Colegio

Bilingüe IMB-PC
Sede san Cristóbal

Miss Yessica Y.

ADMINISTRACIÓN

Astrid Alejandra
Alvarado López
Clave: 1
5to. Perito en Administración de empresas
Ciclo escolar 2024
Administrar el cambio mediante el desarrollo de los
administradores y de la organización

Los ejecutivos exitosos ven hacia el futuro y se preparan para él. Una importante
forma de hacerlo es capacitarlos en su primera fase y planear un desarrollo de
carrera para que puedan enfrentar nuevas demandas, problemas y retos. De
hecho, ellos tienen la responsabilidad de proporcionar oportunidades de
capacitación y desarrollo a sus empleados para que puedan lograr todo su
potencial.

El concepto de desarrollo profesional del administrador es el empleo de programas

más a largo plazo orientados al desarrollo de la habilidad directiva de una persona.
La capacitación gerencial, en cambio, se refiere a los programas que facilitan el
proceso de aprendizaje, pero en mayor grado es una actividad a corto plazo para
ayudar a los administradores a hacer su trabajo. En esta obra, el desarrollo
organizacional es un enfoque sistémico, integrado y planeado para mejorar la
efectividad de grupos, personas y de toda una organización o unidad
organizacional. El desarrollo organizacional utiliza varias técnicas para identificar y
resolver problemas, en esencia, enfocadas en toda la organización, en tanto que
el desarrollo del administrador se concentra en el individuo.

1. Proceso de capacitación y desarrollo del administrador

Antes de elegir un programa de capacitación y desarrollo es importante considerar
tres tipos de necesidades:
- Las de la organización, como los objetivos de la empresa, la responsabilidad de
gerentes y las tasas de rotación.
- Las relacionadas con las operaciones y el puesto mismo.
- Los datos relativos de las necesidades de capacitación individuales, que pueden
reunirse a partir de evaluaciones de desempeño, entrevistas con el ocupante del
puesto, exámenes de encuestas y planes de la carrera profesional para los
individuos.

Puesto actual
La capacitación y el desarrollo del administrador deben basarse en un análisis de
necesidades derivadas de comparaciones del desempeño y comportamiento
actual con el desempeño y comportamiento requeridos. El análisis de la
desviación de la meta podría indicar que el gerente carece de los conocimientos y
habilidades para hacer un pronóstico, o que el conflicto entre los gerentes
subordinados entorpece el trabajo en equipo efectivo.

Siguiente puesto
Para identificar las necesidades del proceso del siguiente puesto, se compara la
competencia actual con la que demanda el siguiente puesto.

Necesidades futuras
Las organizaciones progresistas van un paso más allá en su enfoque de
capacitación y desarrollo; se preparan para el futuro más distante. Esto requiere
pronosticar qué competencias demandarán los cambios de tecnología y métodos.
Por ejemplo, quizá vuelva a haber cortes de energía, y esto requiere que los
administradores estén capacitados no solo en los aspectos técnicos de su
observación, sino en la planeación relacionada con la estrategia a largo plazo y la
solución creativa de problemas.

2. Aproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en el

puesto
En el trabajo pueden encontrarse muchas oportunidades de desarrollo. Los
empleados a quienes se capacita aprenden mientras contribuyen al logro de las
metas de la empresa. Sin embargo, ya que este enfoque requiere gerentes de alto
nivel y competencia probada que puedan enseñar y asesorar a los empleados en
capacitación, existen limitaciones a este tipo de capacitación.

Avance planeado
El avance planeado proporciona a los gerentes una idea clara de su ruta de
desarrollo; saben dónde se encuentran y hacia dónde van. Por ejemplo, un
gerente de menor nivel puede tener un perfil de trayectoria de supervisor a gerente
de obras y de ahí a gerente de producción, por lo que el administrador conoce los
requisitos para avanzar y los medios para lograrlo. Por desgracia, puede dar una
importancia excesiva al puesto siguiente en lugar de tener un buen desempeño en
las tareas actuales.

Rotación de puestos
El propósito de la rotación de puestos es ampliar el conocimiento de los
administradores o gerentes potenciales. Los empleados en capacitación aprenden
sobre las distintas funciones de la empresa al rotar en distintos cargos. Pueden
pasar por:
- Trabajo de no supervisión.
- Asignaciones de observación.
- Diversos puestos de capacitación gerencial.
- Puesto de asistente de nivel medio.
- Hasta diversos puestos gerenciales en distintos departamentos como
producción, ventas y finanzas.
La idea de la rotación de puestos es buena, pero tiene sus desventajas. En
algunos programas, los participantes no tienen autoridad gerencial; en lugar de
ello, observan o asisten a los gerentes de línea y no recae en ellos la
responsabilidad que tendrían si en verdad dirigieran.

Creación de puestos de asistente

Los puestos de asistente a menudo se crean para ampliar la perspectiva de
quienes están en capacitación, al permitirles trabajar cerca de gerentes
experimentados que pueden prestar atención especial a las necesidades de
desarrollo del empleado. Los gerentes pueden, entre otras cosas, ordenar
determinadas actividades para aprobar el juicio de quienes están en capacitación.

Promociones temporales
A menudo se nombra a los individuos como gerentes en función cuando, por
ejemplo, el gerente titular sale de vacaciones, está enfermo, hace un largo viaje de
negocios o cuando un puesto queda vacante. Así, las promociones temporales
son un dispositivo de desarrollo y una conveniencia para la empresa.

Comités y consejos directivos menores

En ocasiones, los comités y consejos directivos menores, también conocidos
como administración múltiple, se utilizan como técnicas de aprendizaje. Dan a los
nuevos empleados en capacitación la oportunidad de interactuar con gerentes
experimentados. Más aún, los empleados en capacitación de nivel medio y en
ocasiones los de nivel inferior se familiarizan con una variedad de problemas que
afectan a toda la organización. Aprenden sobre las relaciones entre los distintos
departamentos y los problemas creados por la interacción de estas unidades
organizacionales. Pueden presentarse reportes y propuestas al comité o consejo y
demostrar sus habilidades analíticas y conceptuales.

Asesoramiento y orientación (coaching)

El desarrollo en el puesto es un proceso sin fin. Un buen ejemplo de esto es el
entrenamiento deportivo. Para que sea efectivo, el asesoramiento y la orientación,
que son responsabilidad de cada gerente de línea, deben hacerse en un clima de
confianza entre el superior y quienes están en desarrollo. Se requiere paciencia y
juicio de los superiores, quienes deben ser capaces de delegar autoridad y
reconocer y dar crédito por el trabajo bien hecho.

3. Enfoques del desarrollo de administradores: capacitación interna y

externa
Estos programas pueden realizarse dentro de la compañía u ofrecerse desde el
exterior por instituciones educativas y asociaciones administrativas.

Programas de conferencias
Los programas de conferencias y congresos pueden utilizarse en el desarrollo
interno o externo. Exponen a los gerentes actuales o potenciales a las ideas de
oradores expertos en su campo. Dentro de la compañía, los empleados serán
instruidos sobre la historia de la empresa, sus propósitos y políticas, así como
sobre sus relaciones con los clientes, consumidores y otros grupos. Las
conferencias externas y congresos pueden variar mucho, desde los programas
sobre técnicas gerenciales específicas a otros sobre temas amplios como la
relación entre el negocio y la sociedad. Estas actividades pueden ser valiosas y
satisfacen una necesidad de desarrollo si se planean con cuidado.

Programas universitarios de administración

Además de ofrecer cursos para no graduados y graduados en administración de
empresas, muchas universidades organizan cursos, talleres, conferencias y
programas formales para el desarrollo de gerentes. Estas ofertas incluyen cursos,
seminarios cortos, programas de residencia, un currículo completo para graduados
o hasta programas adaptados a las necesidades de una compañía en particular.
Estos programas universitarios exponen a los gerentes a teorías, principios y
nuevas tendencias en la administración. Además, casi siempre hay un valioso
intercambio de experiencias entre los gerentes que, en puestos similares,
enfrentan retos parecidos.

Simulación de negocios y casos de estudio prácticos

Los juegos de negocios y ejercicios experimentales se han utilizado desde hace
tiempo, pero la introducción de las computadoras ha popularizado aún más estos
enfoques de capacitación y desarrollo. Sin embargo, la computadora es solo una
de las varias herramientas; muchos de estos casos de estudio no requieren
hardware alguno.

Capacitación virtual
Con operaciones en muchos sitios, compañías como McDonald's ofrecen clases
de capacitación basadas en la red que pueden ser más rentables que la
capacitación tradicional.

Programas especiales de capacitación

El desarrollo administrativo debe utilizar un enfoque de sistema abierto que
responda a las necesidades y exigencias del ambiente externo. Existe una
creciente percepción de la necesidad de programas de capacitación
específicamente diseñados para los miembros de grupos minoritarios y con
capacidades diferentes.

Evaluación y relevancia de los programas de capacitación

Es difícil determinar la efectividad de los programas de capacitación y desarrollo,
pues deben medirse frente a estándares e identificar de manera sistémica las
necesidades y los objetivos de la capacitación y el desarrollo. En general, el
desarrollo de los objetivos incluye:
- Aumento de los conocimientos.
- Desarrollo de actitudes que conduzcan a una buena administración.
- Adquisición de habilidades.
- Mejora del desempeño administrativo.
- Logro de los objetivos de la empresa.
4. Administrar el cambio
Las fuerzas del cambio pueden provenir del ambiente externo a la empresa, del
interior de la organización o de los individuos mismos.

Cambios que afectan el desarrollo del administrador y de la organización

Varias tendencias, algunas de ellas en curso, tendrán implicaciones para
desarrollar los recursos humanos. A continuación, se muestran algunos ejemplos:
- El creciente uso de las computadoras, en especial las microcomputadoras,
requiere que los maestros y estudiantes las conozcan.
- La educación se extiende a la vida adulta; el aprendizaje de toda la vida se
convierte en una necesidad, e instituciones educativas y empresas deben
identificar las necesidades educativas especiales de los adultos.
- La proporción de trabajadores del conocimiento aumentará y la necesidad de
trabajadores calificados crecerá, lo que requerirá mayor desarrollo del
conocimiento conceptual y de diseño.

Técnicas para iniciar el cambio

Las organizaciones pueden encontrarse en un estado de equilibrio con fuerzas
que empujan hacia el cambio por una parte y fuerzas que se resisten a este, al
intentar mantener el statu quo, por otra. Kurt Lewin expresó este fenómeno en su
teoría de la fuerza de campo, donde sugiere que hay un equilibrio que se mantiene
por fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. El proceso del cambio incluye tres
pasos:
1. Descongelar.
2. Mover o cambiar.
3. Volver a congelar.
La primera etapa de descongelar crea la motivación para el cambio. La segunda
etapa es el cambio mismo. La tercera etapa estabiliza el cambio.

Resistencia al cambio
Hay muchos motivos por los que las personas se resisten al cambio. Aquí algunos
ejemplos:
- Lo desconocido causa temor e induce a la resistencia. Las personas quieren
sentirse seguras y tener cierto control del cambio. Una reestructuración
organizacional puede dejar a una persona insegura sobre las consecuencias en su
trabajo.
- No conocer el motivo del cambio también causa resistencia. De hecho, casi
nunca está claro para los afectados por qué es necesario el cambio.
- El cambio también puede ocasionar una reducción de beneficios o una pérdida
de poder.

La reducción de las resistencias se logra de maneras muy distintas y, a su vez, la

participación de los miembros de la organización y la planeación del cambio
reduce la incertidumbre. La comunicación sobre lo que se propone cambiar
también ayuda a aclarar los motivos o efectos.

Conflicto organizacional
El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir en un individuo, entre
individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Si bien casi siempre el
conflicto se percibe como disfuncional, también puede ser benéfico porque hace
que el problema se presente desde diferentes perspectivas. El conflicto cognitivo,
de debate de ideas, se ve a menudo como algo productivo, mientras que el
conflicto afectivo, los desacuerdos personales, por lo común se considera no
productivo.

Fuentes del conflicto

Hay muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones de hoy se
caracterizan por tener relaciones complejas y un alto grado de interdependencia
de actividades, así que son comunes las fricciones.

Manejo del conflicto

El conflicto puede manejarse de diferentes maneras, algunas enfocándose en las
relaciones interpersonales y otras en los cambios estructurales. Evadir la situación
que lo ocasiona es un ejemplo del enfoque interpersonal. Otra forma de hacerle
frente es suavizarlo, es decir, dar más importancia a las áreas de acuerdo y metas
comunes y menos a los desacuerdos. Una tercera forma es reforzar, esto es,
imponer nuestro punto de vista a los demás, lo que, por supuesto, ocasionará
resistencia abierta o encubierta.
5. Desarrollo organizacional
Como se explicó, el desarrollo organizacional es un enfoque sistémico, integrado y
planeado dirigido a mejorar la efectividad empresarial. Está diseñado para resolver
problemas que reducen la eficiencia operativa a todos los niveles, como la falta de
cooperación, la descentralización excesiva y la mala comunicación.

El proceso del desarrollo organizacional

El proceso de desarrollo organizacional es un enfoque institucional o de
contingencia para mejorar la efectividad de la empresa. Aunque se utilizan varias
técnicas, el proceso a menudo incluye pasos como:
- Identificación de problemas.
- Diagnóstico de la organización.
- Realimentación.
- Desarrollo de la estrategia de cambio.
- Intervenciones.
- Medición y evaluación.

6. La organización que aprende

La organización que aprende se adapta a los cambios en el ambiente externo a
partir de la renovación constante de su estructura y sus prácticas. Peter Senge,
quien popularizó los conceptos de la organización que aprende en su obra,
sugiere cinco técnicas que ayudan a la organización a aprender:
- Modo de pensamiento sistémico.
- Control personal.
- Modelos mentales.
- Una visión compartida.
- Aprendizaje en equipo.

La organización que aprende generalmente se asocia a conceptos como compartir

la visión de la empresa, autoexamen de los supuestos y las prácticas
predominantes, consideración de estructuras de organización radicalmente
nuevas, creación de equipos que aprenden y establecimiento de enlaces con las
personas externas a la empresa para generar nuevas ideas y perspectivas.