamiento puede que no sea necesario contar con un presupuesto de
tesorería muy alto).
 IVA de las inversiones. Los costes de las inversiones se consignan sin IVA, ya que
este IVA nos lo devolverá hacienda posteriormente, sin embargo nosotros tendremos
que pagarlo antes por lo que tendremos que tenerlo en cuenta dentro del coste de
nuestras inversiones, pero en un apartado diferente. Normalmente las inversiones
tienen un IVA del 21 %. En caso de que la actividad esté exenta de IVA sí que
tendremos que tener en cuenta el precio de las inversiones con IVA ya que en este
caso el IVA es un gasto y no podremos solicitar su devolución.
Nos quedará un cuadro de este tipo:

Inversiones €
Licencia
Aplicaciones informáticas. Diseño web
Obras acondicionamiento
Equipo informático
Maquinaria
Mobiliario
Elementos de Transporte
Útiles
Existencias
Traspaso
Fianza
Tesorería
SUBTOTAL 0
IVA inversión inicial (21% de inversiones, salvo fianza, traspaso y tesorería)
TOTAL

Por otro lado tenemos que tener en cuenta cuales serán nuestros costes fijos, que son todos
aquellos que tenemos que soportar mensualmente aunque no haya ventas. Los principales
costes fijos que tienen la mayoría de negocios son los siguientes gastos de explotación:

o Alquiler. En negocios con local. Es uno de los costes fijos más importantes que tienen
que soportar los negocios.
o Suministros. Gastos de teléfono, conexión a Internet, luz, agua, gas, etc.
o Profesionales independientes. Normalmente como mínimo los gastos de gestoría. En
algunos casos la gestión contable y de impuestos es sencilla y este coste nos lo
podemos ahorrar.
o Comunicación / publicidad. Gastos de mantenimiento de la web, elaboración de
folletos, bolsas, anuncios, etc.
o Conservación. Gastos de mantenimiento del local y limpieza.
Además de estos el primer mes tendremos que tener en cuenta dos gastos que se
registraran sólo el primer mes ya que son anuales:

 Gastos de constitución de la empresa, en el caso de que sea una Sociedad Mercantil

(gastos de notario, registro, etc.). El alta como empresarios individuales (autónomos)
no tiene coste.
 Seguros. Seguro del local y seguro de responsabilidad civil que tendremos que tener
en la mayor parte de los casos.

La suma de todos estos gastos más los gastos de personal que veremos más adelante suponen
los gastos fijos mensuales.
Por último tendremos que estimar cuales serán nuestros gastos variables, es decir aquellos
que van asociados a las ventas. En el caso de una prestación de servicios profesionales serán
muy pequeños o incluso inexistentes pero en el caso de un negocio de comercio, hostelería o
fabricación suponen un coste importante. Los más habituales son:

o Compra de materias primas o mercaderías.

o Servicios de otras empresas. Como puede ser el transporte de los productos, o la
subcontratación de parte de la actividad, pago a colaboradores, etc.

El coste de los gastos variables sobre el precio de venta nos dará el margen comercial bruto
de los productos (Ej. Si un producto nos cuesta 4$, más 2$ de transporte, y lo vendemos por
10$, tendremos un margen comercial bruto de un 40 %). Para que el negocio sea viable
económicamente este margen deberá cubrir también los gastos fijos.
Al estar asociados a las ventas los estimaremos cuando hagamos la estimación de ventas.
Es fundamental buscar presupuestos reales y ajustados para los costes tanto de las
inversiones como los gastos fijos.
Estos presupuestos se aportaran como anexo al plan.

4.3. Logística y gestión de stocks. Control de calidad.

En algunos negocios como las tiendas on line será fundamental la organización logística:
pedidos a proveedores, gestión de stocks (inventario de productos y reposición periódica en
función de su venta), transporte, etc.
El control de calidad de los productos/servicios es esencial para la satisfacción de los
clientes, favoreciendo su fidelización, a la vez que nos evitará muchos gastos innecesarios.
Para una correcta gestión de la calidad deberemos poner el peso en la prevención de posibles
problemas y no tanto en la supervisión del producto o servicio final. Este tema merece una
profundización especial que puede ser objeto de un estudio aparte. Para el plan de empresa
únicamente explicar, en función del tipo de negocio, cómo vamos a controlar la calidad y el
grado de satisfacción de nuestros clientes. En algunos casos, como en negocios de
fabricación de productos, para ser competitivos será necesario contar con una certificación
de calidad profesional.

4.4. Recursos humanos. Costes de personal. Previsiones de crecimiento de

empleo. Conciliación de la vida familiar y laboral. Los riesgos laborales.

El otro tipo de recursos que necesitaremos para poder desarrollar las actividades de
nuestra empresa y con toda seguridad los más importantes son las personas que van a
trabajar en ella. El equipo humano es el factor clave más importante del éxito de un negocio,
su capacidad para hacer un buen trabajo, su motivación, su resistencia a los fracasos, su
creatividad, sus ganas de innovar y su perseverancia serán factores clave para la
consolidación de la empresa.
Lo primero que deberemos reseñar es cuantas personas van a trabajar en el negocio y cuál
será su grado de dedicación al mismo. En este apartado destacaremos nuestra solvencia
técnica y nuestra experiencia y/o formación relacionada con el mismo, es decir nuestra
capacidad de llevarlo a cabo, y nuestra motivación personal para hacerlo.
Tanto cuando se emprende en solitario, como en el caso de que seamos un equipo es
fundamental partir del análisis de todas las actividades que tiene que desarrollar la empresa
para poder prestar su servicio o vender sus productos y de la planificación semanal/mensual
de tareas para organizar bien el tiempo y repartir las distintas funciones en base a las
capacidades e intereses de cada uno. No tenemos por qué saber hacer de todo, puede que
necesitemos buscar algún colaborador externo para algunas tareas, como una gestoría para
que nos lleve los impuestos o una empresa de comunicación que nos ayude con la difusión del
proyecto. En otros casos será necesario contratar personal para cubrir algún área o darnos
apoyo en momentos de más trabajo.
De este análisis saldrá el organigrama de la empresa que puede ser de este tipo:

Departamento Departamento Departamento

Comercial Técnico Administrativo

Los departamentos pueden variar en función de la complejidad de la actividad de la empresa.

Cada área deberá tener un responsable. Si estamos solos/as en un principio tendremos que
asumir todas las tareas por lo que será aún más fundamental una buena organización del
tiempo para no descuidar ninguna.
Es importante también definir cuál será nuestra política de personal, como vamos a
conseguir implicar y motivar a nuestro equipo, al personal que contratemos y a nuestros
colaboradores para que entre todos consigamos que la empresa se consolide y crezca. Estas
motivaciones pueden ser de diferentes tipos: compensaciones económicas por productividad,
comisiones por ventas, días libres para compensar momentos de trabajo intenso,
felicitaciones por el trabajo bien hecho, etc.
Si pretendemos vivir del negocio, tendremos que estimar nuestro salario. Para ello
determinaremos cuánto dinero necesitamos para cubrir nuestros gastos personales, incluidos
créditos o hipotecas en caso de que las tengamos, para consignarlo como coste salarial
(incluso en el caso de que vayamos a trabajar como autónomos que no tienen una nómina, es
importante tenerlo en cuenta de cara al análisis de viabilidad económica y financiera del
proyecto ya que el negocio tiene que reportar suficientes ganancias como para cubrir
nuestras necesidades básicas además de dejarnos un beneficio).
En caso de que vayamos a contratar personal explicar cuántas personas se van a contratar,
el perfil que buscamos o si ya conocemos a la persona, de que tareas se ocupará y el salario
que tendrá (siempre cómo mínimo debe ajustarse al convenio de trabajadores de nuestro
sector).
Con estos datos podemos estimar los gastos de personal de la empresa, que serán
determinantes para la viabilidad económica del proyecto. Los costes de seguridad social
pueden variar en función de las circunstancias personales y las bonificaciones de las que
pueda beneficiarse por lo que se estudiarán de forma individual.

Nos quedará un cuadro de gastos de personal de este tipo:

GASTOS DE PERSONAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
EMPRESARIO
SALARIO BRUTO MENSUAL EMPRESARIO
GASTOS MENSUAL SS AUTÓNOMO
SALARIO BRUTO ANUAL EMPRESARIO
GASTOS ANUALES SS AUTÓNOMO
TRABAJADOR 1
SALARIO BRUTO MENSUAL TRABAJADOR 1
GASTOS SS MENSUAL TRABAJADOR 1
SALARIO BRUTO ANUAL TRABAJADOR 1
GASTOS ANUALES SS TRABAJADOR 1
TRABAJADOR 2
SALARIO BRUTO MENSUAL TRABAJADOR 2
GASTOS SS MENSUAL TRABAJADOR 2
SALARIO BRUTO ANUAL TRABAJADOR 2
GASTOS ANUALES SS TRABAJADOR 2
TRABAJADOR 3
SALARIO BRUTO MENSUAL TRABAJADOR 3
GASTOS SS MENSUAL TRABAJADOR 3
SALARIO BRUTO ANUAL TRABAJADOR 3
GASTOS ANUALES SS TRABAJADOR 3
TOTAL GASTOS SALARIOS MES
TOTAL GASTOS SS MES
TOTAL GASTOS SALARIOS AÑO
TOTAL GASTOS SS AÑO

Habrá que hacer una previsión del crecimiento de empleo que puede tener la empresa y
destacarlo ya que de cara a presentar el proyecto a financiación o a premios de
emprendimiento, las posibilidades del proyecto de crear nuevos puestos de trabajo es algo
muy valorado. Si prevemos contratar más personal en los años 2 y 3 tendremos que tener en
cuenta este gasto también.
Otro tema que no podemos olvidar es la conciliación de la vida familiar y laboral, tanto para
nosotros mismos como para nuestros trabajadores. Para que el negocio sea sostenible desde
todos los puntos de vista, también desde el personal. Para ello estudiaremos que medidas
vamos a tomar para hacerlo posible como flexibilidad de horario, posibilidad de realizar
parte del trabajo desde casa, compensación de horas trabajadas en épocas de más
intensidad por días libres, etc.
Por último debemos conocer que debemos hacer para prevenir los riesgos laborales y cumplir
con la Ley de Prevención de Riesgos laborales, de obligatorio cumplimiento desde el momento
en que se contratan trabajadores.
Es obligatorio tener un plan de prevención de riesgos laborales e informar a la plantilla de
los riesgos para la seguridad y la salud, medidas de protección, prevención y de emergencia.
El empresario puede optar por asumir personalmente la actividad preventiva (en empresas de
menos de 25 trabajadores) o encomendar la gestión a un servicio de prevención ajeno.
4.5. Estimación de costes fijos incluidos costes de personal

Los gastos de personal son parte de los gastos fijos y se suman a los otros gastos de
explotación, que vimos en el punto 4.2., para darnos el total de los mismos. Cómo ya hemos
comentado son los más determinantes para la viabilidad económica del proyecto ya que los
tendremos que soportar tanto si conseguimos vender como si no.

GASTOS FIJOS $
Gastos fijos mensuales (introducir los datos sin IVA)
Sueldos (De la hoja Gtos. Personal) 0
Seguridad Social (De la hoja de Gtos de Personal) 0
SUBTOTAL GASTOS DE PERSONAL 0
Alquiler
Suministros (luz, agua, teléfono, gas)
Profesionales independientes (gestoría)
Comunicación (publicidad)
Conservación
Otros (gastos no incluidos que se prorratean mensualmente)
Gastos de Constitución: Escrituras, Registro, marca o nombre comercial
(se registrarán solo en el primer mes)
Prima de Seguros (se incluye el Seguro si la prima se paga el primer mes)
SUBTOTAL OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN SIN IVA 0
TOTAL GASTOS FIJOS PRIMER MES (sin IVA) 0
TOTAL GASTOS FIJOS 2º AL 12 MES (sin IVA) 0
TIPO IVA APLICABLE 21%
TOTAL GASTOS FIJOS PRIMER MES (con IVA) 0
TOTAL GASTOS FIJOS 2º AL 12 MES (con IVA) 0
TOTAL GASTOS FIJOS ANUALES (sin IVA) 0
TOTAL GASTOS FIJOS ANUALES (con IVA) 0
Explicar en nuestro caso cuales son nuestros principales gastos fijos y que vamos a hacer
para minimizarlos en un principio.

5. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO. COSTES Y BENEFICIOS. BALANCE

ECONÓMICO SOCIAL Y AMBIENTAL.

Cosas que tenemos que tener claras y que tendremos que pensar
previamente:
• ¿Cuánto me cuesta ponerlo en marcha (inversiones)?
• ¿Qué gastos fijos tengo?
• ¿Qué gastos tengo asociados a la venta de mis productos o servicios
(gastos variables)?
• ¿Mi proyecto tiene algún coste social y/o ambiental?
• ¿A cuánto ascienden los ingresos o ventas estimadas mensuales y
anuales?
• ¿Qué previsión de crecimiento tiene mi actividad?
• ¿Qué beneficios sociales y/o ambientales aporta mi actividad?

En este apartado evaluamos la viabilidad económica del negocio, es decir si tiene

posibilidades de dar beneficios a corto-medio plazo y la viabilidad financiera, es decir si es
capaz de afrontar todos sus pagos y pagar sus créditos en caso de que los tenga. Para ello
partiremos de las estimaciones de costes realizadas en el Plan de Organización y las
estimaciones de ventas realizadas en el Plan de Marketing.
Para su elaboración nos apoyaremos en el Excel “Plan Económico y Financiero” (ver
instrucciones del mismo).
Únicamente se introducen los datos de los presupuestos de las inversiones, costes salariales
y las estimaciones de ventas y de costes fijos y variables. Una vez corregido con el apoyo de
tu asesor/a copiar y pegar las correspondientes tablas en cada apartado.
Para conseguir un modelo de negocio sostenible efectuaremos un triple balance: balance
económico, social y ambiental.

2.1. Balance económico.

En este punto estudiaremos la viabilidad económica (rentabilidad del negocio) y la viabilidad

financiera (solvencia empresarial)

2.1.1. Plan de Inversiones y de Financiación

El Plan de Inversiones recoge el coste de todos los recursos que necesitamos disponer para
poner en marcha la empresa y que van a permanecer en la misma como la reforma y el
acondicionamiento del local, los equipos informáticos, la página web, etc. (Punto 4.2.). En este
cuadro podemos ver a cuánto asciende el total de las inversiones necesarias.
Para poder afrontar el coste de todas las inversiones necesitaremos un Plan de financiación.
Este Plan reflejará cómo de distribuye la financiación entre fondos propios (provenientes de
ahorros personales, familiares o amigos) y/o préstamos bancarios si fuese necesario.
Dentro de los fondos propios estaría también el Pago Único de la prestación por desempleo
en caso de que tengamos derecho al mismo y queramos ejercerlo.
Explicar cuáles son en nuestro caso las principales inversiones.
PLAN DE INVERSIONES
INICIAL
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmovilizado Inmaterial
Patentes, licencias y marcas
Derechos de traspaso
Aplicaciones informáticas
Otros
Inmovilizado Material
Terrenos
Construcciones
Maquinaria
Herramientas y útiles
Mobiliario
Equipos informáticos
Elementos de transporte
Otros
Inmovilizado Financiero
Fianzas
ACTIVO CORRIENTE
Existencias
Existencias
Deudores
Clientes
Administraciones públicas (1)
Efectivo
Tesoreria
TOTAL INVERSIONES

(1) Devolución del IVA de las inversiones.

INVERSIÓN = FINANCIACIÓN
 PLAN DE FINANCIACIÓN
INICIAL
RECURSOS PROPIOS
Capital
PPYGG
EXIGIBLE LARGO PLAZO
Préstamos a l/p
EXIGIBLE A CORTO PLAZO
Proveedores
Préstamos a c/p
Administraciones Públicas
Otras deudas a corto plazo
TOTAL FINANCIACIÓN

2.1.2. Cuenta de pérdidas y ganancias. Viabilidad económica. La rentabilidad de la

empresa.
La Cuenta de pérdidas y ganancias o Cuenta de resultados nos sirve para analizar la
rentabilidad económica de la idea. Para averiguar si el negocio es rentable a la cifra de
ventas estimadas se le restan todos los gastos, empezando por los gastos variables, de
aprovisionamientos de mercaderías o trabajos realizados por empresas externas o
colaboradores, luego los gastos fijos (gastos de personal y otros gastos de explotación) y la
amortización del inmovilizado. Este gasto se corresponde con la depreciación de las
inversiones en recursos materiales que tendremos que reponer con el tiempo cuando finalice
su vida útil (por ej. si invertimos en un ordenador de 1.000 u$s que se deprecia en cuatro
años, cada año tendremos un gasto de amortización de 250 u$s). En el siguiente cuadro
podemos ver el % de depreciación anual de cada tipo de inversión según las tablas de
hacienda.
AMORTIZACION IMPORTE TIPO AMORT.ANUAL
Patentes, licencias y marcas 15%
Derechos de traspaso 10%
Aplicaciones informáticas 26%
Otros 15%
Construcciones 20%
Maquinaria 12%
Herramientas y útiles 30%
Mobiliario 10%
Equipos informáticos 26%
Elementos de transporte 16%
Otros 10%
TOTAL AMORTIZACIÓN (2)
Una vez restados todos estos gastos obtendremos el resultado de explotación (Beneficio
antes de impuestos o BAIT).
En caso de que vayamos a solicitar un préstamo tendremos que restar también los gastos
financieros que se corresponden con los intereses del mismo. De esta resta obtendremos el
Beneficio antes de impuestos. Este dato es el más relevante ya que es difícil estimar los
impuestos reales que se llegaran a pagar ya que la normativa fiscal cambia cada año. En
nuestro Excel se estiman a partir de la normativa del año anterior y finalmente obtendremos
el resultado o beneficio después de impuestos.
Para que un negocio se considere viable desde el punto de vista económico este resultado
debe ser positivo a corto-medio plazo. Es decir que al menos el segundo año debe ser
suficientemente positivo. Es muy probable que un negocio nuevo de resultados negativos el
primer año, esto es aceptable siempre que la tesorería, que veremos en el siguiente punto,
tenga siempre un saldo positivo. Es decir que la empresa pueda afrontar sus pagos hasta que
comience a tener resultados positivos.
En este cuadro deberemos explicar en qué nos hemos basado para estimar la cifra anual de
ventas, que vendrá de nuestro plan de marketing y estará basado también en las conclusiones
de nuestro estudio de mercado. También tendremos que justificar el porcentaje de
crecimiento de las ventas que estimemos para el segundo y tercer año. Es importante
analizar también qué % de gasto sobre los gastos totales representan por un lado, los gastos
variables y por otro los gastos fijos (gastos de personal y demás gastos de explotación).
Como conclusión habrá que defender los resultados positivos que salgan de nuestras
estimaciones y que supondrán la rentabilidad económica del proyecto.
CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Importe neto de la cifra de negocios
Ventas
Prestaciones de servicios
Aprovisionamientos
Consumo de materias primas o mercaderías
Trabajos realizados por otras empresas
Gastos de personal
Sueldos, salarios y asimilados
Cargas sociales
Otros gastos de explotación
Servicios exteriores (1)
Tributos
Otros gastos de gestión corriente
Amortización del inmovilizado (2)
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (BAIT) (3)
Gastos financieros
BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS
Impuestos
BENEFICIO DESPUÉS DE IMPUESTOS
 (1) Incluye alquileres, servicios de profesionales independientes
(gastos de gestoría), reparaciones y conservación, transportes, primas de
seguros, servicios bancarios, publicidad, suministros y otros servicios.
(2) Amortizacion del inmovilizado ver tabla siguiente
(3) BAIT Beneficio antes de intereses e impuestos

2.1.3. Presupuesto de tesorería. Viabilidad financiera. La solvencia de la empresa.

El presupuesto de tesorería refleja la solvencia financiera de la empresa, es decir el dinero

que tenemos disponible para afrontar la actividad de la empresa. En este cuadro podemos
ver el dinero que tenemos en el banco y las entradas y salidas de dinero de caja, por lo que
se cumplimentan los datos con el IVA incluido ya que tendremos que pagarlo y cobrarlo antes
de su liquidación con hacienda.
Su saldo debe ser siempre positivo porque si no es así quiere decir que no podemos afrontar
nuestros pagos y la empresa sería insolvente y por lo tanto el proyecto no sería viable desde
el punto de vista financiero.
El primer año es necesario hacerlo mes a mes para ver cuando se producen las diferentes
entradas y salidas de dinero teniendo en cuenta que las ventas irán aumentando poco a poco
y que pueden sufrir estacionalidad dependiendo del negocio. Además hay que tener en cuenta
el periodo de pago y de cobro habitual con proveedores y con los clientes, que puede que se
difiera a 30 o 60 días si trabajamos para otras empresas.

El saldo inicial de tesorería es el dinero que tendremos que tener en caja

para soportar los gastos de los primeros meses hasta que el negocio arranque
y las ventas comiencen a cubrirlos. Se estima de forma muy general como el
dinero suficiente para soportar los gastos fijos y el préstamo de los tres
primeros meses, (los gastos variables no los tenemos en cuenta ya que si
aparecen es porque hay venta), sin embargo habrá que ajustarlo al modelo de
negocio y al tiempo que estimemos que vamos a necesitar para tener un saldo
suficiente.
El presupuesto de tesorería del año 2 y 3 se estima de forma anual a partir
del presupuesto del primer año. Los saldos finales deben siempre positivos.
En este apartado habrá que defender la solvencia de la empresa que estará
reflejada en el cuadro de tesorería donde el saldo final mensual debe ser
siempre positivo y suficientemente holgado.

2.1.4. El balance de situación.

El Balance de situación inicial está basado en el Plan de inversiones y el Plan de financiación.

El balance representa la situación económica y financiera del negocio en un momento
concreto, y en figuran por un lado los bienes y derechos (elementos de activo, que se
corresponden con las inversiones y la tesorería) y por otro lado el capital propio y las
obligaciones a que está comprometida (elementos de pasivo, que se corresponden con las
fuentes de financiación). Representa una foto de situación de la empresa en un momento
concreto.
Si nuestro proyecto es viable económicamente nuestro patrimonio neto irá aumentando año a
año y se podrá ir amortizando el crédito, con lo que disminuirá el pasivo no corriente, lo que
nos permitirá la consolidación y crecimiento de la empresa y poder afrontar nuevos retos e
inversiones.
2.1.5. Índices económicos y financieros. El punto de equilibrio.

Dentro de los índices financieros el más interesante para ver la viabilidad de un negocio
nuevo es el ratio de tesorería que representa la relación entre la tesorería disponible y el
pasivo corriente (pagos a corto plazo), este ratio, también llamado “acid-test” o prueba del
ácido, refleja la capacidad de nuestro efectivo para hacer frente a las deudas a corto plazo.

TESORERÍA / PASIVO CORRIENTE

En cuanto a los índices económicos uno de los más importantes es el punto de equilibrio. Este
ratio nos indica a cuanto tienen que ascender las ventas para cubrir gastos, es decir el punto
a partir del cual empezamos a ganar dinero. Su fórmula es compleja y su cálculo lo realiza de
forma automática la herramienta de Excel de análisis económico y financiero.
En un modelo de negocio viable la relación entre el punto de equilibrio y las ventas nos dice
que porcentaje de disminución de ventas podríamos asumir sin entrar en pérdidas.

PUNTO DE EQUILIBRIO / VENTAS

Por ej. Si en nuestro negocio hemos estimado un volumen de ventas para el primer año de
100.000 u$s y el punto de equilibrio son 75. 000 u$s esto quiere decir que aunque las ventas
alcancen sólo el 75 % de lo estimado aún seguiremos cubriendo gastos y no perderemos
dinero.
En este apartado explicaremos cómo son estos índices para nuestro negocio y como
contribuyen a avalar su viabilidad.

2.2. Balance social.

En este punto analizaremos el impacto social del proyecto. Los posibles costes y beneficios
sociales del mismo (ej. mejora de la oferta de ocio del municipio, creación de empleo de
calidad, etc.) y en el caso de proyectos de emprendimiento social su capacidad para producir
una transformación positiva de la sociedad o para contribuir a solucionar un problema social.

En algunos casos la actividad puede originar problemas sociales que deberemos tener en
cuenta ya que también pueden afectar a la viabilidad del negocio e incluso hacerlo fracasar
como por ejemplo en el caso de una discoteca en un municipio pequeño donde no haya un
control suficiente y comience a ser un foco de tráfico y consumo de droga, lo que origine un
aumento del consumo de las mismas por los jóvenes del municipio. Esto puede originarnos
denuncias que lleguen a ocasionar el cierre del establecimiento aunque económicamente el
negocio si sea viable.
Otro impacto social negativo es por ejemplo el que ocasiona la apertura de grandes centros
comerciales sobre los pequeños comercios con la quiebra de muchos de ellos y la consiguiente
pérdida de puestos de trabajo y desaparición del comercio tradicional. Las empresas nuevas
deben buscar modelos de negocio más justos que contribuyan a la distribución de la riqueza y
a la creación de condiciones de trabajo dignas para todas las personas.
En el caso de que nuestro proyecto pueda provocar un impacto social negativo estudiaremos
como minimizarlo o prevenirlo.
2.3. Balance ambiental.

Todas las actividades tienen un mayor o menor impacto ambiental. Para que nuestra empresa
sea sostenible también desde el punto de vista medioambiental tendremos que intentar
maximizar los beneficios ambientales (como por ejemplo con iniciativas que favorezcan la
conciencia sobre el cuidado del medioambiente) y minimizar los costes. Para ello podemos
tomar distintas medidas que pueden ser:
o de ahorro energético (ej. En caso de que tengamos local usando bombillas led, con
temporizadores de luz en los baños, maquinaria más eficiente, etc.)
o de reciclaje y ahorro de recursos (ej. Minimizando el consumo de papel, de agua,
seleccionando materiales más fácilmente reciclables para nuestros productos,
diseñando envases que generen menos residuos, etc.)
o en los modelos de producción (planificando procesos más eficientes y utilizando
medidas de protección del medioambiente que minimicen la contaminación)
En el caso de ecoemprendimiento o emprendimiento verde habrá que destacar en su
propuesta de valor su contribución a la mejora del medio ambiente, tanto en el entorno
próximo como en el medio natural global y su capacidad de sensibilizar y fomentar hábitos
sostenibles en la población como el uso de productos ecológicos o el reciclaje.

3. PUESTA EN MARCHA.

Cosas que tenemos que tener claras y que tendremos que pensar
previamente:

• ¿Cuál es la forma jurídica que mejor se adapta a nuestro

proyecto?
• ¿Existe alguna normativa legal que condicione mi actividad?
• ¿Qué obligaciones contables, fiscales, laborales, de protección de
datos y prevención de riesgos laborales tengo que tener en cuenta?
 • ¿Qué trámites tengo que realizar para poder dar de alta mi
empresa y comenzar mi actividad?
• ¿Cómo puedo conseguir financiación para mi negocio?

3.1. Forma jurídica escogida. Trámites de inicio. Normativa específica. Ley de

protección de datos. Registro de patentes y marcas.

En este apartado explicaremos que forma jurídica hemos escogido para nuestra empresa y
porque creemos que es la más adecuada para nuestro proyecto; cuales son los principales
trámites que tenemos que realizar para dar de alta legalmente nuestra actividad y si
podemos hacerlo por vía electrónica en un punto PAE (Puntos de Atención al Emprendedor.
Únicamente autónomos y sociedades limitadas). También cuanto tiempo estimamos que
necesitaremos para llevar a cabo estos trámites y poder iniciar la actividad.
Muchas actividades tienen normativa específica que las regula, (ej. Guarderías o escuelas
infantiles, agencias de viajes, empresas de transporte, etc.) En este tipo de actividades es
fundamental conocerla y adecuar el proyecto a su adecuado cumplimiento.
Una normativa de obligado cumplimiento para todas las empresas es la Ley de protección de
datos. Todas las empresas manejan datos de carácter personal más o menos sensibles y
están obligadas a registrar sus ficheros en la Agencia de Protección de Datos y a cumplir la
normativa sobre la protección de estos datos, designando un responsable del fichero e
informando a sus clientes sobre sus derechos en este sentido.
En el caso de empresas de Comercio Electrónico también cuentan con una normativa que las
regula y que deberán tener en cuenta.

Por último en caso de que queramos registrar la marca o una patente, podemos hacerlo en la
Oficina de Patentes y Marcas. Registrar el nombre comercial es un trámite voluntario pero
muy conveniente.

6.2. Obligaciones contables, fiscales y laborales.

En función de la forma jurídica escogida tendremos determinadas obligaciones contables,

fiscales y laborales que tendremos que tener en cuenta. Es fundamental conocerlas aunque
luego contemos con la ayuda de una gestoría para su gestión habitual.
Reseñar en este punto cuales son las nuestras y en el caso de las laborales si contamos con
alguna bonificación en nuestra cuota de autónomos o de bonificaciones para la contratación
de nuestro personal.

3.2. Financiación.

Aquí hablaremos de las necesidades de financiación del proyecto, que porcentaje podemos
aportar de recursos propios y el tipo de financiación elegida (condiciones y cuota mensual a
pagar). También es importante destacar la solvencia de la empresa para ir afrontando el
pago de las cuotas de préstamo y si de las estimaciones económicas se deduce que podemos
amortizar el crédito en menos años del periodo inicial concedido.

4. VIABILIDAD. ¿POR QUÉ ES VIABLE NUESTRA IDEA?

Finalmente resumiremos por qué creemos que es viable nuestra idea en base a todo lo que
hemos visto en los puntos anteriores. Destacando la oportunidad de mercado, las ventajas
competitivas de nuestros productos o servicios, sus posibilidades de ventas, la viabilidad
económica y financiera, y sobre todo la capacidad del equipo humano para llevarlo a cabo.

5. ANEXOS:

5.1. CANVAS

5.2. Curriculum de los emprendedores.

5.3. Otros documentos que den credibilidad al proyecto (planos del local, fotos,
presupuestos, etc.)
COLABORACIONES Y ALIANZAS ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES IDEA DE NEGOCIO DARNOS A CONOCER CLIENTES
¿Qué actividades tiene que llevar
a cabo la empresa para poder
¿Cómo nos vamos a relacionar
prestar el servicio u ofrecer los
con
¿Cuáles son las principales productos? nuestros clientes?
empresas o entidades que ¿Qué capacidad de trabajo ¿Cómo daremos a conocer ¿Quiénes son nuestros
trabajan en la misma zona con tenemos y que tiempo podemos nuestro clientes?
una actividad similar a la mía y dedicar al proyecto? proyecto y nuestros productos
Si somos un equipo ¿Qué se nos ¿Tenemos varios tipos?
que ofrecen? ¿Qué valor aporta la idea? y
da mejor hacer? ¿Qué nos gusta ¿Qué necesidades tienen?
¿Podríamos colaborar con ¿Qué necesidad estamos servicios?
más hacer? ¿Cuántos clientes podemos
ellas? ayudando a resolver? ¿Qué imagen queremos dar de tener?
¿Qué servicios profesionales Organización de tareas y ¿Qué hacen otras empresas nuestra empresa y de nuestros ¿Cuánto se pueden gastar
necesitamos (gestoría…)? tiempos. u organizaciones para dar productos /servicios? en
¿Quiénes serán nuestros ¿Tiene estacionalidad mi respuesta a esta necesidad?
actividad? nuestros productos y
proveedores? ¿Qué productos o servicios
RECURSOS DISTRIBUCIÓN Y VENTA servicios
¿Existe alguna asociación o ofrece? mensual o anualmente?
grupo de interés con los que ¿Qué tienen de innovador? ¿Qué precio le ponemos a
podríamos aliarnos? ¿Puedo diversificar mi nuestros productos/servicios?
Materiales
actividad? ¿Cómo vamos a distribuir y
Humanos
¿Por qué queremos realizar vender nuestros
el proyecto? productos/servicios?
COSTES ECONÓMICOS, SOCIALES Y AMBIENTALES BENEFICIOS ECONÓMICOS, SOCIALES Y AMBIENTALES
¿Cuánto me cuesta ponerlo en marcha (inversiones)? ¿A cuánto ascienden los ingresos o ventas estimadas
¿Qué gastos fijos tengo? mensuales y anuales?
¿Qué gastos tengo asociados a la venta de mis productos o ¿Qué previsión de crecimiento tiene mi actividad?
servicios (gastos variables)? ¿Qué beneficios sociales y/o ambientales aporta mi
¿Mi proyecto tiene algún coste social y/o ambiental? actividad?