2.2.

LA NEGOCIACIÓN COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN DEL

CONFLICTO
”Estoy convencido de que muchos
conflictos podrían ser solucionados en
forma más eficiente si los negociadores
fueran más habilidosos”
Howard Raiffa 1

2.2.1. Significado real de “negociación”

Los abogados, en una gran mayoría, consideran que por el simple hecho de
intentar o lograr un arreglo con la otra parte son negociadores. La reflexión
general, cuando se intenta introducir estos métodos en abogados con algunos
años de experiencia en el ejercicio profesional, es “yo negocio todos los días”.
Esta afirmación suele ser cierta. Pero la pregunta es: ¿han negociado realmente?
¿Han logrado un acuerdo, o han sido meramente "agentes en procesos de
comunicación directa con el objetivo de conseguir una solución al conflicto"? El
transitar por un proceso de comunicación con la otra parte para lograr un
resultado para el cliente no siempre es negociar; ni tampoco cualquier solución -
aun la que sea satisfactoria para nuestro cliente- será un acuerdo negociado.2

Por más que nos sentemos con el abogado de la otra parte en una mesa y
discutamos para encontrar una solución, no siempre estaremos en presencia de
una negociación. Por más que de esas reuniones haya surgido un resultado, ese
arreglo no necesariamente será un acuerdo negociado. En otras palabras: es
habitual confundir procesos de negociación con procesos de comunicación
directa tendientes a lograr una solución al conflicto, y solución del conflicto por
medio de estos últimos procesos con acuerdos negociados. Si bien es cierto,
como lo perciben algunos experimentados colegas,3 que una diferenciación como
la aquí planteada resulta sutil en la práctica, no es menos cierto que una
clarificación conceptual como la intentada es necesaria, sobre todo, a los efectos
de una más acabada comprensión por parte de los noveles o futuros abogados del
rol profesional que les tocará cumplir en la gestión de un conflicto a través de la
negociación.

La confusión apuntada tiene su origen en cuestiones culturales en general, y de

formación profesional de los abogados en particular, razón por la cual aquella se
1 La cita corresponde a la Introducción de su
obra “The art and science of negotiation”,
Harvard University Press, 1982.
2 Hablar de “acuerdo negociado” es redundante: el acuerdo es el resultado al que
apunta la negociación. Cualquier otro resultado, si no es logrado por medio de procesos
de negociación (directa o asistida) no puede ser definido como un “acuerdo”. Más
preciso sería hablar de “acuerdo” a secas, o de “solución negociada”. Sin perjuicio de
ello, utilizamos aquella expresión como un pleonasmo, para reforzar la idea y no dejar
de lado la terminología generalmente aceptada.
3 Entre otros, MAZZINGHI, Jorge A.: “Derecho de Familia”, ed. Ábaco, 1996, Tomo
3, págs. 259-260.
ha propagado afectando el modo de encarar y manejar los conflictos. Ambas
cuestiones están íntimamente vinculadas: al actuar los abogados en un medio
social, nuestra formación -en un sentido amplio, comprensivo de educación
formal y experiencia- está en una importante medida condicionada por la cultura
propia de la sociedad. Si ésta tiene determinadas pautas, creencias y costumbres
para manejar conflictos, inevitablemente ellas se encarnarán en la posterior
educación de los profesionales llamados para lograr respuestas y soluciones a las
disputas legales. Cíclicamente, la cultura influirá en la formación y ésta en la
cultura de generaciones venideras.

Pero si la sociedad no está conforme con las respuestas y soluciones que

habitualmente se dan a sus disputas, es oportuno un cambio respecto del núcleo
principal, del centro de la cuestión: el concepto de conflicto, y los modos
apropiados de gestión y resolución en forma directa entre los individuos, lo que
no es otra cosa que "negociar" (en el sentido real, y no en el erróneamente
percibido). Si ello ocurre, si los abogados nos convertimos en reales
negociadores -no meros buscadores de “algún” resultado para el cliente- si
entendiésemos que podemos hacer algo mas que "hablar con la otra parte antes
de iniciar el juicio", con seguridad contribuiremos a que aquel cambio cultural,
de mentalidad social, se produzca. La búsqueda de acuerdos eficientes está ligada
a conseguir "el mejor resultado posible", evaluándolo sin limitarse a la mayor
cantidad de dinero obtenida -como en general se simplifica- sino en términos más
generales y abarcativos, incluyendo los costos, el tiempo, la oportunidad y la
posibilidad de cumplimiento.

¿Cuáles son esos factores culturales y de formación profesional que afectan la

percepción de lo que significa negociar? ¿Qué es lo que hace pensar que se está
negociando, cuando en realidad se está haciendo algo diferente? En ello, pueden
ser identificados cuatro factores principales, íntimamente relacionados:

a) Los generalizados mitos respecto al conflicto: que es negativo, que es una

contienda de la cual tiene que surgir un vencedor y que su solución no es
responsabilidad de las partes.

b) El modo de gestionar los conflictos: si el conflicto es visto como algo

negativo, como una contienda, para resolverlo favorablemente debemos
vencer, ganar y derrotar al otro. El objetivo primordial -satisfacer los intereses-
es relegado por el de imponerse.

c) El rol litigante del abogado.

d) El estilo personal de gestión, la orientación adversarial adoptada para resolver

la situación.

Esta concatenación de factores conduce, invariablemente, a un determinado tipo

de conducta: intentar la victoria sobre el adversario imponiendo el poder,
adoptando para ello un estilo francamente confrontativo. Ello no es negociar, por
más que el resultado sea logrado sentándonos a una mesa con la otra parte.

Una vez más aclaramos que de ninguna manera estamos desaconsejando una
orientación adversarial, sino cuestionando los casos en que su adopción se realiza
de manera indiscriminada. Si el conflicto requiere una gestión adversarial y ésta
es capaz de proporcionar mejores resultados, un hábil agente deberá estar
orientado en ese sentido.4 Pero cuando el conflicto exija otra orientación para
lograr un resultado eficiente, deberá evitar actuar de aquel modo pues conducirá
a resultados insatisfactorios.

La afirmación -tantas veces repetida- de que cada conflicto debe ser gestionado
con una orientación apropiada puede sonar como una verdad de Perogrullo. Y lo
es. Pero la pregunta que debemos formularnos entonces, es: ¿por qué, en la
práctica generalmente gestionamos automáticamente los conflictos de manera
adversarial aun cuando lo más eficiente sea negociar?

Resulta habitual la creencia de que un proceso de negociación acepta

orientaciones adversariales, catalogándolo como un tipo diferente de
negociación: la “negociación adversarial” en contraposición a la “negociación
colaborativa, o integrativa”.5 Pero lo cierto es que esa clasificación no es correcta,
por cuanto los términos “negociación” y “adversarial” se contraponen, como se
ampliará en el punto siguiente. La negociación tiene una orientación distinta de
lo adversarial, aun cuando pueda ser necesario o conveniente recurrir a acciones
adversariales, como la amenaza.6 Pero en este caso, la adversarialidad no será
utilizada como modo u orientación, como estrategia, sino como táctica para
afianzar la interdependencia necesaria para negociar un acuerdo. En todo caso, se
tratará de una “gestión adversarial” del conflicto, pero no de una “negociación”.

¿Qué sentido tiene marcar estas diferencias conceptuales? Aun a riesgo de pecar
por detallistas, esta diferenciación es primordial para cumplir con nuestra función
de abogados, que no es otra que la de actuar como gestores eficientes, como

4 Si, por ejemplo, el conflicto se entabla entre un acreedor que pretende cobrar su
crédito y un deudor de mala fe a punto de insolventarse, sería ingenuo -y
completamente desacertado- intentar gestionarlo a través de una negociación antes de
procurar -mediante una gestión adversarial- una medida que asegure la percepción de la
prestación.
5 Respecto de las clasificaciones de los diferentes tipos de negociación, tampoco
comulgamos con la distinción entre “negociación distributiva” y “negociación
cooperativa, o integrativa”. Como lo señalaremos más adelante, en todos los modos de
gestión de conflictos existe una distribución, tanto en el adversarial como en la
negociación, por lo que la “distribución” no puede ser considerada elemento distintivo.
Más apropiado sería hablar de “fase distributiva” del modo de gestión. Por otro lado, el
concepto que encierran los términos “cooperativo” e “integrativo” no es igual; estos
términos no son sinónimos en el campo de la gestión de conflictos, por más que en la
práctica sea habitual equipararlos. Volveremos sobre este punto más adelante.
6 Esta idea será profundizada en 3.7., al ampliar sobre las estrategias de negociación.
exploradores de la mejor solución a los conflictos que nos trae el cliente. Nos
limitaremos aquí solamente al rol del abogado como agente del cliente en
disputas legales, en las que el camino judicial está siempre presente (cuando se
actúa “bajo la sombra de la Ley”)7 en las que las partes saben que si fallan en el
intento extrajudicial siempre tendrán abierto el camino a los tribunales.

Esta presencia latente es, tal vez, el primer escollo para un resultado realmente
eficiente. Al estar presente en esa discusión la posibilidad del camino judicial, es
común caer en el popular dicho que reza "más vale un mal arreglo que un buen
juicio". Este refrán, sin embargo, es engañoso, porque supone sólo esas dos
opciones, y porque si el litigio es el método apropiado para lograr un resultado
eficiente, un gestor competente debería tomarlo, descartando aún la negociación
o la mediación. Hoy tal vez sea difícil llegar a un "buen juicio", pero no por ello
deberíamos contentarnos con "malos arreglos", sino aprender a perfeccionarlos a
través de procesos de gestión efectivos. Aunque se logre un resultado -que de
hecho generalmente se logra- el operador no debería contentarse con cualquier
resultado sino con el mejor, el cual se obtiene recurriendo al método que resulte
más apropiado al caso.

2.2.2. Factores que condicionan la negociación

Como señaláramos, los factores culturales y de formación profesional que
contribuyen a formar una idea equivocada de lo que implica negociar son cuatro,
que se hallan concatenados y fuertemente interrelacionados:

1 Los mitos sobre el conflicto,

2 Los modos de gestión de conflictos,

3 La orientación del abogado hacia el conflicto, y

4 Los estilos personales del negociador.

2.2.2.1. Los mitos sobre el conflicto

Tres son, básicamente, las erróneas creencias acerca del conflicto, que influyen
en la elección de los modos de resolverlos.

a) El conflicto es negativo
Esta suposición -de la que nos hemos ocupado en el inicio de esta parte segunda-
condiciona el modo de gestión hacia carriles adversariales. Como se ha visto,
lo negativo no es el conflicto, sino la manera en que se responde a esa
situación.

7 La frase pertenece a MNOOKIN, Robert y KORNHAUSER, Lewis: “Bargaining in

the shadow of the law: The case of divorce”, Yale Law Journal 88, 1979, págs. 235-249
a) El conflicto se resuelve confrontando
“Si el conflicto es destructivo, no debo ser vencido, y para evitar ser vencido,
debo ganar derrotando al adversario”. Esta segunda apreciación es también
inexacta: las competencias son para los deportes, para los juegos; pero cuando
se trata de relaciones humanas u organizacionales -que es donde el conflicto se
produce- en las que existe interdependencia, la contienda no es un concepto
productivo. Esta interdependencia es el principal factor que hace aconsejable
una gestión no confrontativa. Cuando las partes en el conflicto se necesitan
mutuamente para satisfacer sus intereses, si se actúa adversarialmente se corre
el riesgo de ser vencidos, lo que significa la imposibilidad de obtener la
satisfacción de los propios intereses; precisamente lo contrario de lo que se
está buscando.

a) La solución del conflicto no es responsabilidad de las partes

En ocasiones, las partes suelen comportarse como si la solución del conflicto no
fuera su responsabilidad. Esta idea tiene un sustento de naturaleza psicológica,
ya que admitirlo implica reconocer que son parte del problema. El modelo de
gestión adversarial judicial permite a las partes diluir la responsabilidad en el
problema, escapar, evadirse, transferirlo. Habitualmente se encomienda el
problema al abogado y este lo deriva al juez, quien debe procurar la solución.
Si las partes piensan que no crearon el problema, no debe esperarse que de
ellas parta la solución. La quimera de que el fallo judicial solucionará el
conflicto impide ver que las únicas personas capaces de resolverlo plenamente
son las propias partes.

De abrazar estos mitos, las respuestas a estas situaciones de conflicto serán, casi
automáticamente, evitarlo o pelear; no trabajar para aprovechar la oportunidad
de cambio productivo que una gestión eficiente provee.

2.2.2.2. Los modos de gestión del conflicto

Como ha sido expuesto, aquellos mitos condicionan la elección de la vía, del
modo de gestionar los conflictos; se tiende a usar un modo adversarial,
recurriendo al uso del poder o a la autoridad formal. Esta tendencia es
automática, casi inconsciente. Se actúa de este modo incluso en casos en los
cuales lo eficiente es cooperar. Ahora bien, ¿cómo podemos gestionar un
conflicto? Hemos reseñado las clasificaciones que la doctrina ha elaborado
respecto de los modos de gestión,8 pero a los efectos prácticos podemos
resumirlas y convenir que existen básicamente tres modos de manejar un
conflicto:

a) Intentar su solución por la fuerza: significa recurrir al poder o a la autoridad

formal. Supone un esquema de suma cero e implica un comportamiento
netamente adversarial: “si lo que yo gane depende de cuánto pierda el otro,
deberé extremar mis beneficios aplicando cuanta fuerza pueda para sacárselo

8 Ver supra 2.1.3.

 a mi adversario”.

b) Evitarlo, eludirlo, abandonar: implica dejar pasar los problemas, esconder los
desacuerdos, o provocar un distanciamiento físico o psicológico: “como no
quiero confrontar, evito tratar el problema”.

c) Intentar superarlo por medio de la negociación: ello exige, por el contrario,

enfrentar el conflicto, pero no para competir con la otra parte, sino para buscar
acuerdos de beneficios mutuos.

Es evidente, pues, que cuando el operador identifique que existe

interdependencia -o sea cuando cada parte dependa de la otra para lograr la
satisfacción de sus intereses- deberá recurrir a la negociación. En otras palabras,
cuando el riesgo de ser vencidos en la contienda de poder o en la adjudicación
por parte de la autoridad formal sea alto o indeterminable, la elección de una vía
adversarial aparece como claramente desaconsejable. Distinto sería el caso si no
existiera interdependencia y las probabilidades de éxito en el uso del modo fuerza
fueran altas o seguras. No obstante, aun teniendo la certeza de conseguir el
objetivo, debería analizarse otra cuestión adicional para decidir la utilización de
ese modo: las posibilidades de cumplimiento espontáneo del resultado impuesto
por la fuerza serán menores, lo que en última instancia exigirá la aplicación de
una compulsión adicional para satisfacer el interés (la sentencia y su posterior
ejecución). La experiencia nos muestra que si un conflicto es gestionado de un
modo inadecuado, podrá ser dirimido, pero no solucionado.9

En consecuencia, cuando las partes son interdependientes, el resultado no debería

ser cualquiera, sino un “acuerdo”: un resultado mutuamente satisfactorio y con la
expectativa probable de su cumplimiento espontáneo. Ello no por una cuestión de
bondad, caridad o amor al prójimo, sino por una realidad netamente egoísta:
conviene el acuerdo; es preferible ceder algo para que la otra parte vea
satisfechos sus intereses y así le convenga también cumplirlo. Ceder -en ese
contexto- no significa una pérdida, sino una contribución necesaria para obtener
lo que se necesita, para lograr lo que se pretende. El concepto de "ganar" o
"perder" en una negociación no debe medirse con relación a la otra parte sino a
los propios intereses: se "gana" cuando el resultado es satisfactorio, aunque
también convenga a la otra parte. Un principio que los buenos negociadores
tienen presente es que los mejores términos de intercambio son aquellos en virtud
de los cuales se cede lo menos trascendente, para conseguir lo más importante.
Ceder como sinónimo de perder será cierto en un contexto adversarial, dentro del
primer modo de gestión; pero como vimos, la negociación es un modo diferente.

Para negociar, para gestionar eficientemente una situación de interdependencia,

9 En una edición del programa televisivo “Forum” (en el que se resolvían conflictos de
menor cuantía mediante arbitraje) una de las partes fue condenada a pagar una suma de
dinero. Luego de oído el laudo, dirigiéndose a la contraria, le dijo más o menos
textualmente: “Te pagaré los $ 500, pero los vas a tener que usar para pagarle al
dentista, porque cuando salgamos de aquí te voy a romper los dientes”.
no debe seguirse una orientación adversarial, sino una diametralmente opuesta:
no confrontativa. Por ello afirmábamos que es impreciso hablar de “negociación
adversarial”. Lo correcto sería definir esa estrategia como un “modo adversarial
de gestión”, encuadrada dentro del primer modo (fuerza) pero no dentro del
tercer modo (negociación). Cuando existe interdependencia es preferible, en
general, negociar. O sea, seguir un esquema “gano-ganas”.10

2.2.2.3. Orientación hacia el conflicto

Determinar con precisión cuál es la orientación que conviene adoptar para
gestionar un conflicto, es una tarea íntimamente ligada a las funciones del
abogado. Dos orientaciones radicalmente diferentes pueden ser identificadas:

a) Adversarial: en la cual el operador está estructurado mentalmente para

maximizar su posición, adoptando para ello un comportamiento competitivo.
Ello usualmente deriva en un resultado obtenido a través de la imposición del
ganador, distribución esta que sigue el parámetro de “torta fija” (se reparte lo
que está en juego, siendo equivalente lo que uno gana con lo que el otro
pierde). La orientación adversarial se encuadra dentro del modo de gestión por
la fuerza, ya sea que se recurra al poder o a la autoridad formal.

b) Negocial: en la cual el operador, en cambio, apunta a maximizar la

satisfacción de los intereses propios y, reconociendo la interdependencia,
también trabajará para conformar -en lo posible con el menor costo para sí- los
de la otra parte. En esta orientación se desarrolla un comportamiento acorde
con el objetivo de procurar un acuerdo, un resultado mutuamente satisfactorio.

Esta diferenciación de orientación es fundamental, pues existe una relación entre

ésta y el resultado obtenido. La orientación que se adopte va a estar condicionada
por la estructura mental, y a su vez influirá en el comportamiento, lo que
determinará el tipo de resultado a lograrse. Gráficamente:

ESTRUCT. RESULTADO
ORIENTACIÓ MENTAL COMPORTAMIENT Distribución
N O

Maximizar Confrontativo Imposición

ADVERSARI Posición Ganador-
AL Perdedor
“Torta Fija”

10 En este sentido puede verse, COVEY Stephen: “The seven habits of highly effective
people”, Simon & Shuster, Nueva York, 1990, en especial el capítulo 4. De esta obra
hay edición en español: “Siete hábitos de la gente altamente eficiente”, ed. Paidós.
 NEGOCIAL Satisfacer No Confrontativo Acuerdo
Intereses Ganador-Ganador
Cooperativo “Torta Fija”
Integrativo “Torta
Aumentada”

Cuando el operador determine que el caso será mejor gestionado a través de un

proceso judicial, su orientación deberá ser adversarial pues las reglas de juego
judiciales así lo son. En cambio, cuando decida negociar, no deberá seguir una
orientación adversarial pues las reglas de juego de la negociación son no
confrontativas.

Sin embargo, al momento de elegir el modo de orientación y gestión del

conflicto, todo negociador se enfrenta al dilema de actuar cooperativa o
competitivamente. Esta disyuntiva ha sido definida por la Teoría de los Juegos
como el “dilema del prisionero”, que muestra que -en general- los individuos
suelen no coordinar sus acciones para obtener el resultado deseado, a pesar de
que racionalmente se vean beneficiados si cooperan.

El caso del dilema del prisionero se expresa en estos términos: dos integrantes de
una banda delictiva han sido detenidos y acusados de cometer un delito. Están en
salas separadas e incomunicados. Ambos saben que si ninguno de los dos
confiesa, sólo habrá pruebas para condenarlos por delitos menores a un año de
prisión. Si ambos confiesan, serán los dos condenados a cinco años de prisión.
En esta situación son tentados -por separado- a delatar al otro, bajo la promesa de
que el delator obtendrá la libertad, imponiéndose al otro una pena de quince años
de prisión. La recompensa puesta para inducir la delación (la libertad) hace dudar
sobre la oportunidad para colaborar entre ellos y así obtener ambos el menor
castigo. Tentados por la oferta, finalmente deciden no colaborar y los dos se
delatan recíprocamente, recibiendo ambos una pena mayor de la que hubieran
obtenido por colaborar. Existe en el caso un ingrediente adicional: aun cuando se
habían prometido recíprocamente callar, no confiaron en la lealtad del otro (si yo
callo y él declara, sólo yo seré condenado) acentuándose la decisión de no
colaborar por el riesgo de ser uno solo quien colabora mientras el otro confiesa.
El ejemplo, en definitiva, sugiere que hubiese sido más eficiente colaborar.11

Gráficamente la conveniencia de colaborar se ilustra así:

11 Para un análisis más detallado puede verse, entre otros, KEOHANE, Robert O.:
“Cooperation and discord in the world political economy”, Princeton University Press,
1984, en particular el capítulo 5, págs. 65-84.
 C NC
C 1 15
1 0
NC 0 5
15 5

C = Colaborar (con su compañero, no con el juez)= Callar, NO

delatar
NC = No Colaborar (Confrontar) = Delatar

Lo más eficiente sería colaborar, callar (ambos tendrían el mínimo: un año).

Como ambos deciden no colaborar (tentados con la libertad) ambos recibirán
cinco años, una pena mayor de la que hubieran obtenido por colaborar. Esta
decisión de no colaborar es acentuada por la desconfianza y el riesgo de ser uno
solamente quien colabora mientras el otro confiesa.

Cada negociación es un intercambio de motivaciones mixtas entre competir o

cooperar.12 La reacción intuitiva es dividir y reclamar la mayor porción de la
torta, cediendo lo menos posible a la otra parte. Sin embargo, como veremos, si
no se crea valor, si la torta no se agranda antes de pensar en cómo repartirla, la
pérdida será mutua porque habrá menos para repartir.13

2.2.2.4. Estilos personales del operador

Vimos asimismo, que según sea la orientación adoptada, el comportamiento, el
estilo, del agente operador del conflicto podrá ser confrontativo o no-
confrontativo.

12 LOWRY, L. Randolph y HARDING, Jack: “Mediation: the art of facilitating

settlement”, Institute for Dispute Resolution, Pepperdine University School of Law.
13 Sobre la tensión entre cooperar y competir o, en otras palabras, el dilema entre crear
valor y reclamar valor, puede verse, entre otros, LAX, David A. y SEBENIUS James
K.: “The manager as negotiator. Bargaining for cooperation and competitive gain”, The
Free Press, Macmillan Inc., Nueva York, 1986. Los autores equiparan el “dilema del
prisionero” con lo que llaman “dilema del negociador”, recomendando continuar
negociando aun alcanzado un acuerdo (post-settlement settlement) para lo cual es
necesario seguir creando y reclamando valor, hasta llegar a la Curva de Pareto. Wilfredo
Pareto fue un economista italiano nacido en 1848 que definió al resultado óptimo como
aquella situación en la cual no se puede conseguir algo mejor sin perjudicar a alguien;
ese punto marca el techo. En la medida de que alguno pueda mejorar su resultado sin
que ello perjudique al otro, el resultado es menos que el óptimo. Esta regla no significa
que la situación sea necesariamente “justa”, pero sí que es la mejor en términos
cuantitativos. Para ampliar estos conceptos de racionalidad económica en la
negociación, puede verse BIANCHI, Roberto A.: “Mediación prejudicial y
conciliación”, ed. Zavalía, 1996, en particular el capítulo 3.
a) El gestor confrontativo se orienta adversarialmente, y distribuirá con la mente
puesta en maximizar la obtención de su posición, en un juego que es
claramente de suma cero (lo que -una vez más- no significa negociar).

b) El no-confrontativo, a su vez, podrá ser (1) cooperativo, o (2) integrativo. El

negociador cooperativo también buscará una distribución, pero no con una
orientación adversarial sino en un clima de confianza que facilite la concesión
recíproca en base a lo que es justo y razonable. Por su parte, el negociador
integrativo buscará primero “agrandar la torta” introduciendo la mayor
cantidad de cuestiones que faciliten el acuerdo en base a la satisfacción de los
intereses y la obtención de beneficios mutuos, para luego sí proceder también
a distribuir.

Como vemos, a pesar de la equiparación que suele hacerse, los estilos

cooperativo e integrativo no son iguales, aunque por ser ambos no-
confrontativos, tienen el mismo objetivo: crear una atmósfera no adversarial
donde las partes puedan trabajar juntas en la búsqueda del camino hacia el
acuerdo. Por esto, la clasificación de los tipos de negociación que diferencia la
“negociación distributiva” y la “negociación cooperativa o integrativa” no sería
tampoco acertada. La “negociación distributiva” no sería un tipo de negociación
independiente, pues la fase de distribución está siempre presente tanto en la
gestión adversarial (que no es negociación) como en los estilos no-confrontativo
cooperativo e integrativo; la diferencia está en que en uno se distribuye
directamente, mientras que en el otro esa distribución se hace luego de “agrandar
la torta”.

2.3. UNA DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN

Corresponde, a esta altura, definir el concepto de negociación, en el sentido real,
clarificando las habituales suposiciones acerca de lo que implica negociar, que
confunden la orientación del gestor del conflicto.

Así, negociación será la ciencia y arte de procurar un acuerdo entre dos o más
partes interdependientes, que desean maximizar sus propios resultados
comprendiendo que ganarán más si trabajan juntos que si se mantienen
enfrentados; buscando una salida mejor a través de una decidida acción
conjunta en lugar de recurrir a algún otro método.14

Va de suyo que la negociación, si bien reconoce una profunda base de análisis y

desarrollo teórico (ciencia) implica sobre todo la habilidad de traducir esa teoría a
la práctica concreta en cada caso en particular (arte). Comparándola con la
pintura, por ejemplo, uno puede pasar años estudiando a los Grandes Maestros,
tomando consejos de cómo y cuándo aplicar tales o cuales colores, qué tipo de
14 Tomamos aquí conceptos de KUECKLE, David, Profesor del curso Managing
Negotiations de la Universidad de Harvard, y RAIFFA, Howard: “The art and science
of negotiation”, Harvard University Press, 1983.
pinceles utilizar para lograr efectos determinados, etc.; pero en definitiva será
uno mismo quien se encontrará frente a la tela en blanco y deberá pintar el
cuadro. Toda la técnica aprendida servirá, pero la "mano", la práctica y la
experiencia, las "obras", serán en definitiva lo que nos destacará como mediocres
o excelentes "pintores" y, en el caso, como exitosos negociadores.

De esta definición surgen los elementos distintivos de lo que significa realmente

negociar:

1 Interdependencia,

2 Elección del modo de gestionar el conflicto,

3 Orientación acorde al resultado apuntado,

4 No-confrontación,

5 Resultado satisfactorio para todas las partes (acuerdo).

Lo dicho importa redefinir, como abogados, la forma de encarar los asuntos que
trae el cliente. Conviene tomar conciencia de los diferentes roles que pueden ser
asumidos, como litigantes y como negociadores cuando los casos en particular
así lo requieran, evitando recurrir impulsivamente a orientaciones o modos de
gestionar las disputas legales que produzcan resultados ineficientes. Para ello se
requiere de una re-educación y formación que influya luego en nueva actitud
frente a los conflictos. Y en ello, la clarificación de lo que significa negociar es
crucial.

De esta manera, los abogados podremos definirnos como agentes negociadores -

algo más que meros “arregladores”- comprendiendo que nuestra tarea incluye:

a) Diagnosticar, luego de analizado del caso,

b) Evaluar la interdependencia de las partes y los riesgos y ventajas de cada

modo de gestión,

c) Identificar el modo de gestión que brinde el mejor resultado y, una vez

identificado,

d) Seguir una orientación acorde con la identificada.

Si la negociación es el método que surge de la tarea antes descripta, seguir la

orientación acorde para gestionar el conflicto implicará, siguiendo el cuadro
graficado en el punto 2.2..2.c):

1 Adoptar una orientación negocial, no adversarial;

2 Tener una estructura mental ordenada a maximizar los intereses, no
exclusivamente las posiciones;

3 Mantener un comportamiento no confrontativo, cooperativo o, en su caso,

integrativo;

4 Apuntar a una distribución acordada, no impuesta;

5 Procurar un resultado mutuamente aceptable y satisfactorio con altas

probabilidades de cumplimiento, y no cualquier resultado.

Siguiendo este esquema, se podrá afirmar que se ha negociado realmente. De otra

manera, sólo se habrá gestionado el conflicto a través de un modo adversarial,
por más que esa gestión se haya realizado sentados en una mesa hablando con la
otra parte con el objeto de solucionar el asunto.15 El punto central no es evitar el
juicio, sino el camino, el modo que elegimos para obtenerlo. Y esta será entonces
la habilidad de un gestor eficiente de conflictos.

2.4. CONCLUSIONES
La negociación debería ser el mecanismo natural y habitual de superar
diferendos. Decimos que debería ser, pues es frecuente observar que la
oportunidad de obtener resultados más satisfactorios es muchas veces
desaprovechada. Esto se debe, en primer lugar, a la innata tendencia a imponer la
propia voluntad sin aceptar la existencia de situaciones de interdependencia; en
segundo lugar, a la noción limitada que el común de la gente -e incluso algunos
profesionales- tiene sobre lo que significa un proceso de negociación efectivo.

La negociación, en el marco de las disputas legales, implica mucho más que un

simple intercambio comunicativo para obtener un resultado favorable al cliente y
evitar el juicio. Un verdadero proceso de negociación reconoce la
interdependencia de los actores y, por ello, propende necesariamente a la
obtención de beneficios mutuos.

3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Teniendo en cuenta la conveniencia de gestionar cada conflicto adecuando la
orientación a las necesidades de procurar un resultado eficiente, si la negociación
es el método elegido, es importante señalar algunas posibles formas de organizar
la estrategia más conveniente.16

15 PADILLA, Roberto E.: “¿Somos en la práctica los abogados agentes negociadores

en disputas legales?”, Rev. La Ley, suplemento especial, 7 de agosto de 1996.
16 Utilizamos el término “estrategia” (del griego “stratego” = “general”, literalmente:
“ciencia del general”) no en el sentido de la acepción original (“ciencia o arte de dirigir
las operaciones militares para conseguir la victoria”) sino en la más generalizada: la
habilidad de elaborar un proyecto y organizar los recursos disponibles con inteligencia y
Sin embargo, vale recordar que no existen recetas mágicas que ofrezcan una
garantía absoluta de éxito, sino habilidades y herramientas tendientes a aumentar
las probabilidades. No hay método o estrategia capaz de asegurar la obtención
del 100% de lo que se pretende a cambio de nada; pero una metodología
adecuada puede acercar a una solución en la que se obtenga la satisfacción de la
mayor parte de los intereses a cambio de concesiones que no representen
demasiado sacrificio para quien las hace y reporten satisfacción a la otra parte.

3.1. LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN

“Si tuviese ocho horas para cortar un

árbol, invertiría seis en afilar el hacha”.
Abraham Lincoln

Una de las razones por las cuales la negociación suele ser ineficiente es por
haberle dedicado poco tiempo a la preparación. En general se presta escasa
atención a la organización previa de la negociación y es habitual sentarse a la
mesa sin tener una idea preconcebida del modo de conducirse durante el proceso.
Frecuentemente se confía demasiado en la experiencia o en la intuición. Se arriba
a una negociación “para escuchar”, improvisando sobre la marcha. Como
contrapartida, los más exitosos negociadores suelen preparar cuidadosamente la
estrategia que habrán de seguir cuando se encuentren con la otra parte. Las
chances de obtener un resultado satisfactorio en una negociación se incrementan
cuando las partes han hecho una cuidadosa preparación. La frase de Abraham
Lincoln utilizada como epígrafe es lo suficientemente gráfica: en su juventud,
Lincoln había sido leñador, y conocía bien la importancia que una herramienta
bien afilada tiene sobre la fuerza bruta.

3.1.1. Cuestiones a considerar

En el caso de la negociación, muchos son los elementos a considerar
previamente.

Una de las primeras guías es comprender la dinámica del conflicto e intentar

establecer a priori cuál es la importancia que el problema tiene para cada una de
las partes: cuáles son los intereses o las motivaciones subyacentes, tanto de la
propia parte como de la contraria. Es importante, asimismo, intentar conocer
quién negociará por la otra parte y qué poder de decisión tiene sobre los temas en
discusión. Ello permitirá ir moldeando una idea acerca de cuál será el probable
estilo que se utilizará en la negociación e ir ajustando la estrategia originalmente
concebida. Por otro lado, en general nadie que negocia lo hace respecto de un
problema íntegramente propio; en mayor o menor medida todo negociador debe

economía para alcanzar el propósito perseguido.

darle cuentas a alguien sobre el resultado de su gestión.17 De allí que, además de
los intereses de la parte a quien ese negociador representa, no conviene soslayar
los intereses propios del negociador, ya que estos tendrán influencia en el
resultado.

Una vez determinados claramente los intereses propios y tentativamente los

posibles intereses de la otra parte, es útil pensar en formas de obtenerlos que
signifiquen el máximo posible de satisfacción a los propios con el mínimo costo.
Lo ideal, aunque virtualmente imposible, será encontrar una opción que reporte
el 100% de satisfacción de los intereses propios y el 100% de los de la otra parte,
con 0% de costo propio. Pero a partir del conocimiento de las necesidades de
ambas partes, estará comenzando a gestarse la verdadera posibilidad de una
fórmula de entendimiento que resulte razonablemente satisfactoria para ambas,
ubicando la decisión final en algún lugar dentro del amplio rango de lo aceptable.
El proceso de creación de opciones y la atención que los negociadores presten a
este aspecto, será una de las claves que determinará el éxito de la negociación. Si
bien este proceso se desarrollará plenamente durante el intercambio de
información y de ideas que se produce en la mesa de negociación, conviene en la
etapa de preparación comenzar a delinear opciones de posible concreción, que
luego podrán ser confirmadas durante la negociación.

Estas ideas deberán ser confrontadas con las alternativas existentes fuera de un
proceso de negociación. ¿Qué haremos si la negociación se frustra?; ¿qué hará la
otra parte si no llegamos a un resultado satisfactorio? Pero como las alternativas
no son estáticas e inmutables, además de intentar detectarlas, puede trabajarse
sobre ellas. Si no se tiene una alternativa demasiado atractiva, el poder de
negociación será escaso, por lo que debe buscarse la manera de mejorarla; si la
otra parte tiene una alternativa muy buena, quizás se pueda hacer algo para
restarle atractivo.

Determinadas las alternativas de ambas partes, y mejoradas las propias o

disminuidas las de la otra parte, resultará de gran utilidad definir -en ambos
casos- cuál de ellas es la mejor. Esto determina el punto de inflexión,
estableciendo un piso en la negociación: no será aceptable una opción que sea
peor que la mejor alternativa. Prever la alternativa de la otra parte, a la vez que
permite evaluar el poder de negociación que tiene, impone al negociador la
necesidad de crear mejores opciones, pues de otra manera no serán aceptadas. El
conocimiento de la mejor alternativa permitirá establecer el límite de las
concesiones necesarias, ya que si las opciones que se ofrecen son inferiores a esa
mejor alternativa, resulta conveniente abandonar la negociación y buscar la
satisfacción de los intereses a través de aquella.18

17 El presidente de una sociedad deberá reportar al directorio o a la asamblea de

accionistas; una persona individual a su familia; un político a sus representados; un
abogado a su cliente; etcétera.
18 LAX, David y SEBENIUS, James: “The manager as negotiator. Bargaining for
cooperation and competitive gain”, ed. The Free Press (Macmillan Inc.), Nueva York,
3.1.2. La preparación de la fase distributiva

Como vimos, el proceso de negociación –incluso bajo un comportamiento o

estilo no confrontativo integrativo– conlleva necesariamente una fase de
distribución de concesiones, como se ampliara a lo largo del punto 3.5. La
dinámica de la fase distributiva dependerá en buena medida de su preparación. Al
respecto, pueden señalarse cuatro elementos importantes a considerar:19

a) Determinar cómo operan -respecto de nuestra parte y de la otra- los principales

factores de los que pueden surgir ventajas y desventajas. Ellos son:

1 La necesidad de celebrar el acuerdo,

2 El deseo de celebrarlo,
3 La urgencia para concretarlo, y
4 La competencia de terceros que quieran celebrar el mismo acuerdo.

a) Determinar nuestra expectativa realista.

Se trata con ello de imaginar cuál sería un buen resultado (lo que no debe ser
confundido con nuestra mínima aspiración). Esta determinación preliminar -
que puede y debe ser corregida durante la negociación, una vez que se
disponga de más información- se realiza confrontando dos elementos:

1 Nuestras aspiraciones (lo que realmente desearíamos), y

2 Su factibilidad (su real posibilidad de concreción).

a) Determinar un punto de partida apropiado.

Si nos toca emitir la primera oferta, es conveniente que ésta:
1 Sea mejor que nuestra expectativa, para poder permitirnos luego hacer
concesiones (para acordar, la otra parte deberá sentir que “algo nos ha
sacado” durante el proceso de negociación);20
2 Vaya acompañada de una explicación racional de sus fundamentos, de
manera que se pueda demostrar su legitimidad y sirva además para
forzar a la otra parte a utilizar criterios objetivos en su contraoferta.
Conviene que esta explicación se comunique antes de formular la
oferta concreta, por dos razones: la otra parte percibirá que ella no es
caprichosa; y su nivel de atención -más intenso al principio que al
final- le ofrece mayores posibilidades de ser escuchada.21
1986.
19 FREUND, James: “Smart negotiating. How to make deals in the real world”, Simon
& Schuster, Nueva York, 1993.
20 Por ello no resultan recomendables las ofertas finales (“este es mi número, tómelo o
déjelo”). Los negociadores que se comportan de ese modo, además, resultan poco
creíbles porque si realmente se desea llegar a un acuerdo alguna concesión será
necesaria, y cuando ésta se haga, la “dureza” inicial se verá quebrada.
21 Si la otra parte ha estado esperando nuestra oferta, su nivel de atención irá
decayendo. Si invirtiéramos el orden y efectuáramos primero la oferta y luego sus
 3 Se ubique en una zona no ofensiva (dentro de una cierta franja que
hace posible mantener la negociación en curso) que permita y estimule
la contraoferta.22

a) Diseñar un “patrón de concesiones”

Si hemos determinado correctamente nuestra expectativa realista y el punto de
partida, en rigor las concesiones no serán tales ni deben generar sentimientos
de derrota. Sabemos que se trata simplemente del camino que necesariamente
debe recorrerse para alcanzar un acuerdo.

Cabe resaltar que esta etapa de preparación no se agota en la reunión inicial de

las partes. Más bien resulta recomendable preparar de manera similar cada uno
de los sucesivos encuentros, de manera de utilizar la comunicación y el
intercambio de información que se produce en la mesa de negociación para
corroborar los datos previos, poner a prueba la factibilidad de las opciones,
identificar y trabajar sobre las alternativas e ir ajustando la estrategia inicialmente
diseñada. El negociador que se ha preparado conscientemente ya tiene parte del
trabajo hecho y corre por ello con ventaja si la otra parte no ha hecho lo propio.

Dado que el negociador deberá delinear la estrategia que utilizará en el proceso

de negociación, cobra importancia reseñar aunque sea someramente cuáles son
las principales formas de afrontar la dinámica en la mesa de negociación
aumentando las probabilidades de obtener de ella un resultado satisfactorio y
duradero. Una vez establecido lo que debe hacer un negociador antes de sentarse
a la mesa -la preparación- puede pasarse entonces a la segunda etapa,
al desarrollo o negociación propiamente dicha. En este punto, en lugar de
circunscribirnos a un solo “modelo” de negociación, preferimos exponer los
lineamientos generales de las principales escuelas, a fin de que el lector pueda
tomar de cada uno de ellos los elementos que juzgue adecuados para formar su
propia estrategia conforme las necesidades del caso.

3.2. EL MÉTODO DE NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS

“Aunque se negocia todos los días, no es fácil

hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas
para negociar, con frecuencia dejan a las
personas insatisfechas, cansadas o alienadas, y
a menudo las tres cosas a la vez”.
Roger Fisher y William Ury 23

fundamentos, es probable que una vez que nuestro interlocutor escuche la cifra deje de
prestar atención.
22 Este concepto será ampliado cuando tratemos la fase distributiva de la negociación.
Puede verse, en especial, el cuadro en 3.5.2.
23 La cita corresponde a la Introducción de la obra
El método de la negociación según principios fue desarrollado por el Proyecto de
Negociación de la Universidad de Harvard y principalmente ha sido expuesto en
diversos trabajos de Roger Fisher, William Ury y otros.24 Consiste básicamente en
decidir los problemas según sus méritos en lugar de gestionarlos exclusivamente
mediante un proceso de regateo en el cual las partes intentan imponer a la otra
sus propias exigencias.

Este método se basa en cuatro principios:25

1 Separar las personas del problema;

2 Concentrarse en los intereses y no en las posiciones;

3 Generar opciones satisfactorias para todas las partes; y

4 Discutir sobre la base de criterios objetivos.

Repasaremos brevemente cada uno de ellos, siguiendo a los autores citados.

3.2.1. Primer principio: separar las personas del problema.

Como primera medida, debe tenerse en cuenta que, ante todo, y con
independencia de quién sea el titular del interés que representan, los negociadores
son seres humanos. En general, es común considerar que el problema y la
persona son una sola cosa; que quien trae el conflicto es, en realidad, el
inconveniente a enfrentar y superar. Desde luego, esto no necesariamente es así:
el objetivo por atacar es el conflicto, con la finalidad de procurar una solución, lo
que sólo será posible mediante la acción de ambas partes. Todo negociador tiene
por ello dos ámbitos de intereses: un interés primario, algo que se espera obtener
de la negociación (interés en la sustancia) y uno -mayor o menor, según los
casos- en mantener o no deteriorar el vínculo con la otra parte (interés en la
relación). Es conveniente que ambos niveles de intereses se mantengan
separados.

“Sí, de acuerdo...Cómo negociar sin ceder”,

segunda edición, Grupo Editorial Norma,
Colombia, 1991.
24 Principalmente en FISHER, Roger, URY, William y PATTON, Bruce: “Sí, de
Acuerdo... Cómo Negociar sin Ceder”. También pueden consultarse, FISHER, Roger y
BROWN, Scott: “Getting together. Building relationships as we negotiate”, Penguin
Books, 1988; y URY, William: “Getting past no. Negotiating your way form
confrontation to cooperation”, Bantam Books, 1993 (en español: “Supere el No”, Grupo
Editorial Norma, 1993). Complementariamente puede verse FISHER, R., KOPELMAN,
E. y KUPFER SCHNEIDER, A.: “Más allá de Maquiavelo. Herramientas para afrontar
conflictos”, Ediciones Granica, España, 1996; y FISHER, Roger y ERTEL, Danny:
“Getting ready to negotiate; the Getting to Yes workbook”, Penguin Books, 1995.
25 FISHER, Roger, URY, William y PATTON, Bruce: “Sí, de acuerdo...Cómo
negociar sin ceder”.
Este método de negociación enseña que lo esencial es tratar a las personas como
seres humanos y al problema según sus méritos. El dilema usual de todo
negociador (ser duro y ganar aun dañando la relación o ser blando y ceder para
mantener el vínculo) puede ser superado: el método según principios permite ser
amables y considerados con la persona pero firmes con el problema. Si bien esta
afirmación es de sentido común, es habitual perder esta perspectiva y embarcarse
en orientaciones adversariales, como hemos visto en el punto 2.2.2. Las personas
involucradas en un conflicto tienen emociones, temores, dudas, insatisfacciones y
posiciones e intereses percibidos como contrapuestos. Pero estos sentimientos y
percepciones, legítimos aunque puedan ser erróneos, no deben obstaculizar la
apreciación objetiva del conflicto y su eficiente gestión.

En otras palabras, el conflicto y la actuación de las partes reconoce cierta carga

psicológica, la que se manifiesta en tres aspectos básicos:

1 Percepción,

2 Emoción, y

3 Comunicación.

3.2.1.1. Percepción
La percepción apunta a la necesidad de comprender cómo piensa y aprecia las
cosas cada una las partes. Será determinante la manera en que ven la realidad -
cómo la “leen”- ya que de ello dependerá cómo la interpreten. Para algunos, una
determinada situación podrá significar un conflicto, mientras que para otros
podrá no serlo. La diferencia existe porque existe en la mente de las personas. La
comprensión sobre cómo piensa la otra parte no es sólo un elemento importante
para solucionar el problema: su manera de ver las cosas es el problema.

Para comprender las percepciones de la otra parte resultará útil, en primer lugar,
ejercitar la empatía, el “ponerse en el lugar, en los zapatos del otro” e intentar
apreciar la situación tal como la apreciaría la otra parte. Ello no implica aceptar
el punto de vista ajeno, sino entenderlo a fin de descubrir puntos comunes,
puntos de coincidencia, de intercambio, muchas veces mal interpretados a causa
de la forma particular en que cada uno los percibe.26

Otra actitud positiva para tener en cuenta es evitar culpar a la otra parte por el
problema, y analizarlo objetivamente, pues en caso contrario se correrá el riesgo
de ponerla a la defensiva. Si esto sucede, dejará de escuchar y atacará, lo que
indefectiblemente producirá una escalada del conflicto, del modo que hemos
analizado en el punto 2.2.1. Adicionalmente, un negociador eficiente deberá dar
participación en el proceso y en el diseño de la solución a la otra parte, de manera
tal que no la perciba como un intento de supremacía. Difícilmente alguien acepte
26 Una frase clásica para ilustrar el ejemplo es: “entiendo la forma en que Ud. ve las
cosas, aunque yo las veo de manera diferente”.
atarse a un resultado impuesto o en el cual no ha participado; y aun en caso de
aceptarlo, su cumplimiento será más resistido.

Por último, pero no por ello menos importante, conviene desmitificar la habitual
idea de que “ceder” significa “perder” o retroceder. Por el contrario, aceptar una
propuesta que satisface las necesidades propias no significa ceder frente al
contrario, sino más bien, obtener lo que se está buscando. Por cierto que en un
contexto cultural acostumbrado a la gestión adversarial de los conflictos -que
asocia la idea de ceder con el sentimiento de pérdida, de derrota- resulta trabajoso
hacer consciente que ceder en un esquema de intercambio interdependiente
implica ganar, obtener lo que hace falta para satisfacer la carencia por la cual se
está negociando. Como se ha dicho, la idea de ganancia en el contexto de
situaciones de negociación, no tiene necesariamente un significado estrictamente
competitivo; no implica ganancia con relación a la otra parte sino respecto a la
propia escala de valores. Cuando nos movemos en el terreno de los intereses,
"ganar" significa lograr la satisfacción de la mayor parte posible de nuestros
intereses, lo cual puede obtenerse aun cuando haya que "resignar" parte de la
posición inicial.27

3.2.1.2. Emociones
Las emociones juegan un importante rol en las negociaciones pues son fuertes
condicionantes de las acciones y actitudes. Las decisiones suelen tomarse muchas
veces de manera irracional: es habitual ver que la carga emotiva de los conflictos
produce su escalada, su agravamiento hacia una confrontación cada vez más
hostil, en lugar de una resolución eficiente. Adicionalmente, decisiones tomadas
sin evaluar sus consecuencias futuras, conllevan el riesgo de atrapar al operador
en un compromiso irracional con el curso de acción elegido inicialmente.28

Cuando no se controlan las emociones se corre el riesgo de “dejar cosas sobre la

mesa”, de no obtener el mejor resultado posible, óptimo, en términos de la curva
de Pareto (el “óptimo-Pareto”): crear y reclamar valor hasta el punto en que nos e
pueda conseguir algo mejor sin perjudicar al otro. En otras palabras, controlar las
emociones para negociar racionalmente. Por ello, es conveniente reconocer y
comprender las emociones propias y de la otra parte, y permitir ventilarlas, a fin
de que se canalicen productivamente.

3.2.1.3. Comunicación
La comunicación es clave para la negociación: como se ha visto, una negociación
es un proceso de comunicación directa entre las partes con el objetivo de
procurar un acuerdo. Pero muchas veces esa comunicación no es fluida, no es
clara, ni constructiva.

En parte, ello se debe a la tendencia, inconsciente, de utilizar el tiempo que dura

la exposición de la otra parte en el armado de los argumentos propios para

27 Ver punto 3.2.2. siguiente.

28 Nos remitimos aquí a lo expuesto supra, 2.1.2.d).
rebatirla; se pierde de vista que el problema es común y el esfuerzo se concentra
en demostrar que la otra parte está “equivocada”,29 en lugar de persuadir,30 con
inteligencia, para solucionar el problema.

Una comunicación defectuosa produce peligrosos malos entendidos. Para

evitarlos, resulta necesario ejercitar una exposición clara y una escucha atenta y
activa, parafraseando o reformulando lo que se dice para asegurar que se ha
comprendido correctamente. La comunicación debe tener un sentido determinado
y un propósito claro; más vale guardar silencio si no hay nada productivo que
aportar. Además, la comunicación no debe estar dirigida a convencer al otro o
imponer argumentos o puntos de vista, sino que, por el contrario, el objetivo
deberá ser entender los respectivos puntos de vista, destacando la existencia de
un problema común que exige una decisión adoptada también en común. Una
forma positiva de expresarse en una negociación es evitando utilizar un lenguaje
que implique -o que pueda ser entendido como- “culpar”. No es lo mismo decir
“el servicio que Ud. presta es malo” que “no estoy satisfecho con el servicio”. En
el primer caso, es probable que se genere una reacción defensiva que niegue lo
que se percibe como una acusación; en el segundo, es difícil que puedan objetar
lo que una de las partes siente. Es preferible, por ello, hablar sobre uno mismo en
lugar de hacerlo sobre la otra parte.

Sin embargo, establecer una comunicación fluida y productiva no siempre es una

tarea fácil, incluso en situaciones normales, debido a que las personas tienden a
ver las cosas desde su propia perspectiva y, además, quieren manifestar sus
sentimientos y puntos de vista. En consecuencia, la comunicación se torna uni-
direccional, generándose un clima defensivo y poco propicio para solucionar el
diferendo. Por el contrario, una comunicación descriptiva, empática, y que evite
posiciones absolutas, facilitará la creación de un clima favorable para superar las
diferencias. Si las partes pueden lograr un intercambio comunicativo (como tal,
bi-direccional) que refleje su intención de llegar a un acuerdo, tendrán la
oportunidad de participar en un proceso productivo de negociación.31

Si, de hecho, establecer una comunicación fluida es difícil, reconocer que -

además de la verbalización de ideas por la palabra- también influyen los factores
no verbales, hace a la comunicación efectiva aún más difícil. En otras palabras,
los signos no lingüísticos, el para-lenguaje (el tono de voz, la expresión oral y los
29 Esta palabra muchas veces sólo producirá una escalada en el debate, por lo que
resulta desaconsejable.
30 La negociación no es otra cosa que un proceso tendiente a persuadir a la otra parte de
que haga lo que uno quiere que haga. Para ello, de nada sirve argumentar y tratar de
convencerlo de que “tenemos razón”. Dado su carácter de método autocompositivo, en
una negociación la otra parte no hará lo que pretendemos, a menos que esa actitud le
convenga.
31 BORISOFF, D. y VICTOR, D.A.: “Conflict management: a communication skills
approach”, Englewood Cliffs, NJ Prentice-Hall Inc., 1989, en especial el capítulo 2.
Además, ampliaremos la discusión sobre la comunicación, más adelante en la Parte
Tercera, punto 5.4.
sonidos sin significado preciso) y los movimientos, el contacto visual y la
posición del cuerpo, son agentes importantes en todo proceso de comunicación.32

Reconociendo entonces que la comunicación es un elemento condicionante del

éxito de la negociación, y una herramienta imprescindible para todo negociador,
en la cual juegan un papel importante la percepción y las emociones de los
participantes, cabe destacar algunos principios útiles para tener en cuenta:33

1 “La mente y el cuerpo son parte de un mismo sistema”: la comunicación es

lenguaje verbal y corporal.

2 “Nuestra percepción de la realidad no es la realidad”: no es conveniente

hablar de realidad objetiva sino, más bien, de una representación interna de la
realidad a través de los sentidos. Así, es posible reconocer y respetar las
diferencias de percepción; ser flexibles. El problema a resolver no está en la
realidad sino en la representación interna, en la percepción del interlocutor.

3 Por eso, “coincidir en un 100% en todo es un milagro”, pero al menos,

“siempre hay un 1% de lo que se dice en lo que ambos podrán estar de
acuerdo en un 100%”.

4 Por otro lado, “la resistencia del oyente es resultado de la inflexibilidad del
comunicador”: el responsable de que el mensaje sea comprendido es quien lo
comunica, no quien lo recibe; si el oyente no entiende no es su culpa, la culpa
es de quien no se explica correctamente.

5 “El significado de la comunicación es la respuesta del oyente, no la intención

del comunicador”: la comunicación debe estar orientada a provocar el
comportamiento del oyente, a persuadir, no a imponer la voluntad del
comunicador; lo importante es descubrir las ideas del otro, no imponer las
propias.

6 Por último, conviene reconocer que “todo comportamiento tiene una

intención positiva para la persona que realiza ese comportamiento”: todo
comportamiento es válido en algún contexto. Por ejemplo, si alguien grita o se
enferma (comportamiento) será para que lo escuchen o le presten atención
(intención positiva). Es preciso no confundir el comportamiento, la
exteriorización de la intención, con la intención real.

32 En rigor, más que un componente importante, el lenguaje no verbal es un elemento

altamente condicionante y decisivo para una comunicación efectiva. Según estudios
realizados por el Dr. Albert Mehrabian citados por Rafael Sábat en sus talleres de
programación neuro lingüística, la comunicación humana está compuesta por palabras
sólo en un 7%, mientras que el lenguaje no verbal constituye el 93% (lenguaje corporal
55%, tono de voz 38%).
33 SÁBAT, Rafael: material de apoyo al taller “Más que palabras. Habilidades básicas
de PNL”, Programas Quest, 1996; extractado del manual de entrenamiento de IDHEA
Seminars.
3.2.2. Segundo Principio: concentrarse en los intereses, no en las posiciones.
Para tener mayores probabilidades de lograr un acuerdo mutuamente
satisfactorio, sostienen los autores citados que la negociación debería manejarse
en el plano de los intereses y no en el de las posiciones. Si asumimos que la
posición (lo que se exterioriza como "pretensión") es única y que los intereses
(las verdaderas necesidades que componen y sirven de sustento a aquella) son
múltiples, es mucho más fácil encontrar coincidencias entre estos últimos que
entre aquellas. Entre otras cosas, porque, dentro de la pluralidad de intereses que
se procura satisfacer, hay algunos más importantes que otros y bien puede
"cederse" en aquellos menos importantes con tal de obtener la satisfacción de
aquellos que se consideran "prioritarios". Adicionalmente, porque no todos los
intereses serán, necesariamente, opuestos (como, por definición, son las
posiciones) y es posible que algunos de ellos sean complementarios, sino
coincidentes.

3.2.2.1. Diferenciación
Los intereses pueden definirse como las necesidades, deseos, ambiciones,
aspiraciones, valores, preocupaciones o temores de las partes. Los intereses
motivan a las personas y son el trasfondo o el fundamento de la posición que
asumen. Ese fundamento muchas veces no es manifestado ni percibido y, en
ocasiones, hasta la misma parte lo ignora; se confunde lo que se pretende con lo
que realmente se necesita. Por cuestiones psicológicas o culturales, las personas
tienen una tendencia a "simplificar" lo que quieren a través de una proposición
concreta y rara vez se exponen las motivaciones subyacentes que le dan sentido y
que, en rigor, resultan ser lo que verdaderamente procuran.

Un ejemplo sencillo, de una típica negociación en la que se reclama una suma de

dinero, puede ilustrar gráficamente la diferencia entre posiciones e intereses y
mostrar la conveniencia de negociar sobre intereses en lugar de hacerlo sobre
posiciones. El dinero es la posición y, en un contexto meramente distributivo, el
regateo sólo será exitoso si se obtiene la totalidad de lo que se pretende, o al
menos la mayor cantidad. Esto es muchas veces imposible y aun riesgoso: si no
se logra maximizar la posición, el objetivo queda insatisfecho. Por ello, conviene
concentrarse en otros componentes de aquello que se pretende obtener: para qué
se quiere lo que se está pidiendo (intereses). Así, por ejemplo, podría verse que lo
que realmente se busca no es -necesariamente y solo- dinero, sino que éste es el
medio a través del cual se pretende, por ejemplo, obtener los recursos para
comprar agua. El objetivo real pasa, entonces, del dinero al agua. Aquí es factible
encontrar la primera posibilidad de intercambio: ya no se discute por un único
objeto (dinero) sino que se ha abierto la discusión a dos elementos (dinero o
agua) que tendrían similares efectos -en términos de satisfacción- para el
acreedor, aunque no necesariamente son lo mismo para el deudor (que puede no
tener o no estar dispuesto a ceder dinero, pero podría tener o estar dispuesto a
proveer agua). Pero puede avanzarse todavía más, abrirse aún más el espectro de
la negociación, si nos concentramos en el motivo por el cual se pretende el agua
(necesidades): ¿para qué se quiere el agua?, ¿qué uso pretende dársele?. Si
pudiera identificarse que saciar la sed es la verdadera necesidad, fácilmente
puede advertirse que este objetivo puede ser satisfecho con el agua, pero también
por medio de otras bebidas. Lo que, a su turno amplía las posibilidades de
intercambios: ya no se discute por dinero o agua, sino por bebidas en general.
Puede argumentarse -con razón- que si lo que se ofrece es otra bebida, que no
causa al acreedor el mismo grado de placer que el agua, un acuerdo sobre esa
base no sería íntegramente satisfactorio. Pero aquí es donde las opciones (lo que
es posible obtener en la mesa de negociación) debe ser comparado con las
alternativas (las posibilidades de obtener lo que se quiere por métodos distintos
de la negociación). Obviamente, si el acreedor tiene mejores posibilidades de
obtener el dinero o el agua sin negociar, cualquier propuesta de acuerdo que le
proporcione menos satisfacción de sus intereses no debería ser aceptada. Pero si
sus posibilidades al margen de la negociación son escasas, probablemente una
bebida diferente del agua pueda ser un acuerdo aceptable: implicará satisfacer su
interés básico (saciar la sed) aunque resignando un cierto grado de placer
(teniendo que aceptar una bebida que le gusta menos que el agua).

Obviamente, la cantidad de intereses involucrados en un conflicto es mucho

mayor que la de posiciones, por lo que suele ilustrárselo con la figura de un
iceberg: la parte que naturalmente vemos es sólo una ínfima porción de la
totalidad de los elementos que la componen.
Cuando hay confrontación de posiciones, suele presuponerse que los intereses y
las necesidades están también encontrados. Pero en realidad, basando la
negociación sobre aquellos principios, los acuerdos son posibles precisamente
por existir multiplicidad de intereses, que no necesariamente serán contrapuestos.
El intercambio de los intereses y no de las posiciones puede lograrse en un
proceso de negociación, pues generalmente existen varios intereses que podrían
satisfacer una posición, y porque tras las posiciones opuestas pueden haber
intereses comunes o diferentes pero complementarios, además de los que pueden
oponerse. Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero
complementarios, pueden ser las bases sobre las que se construya un acuerdo
razonable.

La clave para conocer los intereses de la otra parte es utilizar el proceso de

comunicación para obtener la información relevante: si no se conocen los
intereses jamás se podrá pensar en alguna fórmula de acuerdo que sea aceptable.
Los interrogantes que más frecuentemente debe utilizar un negociador son ¿por
qué?, ¿por qué no?, ¿para qué?. De nuestro lado, no sólo debemos conocer
claramente nuestros intereses, sino hacérselos saber a la otra parte, de quien
esperamos una concesión que los satisfaga. Nadie podrá -aunque quiera-
complacer nuestros intereses si no sabe cuáles son.

3.2.2.2. Clases de intereses

En este sentido, tres tipos de intereses pueden ser identificados:

1 Intereses fundamentales: se refieren a las necesidades que un individuo tiene

de determinados objetos tangibles, por ejemplo dinero y tiempo, y representan
generalmente el punto en el que se concentra la discusión;

2 Intereses de procedimiento: se refieren a las preferencias que tienen las partes

en cuanto a la dinámica de la negociación (agenda, plazos temporales, lugar
físico, equipos, borradores, etc.);

3 Intereses psicológicos: las necesidades emocionales y de relación que las

partes experimentan durante las negociaciones y como resultado de ellas.

3.2.3. Tercer principio: generar opciones mutuamente satisfactorias.

Las opciones pueden ser definidas como posibilidades de acuerdo, distintas
variantes a través de las cuales pueden satisfacerse los intereses. Si el conflicto se
gestiona adversarialmente y sobre la base de las posiciones de las partes, la única
opción será el resultado obtenido por la mera distribución del objeto en disputa.
En cambio, si se trabaja sobre los intereses y necesidades, dada la multiplicidad
señalada en el punto anterior, la gama de opciones se amplía y las posibilidades
de intercambio se acentúan. A su vez, si se reconoce la interdependencia entre las
partes, aquellas opciones serán viables en la medida que contemplen los intereses
y necesidades de todos los protagonistas, no solamente los propios. A mayor
generación de opciones mutuamente satisfactorias, mayor posibilidad de acuerdo
y menor riesgo de estancamiento o de llegar a una solución impuesta.

3.2.3.1. Obstáculos
Sin embargo, pueden encontrarse varios obstáculos que dificultan la generación
de opciones:

1 Los juicios o críticas prematuras: generalmente las partes evitan la

formulación de opciones por el temor a que sean criticadas o puedan debilitar
su posición. El juicio prematuro inhibe la imaginación y creatividad de las
partes que se someten a éstos prejuicios, por lo que resulta aconsejable separar
el momento de la creación de opciones del momento de juzgarlas. La etapa de
preparación es por ello el momento más propicio para concebir posibles
soluciones: lejos de la presión de la negociación es posible liberar la
imaginación y descubrir opciones, sabiendo que luego habrá oportunidad de
evaluar su viabilidad o conveniencia.

2 La suposición del “pastel de tamaño fijo”, definido como la percepción que

usualmente las partes suelen tener acerca de que la situación es “a todo o
nada”, es decir, que una parte obtiene lo que está en discusión o lo obtiene la
otra; que es de suma cero. Esta es la característica principal de una gestión
adversarial basada sobre comportamientos puramente confrontativos o
competitivos, en los términos analizados en el punto 2.2.2.

3 La creencia de que la solución del problema de la otra parte es problema de

ella. Al existir interdependencia, esta creencia es equivocada. Para lograr la
satisfacción de los propios intereses deberán tenerse en cuenta también los de
la otra parte, pues si aquella no ve satisfechos sus intereses no acordará y por
ende se fracasará en el intento de obtener la satisfacción de los propios, a
través de un proceso de negociación.

Teniendo en cuenta estos obstáculos es posible trabajar sobre ellos para reforzar
las probabilidades de acuerdo, como vimos en en punto 3.1. Al concebir opciones
no conviene concentrarse únicamente en los intereses propios; es aconsejable
tomar en cuenta los de la otra parte, para buscar -si fuera posible- fórmulas que
colmen sus expectativas y nos cuesten poco. Por lo demás, conociendo sus
intereses podremos plantear las opciones de modo tal que sean difíciles de
rechazar.

3.2.3.2. La creatividad
En este proceso de generación de opciones se pone en juego la creatividad del
negociador. No hay una fórmula infalible para estimular esta cualidad, aunque se
han elaborado algunas técnicas que pueden ser de utilidad.

Una de ellas es la “tormenta de ideas”,34 consistente en organizar una sesión con

otras personas para producir ideas, sin realizar en el momento un juicio de valor
sobre ellas. Es aconsejable que esta sesión siga ciertas reglas: tener un propósito
definido; seleccionar cuidadosamente los participantes (tanto sus cualidades
34Los principios generales de esta herramienta pueden verse en FISHER, Roger, URY,
William y PATTON, Bruce: “Sí, de acuerdo...Cómo negociar sin ceder”, citado.
como su cantidad) y el ambiente donde se llevará a cabo; contar con alguien que
“ordene” la sesión; fijar algunas normas básicas para evitar el desorden
improductivo; registrar las ideas que se vayan generando; puntualizar (al final)
aquellas que surgen como más factibles, sobre las que luego se puede trabajar
para mejorarlas.

Otra técnica -no necesariamente contradictoria con aquella- es la denominada

“pensamiento lateral”.35 Este método reconoce la potencialidad individual para la
creatividad, desaprovechada frecuentemente por falta de herramientas adecuadas.
Básicamente, el pensamiento lateral aplicado a la formulación de nuevas ideas es
una forma de análisis que no es lineal ni lógica, sino que se desplaza lateralmente
para encontrar nuevos enfoques: trata de resolver problemas por medio de
métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos. Al permitir el cambio de los
conceptos y percepciones “tradicionales” el pensamiento lateral busca generar
nuevas formas de procesar la información de que disponemos.

3.2.4. Cuarto Principio: insistir en criterios objetivos.

A los efectos de lograr acuerdos sobre intereses resulta aconsejable negociar
sobre la base de alguna pauta o criterio que sea independiente de la voluntad de
las partes, que sea legítimo, práctico y aplicable a todas. Mientras más criterios
de equidad, eficiencia o respaldo científico se puedan utilizar, más probable será
que se logre un acuerdo final mutuamente satisfactorio y equitativo.
Adicionalmente, la utilización de criterios objetivos permitirá evitar los costos de
ceder ante la presión de una exigencia arbitraria.

Habitualmente hay una multiplicidad de criterios que probablemente puedan

utilizarse en cualquier negociación. La premisa será entonces discutir la selección
de ellos, utilizando también una base objetiva de decisión: en la medida que
empleemos criterios objetivos podremos también exigir que la otra parte explicite
los suyos. Entre los criterios que pueden dar razonabilidad a las pretensiones o a
las opciones que se presenten, pueden ser citados la legislación, la jurisprudencia,
los usos y costumbres, los valores de mercado, los índices de actualización,
etcétera.

3.2.5. Elementos de una negociación según principios

Con sentido práctico, podemos aprovechar -y ampliar- la sistematización
realizada por Roger Fisher.36 Así, para organizar una negociación según este
35 Esta ha sido desarrollada por DE BONO, Edward: “Serious creativity. Using the
power of lateral thinking to create new ideas”, The MCQuaig Group Inc., 1992. En
español: “El pensamiento creativo. El poder del pensamiento lateral para la creación de
nuevas ideas”, Paidós Empresa, 1994.
36 “The Seven Elements of Principled Negotiation” (Los siete elementos de la
negociación según principios), Conflict Management Inc., página en Internet. A los
siete elementos expuestos por Fisher agregamos otros dos: interdependencia y
confianza.
modelo, deben tenerse en cuenta nueve elementos:

a) Interdependencia: mientras las partes perciban que se necesitan mutuamente

para obtener un resultado satisfactorio, la negociación es posible. En la medida
que algunas de ellas tenga ventajas en la relación de poder o su hegemonía, sus
propiedades se diluyen y comienza a surgir la tendencia a gestionar la
situación de manera adversarial. En este último caso, para mantener el proceso
de negociación en curso, es conveniente ejercitar algunas tácticas para generar
o afianzar esa interdependencia.37

b) Intereses: como ha sido dicho, es necesario identificar aquello que da razón de

ser a la posición, a la exigencia; el por qué y el para qué de la pretensión que
se exterioriza. En esta tarea, es fundamental no sólo hacer conscientes los
propios sino intentar conocer los de la otra parte.

c) Alternativas: como elemento que contribuye a evitar concesiones mayores de

lo que realmente deseamos, es preciso conocer los otros caminos que nuestra
parte tiene para lograr la satisfacción de sus intereses fuera de la mesa de
negociación. Será de mucha utilidad lograr una aproximación lo más ajustada
posible a cuáles son las alternativas de la otra parte. Recordando que éstas no
son estáticas, es posible trabajar para mejorar nuestro poder de negociación:
mejorar las propias y restarle atractivo a las de la otra parte.

d) Opciones: conviene fomentar la creatividad en la búsqueda de propuestas

tendientes a cerrar un acuerdo. En principio no deben descartarse aquellas que
parezcan -a primera vista- ilógicas o inconvenientes: éstas pueden luego ser
aprovechables o dar nacimiento a una reformulación que las haga viables o
ventajosas.

e) Legitimidad: los criterios objetivos de razonabilidad o referencias externas, no

subjetivas, sirven tanto para evaluar como para sustentar las propuestas y
eventualmente el acuerdo.

f) Compromisos: al momento de enunciar una opción, conviene rodearla de

aquellos planteos claros prácticos y verificables que especifican el accionar
futuro y garantizan el cumplimiento del acuerdo (de qué manera podemos
garantizar mayores posibilidades de que lo acordado sea cumplido). Si esto es
así, podremos transformar en aceptable una propuesta que inicialmente no lo
era. Así como es útil incorporar este elemento en nuestras opciones, también
resulta provechoso exigir lo propio de las que formule la otra parte.

g) Comunicación: una negociación constructiva no puede llevarse a cabo sin que

las partes sean capaces de comunicarse fluidamente. Ello contribuye a recabar
la información necesaria (cuáles son sus intereses y sus alternativas; cuál es la
legitimidad de una opción y qué grado de certidumbre puede tener su

37 Como veremos en 3.7., la utilización de tácticas adversariales con este propósito no

es incompatible con la orientación negocial.
 cumplimiento espontáneo), a clarificar percepciones, y -en definitiva- a lograr
un efectivo acuerdo.

h) Relación: la interdependencia presupone una cierta relación entre las partes.

Trabajar en la búsqueda de un acuerdo puede generar un clima que favorece el
establecimiento o el mantenimiento de lazos en el futuro. El objetivo de
mínima de la negociación en caso de no llegarse a un acuerdo es que al menos
haya servido para mejorar o no deteriorar el vínculo como consecuencia del
conflicto.

i) Confianza: lograr una buena comunicación ayudará a generar la confianza

mutua necesaria para que las partes se abran a trabajar un acuerdo. Del mismo
modo, si la confianza es nula o escasa dentro de la relación, las partes tendrán
dificultades en comunicarse. Cuanto más complejos sean los asuntos a
negociar, mayor es la necesidad de confianza pues la gente no tomará riesgos
ni se comunicará abiertamente con aquellos en quienes no confía.38

3.3. LA ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN: DE LA CONFRONTACIÓN A

LA COOPERACIÓN

“Ojo por ojo...quedaremos todos ciegos”.

Mahatma Gandhi

La aplicación metodológica de los principios expuestos resulta de utilidad para

no perder la orientación no-confrontativa que un negociador debe mantener en la
búsqueda de un resultado eficiente. Pero los conflictos tienen más de un actor:
“hacen falta dos para bailar el tango”. Por ello, un negociador -además de
prepararse y actuar en la mesa de negociación de acuerdo a aquellos principios-
deberá propender a que la otra parte, el otro negociador, también adopte una
orientación no confrontativa, que coopere en la búsqueda de un resultado que
también podrá ser beneficioso para dicha parte. En otras palabras, superar los
escollos que frecuentemente se plantean en el camino hacia el acuerdo. Y es en
este punto que el llamado “método de penetración” elaborado por William Ury,39
cobra importancia como complementario del “método de negociación según
principios” anteriormente descripto.

Hemos afirmado que una de las principales habilidades de un gestor de conflictos

es la de seleccionar -previo diagnóstico y evaluación- el modo más eficiente de
manejar la situación y, una vez individualizado dicho mecanismo, mantener una
38 COLOSI, Thomas R.: “On and Off the record: Colosi on negotiation”, Kendall/Hunt
Publishing Co., Dubuque, Iowa, 1993.
39 Seguimos a URY, William: “Supere el No. Cómo negociar en situaciones difíciles”,
Grupo Editorial Norma, Colombia, 1993. El término de método o estrategia de
“penetración” corresponde a la versión española. En el original “Getting past no.
Negotiationg your way from confrontation to cooperation” (Bantam Books, 1993) el
autor utiliza la expresión “breakthrough strategy”.
orientación acorde. Si la otra parte percibió como apropiado un modo diferente,
conviene procurar involucrarlo en la dinámica deseada, trayéndolo a “jugar en
nuestro propio terreno”. Si la negociación ha sido el método seleccionado por ser
el apropiado, convendrá negociar. Si bien esta aclaración puede parecer obvia, no
lo es tanto si se observa la realidad cotidiana que muestra que, aunque convenga
intentar un arreglo negociado, muchas veces los agentes se embarcan en
confrontaciones que nada tienen que ver con procesos racionales de
negociación.40 Y como para negociar hacen falta dos, el negociador necesitará
traer a la otra parte a su terreno, penetrando y superando las resistencias, e
intentando mantener una mesa negocial, no adversarial. Muchas veces ello es una
tarea ardua, pero existen herramientas que pueden contribuir a aliviarla.

3.3.1. Barreras al acuerdo

Una de estas herramientas, pensada para intentar una negociación según
principios en aquellas situaciones en las que la otra parte ha adoptado conductas
adversariales o meramente posicionales, es la estrategia de la penetración, la cual
parte de reconocer la existencia de varios obstáculos o barreras al acuerdo:

a) Las emociones y reacciones de los negociadores.

Las emociones no suficientemente templadas y las reacciones impulsivas
constituyen las principales barreras de carácter interpersonal que dificultan
un acuerdo satisfactorio. Los sentimientos negativos y hostiles impiden
negociar racionalmente y pueden provocar entre los negociadores un
intercambio acalorado de argumentos y pretensiones que en nada facilita la
búsqueda de una solución; devolver el golpe con otro golpe o ceder parecen
ser las alternativas a mano. La relación –tan necesaria para trabajar un
acuerdo- se ve seriamente comprometida.

a) Las posiciones rígidas.

La adopción de posiciones rígidas constituye un escollo a un proceso de
negociación dinámico y productivo. La costumbre o la inexperiencia
dificultan el manejo flexible de las posiciones. En este esquema, los caminos
de acción durante la negociación que intuitivamente se manifiestan son
“pelear o ceder”; y como difícilmente se acepte la opción de perder, se
termina peleando irracionalmente. Se percibe la situación como un juego de
suma cero, perdiéndose de vista los reales intereses a satisfacer.

a) El temor a perder imagen o prestigio.

Las barreras pueden también estar relacionadas con este temor, en caso de
avenirse a las propuestas, lo que, en ocasiones, impide ver el beneficio que
trae el acuerdo.

a) El poder percibido.
40 Sobre lo que implica realmente negociar puede verse supra 2.2.1. y PADILLA,
Roberto E.: “¿Somos en la práctica los abogados agentes negociadores en disputas
legales?”, Rev. La Ley, suplemento Resolución de Conflictos, 7 de agosto de 1996.
 El hecho de creer que se tiene más poder, que se puede ganar, generalmente
inhibe la predisposición para negociar; “¿para qué voy a negociar si puedo
ganar sin ceder nada?”

Estas barreras exigen del agente una actuación tendiente a estructurar el proceso
de negociación y revertir la actitud de confrontación de la otra parte en
cooperación para lograr un acuerdo; convertir al oponente en socio.

3.3.2. Acciones para superar las barreras al acuerdo

Esta estrategia de penetración reconoce cinco fases:

1 Lograr perspectiva,

2 No confrontar,

3 Reformular las pretensiones,

4 Tener en cuenta la imagen del otro negociador y,

5 Persuadir, no forzar.

a) El primer paso consiste en lograr perspectiva, salirse de la situación y

observarla desde afuera, evaluar el problema de manera más amplia, con más
calma y menores presiones. Cuando el conflicto adquiere mayor intensidad,
cuando escala, o cuando se corre el riesgo de orientarse adversarialmente, es
menester recuperar el equilibrio emocional para poner nuevamente el foco en
los reales intereses perseguidos y negociar racionalmente. Al lograr
perspectiva se actúa como un mediador que analiza la situación desde el punto
de vista de ambas partes. “Es mejor estratega el que puede examinar el campo
de batalla desde una colina que el que se encuentra bajo la presión del
combate”. Para ello, frente a la tentación de reaccionar adversarialmente, es
preferible buscar excusas para salirse del centro de la tormenta y repensar la
estrategia.41

a) El segundo paso es no enfrentarse a la otra parte, lograr que la otra parte

perciba que no son contrincantes; generar confianza y una atmósfera agradable
que tienda al trabajo en conjunto, sin temores. Escuchar, comprender y
respetar los puntos de vista diferentes; pasar del temor a ceder sobre el punto
de vista propio, a reconocer otras formas diferentes, pero válidas, de percibir la
situación. Escuchar y reconocer (lo que no implica aceptar) es una concesión
41 Para ilustrar esta acción Ury (“Getting past no. Negotiationg your way from
confrontation to cooperation”, Bantam Books, 1993) utiliza la expresión “going to the
balcony”, cuya autoría reconoce a Ronald Heifetz. En la versión española la frase ha
sido traducida como “subirse al balcón”. Según el propio autor explica en el prefacio, la
idea es “dar un paso atrás para ver las cosas con perspectiva”. También podemos
interpretarla como “cambiar de aire”, dejar pasar el enojo, “enfriar” la situación.
 que puede ser hecha sin costo alguno: todos necesitan ser escuchados.
Satisfaciendo ese interés primario, se podrá estimular a la otra parte y generar
confianza.

a) Como tercera medida, reformular y replantear en términos de intereses y

objetivos comunes lo que la otra parte manifiesta rígida e intransigentemente
bajo la forma de posiciones. Reformular implica cambiar el marco conceptual
en el que está planteada la pretensión, reemplazando la connotación
adversarial que tiene la posición por una cooperativa en términos de
intereses.42 Para ello es necesario descubrir las necesidades y comprender las
razones que lo llevan a adoptar esa posición o a plantear esa pretensión.
Cuanto más se entienda a la otra parte, se estará en mejores condiciones de
encontrar concesiones de bajo costo que permitan satisfacer intereses y así
comenzar a destrabar la negativa. Aquí es importante recordar la
inconducencia de entrar en el juego de confrontar sobre posiciones.

a) En cuarto lugar, tener en cuenta el ego de la otra parte. Una de las razones por
la que muchas veces las personas no se prestan al acuerdo es porque no
confían en las propuestas presentadas, temiendo quedar mal parados o perder
imagen en caso de aceptarlas. Dado este caso, lo más sencillo y habitual es el
rechazo; “decir que no” es la reacción casi natural. Frente a estas negativas,
insistir generará más resistencia en la otra parte, la discusión escalará
argumentativamente. Convendría, entonces, generar opciones que puedan ser
aceptadas sin temor a imposición o presión alguna, haciendo participar a la
otra parte para que pueda elegirla libremente. Si se percibe que la otra parte
jamás aceptaría una propuesta ajena sólo por ser ajena, conviene fomentar su
participación en la idea, de manera que pueda verla como propia.43

a) Por último, es preferible ejercer el poder para persuadir antes que para
doblegar. En otras palabras, utilizarlo para hacer ver a la otra parte los riesgos
y los costos de no acordar. Cuando la percepción del poder que se tiene
distorsiona la estrategia, cuando se piensa que se tiene la supremacía necesaria
para imponer un resultado sin negociar, cuando no se percibe
interdependencia, las negativas rotundas y la tentación de confrontar afloran.
Una actitud constructiva es advertir, persuadir, sin caer en una orientación
adversarial y confrontativa, mostrando que buscamos un resultado aceptable
para ambos.

La aplicación metodológica de los principios y estrategias descriptos constituye

42 Un ejemplo puede contribuir a aclarar el concepto. Si al momento de redactar un
convenio uno de los abogados dice: “quiero quitar este párrafo”, el otro puede
responder: “¿Ud. quiere que la redacción quede más prolija?”.
43 Para ilustrar esta idea Ury utiliza la frase “build a golden bridge”: conviene tender a
la otra parte un “puente dorado”, allanándole el camino para el acuerdo, por ejemplo,
involucrándolo en la solución. Desde otro ángulo, la propuesta debe ser expresada de
modo que sea fácilmente aceptable (“yesable”: de “yes”, sí y “able”, posible; la palabra
es una creación del autor).
un camino para mantener una orientación negocial en la gestión del conflicto,
evitando recurrir a posturas confrontativas. El esquema “ganador-perdedor”, el
ser “duros o blandos” pierde relevancia, pues lo que se propone es negociar en
otros términos que favorezcan la búsqueda y obtención de beneficios para todas
las partes.

3.4. LA NEGOCIACIÓN RACIONAL

La idea de la negociación racional ha sido expuesta por la Escuela de Negocios
J.L. Kellogg de la Universidad Northwestern de Illinois, principalmente a través
de los trabajos de Max Bazerman y Margaret Neale.44 Esta perspectiva puede ser
definida como el "tomar las mejores decisiones para maximizar el servicio a los
propios intereses". En otras palabras, frente a una situación determinada, debe
tomarse la decisión más acertada: si conviene llegar a un acuerdo o si es
preferible no acordar; y en caso de acordar, obtener el mejor resultado posible.
No se limita exclusivamente a llegar al “sí ... de acuerdo”, sino que presupone
un trabajo previo de diagnóstico de la situación y posterior elección de la
negociación como método apropiado para obtener un resultado eficiente.

3.4.1. Factores que condicionan la racionalidad

Esta estrategia o método de negociación racional apunta a la percepción de los
errores comunes y su corrección o eliminación. Un proceso de negociación
irracional puede estar determinado por varios factores que producen distorsión.
Entre ellos se destacan:

1 El empantanamiento o la escalada irracional del compromiso a partir de un

curso de acción inicial;

2 Las estructuras de suma cero, “ganador-perdedor”, es decir, la creencia de que

las ganancias en el reparto de ese “pastel de tamaño fijo” se obtienen
exclusivamente a expensas de la otra parte;

3 Dejarse influir o basar las conclusiones sobre información incompleta o

errónea (por ejemplo una oferta inicial) o utilizar exclusivamente los datos
más accesibles sin procurar información más adecuada pero de más difícil
acceso;

4 La ignorancia acerca del punto de vista de la otra parte; y

5 El exceso de confianza.

3.4.1.1. El compromiso irracional

44 BAZERMAN, Max y NEALE, Margaret: “Cognition and rationality in negotiation”,

New York Free Press, 1991. También, “La negociación racional en un mundo
irracional”, Paidós, España, 1993.
La decisión irracional de continuar invirtiendo recursos en situaciones
desfavorables sólo para mantener el curso de acción determinado inicialmente es
uno de los factores que suelen dificultar una negociación efectiva. Este tema ha
sido desarrollado supra 2.1.2.4., por lo que remitimos a lo allí expuesto.

3.4.1.2. La creencia de que la negociación es de “suma cero”

Hemos visto también que cuando las partes asumen que en la negociación sólo
puede obtenerse una ganancia a partir de la pérdida de la otra parte -perdiendo de
vista que pueden crearse opciones de mutuo beneficio si se conocen los
verdaderos intereses- suelen embarcarse en orientaciones confrontativas que
pueden producir una escalada del conflicto. Sobre el tema, remitimos a lo
expuesto en 2.1.2., 2.2.2. y 3.3.1.

3.4.1.3. Importancia de la información

La cantidad y calidad de la información es uno de los factores determinantes para
tomar decisiones acertadas en un proceso de negociación racional. Resulta
común asignar relevancia preponderante a las ofertas iniciales, a las posiciones.
Pero las posiciones iniciales adoptadas en una negociación generalmente actúan
como anclas e interfieren en la percepción de las partes sobre los posibles
resultados; más aún cuando se asigna un valor en una situación de insuficiente
información, sobre todo respecto a las necesidades y objetivos perseguidos por la
otra parte. En este esquema, el efecto de anclaje producido por las posiciones
iniciales determina el área de regateo distributivo, como veremos más adelante.
La calidad de la información permitirá, por un lado, evaluar la objetividad de las
posiciones iniciales y, por el otro, descubrir los reales intereses que subyacen a
dichas posiciones y presentar ofertas atractivas que puedan ser tomadas en
cuenta. En definitiva, a mayor información mejor perspectiva y decisión sobre las
metas a negociar, minimizando el grado de irracionalidad de actuar
exclusivamente en base a la información parcial que surge de las posiciones.

Por otro lado, la accesibilidad de la información, la forma vívida en que es

presentada, no debe ser un factor exclusivamente influyente, sino relativo, en la
toma de decisiones. Que la información sea fácilmente accesible no significa que
sea la más relevante; lo que surge de las vivencias o experiencias puede ser más
fácil de recordar pero no por ello es más confiable. En otras palabras, lo
familiarmente conocido no necesariamente implica que sea lo más acertado.

Gráficamente podemos ilustrar este concepto con la figura siguiente.45 Si uno se

encuentra parado en el punto X y quiere ir hacia el Norte, parece obvio que deba
tomarse el camino del medio. Sin embargo, la imagen ampliada muestra que
disponiendo de la totalidad de la información, esa opción era incorrecta.

45 La figura ha sido tomada de DE BONO, Edward, “Serious creativity. Using the

power of lateral thinking to create new ideas”, ed. The McQuaig Group Inc., 1992.
Puede verse asimismo su versión española: “El pensamiento creativo. El poder del
pensamiento lateral para la creación de nuevas ideas”, ed. Paidós Empresa, 1994.
Un componente importante del nivel de información necesaria es el punto de
vista de la otra parte. Para tomar decisiones racionales, sobre todo en relación a
las opciones o propuestas, es imprescindible considerar la perspectiva del otro y
así anticipar su conducta o su reacción. Con una información suficiente y
apropiada, las propuestas son objetivas y correctamente cuantificadas; se
minimiza el riesgo de ofrecer opciones inconvenientes o desmedidas y se
agrandan las posibilidades de maximizar nuestras ganancias.

Por otro lado, la evaluación de la información, o la falta de ella, puede

condicionar la racionalidad de las decisiones, produciendo un entrampamiento.
Como hemos expuesto al tratar la dinámica del conflicto, el empantanamiento o
escalada irracional del compromiso, consiste en continuar con una línea de
acción elegida previamente a pesar de lo que recomiende el análisis racional para
la actual situación. En otras palabras, continuar con la inversión de recursos aun
en situaciones desfavorables, con el único fin de justificar las decisiones previas
y los costos en los cuales ya se ha incurrido. El análisis racional debe ser aplicado
para determinar si la persistencia en una orientación determinada puede originar
recompensas que la justifiquen o, por el contrario, llevar a un derroche de tiempo,
energías y dinero. Cuando ello sucede, una decisión racional consiste en aceptar
dicha pérdida originada por el error inicial y reconocerla como irrecuperable,
eligiendo un nuevo curso de acción independiente, hacia el futuro.

3.4.1.4. La evaluación del riesgo

Otro de los factores que influye en los procesos de negociación es el que se
conoce como “aversión al riesgo”.46 Este concepto traduce la tendencia de
algunas personas a rechazar aquellas opciones o posibilidades de acuerdo que
estén demarcadas o definidas en términos negativos o que impliquen pérdidas.

Una misma propuesta puede ser expresada tanto en términos de eventuales

ganancias como de potenciales pérdidas. Así, “dejar de ganar” o “perder” puede
tener el mismo significado, pero ese marco positivo o negativo dependerá del
punto de referencia que se emplee para evaluar una opción como ganancia o
como pérdida, e incidirá en la elección. Por ejemplo, en gestiones meramente
distributivas, cuando el foco está puesto en el dinero, los vendedores ven la
operación como ganancia, mientras que los compradores la ven como pérdida de
dinero; pero éstos últimos pueden percibir también que no han “perdido”, sino
obtenido lo que necesitan mediante la entrega del dinero. Ello se debe a que, en
términos generales, los compradores se concentran en el valor objetivo y en las
características de lo que van a adquirir porque ordinariamente tienen la
alternativa de no comprar ese objeto (sea porque pueden comprar otro, obtener
ese mismo en otro negocio o no comprar ninguno). Los vendedores, en cambio,
suelen concentrarse en cuánto dinero pueden percibir de ese bien porque su
libertad normalmente se reduce a venderlo o no. Los compradores piensan en
cualidades; los vendedores en dinero.47

Al presentar una propuesta, deberá considerarse que la opción que se ofrezca será
evaluada por la otra parte de un modo diferente, según cómo sea enmarcada. En
general, será más factible que una propuesta sea aceptada cuando es encuadrada
positivamente, cuando se minimiza el temor al riesgo. En una negociación, el
enmarcamiento puede determinar la diferencia entre acuerdo y punto muerto. La
experiencia indica que cuando se negocia con marcos negativos se producen
menos concesiones y acuerdos que cuando se negocia con marcos positivos. A
esos efectos, para aumentar las posibilidades de lograr concesiones, conviene

46 Sobre este punto puede verse, además, BIANCHI, Roberto A.: “Mediación
prejudicial y conciliación”, ed. Zavalía, 1996, págs. 49-51, como componente de la
racionalidad económica de la negociación y la mediación.
47 FREUND, James: “Smart negotiating. How to make deals in the real world”, Simon
& Schuster, Nueva York, 1993, pág. 106.
presentar las opciones como una ganancia potencial para la otra parte, señalando
la oportunidad de aprovechar una ventaja segura en contraste con el riesgo
implícito de intentarla por otro camino alternativo fuera de la mesa de
negociación.

3.4.1.5. La sobreestimación subjetiva

También el exceso de confianza en la propia información y poder en la mesa
tiene una influencia negativa en las negociaciones. Estas percepciones, la
sobreestimación de la situación, condicionan la conducta del agente y le restan
flexibilidad, con el riesgo del fracaso. El diagnóstico y el análisis objetivo de la
situación desde el punto de vista de ambas partes, de los intereses a satisfacer y
de las alternativas que se tienen en caso de no acordar, son requisitos
fundamentales para hacer una evaluación racional del proceso de negociación
concreto. En ello, resulta necesario no tomar decisiones con información limitada
o incompleta, considerar la información contraria y estar dispuestos a refutar las
hipótesis iniciales, buscar opiniones calificadas o la evaluación objetiva de un
tercero imparcial y, sobre todo, considerar la posibilidad de que las decisiones
sean erróneas y buscar una explicación.

3.4.2. Marco racional

A los efectos de lograr acuerdos satisfactorios, vimos que esta escuela sugiere
enmarcar racionalmente la negociación. Para ello, tres son los puntos básicos que
se destacan:

a) La evaluación objetiva de la información respecto de los intereses, prioridades

y alternativas sobre las que cada una de las partes estructura el proceso de
negociación. La información sobre las alternativas indicará cuál es el valor
mínimo aceptable; todo acuerdo de mayor valor que nuestra mejor alternativa
es preferible a un punto muerto.

b) Evitar la mera distribución posicional e intentar la integración de las múltiples

necesidades de las partes para crear opciones aceptables que generen un
resultado eficiente, intercambios de mayor calidad. Utilizar las diferencias de
necesidades, valoraciones y expectativas de las partes para producir
intercambios.

c) La anticipación, el análisis del grado de incidencia que en ambas partes

tendrán los factores irracionales tales como el empantanamiento, el mito del
pastel fijo, el anclaje, la apreciación de la información, y la confianza
excesiva. Para fomentar soluciones de intercambio -acuerdos, en definitiva-
resulta aconsejable crear confianza, buscar y compartir mayor información a
través de preguntas, generar opciones en forma conjunta, y una vez logrado un
acuerdo intentar mejorarlo (“post-settlement settlements).48
48 Sobre este punto puede verse, entre otros, RAIFFA, Howard: “Post-Settlement
settlements” y BAZERMAN, M. RUSS, L.E. y KURA, E.: “Post-Settlement settlements
in two-party negotiations”, ambos artículos publicados en el Negotiation Journal
Como puede observarse, tanto el método de negociación según principios y la
estrategia de penetración, como el de negociación racional, son complementarios;
tienen muchos puntos en común. Ambos apuntan a la obtención de acuerdos, de
resultados beneficiosos para todas las partes. Ambos reconocen elementos
importantes a considerar, tales como la identificación de los reales intereses, la
evaluación de las alternativas, y la generación de opciones mutuamente
aceptables. Las estrategias particulares podrán variar, pero lo cierto es que,
cuando se ha decidido que la negociación es el modo apropiado para gestionar el
problema, no debe perderse de vista la orientación negocial que ese proceso
exige, no debe caerse en orientaciones adversariales y confrontativas que en nada
facilitan aquella búsqueda de acuerdos que se persigue. Si queremos negociar,
negociemos; no confrontemos.

(Plenum Publishers) y editados en J.William Breslin & Jeffrey Z. Rubin, “Negotiation

theory and practice”, Program on Negotiation Books, Harvard Law School, 1991. Este
mejoramiento posterior del acuerdo obtenido sigue la idea del “óptimo paretiano”
descripto.