Capitulo 3 Al 27 Demayo

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARREA: INGENIERÍA FINANCIERA
MODALIDAD DE GRADUACIÓN
PROYECTO DE GRADO
Plan de negocios para la apertura de una sucursal de Pollos El

Solar en la ciudad de Montero
CAMILA MONTAÑO LOAYZA
Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

2024
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARREA: INGENIERÍA FINANCIERA
MODALIDAD DE GRADUACIÓN
PROYECTO DE GRADO
Plan de negocios para la apertura de una sucursal de Pollos El

Solar en la ciudad de Montero
Proyecto de grado para optar al título de licenciado(a) en

Ingeniería Financiera
Camila Montaño Loayza

Número de registro: 2020112442
Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

2024
Ficha de identificación
Título del Estudio: Plan de negocios para la apertura de una sucursal de

Pollos el Solar en la ciudad de Montero.
Autor: Camila Montaño Loayza
Carrera: Ingeniería Financiera
Número de registro: 2020112442
Correo electrónico: [email protected]
Lugar: Santa Cruz de la Sierra- Bolivia
i
Dedicatoria
A Dios, por ser mi guía y fortaleza en cada paso de este camino, por darme la
sabiduría y el coraje para superar cada desafío.
A mis padres, cuyo amor incondicional, apoyo constante y sacrificios han sido el
cimiento de mi educación y mis sueños. Gracias por creer en mí y por estar
siempre a mi lado.
A mis profesores, por su dedicación, paciencia y conocimiento, que han sido

fundamentales en mi formación académica y profesional. Gracias por
inspirarme y motivarme a alcanzar mis metas.
A mis compañeros de carrera y futuros colegas, con quienes compartí

momentos inolvidables de aprendizaje y crecimiento. Gracias por su amistad,
colaboración y por ser parte de este viaje.
ii
Abstract
TÍTULO: Plan de negocios para la apertura de una sucursal de Pollos el Solar

en la ciudad de Montero.
AUTOR: Camila Montaño Loayza
PROBLEMÁTICA
La ausencia de un plan de negocios estructurado limita la capacidad del
restaurante Pollos El Solar para evaluar de manera objetiva la viabilidad de la
apertura de una sucursal en la ciudad Montero. Para ello se requiere la
elaboración de un plan de negocios que permita evaluar detalladamente esta
posibilidad y tomar una decisión informada.
OBJETIVO
El objetivo del presente trabajo de grado es de elaborar un plan de negocios
para la apertura de una sucursal de Pollos El Solar en la ciudad de Montero.
CONTENIDO
El presente trabajo este compuesto por los siguientes capítulos:
 Introducción
 Marco teórico
 Diagnóstico interno de la empresa
 Plan de abastecimiento
 Plan comercial
 Plan técnico-organizacional
 Plan económico financiero
 Conclusiones y recomendaciones
CARRERA: Ingeniería financiera

PROFESOR GUIA: Francisco Ruiz Bravo
DESCRIPTORESSS DEL TEMA: Tesis y Disertaciones Académicas
iii
Resumen ejecutivo
El trabajo de grado se encuentra estructurado en ocho capítulos, resumidos a
continuación:
 Capitulo 1: Introducción, en este capítulo se presentan los antecedentes
del problema, planteamiento del problema, objetivos, limites,
justificaciones y diseño metodológico del trabajo.
 Capítulo 2: Marco teórico, en este capítulo se presentan los
fundamentos teóricos y conceptuales que sustentan el plan de negocios.
 Capítulo 3: Diagnostico interno de la empresa, en este capítulo se
realiza un análisis detallado de los recursos y capacidades internas de la
empresa, perfil y situación actual, bases estratégicas, evaluación de
fortalezas y debilidades, cadena de valor y organigrama.
 Capítulo 4: Plan de abastecimiento, en este capitulo se describe la
identificación de los proveedores, descripción de la materia prima,
transporte, manipuleo y almacenamiento, proceso de fabricación,
balance de masas y requerimiento de maquinaria.
 Capítulo 5: Plan comercial, en este capítulo se describe el análisis de la
demanda y oferta, análisis Pestel, análisis de las 5 fuerzas de Porter,
como también se desarrolla una propuesta de marketing para posicionar
el restaurante en el mercado de Montero. Por otra parte, se incluye un
estudio de mercado con la finalidad de recopilar y analizar información
relevante sobre el mercado.
 Capítulo 6: Plan técnico organizacional, en este capítulo se identifica la
localización de la nueva sucursal, se estudia el microentorno y
macroentorno, se describen los procesos de producción, se detallan los
roles y responsabilidades del personal.
 Capítulo 7: Plan económico financiero, en este capítulo se presentan las
proyecciones financieras del negocio, incluyendo los costos de inversión,
los costos operativos, los ingresos, flujo de caja, financiamiento y la
rentabilidad. Se realiza un análisis de sensibilidad para evaluar el
impacto de diferentes escenarios
iv
 Capitulo 8: Conclusiones y recomendaciones, en este capítulo se
redactan las conclusiones mas importantes del trabajo realizado y se
proponen las recomendaciones adecuadas.
v
ÍNDICE
CAPÍTULO I......................................................................................................... 4
1. Introducción.................................................................................................. 2
1.1 Antecedentes del problema....................................................................3
1.2 Planteamiento del problema...................................................................4
1.3 Preguntas de investigación.....................................................................4
a) Interrogante Central.........................................................................5
b) Interrogantes especificas.................................................................5
1.4 Objetivos.................................................................................................5
1.4.1 Objetivo general.............................................................................. 5
1.4.2 Objetivos específicos.......................................................................5
1.5 Límites.................................................................................................... 5
1.5.1 Límite Espacial................................................................................5
1.5.2 Límite Sustantivo.............................................................................5
1.5.3 Límite Temporal...............................................................................6
1.6 Justificaciones.........................................................................................6
1.6.1 Justificación Académica..................................................................6
1.6.2 Justificación Social..........................................................................6
1.6.3 Justificación Personal......................................................................7
1.7 Diseño metodológico.............................................................................. 7
1.7.1 Tipo de investigación.......................................................................7
1.7.2 Metódica..........................................................................................7
1.7.3 Fuentes de información...................................................................7
1.7.3.1 Información Primaria..................................................................7
1.7.3.2 Información Secundaria.............................................................8
1.7.4 Método de recolección de la información primaria..........................8
1.7.5 Instrumentos para la recolección de la información primaria...........8
1.8 Cronograma de implementación...........................................................13
CAPÍTULO II...................................................................................................... 13
2. Marco teórico..............................................................................................17
2.1 Plan de negocios..................................................................................17
2.2 Estructura un Plan de negocios............................................................17
vi
2.3 Estructura organizacional......................................................................18
2.4 Misión organizacional...........................................................................19
2.5 Visión organizacional............................................................................20
2.6 Organigrama.........................................................................................20
2.7 Manual de funciones.............................................................................20
2.8 Cadena de suministro...........................................................................21
2.9 Cadena de valor....................................................................................22
2.10 Plan de marketing..............................................................................22
2.10.1 Marketing.......................................................................................23
2.10.2 Ventaja competitiva.......................................................................23
2.10.3 Mezcla de Marketing......................................................................24
2.10.4 Posicionamiento............................................................................24
2.11 Investigación de mercado..................................................................25
2.11.1 Mercado.........................................................................................25
2.11.2 Mercado objetivo...........................................................................26
2.11.3 Segmentación de mercado............................................................26
2.11.4 Oferta.............................................................................................26
2.11.5 Demanda.......................................................................................27
2.11.6 Población.......................................................................................27
2.11.7 Muestreo........................................................................................27
2.11.8 Muestra..........................................................................................28
2.12 Análisis Foda.....................................................................................28
2.12.1 Análisis Pestel...............................................................................29
2.12.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter................................................30
2.12.2.1 Macroentorno..........................................................................32
2.12.2.2 Micro entorno..........................................................................32
2.13 Localización.......................................................................................33
2.13.1 Macro localización.........................................................................33
2.13.2 Micro localización..........................................................................33
2.14 Factores de la localización................................................................34
2.15 Presupuesto.......................................................................................34
2.16 Ingreso...............................................................................................34
vii
2.17 Costo de venta...................................................................................35
2.18 Inversiones........................................................................................35
2.18.1 Inversión fija.................................................................................. 35
2.18.2 Inversión diferida...........................................................................36
2.18.3 Capital de Trabajo.........................................................................36
2.19 Punto de equilibrio.............................................................................37
2.20 VAN................................................................................................... 37
2.21 TIR.....................................................................................................38
2.22 PRI.....................................................................................................38
2.23 IUE.....................................................................................................39
2.24 IVA.....................................................................................................39
2.25 IT....................................................................................................... 40
viii
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Capítulo I: Introducción
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción
La presente propuesta tiene como objetivo realizar un plan de negocios para la

apertura de una sucursal de Pollos El Solar en la ciudad de Montero.
Se vive en un mundo cada vez más exigente y cambiante, donde el sector

gastronómico se destaca como uno de los sectores más viables y de mayor
crecimiento, avanzando en diversificación de productos y con mayor exigencia
por parte de los clientes. En este contexto, la apertura de nuevos negocios de
alimentos se presenta como una oportunidad estratégica para satisfacer la
demanda del mercado, generar empleo y crear efectos económicos.
Precisamente en este trabajo nace la iniciativa de este plan de negocio, que se
centra en la apertura de una sucursal del restaurante Pollos El Solar en la
ciudad de Montero.
El trabajo consistirá en la elaboración de un plan de negocios para la apertura

de una sucursal de Pollos el Solar en la ciudad de Montero, abordando
aspectos claves desde un análisis interno del negocio, identificación del
mercado objetivo, estrategias de Marketing, plan de operaciones, plan técnico
organizacional y evaluación financiera, con el fin de proyectar la viabilidad del
proyecto. Asimismo, se abordarán aspectos operativos como la selección de la
ubicación, la estructura organizativa, la gestión de materia prima e insumos, los
procesos productivos y la gestión con proveedores, con el fin de garantizar la
eficiencia en la operación diaria de la nueva sucursal.
Una vez obtenida la información necesaria se logrará determinar la viabilidad

económica y financiera del proyecto, garantizando una toma de decisiones
informada y estratégica.
2
1.2 Antecedentes del problema
El plan de negocios se suele emplear cuando se crean nuevas empresas, se

apertura una sucursal o se introducen nuevos productos, evaluando la viabilidad
de un proyecto teniendo en cuenta las características del mercado y diseñando
una estrategia de marketing personalizada. (Delers, 2016, pág. 8)
Según Ángel Ramos, director del Movimiento de Integración Gastronómico

Boliviano (MIGA) el sector gastronómico ha crecido en los últimos años
aportando al Producto Interno Bruto (PIB) por encima del 10%. (S.A, 2019) ,
adicionalmente el consumo de pollo creció en la demanda en un 155% y este
producto frito, a las brasas, apanado, acompañado de arroz, platano o con
papas son algunas de las tantas formas en las que se come el pollo alrededor
del mundo, especialmente en América Latina, según un relevamiento de datos
realizado por PedidosYa. En el caso de Bolivia, el pollo se prefiere frito, a la
brasa, y a la leña; pero también está acompañado por papas, arroz y platanitos.
Las ciudades de Santa Cruz, La Paz, Cochabamba, Sucre y El Alto son las más
fanáticas del pollo, llegando a destacarse el consumo del pollo frito, a la plancha
o preparado, y a la brasa. (MUJER, 2022).
Las cifras oficiales reportadas por el Servicio de Impuestos Nacionales (SIN)

indican que las ventas facturadas de restaurantes en Santa Cruz alcanzaron a
$us133 millones, mientras que a nivel nacional, las ventas facturadas de los
restaurantes al mes de junio de 2023 llegaron a $us312 millones, con un
aumento del 15% en relación similar periodo del año pasado. Estos indicadores
reflejan una mejora sostenida en las ventas de las empresas de servicios de
gastronomía y aseguran un futuro comprometedor en este sector. (Ministerio de
economía y finanzas públicas, 2023)
El restaurante Pollos El Solar nace un 4 de octubre de 1983, como un nuevo

proyecto familiar lleno de ilusiones y esperanzas. Desde entonces, tanto el
negocio como la cantidad de seguidores del exquisito sabor han experimentado
3
un crecimiento continuo e impresionante en el sector gastronómico ofreciendo

productos donde la calidad, el servicio y el sabor se destacan.
Con el pasar de los años Pollos el Solar experimentó un crecimiento sólido y

consistente en su trayectoria principalmente por la implementación de una
estrategia de expansión mediante la apertura de nuevas sucursales En la
actualidad cuenta con 16 sucursales estratégicamente ubicadas en distintas
zonas de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, llegando a establecer una
presencia sólida y reconocida en el mercado local. Pollos el Solar tiene
proyectado para los siguientes años expandir sus ventas y consolidar a un más
su marca, incursionando en zonas aledañas del departamento de Santa Cruz,
con la finalidad de alcanzar un público adicional y llegando a obtener la
oportunidad de ampliar su base de clientes y fortalecer su posición en el sector
gastronómico regional. La ciudad de Montero se posiciona como la segunda
ciudad más poblada e influyente en el departamento de Santa Cruz, donde su
importancia radica en su crecimiento económico, impulsado principalmente por
las industrias agropecuarias. Este crecimiento económico y la diversificación de
la agricultura no solo benefician a Montero, sino que también tienen un impacto
positivo en el desarrollo productivo, económico y social del departamento de
Santa Cruz y, por consiguiente, de Bolivia. (Senadores, 2017)
Pollos El Solar busca determinar la viabilidad de abrir una sucursal en la ciudad

de Montero. Para ello, se requiere la elaboración de un plan de negocios
exhaustivo que permita evaluar detalladamente esta posibilidad y tomar una
decisión informada.
1.3 Planteamiento del problema

En visto a lo estudiado en los antecedentes del problema, se detecta la
ausencia de un plan de negocios para la apertura de una sucursal de Pollos El
Solar en la ciudad de Montero.
1.4 Preguntas de investigación

A continuación, se presentarán las preguntas importantes para llevar a cabo el
plan de negocios:
4
a) Interrogante Central
¿Cuál será el plan de negocios para la apertura de una sucursal de Pollos El
Solar en la ciudad de Montero?
b) Interrogantes especificas
- ¿Cuál será el diagnostico interno de la empresa?
- ¿Cuál será el plan de aprovisionamiento?
- ¿Cuál será el plan comercial?
- ¿Cuál será el plan técnico organizacional?
- ¿Cuál será el plan económico financiero?
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo general
Realizar un plan de negocios para la apertura de una sucursal de Pollos El
Solar en la ciudad de Montero.
1.5.2 Objetivos específicos

- Realizar un diagnóstico interno de la empresa.
- Realizar un plan de aprovisionamiento
- Realizar un plan comercial
- Realizar plan técnico organizacional.
- Realizar un plan económico financiero.
1.6 Límites
Los límites que posee este trabajo son los siguientes:
1.6.1 Límite Espacial

El desarrollo del plan de negocio será efectuado dentro del departamento de
Santa Cruz en la ciudad de Montero.
1.6.2 Límite Sustantivo

La investigación del plan de negocios se desarrollará en base a técnicas y
conceptos de elaboración de planes de negocio, además, se integrarán
aspectos de áreas como: investigación de mercado, plan de marketing, plan de
5
operaciones, plan financiero, plan de recursos humanos, administración,

producción, inocuidad alimentaria entre otros.
1.6.3 Límite Temporal

El desarrollo del plan de negocios será ejecutado desde el mes de febrero hasta
el mes de octubre de la gestión 2024.
El levantamiento de la información primaria se realizará desde el mes de mayo

hasta el mes de agosto de la gestión 2024, y la información secundaria se
obtendrá en base a datos y estadísticas que abarquen los últimos 10 años.
Asimismo, se recolectará información utilizando los censos de población y
vivienda del Instituto Nacional de Estadísticas (INE).
El periodo de validez de la investigación será de 1 año.
1.7 Justificaciones
1.7.1 Justificación Académica
El presente plan de negocios se convertirá en una herramienta útil y en una
fuente de referencia para futuros estudiantes de la universidad, instituciones
educativas o inversores que decidan abordar temas relacionados,
proporcionándoles un marco de referencia, dado que el plan de negocio radica
en la importancia de tener un enfoque estructurado y estratégico para iniciar un
negocio.
1.7.2 Justificación Social

La creación de este plan de negocio tendrá un impacto positivo, dado que al
establecer el negocio se generará empleo y contribuirá al crecimiento
económico de la ciudad de Montero. La apertura de la sucursal ofrecerá
beneficios significativos tanto para la comunidad local como para la empresa en
términos de empleo, desarrollo económico, y crecimiento empresarial. En caso
de que la propuesta sea aceptada e implementada por la empresa, aportara al
desarrollo económico y social de la ciudad de Montero.
6
1.7.3 Justificación Personal

A través de la realización del plan de negocio se espera aplicar los
conocimientos y habilidades adquiridos durante los años de estudio en la carrea
de Ingeniería Financiera, y a la vez obtener el título de Licenciatura.
1.8 Diseño metodológico

1.8.1 Tipo de investigación
El tipo de investigación será de carácter descriptivo, aplicada y transversal.
Descriptiva porque busca detallar las características y la realidad de la situación

actual de la empresa, como también recopilar y describir datos sobre el
mercado, la competencia, los productos, los costos y las preferencias de los
clientes.
Aplicada porque buscar proporcionar una solución a la problemática de la

investigación.
Transversal porque se recopilará información en diferentes momentos de

tiempo.
1.8.2 Metódica
A continuación, se detallan las fuentes de información.
1.8.3 Fuentes de información

La recolección de la información se realizará por medio de fuentes primarias y
fuentes secundarias, las cuales son esenciales para el desarrollo de un plan de
negocios sólido y bien fundamentado.
1.8.3.1 Información Primaria

La información primaria será obtenida mediante encuestas digitales al público
en general para saber sus preferencias en cuanto a precios, presentación y
promociones. Por otro lado, se realizarán visitas de campo a otras pollerías
proveedores de equipos, proveedores de materia prima e insumos y consultas a
un experto en el tema de logística.
7
1.8.3.2 Información Secundaria

La información secundaria será recopilada a través de internet, sitios web, datos
estadísticos del Instituto Nacional de Estadística (INE) de la ciudad de Santa
Cruz de la Sierra y Montero, noticias, y trabajos finales de grado.
1.8.4 Método de recolección de la información primaria

Con el fin de recolectar los datos necesarios para la investigación se decidió
realizar encuestas al público, entrevistas al gerente, visitas de campo a otras
pollerías, análisis de competidores, análisis de la demanda etc.
1.8.5 Instrumentos para la recolección de la información

primaria
- Cuestionarios en línea
- Guía de entrevistas
- Revisión bibliográfica.
Tabla de contenido preliminar
1. CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes del problema

1.2 Planteamiento del problema
1.3 Preguntas de Investigación
a) Interrogante Central
b) Interrogantes Específicas
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
1.4.2 Objetivos específicos
1.5 Límites
1.5.1 Límite Espacial
1.5.2 Límite Sustantivo
1.5.3 Límite Temporal
1.6 Justificaciones
8
1.6.1 Justificación Académica

1.6.2 Justificación Social
1.6.3 Justificación personal
1.7 Diseño metodológico
1.7.1 Tipo de investigación
1.7.2 Metódica
1.7.3 Fuentes de información
1.7.3.1 Información Primaria
1.7.3.2 Información Secundaria
1.7.4 Método de recolección de información primaria
1.7.5 Instrumentos para la recolección de información primaria
2. CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO
2.1 Plan de negocios

2.2 Estructura de un plan de negocios
2.3 Estructura organizacional
2.3.1 Misión organización
2.3.2 Visión organizacional
2.3.3 Organigrama
2.3.4 Manual de funciones
2.4 Plan de abastecimiento
2.4.1 Insumo
2.4.2 Materia prima
2.4.3 Cadena de valor
2.5 Plan de marketing
2.5.1 Marketing
2.5.2 Ventaja competitiva
2.5.3 Plan de ventas
2.6 Investigación de mercado
2.6.1 Mercado
2.6.2 Nicho de mercado
9
2.6.3 Segmentación de mercado

2.6.4 Oferta
2.6.5 Demanda
2.6.6 Población
2.6.7 Muestreo
2.6.8 Muestra
2.7 Análisis Foda
2.8 Análisis Pestel
2.9 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
2.9.1 Macroentorno
2.9.2 Microentorno
2.8 Localización
2.8.1 Micro localización
2.8.2 Macro localización
2.9 Financiamiento
2.9.1 Presupuesto
2.9.1 Inversión
2.9.1.1 Inversión fija
2.9.1.2 Inversión diferida
2.9.1.3 Capital de trabajo
2.10 Entidad financiera
2.10.1 Préstamo
2.10.2 Amortización
2.10.3 Banco
2.10.4 Tasa de interés
2.11 Estructura de capital
2.11 Ingreso
2.12 Costo
2.13 Flujo de caja
2.14 Tasa de descuento
2.15 Evaluación financiera
10
2.15.1 VAN
2.15.2TIR
2.15.3 PRI
2.15.4CAMP
2.15.4 Punto de equilibrio
3. CAPÍTULO III - DIAGNÓSTICO INTERNO
3.1 Perfil de la empresa
3.2 Situación actual del restaurante
3.2 Bases estratégicas
3.2.1 Misión
3.2.2 Visión
3.2.3 Valores
3.3 Organigrama
3.4 Funciones principales de los cargos
3.5 Cadena de valor
3.5.1 Actividades primarias
3.5.2 Actividades secundarias
3.6 Estrategia comercial actual
3.7 Mezcla comercial
3.8 Histórico de ventas
3.9 Fortalezas y debilidades
4. CAPÍTULO IV - PLAN DE ABASTECIMIENTO

4.1 Descripción de platos
4.2 Identificación de la materia prima e insumos
4.3 Identificación de proveedores
4.4 Proceso de selección de proveedores
4.5 Transporte, manipuleo y almacenamiento
4.6 Proceso de fabricación
11
4.7 Blance de masas

4.8 Requerimiento de maquinaria
5. CAPÍTULO 5 – PLAN COMERCIAL

5.1 Definición comercial del producto
5.2 Análisis de la oferta
5.2.1 Método de estudio de la oferta
5.2.1.1 Universo
5.2.1.2 Unidad de análisis
5.2.1.3 Unidad de respuesta
5.2.1.4 Método de muestreo
5.2.1.5 Mezcla comercial de la oferta
5.2.1.6 Proyección de la oferta
5.3 Análisis de la demanda
5.3.1 Método de estudio de la oferta
5.3.1.1 Universo
5.3.1.2 Unidad de análisis
5.3.1.3 Unidad de respuesta
5.3.1.4 Método de muestreo
5.3.2 Calculo de la muestra
5.3.3 Resultados de las encuestas
5.3.4 Cuantificación de la demanda
5.3.5 Proyección de la demanda
5.4 Análisis Pestel
5.4.1 Factor político
5.4.2 Factor económico
5.4.3 Factor social
5.4.4 Factor tecnológico
12
5.4.5 Factor ambiental

5.4.6 Factor legal
5.5 Análisis de las 5 fuerzas de Porter
5.5.1 Rivalidad entre empresas competidoras
5.5.2 Entrada potencial de nuevos competidores
5.5.3Desarrollo potencial de productos sustitutos
5.5.4Poder de negociación de los proveedores
5.5.5Poder de negociación de los consumidores.
5.6 Oportunidades y Amenazas
5.6.1 Oportunidades
5.6.2 Amenazas
5.7 Propuesta de estrategia de marketing
5.7.1 Análisis del ciclo de vida del producto
5.7.2 Segmentación y selección de nicho de mercado
5.7.3 Análisis de las tres dimensiones
5.7.4 Plan de ventas
6. CAPÍTULO 6 – PLAN TÉCNICO–ORGANIZACIONAL
6.1 Localización
6.2 Tamaño
6.3 Ingeniería del proyecto
6.3.1 Descripción de los procesos de producción
6.3.2 Layout
6.4 Cuantificación de los recursos de producción
6.5 Selección de personera jurídica
6.6 Organigrama
6.7 Manual de funciones
7. CAPÍTULO 7 – PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
7.1 Inversiones
13
7.1.1 Activos fijos

7.1.2 Activos diferidos
7.2 Capital de trabajo
7.2.1 Costo operativo anual
7.2.2 Inversión total
7.2.3 Plan de Reinversión
7.3 Presupuesto de costos
7.3.1 Costos variables
7.3.2 Costos fijos
7.3.3 Depreciaciones
7.4 Requerimiento del plan comercial
7.5 Punto de equilibrio
7.6 Financiamiento
7.6.1 Estructura de capital
7.6.2 Financiamiento externo
7.7 Relación beneficio costo
7.8 Evaluación económica y financiera
8. CAPÍTULO VIII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
14
1.9 Cronograma de implementación
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
Actividades
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1ER ETAPA
Capítulo 1: Introducción
Capítulo 2: Marco teórico
2DA ETAPA
Capítulo 3: Diagnóstico interno
Capítulo 4: Plan de abastecimiento
Capítulo 5: Plan comercial
Capítulo 6: Plan técnico organizacional
Capítulo 7: Plan económico financiero
Capítulo 8: Conclusiones y recomendaciones
15
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Capítulo II. Marco Teórico
CAPITULO II
2. Marco teórico
2.1 Plan de negocios
El plan de negocios se utiliza con frecuencia para establecer nuevas
empresas o presentar nuevos productos. Sirve para evaluar la viabilidad de
un proyecto teniendo en cuenta las características del mercado y define el
plan de marketing inherente. Por otra parte, el plan de negocios detalla los
elementos clave de la creación de una empresa: producto, mercado,
recursos, etc., lo que permite establecer los límites y las perspectivas de un
proyecto empresarial. (Delers, 2016)
Por otro lado, los autores Herruzo-Gómez et.al (2019) declaran que el plan
de negocio es un documento escrito de unas 30 páginas que expone
principalmente los objetivos de la organización, las estrategias necesarias
para alcanzarlos, la estructura organizativa, la inversión necesaria para
financiar el proyecto y las posibles soluciones a los problemas futuros tanto
de la organización como de su entorno.
2.2
2.3 Estructura un Plan de negocios
Para Delers (2016), el plan de negocios se trata de un documento cuya
estructura describe fundamentalmente lo siguiente:
 La empresa y sus principales características, a través una

descripción de la estrategia y los objetivos a corto plazo, un análisis
de los puntos fuertes y débiles de la nueva empresa y, por último, una
presentación del futuro equipo.
 El mercado y la clientela, mediante un estudio de mercado que
informa a terceros del estado del mercado, de los clientes, de la
competencia, de los proveedores y de otros intermediarios clave.
 La competencia prevista, que recoge los principales puntos fuertes
de la misma, aspectos que la empresa tendrá que intentar superar;
 El plan de marketing, detalla la estrategia de marketing planeada
para el producto o para el servicio.
17
 El plan operativo, describe el día a día de la organización de la

empresa, sobre todo mediante el análisis de la cadena de valores y
los diferentes procedimientos.
 El plan financiero, completa el plan de negocios al proyectar las
previsiones financieras en el futuro, entre las que se encuentra el
retorno sobre la inversión. Comprende fundamentalmente los ingresos
y los gastos previstos durante los primeros años de existencia, así
como el plan de inversión, los distintos socios previstos, y los
balances y cuentas de resultados estimados.
De igual manera Tokan (2016) expresa que las 5 partes de un plan de

negocio son las siguientes:
 El Resumen o Resumen Ejecutivo. Esto es el resumen de los cuatro

puntos anteriores (Plan de Mercadotecnia, Plan de Operaciones, Plan
Financiero y Apéndices).
 El Plan de Mercadotecnia. Responde a "Lo que deseo hacer" - ¿Qué
tipo de negocio desea iniciar? ¿En qué mercado desea iniciar su
negocio? ¿Qué desea vender?
 El Plan de Operaciones - "Cómo voy a hacerlo" - ¿Qué tipo de
estructura de negocios necesito para esta empresa? ¿Con quién
debería relacionarme? ¿Necesito un mentor?
 El Plan Financiero - "Cuánto costará hacerlo" - ¿Cuáles son los
costos de producción, costos de ventas o gastos mensuales? ¿Qué
ganancia obtendré en un plazo de 12 meses?
 Apéndices -Información de Soporte Adicional- como cartas de
intención, cartas de recomendación, CV, etc.
2.4 Estructura organizacional

Chiavenato y Sapiro (2017) afirman lo siguiente:
La estructura de la organización se conoce comúnmente como la jerarquía
de la organización y las líneas que unen a los cuadros del organigrama en
relación con la comunicación interna. Por otro lado, las organizaciones eligen
estructuras para apoyar su estrategia y organizar sus unidades de negocio
en torno a clientes, productos o áreas geográficas.
18
Desde el punto de vista de Méndez (2016), define la estructura

organizacional como la forma en que se integran y agrupan los procesos en
función de objetivos dentro del proceso global de producción o prestación de
servicios se conoce como estructura organizacional. Los procesos
visionarios identifican los factores clave de éxito, las competencias clave o
las necesidades de mejoramiento a mediano y largo plazo, y los procesos
misionales identifican los procesos básicos en los que la organización debe
trabajar. La clasificación de los procesos es crucial porque determina cuáles
son las salidas o resultados que se producen y donde comienza el siguiente
paso de todo el proceso.
2.5 Misión organizacional

Según Chiavenato (2019), la misión organizacional es la declaración del
propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del
mercado. La misión también define el papel de la organización dentro de la
sociedad en la que se encuentra, y significa su razón de ser.
Teniendo en cuenta a Ferrel y Hartline (2018), la misión busca responder la

pregunta: “¿En qué negocio estamos?”. Asimismo, se define la misión como
una declaración clara y concisa de aproximadamente uno o dos párrafos,
que explica la razón de la existencia de la organización.
Por otro lado, Chiavenato y Sapiro (2017), indican que la misión

organizacional debe considerar los siguientes aspectos:
 La razón de ser de la organización
 El papel de la organización en la sociedad
 La naturaleza del negocio de la organización
 El valor que la organización crea para sus grupos de interés
2.6 Visión organizacional
La visión organizacional o también llamada visión del futuro se entiende
como el sueño que la organización anhela. Se define como una
representación visual de cómo será la organización en un futuro, así como la
razón de ser por la que todo el mundo se levanta cada día y dedica la mayor
parte de su existencia al éxito de la organización para la que trabaja, en la
que invierte o con la que hace negocios. (Chiavenato, 2017)
19
Teniendo en cuanta a Hill et al. (2021) la visión de una compañía define un

estado futuro deseado; articula, con frecuencia en términos audaces, lo que
la compañía desea lograr.
Una visión o declaración de visión busca responder la pregunta: “¿En qué

queremos convertirnos? Ferrell y Hartline (2018)
2.7 Organigrama
De acuerdo con Ramírez (2021), un organigrama es la representación
gráfica de la estructura organizativa de una empresa o entidad pública.
El autor Lirio (2018) , por otro lado, define un organigrama como la

representación gráfica o esquemática resumida de la estructura
organizacional formal de una empresa que visualiza fácilmente la disposición
y vinculo de sus partes.
2.8 Manual de funciones

El manual de funciones es una herramienta que describe las funciones,
responsabilidades y compromisos de cada puesto de trabajo para que los
empleados puedan realizar cada una de sus tareas de una manera más
organizada, precisa y clara. El objetivo del manual de funciones es mejorar
las habilidades de gestión de los empleados para lograr los objetivos.
(Morales, 2021).
Se define manual de funciones a la herramienta de administración de

personal que sirve como base para la capacitación y evaluación del
desempeño y refleja las funciones, competencias y perfiles establecidos para
los cargos de la institución. Es un elemento técnico que justifica la
existencia, creación o eliminación de cargos. Además, respalda el sistema
de métricas e indicadores, los criterios de autocontrol y los estudios de
cargas de trabajo. (Pacífico, 2017)
2.9 Cadena de suministro

Para Carreño (2018), la cadena de suministro está formada por empresas
que coordinan y colaboran con el objetivo de explotar una oportunidad en el
mercado, satisfaciendo las necesidades de los clientes. Se encuentra
20
formada por proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas y el cliente

final.
El ciclo de vida que cumple un bien o servicio se conoce como gestión de la

cadena de suministro. Desde el momento en que se fabrica hasta el
momento en que se entrega el producto final al consumidor. Este proceso
consta de cinco pasos que ayudan a una organización a reducir el tiempo,
los costos y el desperdicio. (Esan, 2023)
 Planificación: la empresa tiene que fijar los objetivos de la cadena de

suministro, así como los métodos que aplicará para atender las
demandas de los clientes y proveedores.
 Abastecimiento: la empresa tiene que escoger los proveedores que
suministren las materias primas para elaborar el producto.
Adicionalmente, debe sentar las bases para tener una relación sólida
y duradera con estos colaboradores.
 Fabricación: aquí es donde se elaboran los diferentes productos que,
más adelante, serán entregados a los clientes. Esta etapa implica
más que su diseño o elaboración. La empresa también debe probar la
calidad de los productos, empaquetarlos con las medidas de
seguridad adecuadas.
 Entrega y logística: una vez se encuentren fabricados los productos,
llega el momento de distribuirlos desde el punto de origen hasta la
ubicación de los clientes.
 Devolución o retorno: la última fase de la gestión de la cadena de
suministro se centrada en el proceso de devolución de productos
dañados o defectuosos
2.10 Cadena de valor

Para Robben (2018) ,se conoce como cadena de valor a la sucesión de
acciones realizada con el objetivo de instalar y valorizar un producto o un
servicio exitoso en un mercado, mediante un planteamiento económico
viable. Este modelo, de hecho, permite que las organizaciones interesadas
analicen gradualmente el conjunto de sus actividades con la finalidad de
21
mejorar al máximo posible cada etapa para constituir y optimizar una ventaja
competitiva.
Complementando lo anterior Kotler y Keller (2016), expresan que se ha

propuesto la cadena de valor como una herramienta para identificar varias
maneras de crear más valor para el cliente. De acuerdo con este modelo,
cada empresa es una síntesis de las acciones realizadas para desarrollar,
fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor
identifica nueve actividades estratégicamente relevantes, cinco primarias y
cuatro de apoyo, que generan costos y crean valor en un negocio específico.
Las actividades primarias son:
Logística de entrada, o traer materiales al negocio; operaciones, o

transformar los materiales en productos terminados, logística de salida, o
envío de los productos terminados, marketing, incluyendo ventas, y servicio.
Las actividades de apoyo son:
Aprovisionamiento, desarrollo de tecnología, administración de recursos

humanos e infraestructura de la empresa, en la infraestructura incluyen los
costos generales de administración, planeación, finanzas, contabilidad y
asuntos legales y de gobierno.
Toda la serie de actividades laborales que agregan valor en cada paso

desde que se obtiene la materia prima hasta que se entrega el producto
terminado.
2.11 Plan de marketing

Tal como afirma Kotler y Keller (2016):
Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que el
especialista en marketing ha aprendido sobre el mercado y describe de qué
manera la empresa espera alcanzar sus objetivos de marketing. El plan
establece pautas para los programas de marketing y las asignaciones
financieras para un período de tiempo. Además, proporciona dirección y
enfoque para el producto, la marca o la empresa; informa y motiva a los
participantes internos y externos de la organización sobre los objetivos de
marketing de la organización y las estrategias para alcanzarlos.
22
Por otro lado, Kotler y Armstrong (2017) ,expresan que el plan de marketing
describe cómo la empresa establecerá y mantendrá relaciones rentables con
los clientes. Sin embargo, en el proceso también da forma a una variedad de
relaciones internas y externas. En primer lugar, tiene un impacto en cómo los
empleados del departamento de marketing colaboran con otros
departamentos para brindar valor y satisfacción al cliente. En segundo lugar,
tiene un impacto en la forma en que la empresa trabaja con socios
estratégicos, proveedores y distribuidores para lograr los objetivos
establecidos en el plan. En tercer lugar, tiene un impacto en cómo la
empresa interactúa con otras partes interesadas, como las agencias
gubernamentales, los medios de comunicación y la sociedad en general.
2.11.1 Marketing
Desde la posición de Kotler y Armstrong (2017), se define Marketing como
un proceso mediante el cual las compañías atraen a los clientes, establecen
relaciones sólidas con ellos y crean valor para los consumidores con la
finalidad de obtener, a cambio, valor de éstos.
Según Zamarreño (2020) ,se define el marketing como un proceso social y

administrativo, mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que
necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de
valor con sus semejantes.
2.11.2 Ventaja competitiva

Para los autores Ferrell y Hartline (2018) ,una ventaja competitiva es algo
que la empresa hace mejor que sus competidores y que establece un límite
para satisfacer las necesidades de los clientes y mantener relaciones
mutuamente convenientes con los grupos de interés importantes.
Por otro lado, Chiavenato y Sapiro (2017) afirman que la administración

estratégica consiste en alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este
término puede definirse como cualquier actividad que una empresa haga
especialmente bien en comparación con sus rivales, o cualquier recurso que
la empresa posea y que sus rivales deseen
23
2.11.3 Mezcla de Marketing

La mezcla de marketing es la combinación particular de estrategias de
producto/ servicio, precio, promoción y distribución diseñada para satisfacer
las necesidades de un mercado objetivo específico. (McDaniel & Gates ,
2016).
El marketing mix para Kotler y Armstrong (2018) es el conjunto de

herramientas de marketing controlables y tácticas que una empresa combina
para obtener la respuesta deseada en el mercado objetivo. El marketing mix
incluye todo lo que una empresa puede hacer para influir en la demanda de
su producto. Las "cuatro Ps", o el producto, el precio, la distribución o el
lugar y la promoción, son los cuatro grupos de variables que componen la
amplia gama de opciones.
2.11.4 Posicionamiento
El posicionamiento consiste en lograr que un producto ocupe un lugar claro,
distintivo y deseable en la mente de los consumidores objetivo respecto al
lugar de los productos de la competencia. Kotler y Armstrong (2018). El
posicionamiento es cómo diferencia su producto o empresa. Como
consecuencia, el cliente estará dispuesto a pagar un poco más por su
marca. Los profesionales de marketing planifican el lugar en donde se
posicionarán; lugares que diferencian a sus productos de las marcas
competitivas y les otorgan la mayor.
El momento en que se posiciona la oferta con el fin de dividir el mercado en

segmentos y de estos segmentos se determina el mercado objetivo se
conoce como "posicionamiento". El rango y el precio determinan este
posicionamiento. (Aguirre, 2020)
2.12 Investigación de mercado

McDaniel y Gates (2016) definen la investigación mercado como la
planeación, recolección y análisis de datos relevantes para la toma de
decisiones de marketing y comunicación de los resultados de este análisis a
la dirección. Por otra parte, la investigación de mercados es un medio clave
para conocer el entorno. El conocimiento del entorno ayuda a una empresa
24
no solo a alterar su mezcla de marketing presente, sino también a

aprovechar nuevas oportunidades.
La investigación de mercado según el autor Malhorta (2016) es el proceso

de identificación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemáticos y
objetivos de la información, con el propósito de mejorar la toma de
decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y
oportunidades de marketing.
2.12.1 Mercado
El mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de
un producto o servicio de acuerdo con Kotler y Armstrong (2017). Donde
dichos compradores comparten una necesidad o un deseo en particular que
se puede satisfacer mediante relaciones de intercambio.
Mankiw (2017) define mercado a un grupo de personas que compran y

venden un bien o servicio específico. El grupo que determina la demanda del
producto son los compradores, mientras que los vendedores determinan la
oferta del producto. Los mercados tienen muchas formas, algunas veces
muy organizadas, como en el caso de los productos agrícolas, donde
compradores y vendedores se reúnen en un lugar específico a una hora
determinada para que un subastador ayude a determinar los precios y
organizar las ventas.
Se define mercado como el conjunto de compradores actuales y potenciales

de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o deseo
particular que se puede satisfacer mediante relaciones de intercambio. Kotler
y Armstrong (2018)
2.12.2 Mercado objetivo

El mercado objetivo es un grupo de consumidores en el que concentrará sus
esfuerzos de marketing y comunicación. Permite dirigirse con mayor
precisión a una o varias categorías de clientes, prospectos, influenciadores,
distribuidores o inversores como paso posterior a la segmentación. Por lo
tanto, el proceso de marketing es más eficiente y efectivo. (Aguirre, 2020)
De esta manera, definir el mercado objetivo consiste en:
25
 seleccionar los segmentos que tienen mayor afinidad con tu producto

o servicio;
 identificar con cuáles de sus expectativas cumple tu oferta;
 personalizar tus interacciones con ellos.
Como afirman Kotler y Armstrong (2018) un mercado objetivo está

compuesto por un conjunto de compradores que tienen necesidades y
características similares y a los que la empresa decide atender Cada
comprador tiene sus propias necesidades y deseos, por lo que un vendedor
puede segmentar a cada comprador como un mercado objetivo único.
2.12.3 Segmentación de mercado

La segmentación de mercado para Hernández (2016) es la base principal
de la actividad del marketing, que consiste en producir, distribuir y hacer
promoción de un mismo producto para un grupo determinado de
consumidores.
Por otro lado, Kotler y Armstrong (2018) sostienen que la segmentación del
mercado implica dividir un mercado en grupos más pequeños de
compradores que tienen necesidades, características o comportamientos
únicos que podrían requerir productos o combinaciones de marketing mix
diferentes. La empresa encuentra varios tipos de segmentos de mercado y
crea perfiles de los segmentos resultantes.
2.12.4 Oferta
El término oferta se refiere a toda relación que hay entre el precio de un bien
y la cantidad ofrecida de éste. La oferta se ilustra mediante la curva de oferta
y el plan de oferta. (Michael, 2018)
Como afirma Kotler y Armstrong (2018) la oferta es la combinación de

productos, servicios, información o experiencias ofrecida a un mercado para
satisfacer una necesidad o deseo.
2.12.5 Demanda
El término demanda se refiere a toda la relación que existe entre el precio de
un bien y la cantidad demandada del mismo. La demanda se ilustra
mediante la curva de demanda y el plan de demanda. Por otro lado, la ley de
26
la demanda dice que, si todos los demás factores están iguales, la cantidad
demandada de un bien será menor cuanto más alto sea su precio, y cuanto
más bajo sea su precio, mayor será la cantidad demandada de ese bien.
(Michael, 2018)
Además, Mankiw (2017) expresa que la cantidad demandada de un bien o

producto específico es la cantidad que los compradores están dispuestos a
comprar. Existen muchos factores que influyen en la cantidad de un producto
que se desea; sin embargo, el precio del producto es un factor clave cuando
se analiza cómo funcionan los mercados.
2.12.6 Población
Para Ross (2018), se denomina población a un conjunto total de elementos
en los que estamos interesados. La población es a menudo demasiado
grande para que se pueda examinar a cada uno de sus miembros, por esa
razón en tales casos se intenta aprender sobre la población eligiendo a un
subgrupo de sus elementos llamado muestra.
El termino población según McDaniel y Gates (2016) hace referencia al

grupo entero de personas sobre las que debemos obtener información.
Definir la población de interés suele ser el primer paso del proceso de
muestreo, y con frecuencia implica definir el mercado objetivo del producto o
servicio en cuestión.
2.12.7 Muestreo
De acuerdo con Salazar y Del Castillo (2018), el muestreo es el método que
nos permite elegir las muestras correctas de una población de estudio. El
muestreo debe conducir a la obtención de una muestra representativa de la
población de donde proviene.
Citando a McDaniel y Gates (2016), en la investigación de mercados, el

muestreo es el proceso de recopilar datos de un subconjunto llamado
muestra de un grupo mayor que es el universo o población. El objetivo del
muestreo es lograr esas estimaciones más rápidamente y a un costo
significativamente más bajo de lo que sería posible por otros medios.
27
2.12.8 Muestra
La muestra es un subgrupo de la población que será estudiado en detalle.
La muestra debe ser, en algún sentido, representativa de la población total si
desea proporcionar información sobre ella. (Ross, 2018)
Teniendo en cuenta a Kotler y Armstrong (2018), una muestra es un

segmento de la población seleccionado para que represente al conjunto de
la población en el marco de la investigación comercial. Lo ideal es que la
muestra sea representativa, de forma que el investigador pueda hacer
estimaciones precisas de los pensamientos y conductas de la totalidad de la
población.
2.13 Análisis Foda
Este análisis, de acuerdo con Sainz de Vicuña (2020),consiste básicamente
en la localización e identificación de las oportunidades, fortalezas, amenazas
y debilidades de la empresa, valorándolas partir de su posibilidad y de su
importancia, con el fin de utilizar aquellas que resultan más prioritarias.
Por otro lado, los autores Sánchez y Thompson (2018) definen al análisis
foda como una herramienta sencilla, pero poderosa para enfocar las
fortalezas y debilidades de una organización, sus oportunidades de mercado
y las amenazas externas a su futuro.
Como sostiene (Ilerna, 2020), el análisis DAFO es uno de los instrumentos

más importantes para las empresas. Se utiliza para identificar las fortalezas
(F), las debilidades (D), las amenazas (A) y las oportunidades (O) que
pueden tener un impacto en una marca.
 Debilidades: Este primer cuadro debe incluir las deficiencias que la

empresa tiene y que podrían tener un impacto negativo en la
empresa.
 Amenazas: Se debe recoger todos los factores externos que pueden
obstaculizar la consecución de los objetivos.
 Fortalezas: Se refiere a los recursos o ventaja competitiva que tiene la
empresa y que pueden ayudarle a alcanzar sus objetivos.
 Oportunidades: Reúne todos los factores externos que pueden
favorecer el éxito del negocio.
28
2.13.1 Análisis Pestel

El análisis Pestel de acuerdo con Hernández (2016), clasifica las influencias
del entorno en seis grandes categorías: política, económica, social,
tecnológica, ecológica y legal. Estos factores no son independientes entre sí,
muchos están relacionados. A medida que cualquiera de estos factores
cambia, afecta al entorno competitivo en el que se mueven las
organizaciones. Es importante que el marco de análisis PESTEL se utilice
para fijarse en el impacto futuro de los factores del entorno, que puede ser
distinto de su impacto actual.
El análisis Pestel según (School, 2023), es una herramienta estratégica que

ayuda a las personas a comprender mejor el contexto en el que funcionan
las organizaciones. Consiste en analizar seis categorías principales de
características que pueden tener un impacto significativo en el rendimiento
de una empresa:
 Factores Políticos: Estos incluyen la estabilidad política, las políticas

fiscales, las regulaciones laborales, los acuerdos comerciales
internacionales y la cantidad de intervención gubernamental en la
economía.
 Factores Económicos: Aquí se consideran factores como las tasas de
interés, la inflación, las tasas de cambio, el desempleo y el nivel de
deuda, así como el crecimiento económico del país o región donde
opera la empresa.
 Los factores sociales incluyen cambios en la demografía, la cultura, la
educación, las tendencias de consumo y el comportamiento de los
clientes. Para adaptar la oferta de una empresa a las necesidades del
mercado, es fundamental comprender estas variables.
 Los factores tecnológicos incluyen innovaciones, inversiones en
investigación y desarrollo, adopción y patentes de nuevas
tecnologías. El análisis de estos factores ayuda a determinar las
oportunidades y las amenazas que surgen de la innovación
tecnológica.
 Factores Ambientales: Se refiere a temas como la sostenibilidad, las
políticas ambientales, los cambios climáticos y la conciencia ecológica
29
de los consumidores, algo que es muy relevante hoy en día y cuya

tendencia seguirá aumentando. Por lo tanto, las empresas deben
ajustarse a estos elementos si quieren ser socialmente responsables
y cumplir con las expectativas del mercado.
 Factores Legales: Las leyes laborales, las regulaciones comerciales,
las leyes de protección al consumidor y las patentes son ejemplos.
2.13.2 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Este modelo, según Robben (2018) permite mantener la ventaja competitiva
y asegurar una cierta rentabilidad a largo plazo. Estas fuerzas son:
 La intensidad de la competencia entre empresas del sector. Las

empresas en un mismo sector luchan por mantener su posición.
 La habilidad de los proveedores para negociar. Los proveedores con
mayor poder pueden imponer sus condiciones (precio, calidad y
cantidad), en contraste con los proveedores con poca influencia.
 La habilidad de negociar de los clientes. Estos imponen sus
requerimientos en cuanto a costos, servicios y calidad. Por lo tanto,
tienen un impacto en la rentabilidad de un mercado.
 La amenaza de los nuevos entrantes en el mercado. Depende del
alcance del mercado, del deseo de diversificación de las empresas,
del coste de entrada, del acceso a las materias primas, de los
estándares técnicos, etc. Los nuevos competidores se trastornan por
completo y de forma inevitablemente la jerarquía. de los actores en el
seno de un mercado
 La amenaza de los productos sustitutos. Presentan una alternativa a
la oferta disponible en el mercado y suelen tener una mejor relación
calidad-precio.
Para Kotler y Keller (2016) las amenazas que representa cada una de estas
fuerzas son:
 Amenaza de rivalidad intensa en el segmento. Un segmento no es

atractivo si hay muchos competidores fuertes, si está en declive, si se
necesita aumentar la capacidad de producción, si hay barreras de
salida altas, costos fijos elevados o si los competidores tienen mucho
30
que perder. Esto llevará a guerras de precios, batallas publicitarias y

competencia costosa.
 Amenaza de nuevos participantes. El segmento más atractivo es
aquel con altas barreras de entrada y bajas barreras de salida, lo que
limita la competencia. Si ambas barreras son altas, hay grandes
ganancias, pero también un mayor riesgo. Con barreras bajas, las
empresas pueden entrar y salir fácilmente, con rendimientos estables
pero bajos. El peor caso es cuando las barreras de entrada son bajas
y las de salida altas, lo que lleva a sobrecapacidad y bajos beneficios
para todos.
 Amenaza de productos sustitutos. Un segmento no es atractivo
cuando existen sustitutos reales o potenciales para el producto. Los
sustitutos limitan los precios y las ganancias. Si la tecnología avanza
o aumenta la competencia en estas industrias sustitutas, los precios y
ganancias probablemente caerán.
 Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores. Un
segmento no es atractivo si los compradores tienen un gran poder de
negociación o en crecimiento. El poder de negociación de los
compradores aumenta cuando están más concentrados o más
organizados, cuando el producto representa una fracción significativa
de sus costos, cuando el producto no está diferenciado, cuando los
costos de cambio de marca son bajos para los compradores o cuando
pueden integrarse a la producción.
 Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedores. Un
segmento no es atractivo si los proveedores de la empresa son
capaces de aumentar los precios o reducir la cantidad suministrada.
Los proveedores tienden a ser poderosos cuando están concentrados
u organizados, cuando pueden integrarse a la distribución, cuando
existen pocos sustitutos, cuando el producto suministrado es un
insumo importante y cuando los costos de cambio de proveedor son
altos.
31
2.13.2.1 Macroentorno
Esta definición de acuerdo con Kotler y Armstrong (2017) determina que el
macroentorno incluye fuerzas sociales más grandes que influyen en el
microentorno, es decir, las fuerzas demográficas, económicas, naturales,
tecnológicas, políticas y culturales.
Según Hill et al. (2021) el macroentorno incluye el entorno macroeconómico,

el global, el tecnológico, el social, el demográfico y el político y legal.
Asimismo, afecta la intensidad de la rivalidad en una industria. Del mismo
modo que las decisiones y acciones de los administradores estratégicos a
menudo pueden cambiar la estructura competitiva de una industria, también
pueden cambiar las condiciones de las fuerzas en el macroentorno más
amplio, es decir, en el contexto más amplio de lo económico, global,
tecnológico, demográfico, social y político, en el que las compañías y las
industrias están incrustadas. Los cambios en las fuerzas dentro del
macroentorno pueden tener un impacto directo en alguna o en todas las
fuerzas del modelo de Porter, alterando así la fuerza relativa de estas
fuerzas, con el atractivo de una industria.
2.13.2.2 Micro entorno

Kotler y Armstrong (2018) expresan que el entorno de marketing está
compuesto por un microentorno y un macroentorno. El microentorno se
compone de los agentes cercanos a la empresa que influyen en su
capacidad para atender a sus clientes: la propia empresa, los proveedores,
los intermediarios de marketing, los mercados de consumo, los competidores
y los grupos de interés.
Según (Ilerna, 2020) el microentorno hace referencia a todos los elementos

que están directamente relacionados con la empresa. Por lo tanto, factores
que tienen la capacidad de influir directamente en el desarrollo de la
actividad. Sin embargo, estos elementos están fuera del control total.
2.14 Localización
Citando a Sapag (2014) , el estudio de la localización es el análisis de las
ubicaciones potenciales para elegir la que permita las mayores ganancias
entre las posibles opciones. La localización puede afectar la tecnología
32
utilizada en el proyecto debido a las restricciones físicas que implica y a la

variabilidad de los costos operativos y de capital de las diferentes
alternativas tecnológicas asociadas con cada ubicación potencial.

Teniendo en cuenta a Méndez (2016), define la macro localización como el
análisis destinado a determinar la región o zona donde se ubicará el
proyecto, entre una variedad de opciones que pueden darse en un contexto
local, regional, nacional, internacional o de barrio. La micro localización
permite establecer el sitio geográfico apropiado para el proyecto.

Para Méndez (2016) ,la micro localización es un análisis destinado a
determinar en detalle dónde se encuentra exactamente un proyecto de
desarrollo de una microrregión o zona específica. Esta información es
esencial para la planificación de actividades relacionadas con la ingeniería
del proyecto, como la adecuación del terreno, la distribución física y las
obras civiles.
Existe varios métodos para determinar la localización de un proyecto, tales

como:
 Calificación por puntos

 Método de transporte
 Método de grilla
 Método de análisis dimensional
2.15 Factores de la localización

Asimismo, Sapag (2014) analiza los factores que comúnmente influyen en la
decisión de la localización de un proyecto:
 La demanda y sus áreas de influencia

 Medios y costos de transporte
 Disponibilidad y costo de mano de obra
 Cercanía de las fuentes de abastecimiento
 Factores ambientales
 Cercanía del mercado
33
 Costo y disponibilidad de terrenos

 Topografía de suelos
 Estructura impositiva y legal
 Disponibilidad de agua, energía y otros suministros
 Comunicaciones
 Posibilidad de desprenderse de desechos
2.16 Presupuesto
De acuerdo con Vanderbeck y Mitchell (2017), los planes operativos de la
gerencia se denominan presupuestos y se expresan en términos
cuantitativos, como unidades de producción y costos relacionados.
En base en Chiavenato y Sapiro (2017), se denomina presupuesto a los

planes financieros para operaciones dentro de un período de tiempo
determinado. En la mayoría, los presupuestos tienen una duración de un
año, que corresponde al año fiscal de la empresa.
2.17 Ingreso
Mankiw (2020) define el ingreso como el valor monetario de los bienes y
servicios que recibe una persona o empresa durante un período
determinado.
De acuerdo con Estradé et al. (2018), se define el ingreso cómo los

incrementos en el patrimonio neto de la empresa durante el ejercicio, que
pueden ser el resultado de entradas o aumentos en el valor de los activos y
disminuciones en el pasivo, siempre que no provengan de aportaciones de
los socios o propietarios.
2.18 Costo de venta

Los costos de venta según Estradé et al. (2018) son aquellos gastos
incrementales aplicables a la venta de un activo, en los que no incidiría la
empresa de no haber tomado la decisión de vender.
Para García (2021) el costo de venta se lleva a cabo en el área responsable

de comercializar productos terminados, donde se involucran los salarios y
beneficios de los empleados de ventas, las comisiones de los vendedores, la
publicidad, etc.
34
2.19 Inversiones
Desde el punto de vista de Virreira (2020), las inversiones representan los
montones de dinero que se deben sacrificar para ejecutar un proyecto que
se está evaluando. Las inversiones necesarias para ejecutar un proyecto se
clasifican en tres grupos:
 Inversiones en activo fijo

 Inversiones en activo diferido
 Inversiones en capital de trabajo
2.19.1 Inversión fija

Las inversiones en activo fijo según Virreira (2020), representan todas
aquellas inversiones, como ser: equipos, maquinarias, muebles,
construcciones, etc., que se necesitan para la producción de los bienes o
servicios del proyecto. Incluso las inversiones en terrenos están sujetas a
depreciación. El monto de inversión de un activo debe incluir cualquier gasto
de transporte o instalación que se deba incurrir al comprarlo.
Para Méndez (2016), las inversiones fijas se asocian a la construcción de

obras de infraestructura, a la adquisición de maquinaria, equipos,
herramientas, mobiliario, vehículos y compra de terrenos entre otros. Este
tipo de inversiones suele caracterizar por ser depreciables, excepto los
terrenos.
2.19.2 Inversión diferida

Las inversiones diferidas representan las inversiones en activos intangibles,
como gastos preoperativos, intereses preoperativos, gastos de capacitación,
estudios de mercado, etc., que se necesitan realizar para llevar a cabo el
proyecto. En la mayoría de los casos, las inversiones en activos diferidos
están compuestas por gastos que se realizan en la etapa preoperativa y que
luego serán descontados de los ingresos operativos para efectos tributarios.
Estas inversiones están sujetas a amortizaciones. Virreira (2020)
Según Méndez (2016), las inversiones diferidas se asocian a gastos hechos

por anticipado, quiere decir antes de iniciar la fase operativa del proyecto.
Dentro de estas inversiones se destacan entre otras las siguientes: estudios
previos a la implantación, gastos de constitución, montaje, intereses en el
35
periodo preoperativo, gastos de puesta en marcha, publicidad previa e

imprevistos. Una característica importante de este tipo de inversiones es que
se amortizan en el periodo operativo del proyecto.
2.19.3 Capital de Trabajo

Como afirma Saucedo (2020), el capital de trabajo es la inversión de una
empresa en activos a corto plazo: efectivo, valores negociables, cuentas por
cobrar e inventarios. El capital de trabajo neto son los activos circulantes
menos los pasivos circulantes.
Por otra parte, Virreira (2020) afirma que las inversiones en capital de trabajo
representan las inversiones para las operaciones a corto plazo de la
empresa. El capital de trabajo generalmente es una función directa de las
ventas, por lo que, si aumenta, también aumenta y si disminuye, también
disminuye.
Es un indicador crucial de la salud financiera de una empresa y su capacidad

para manejar eventos imprevistos. Ayuda a las empresas a cubrir los gastos
operativos, cumplir con los compromisos de pago y aprovechar
oportunidades estratégicas. Una inversión adecuada en capital de trabajo es
esencial para evitar interrupciones en las operaciones, mantener relaciones
sólidas con los proveedores y asegurar la satisfacción del cliente.
(Financieros, Logros Servicios, 2023)
2.20 Punto de equilibrio

Para los autores Gitman y Zuttler (2016), el punto de equilibrio indica el nivel
de operaciones que se requiere para cubrir todos los costos, y permite
evaluar la rentabilidad relacionada con diversos niveles de ventas; se conoce
también como análisis de costo, volumen y utilidad
Además, Chiavenato y Sapiro (2017), expresan que el punto de equilibrio

puede definirse como la cantidad de unidades que una empresa necesita
vender para que sus ingresos totales (IT) sean iguales a sus costos totales
(CT).
36
2.21 VAN
Como afirma Virreira (2020), la diferencia entre el valor actual de los flujos
futuros de un proyecto y la inversión inicial necesaria para llevarlo a cabo se
conoce como valor de inversión. El VAN es un indicador que mide el
beneficio económico de un proyecto en función de su flujo de fondos y tasa
de descuento. La tasa de descuento podría ser diferente para cada periodo,
pero para simplicidad se asumirá que esta es igual en todos los periodos
considerados.
Para Gitman y Zuttler (2016), el valor presente neto o VAN es la técnica de

elaboración de presupuestos de capital más utilizada donde se calcula
restando el valor de la inversión inicial de un proyecto del valor actual de sus
ingresos de efectivo, luego descontándolo a una tasa equivalente al costo de
capital de la empresa. El valor presente neto (VPN) se determina restando la
inversión inicial de un proyecto (CF0) del valor presente de sus flujos de
entrada de efectivo (CFt), descontados a una tasa equivalente al costo de
capital (k) de la empresa: VPN = Valor presente de los flujos de entrada de
efectivo - Inversión inicial.
Cuando se emplea el VPN para tomar decisiones de aceptación-rechazo, los

criterios son los siguientes:
 Si el VPN es mayor que $0, el proyecto es aceptado.

 Si el VPN es menor que $0, el proyecto es rechazado.
Si la VPN vale más de $0, la empresa ganará más dinero que invirtió. Este
tipo de acción debe aumentar el valor de mercado de la empresa y, por lo
tanto, la riqueza de sus propietarios en una cantidad equivalente al VPN.
2.22 TIR
Los autores Gitman y Zuttler (2016) definen la TIR como la tasa de
descuento que iguala a cero el VPN de una oportunidad de inversión, debido
a que el valor presente de las entradas de efectivo es igual a la inversión
inicial. Es la tasa de rendimiento que ganará la empresa si invierte en el
proyecto y obtiene el dinero previsto.
37
Cuando se usa la TIR para tomar decisiones de aceptación-rechazo, se

utilizan los siguientes criterios:
• Si la TIR es mayor que el costo de capital, el proyecto es aceptado.
• Si la TIR es menor que el costo de capital, el proyecto es rechazado
Por otra parte, Virreira (2020) expresa que la TIR de un proyecto es la tasa
de descuento que hace que el VAN sea cero. Como resultado, representa la
rentabilidad que el proyecto generaría para los inversores en cierta medida.
2.23 PRI
Gitman y Zuttler (2016) definen al PRI como el tiempo requerido para que
una compañía recupere su inversión inicial en un proyecto, calculado a partir
de las entradas de efectivo.
El Periodo de Recuperación de Inversión es un indicador financiero que

representa el tiempo que se requiere para recuperar la inversión inicial
realizada en una franquicia de viviendas modulares. Es un elemento crucial
para evaluar la rentabilidad y la viabilidad de una franquicia porque
proporciona una idea clara de cuándo se puede esperar un retorno positivo
de la inversión. (Modulate, 2023) . La fórmula para calcular el PRI es la
siguiente:
PRI = Inversión Inicial / Ingresos Netos Anuales
Donde:
 “Inversión Inicial” es la cantidad de dinero que invertiste al principio.

 “Ingresos Netos Anuales” es la cantidad de dinero que esperas recibir
como resultado de tu proyecto durante un año, después de restar los
costos y gastos.
El PRI se expresa en años, lo que significa que te dirá cuántos años te

tomará recuperar la inversión inicial.
38
2.24 IUE
El Impuesto a las Utilidades de las Empresas IUE es un impuesto que se
aplica en todo el país sobre las utilidades de los estados financieros de las
empresas al cierre de cada gestión anual, ajustadas de acuerdo con esta
Ley y su reglamento. (Caceres, 2019)
El 25% es la alícuota que se aplica, según corresponda, sobre:
 Utilidad neta imponible, obtenida en la gestión.

 Diferencia entre ingresos y egresos.
El IUE es un impuesto que grava las utilidades anuales de las empresas

públicas y privadas, empresas unipersonales, profesionales independientes,
oficios y otras. Para las empresas, grava la utilidad neta (utilidad bruta
menos gastos deducibles). Pagan el IUE todas las empresas públicas y
privadas, inclusive las empresas unipersonales. No pagan este impuesto el
Gobierno Nacional, los Gobiernos Municipales, las universidades públicas y
las asociaciones, fundaciones e instituciones sin fines de lucro. La alícuota
del impuesto es del 25% sobre las utilidades netas. (Aleixo, 2021)
2.25 IVA
El IVA es considerado un valor adicional, que ha sido incorporado en cada
una de las fases de la producción o comercialización de un bien o servicio y
tiene como característica la figura del Débito Fiscal (impuesto a pagar) y
Crédito Fiscal (importe a favor del contribuyente); es un impuesto indirecto.
La alícuota del IVA es 13% y se aplica a las ventas y compras (relacionadas
con la actividad económica) del período (mes) que corresponde al pago del
impuesto. (Caceres, 2019)
2.26 IT
El IT llamado impuesto a las transacciones es un impuesto que aplica a

cualquier tipo de persona que tiene ingresos. Grava el 3% de todo ingreso
bruto. Este impuesto se puede compensar con el impuesto anual IUE y su
alícuota del IT es el 3%, esta alícuota se aplica sobre el total de los ingresos
brutos de un período (mes), por la actividad gravada. (Caceres, 2022).
39
El IT denominado impuesto a las transacciones, grava los ingresos brutos

devengados y las transmisiones de bienes muebles, inmuebles o derechos
en los casos determinados por Ley. La alícuota del impuesto es del 3%
sobre el monto de la transacción. (Aleixo, 2021)
40
CAPITULO III
PROGRAMA DE PLAN DE
TRABAJO
Capítulo III. Programa de plan de trabajo
PROGRAMA DE TRABAJO DE CAMPO
3. INTRODUCCIÓN
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación será de carácter descriptivo, aplicada y transversal.
Descriptiva porque busca detallar las características y la realidad de la situación

actual de la empresa, como también recopilar y describir datos sobre el
mercado, la competencia, los productos, los costos y las preferencias de los
clientes.
Aplicada porque buscar proporcionar una solución a la problemática de la

investigación.
Transversal porque se recopilará información en diferentes momentos de

tiempo.
3.2 OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO
A continuación, se detallarán los objetivos de la demanda y de la oferta.
3.2.1 Objetivos de la demanda
 Identificar los aspectos y factores que influyen en la decisión de compra

de los clientes sobre el pollo frito.
 Identificar con qué frecuencia los clientes consumen pollo frito.
 Determinar el número total de clientes potenciales en la ciudad de

Montero que podrían estar interesados en comprar pollo frito en la nueva
sucursal.
 Determinar la cantidad de dinero que las personas están dispuestas a

pagar por los productos del restaurante.
41
 Identificar qué tipo de promociones o descuentos les atraería a los

clientes.
 Determinar la cantidad de dinero que invierten las personas cada vez

que consumen en una pollería.
 Evaluar la influencia de la ubicación en la preferencia de los clientes.
 Identificar las preferencias de los clientes en relación con los

acompañamientos de sus platos.
3.2.2 Objetivos de la oferta
 Identificar los diferentes restaurantes que se dedican a la venta de pollo

frito en la ciudad de Montero.
 Conocer los precios establecidos por la competencia.
 Conocer la ubicación de los restaurantes existentes que se dedican a la

venta de pollo frito en la ciudad de Montero.
 Conocer las presentaciones y promociones que ofrece la competencia.
 Conocer el horario de atención de los restaurantes identificados como

competencia.
3.3 FUENTES DE INFORMACIÓN

3.3.1 Primaria
Entre las fuentes de investigación primarias se tienen las siguientes:
 Entrevistas al personal y gerente de la empresa.
 Encuesta digital al público de Montero.
 Visitas de campo a diferentes restaurantes de pollo frito.
 Entrevistas a posibles proveedores.
42
 Observación directa a otros restaurantes de pollo frito.
3.3.2 Secundaria
Entre las fuentes secundarias se tienen las siguientes:
 Libros relacionados con plan de negocios.
 Trabajos finales relacionados con apertura de sucursales.
 Páginas de internet y noticias relacionadas a la investigación.
 Consulta de datos y estadísticas proporcionados por el Instituto Nacional

de Estadística (INE)
3.4 INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Los instrumentos de recogida de información que se emplearán para el

presente trabajo de investigación serán:
 Guía de encuestas.
 Guía de entrevistas.
 Revisión bibliográfica.
3.5 DISEÑO DE LA MUESTRA

3.5.1 Población
La población del presente trabajo de investigación será:
 La población para el estudio de la demanda serán todas las personas

que tienen entre 21 a 50 años, que pertenecen a un nivel
socioeconómico medio-alto y que viven en la ciudad de Montero.
43
 La población para el estudio de la oferta serán los restaurantes

dedicados a la venta de pollo frito en la ciudad de Montero.
3.5.2 Unidad de análisis
 Demanda: la unidad de análisis serán las personas que tienen entre 21 a

50 años, que pertenecen a un nivel socioeconómico medio-alto, que
viven en la ciudad de Montero y que consumen pollo frito.
 Oferta: la unidad de análisis serán los restaurantes dedicados a la venta

de pollo frito en le ciudad de Montero.
3.5.3 Unidad de respuesta
 Demanda: la unidad de respuesta serán las personas que tienen la

decisión de compra de pollo a frito.
 Oferta: la unidad de respuesta serán los encargados administrativos o

propietarios de restaurantes dedicados a la venta de pollo frito en la
ciudad de Montero.
3.6 Tipo de muestreo
La muestra del presente trabajo de investigación será determinada mediante un

muestreo probabilístico por conglomerados, donde los conglomerados serán los
restaurantes que se dedican a la venta de pollo a la broaster en la ciudad de
Montero y que tienen las mismas características que el restaurante Pollo el
Solar en cuanto a calidad, precio y servicio.
3.7 Tamaño de la muestra

Asimismo, para obtener una estimación más precisa para el estudio, se utilizó la
fórmula de población finita.
2
N∗z ∗P∗Q
n= 2 2
E ∗( N−1 )+ z ∗P∗Q
44
Dónde:
n= tamaño de muestra buscado, número de encuestas a realizar
N= Personas que tienen entre 21 a 50 años, que pertenecen a un nivel

socioeconómico medio-alto y que viven en la ciudad de Montero.
Z: Parámetro estadístico que depende el nivel de confianza (1,96 para un 95%

de confianza)
P=Probabilidad de éxito
Q=Probabilidad de fracaso
E=Error de estimación máximo aceptado
Según datos obtenidos del Instituto Nacional de Estadística (INE) para el año
2022, se estima que la ciudad Montero cuente con 147.078 personas y de ese
total 10.118 personas tienen entre 21 a 50 años, pertenecen a un nivel
socioeconómico medio-alto y viven en la ciudad de Montero.
La fórmula con los filtros correspondientes queda de la siguiente manera:
2
10.118∗1.96 ∗50 %∗50 %
n= 2 2
5 % ∗( 10.118−1 ) +1.96 ∗50 %∗50 %
El numero total de encuestas a realizar es de 370 encuestas.
3.8 PLAN DE TABULACIÓN
A continuación, se detallará las preguntas de la encuesta que se realizará a la

demanda y la oferta del proyecto de investigación.
45
3.8.1 Demanda
1. Rango de edad
2. Género:
3. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor su ocupación?
4. A la hora de comprar pollo frito, ¿Qué aspectos considera importantes?
5. ¿Con que frecuencia consume pollo frito en una pollería?
6. ¿Cuánto dinero invierte cada vez que va a una pollería?
7. ¿Qué guarniciones o acompañamientos le gustaría encontrar en un

restaurante de pollo frito?
8. ¿Qué presentación de pollo frito prefiere?
9. Califique la importancia de cada uno de los siguientes aspectos relacionados

con la compra de pollo frito?
10. ¿Cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar por los
productos que ofrece el restaurante?
11. ¿Qué tipo de promociones o descuentos le atraería en un restaurante de

pollo a frito?
12. ¿Qué métodos de pago prefiere utilizar?
13. ¿En qué zona de Montero le gustaría encontrar la nueva sucursal?
14. ¿Qué aspectos valoras más en la ubicación de un restaurante?
15. ¿Qué tipo de ambientes prefiere en un restaurante de pollo frito?
16. ¿Cuál es su canal de comunicación preferido para enterarse de

promociones de restaurantes?
46
17. ¿Qué redes sociales utiliza con mayor frecuencia para buscar información
sobre restaurantes?
18. ¿Estaría dispuesto a comprar pollo frito de la nueva sucursal de Pollos el

Solar en la ciudad de Montero?
3.8.2 Oferta
Con las siguientes preguntas se identificará el perfil de la competencia.
1. Nombre del negocio
2. Dirección
3. Horario de atención
4. ¿Cuánto tiempo lleva en funcionamiento en el mercado?
5. ¿Qué presentaciones de pollo frito ofrece?
6. ¿Qué guarniciones o acompañamientos acompañan a su producto?
7. ¿Qué tipo de promociones o descuentos ofrecen a sus clientes?
8. ¿Cuáles son los precios de sus productos?
9 ¿Por qué medios hace publicidad de sus productos?
10. ¿Ofrece servicio de delivery?
3.9 DISEÑO Y ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA

En este punto se detallará los temas propuestos a desarrollar para la
elaboración del proyecto.
PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
7.1 INVERSIONES
7.1.1 Inversión fija
7.1.2 Inversión diferida
47
7.1.3 Capital de trabajo
7.2 PRESUPUESTO
7.2.1 Presupuesto de ingresos
7.2.2 Presupuesto de gastos
7.2.2.1 Costos variables
7.2.2.2 Costos fijos
7.3 FINANCIAMIENTO
7.3.1 Estructura de capital de la empresa
7.3.2 Capital propio
7.3.3 Crédito
7.3.4 Análisis de selección de un crédito
7.4 EVALUACION FINANCIERA
7.4.1 Flujo de caja
7.4.2 Escenario sin financiamiento
7.4.3 Escenario con financiamiento
7.4.5 Análisis de sensibilidad
3.10 PRESENTACIÓN FINAL DEL INFORME

El presente trabajo se elaborará de acuerdo al reglamento y normas del formato
y presentación del proyecto de grado de la Universidad Privada de Santa Cruz
de la Sierra. Este informe será corregido por el profesor de tesis y el profesor
guía designados, que a su vez darán su respectiva aprobación.
Será presentado en 2 ejemplares anillados en fecha octubre 2024.
48
3.11 Anexos
A continuación, se presentan los cuestionarios propuestos para estimar la oferta
y la demanda.
Encuesta para la demanda:
1. Indique su edad
Menos de 18 años
De 18 a 25 años
De 26 a 35 años
De 36 a 45 años
De 46 a 55 años
De 56 a 65 años
Ma Mas de 65 años
2. Género: F M
3. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor su ocupación?
Asalariado
Estudiante
Propietario de empresa
Independiente
Desempleado
4. A la hora de comprar pollo frito. ¿Qué aspectos considera

importantes? (Seleccione 3)
Tiempo de espera
Precio
Experiencia del servicio al cliente

49
Va Variedad de presentaciones
Calidad
Limpieza y presentación del establecimiento
5. ¿Qué guarniciones o acompañamientos le gustaría encontrar en un

Arroz
Papas fritas
Ensaladas
Va Yuca frita
Otros …………………………………………………………………
6. ¿Qué presentación de pollo frito prefiere?

¼ pierna
¼ pecho
Económico contra
Económico pecho
Alitas
Chicharrón de pollo
7. ¿Con que frecuencia consume pollo frito en una pollería?

Todos los días
Una vez por semana
De dos a cuatro veces por semana
Una vez cada dos semanas
Una vez al mes
Una vez cada dos meses
Solo en ocasiones especiales
Nunca
50
8. ¿Cuánto dinero invierte por persona cada vez que asiste a una
pollería?
Menos de Bs 20
Entre Bs 25 y Bs 30
Entre Bs 35 y Bs 40
Mas de Bs 40
9. ¿Cuál es el rango de precios que estaría dispuesto a pagar por los

productos que ofrece el restaurante?
Hasta Bs 18 Hasta Bs 20 Hasta Bs 22
¼ de pollo
Económico
Alitas
10. ¿Qué métodos de pago prefiere utilizar?

Efectivo
Tarjeta de crédito/debito
Transferencia bancaria o Qr
11. ¿En qué zonas de Montero le gustaría encontrar la nueva sucursal?
Cerca de la plaza principal
Cerca de mercados y supermercados
Cerca de áreas comerciales
Cerca de otros restaurantes
51
Cerca de universidades o centros educativos

Cerca del estadio
12. ¿Qué aspectos valora más en la ubicación de un restaurante?
(Seleccione 3)
Proximidad de áreas comerciales o de entretenimiento

Accesibilidad en transporte publico
Disponibilidad de estacionamiento
Seguridad de la zona
Tranquilidad y poco ruido en el entorno
13. ¿Qué importancia tiene para usted la accesibilidad y el
estacionamiento al elegir un restaurante?
Muy importante
Importante
Neutral
Poco importante
No importante
14. ¿Qué tipo de ambientes prefiere en un restaurante de pollo frito?

Con aire acondicionado
Con áreas de juegos para niños
Con espacios al aire libre
Poco importante
15. ¿Qué tipo de promociones o descuentos le atraería en un
Combos diarios
Descuentos por fechas especiales
Descuento por apertura
Promoción 2x1
Cupones
Otros ………………………………………………………………
52
16. ¿Cuál es su canal preferido para enterarse de promociones de

restaurantes?
Redes sociales
Publicidad en medios de comunicación tradicionales
Publicidad impresa
17. ¿Qué redes sociales utiliza con mayor frecuencia para buscar
información sobre restaurantes?
Facebook
Instagram
Tik tok
18. ¿Estaría dispuesto a comprar pollo frito de la nueva sucursal de
Pollos el Solar en la ciudad de Montero?
Si
No
Encuesta para la oferta:
La encuesta sobre la oferta será realizada mediante la observación directa de

otros restaurantes de pollo frito que tengan las mismas características que el
restaurante Pollo el Solar, es decir, la competencia. Esto implicará visitas a
dichos establecimientos para analizar de primera mano sus características,
servicios y productos.
1. ¿Cuál es el nombre del negocio?

……………………………………………………………………………………
2. ¿Dónde se encuentran ubicados?
……………………………………………………………………………………
3. ¿cuál es su horario de atención?
53
……………………………………………………………………………………
4. ¿Cuánto tiempo lleva en funcionamiento en el mercado?
……………………………………………………………………………………
5. ¿Qué presentaciones de pollo frito ofrece?
……………………………………………………………………………………
6. ¿Qué guarniciones o acompañamientos acompañan a su producto?
……………………………………………………………………………………
7. ¿Qué tipo de promociones o descuentos ofrecen a sus clientes?
……………………………………………………………………………………
8. ¿Cuáles son los precios de sus productos?
……………………………………………………………………………………
9. ¿Por qué medios hace publicidad de sus productos?
……………………………………………………………………………………
10. ¿Ofrece servicio de delivery?
……………………………………………………………………………………
54
55
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
A. Ross, S. (2020). Fundamentos de finanzas corporativas. Mc Graw Hill.

Aguirre, M. F. (6 de Octubre de 2020). Appvizer. Obtenido de
https://www.appvizer.es/revista/relacion-cliente/gestion-leads/mercado-objetivo-
definicion
Aleixo, G. (5 de Febrero de 2021). Embaja del Estado Plurinacional de Bolivia en
Colombia. Obtenido de https://embajadaboliviacolombia.org/marco-juridico/
Ariza Ramirez, F. J. (2021). Comunicacion y atencion al cliente. McGraw-Hill
Interamericana de España S.L.
Arredondo González, M. (2015). Contabilidad y análisis de costos. México: Grupo
Editorial Patria.
Banco Central de Bolivia. (20 de Mayo de 2019). Glosario de términos económicos y
financieros. Obtenido de
https://www.bcb.gob.bo/webdocs/seccioneducativa/Glosario_2019.pdf
Brigham, E. F., & Ehrhardt, M. C. (2018). Finanzas Corporativas Enfoque Central.
Cengage Learning.
Caceres, R. (22 de noviembre de 2019). ¿Qué es el IUE? Obtenido de Bolivia
Impuestos: https://boliviaimpuestos.com/que-es-el-iue/
Caceres, R. (14 de noviembre de 2019). ¿Qué es el IVA? Obtenido de Bolivia
Impuestos: https://boliviaimpuestos.com/que-es-el-iva/
Caceres, R. (18 de noviembre de 2022). ¿Qué es el Impuesto a las Transacciones IT?
Obtenido de Bolivia Impuestos: https://boliviaimpuestos.com/impuesto-las-
transacciones-it/
Carreño Solís, A. J. (2018). Cadena de suministro y logística. Peru: Pontífica
Universidad Católica del Perú.
Cecilia Salazar P. & Santiago Del Castillog . (2018). Estadistica basica, fundamentos
basicos de estadisticas.
Chiavenato, I. (2017). Planeación Estratégica: fundamentos y aplicaciones. México: Mc
Graw Hill Educaction.
Chiavenato, I. (2019). Administracion de Recusos Humanos: el capital humanos de las
orgnizaciones. México: Mc Graw Hill Educaction.
4244
Bibliografía
Chiavenato, I., & Sapiro, A. (2017). Planeación Estratégica: fundamentos y

aplicaciones. México: Mc Graw Hill education.
Delers, A. (2016). El plan de negocios: Como crear un plan optimo para su empresa.
en50Minutos.es.
Esan, C. (21 de Enero de 2023). ¿Cuáles son las etapas en la gestión de la cadena de
suministro? Obtenido de https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/cuales-son-las-
etapas-en-la-gestion-de-la-cadena-de-suministro
Estradé, J. (2018). Contabilidad financiera avanzada. Barcelona: UOC.
Estrategia de Marketing. (2018). México: Cengage learning.
Ferrell, O., & Hartline, M. (2018). Estrategia de marketing. México: Cengage Learning.
Financieros, Logros Servicios. (4 de Septiembre de 2023). Obtenido de
https://www.empresaslogros.cl/blog/inversion-inicial-requerida-y-capital-de-
trabajo
Fred, D. (2017). Conceptos de administración estratégica (15 ed.). Pearson
HispanoAmerica. Obtenido de
https://upsa.vitalsource.com/books/9786073240208
Garcia Colin, J. (2021). Contabilidad de Costos. MC GRAW HILL MEX.
Gitman, L., & Zuttler, C. (2016). Principios de Administracion Financiera. Pearson.
Hernández Garnica, C. (2016). Fundamentos de marketing (2 ed.). México: Pearson
HispanoAmerica. Obtenido de
https://upsa.vitalsource.com/books/9786073238434
Hill, C. (2021). Administración estratégica: teoría y casos un enfoque integral. Cengage
learning.
Ilerna. (8 de Junio de 2020). Análisis del entorno: Macroentorno y Microentorno.
Obtenido de https://www.ilerna.es/blog/macroentorno-y-microentorno
Kotler, P., & Armstrong, G. (2017). Fundamentos de marketing. México: Pearson
Educación.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2017). Fundamentos de Marketing. Pearson Educación.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2018). Principios de marketing. México: Pearson
Educación.
Kotler, P., & Keller, K. (2016). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación.
43
45
Bibliografía
Lirio Loli, F. A. (2018). Organigramas: Técnicas y Métodos. Perú.
Malhotra, N. (2016). Investigación de mercados: conceptos esenciales. Pearson.

Mankiw, G. (2017). Pirncipios de economía. México: Cengage Learning.
Mankiw, G. (2020). Principios de economía. Cengage Learning.
McDaniel, C., & Gates , R. (2016). Investigación de mercados. México: Cengage
learning.
Mendéz Lozano, R. (2016). Formulación y evaluación de proyectos: Enfoque para
emprendedores. Bogota: ECOE Ediciones.
Michael, P. (2018). Economia. Pearson Hispanoamerica.
Ministerio de economía y finanzas públicas. (31 de Julio de 2023). Las ventas
facturadas de restaurantes en Bolivia se incrementan en 15%, al primer
semestre de 2023. Obtenido de
https://www.economiayfinanzas.gob.bo/node/9033
Modulate. (27 de Noviembre de 2023). Obtenido de
https://www.modulate.es/recuperacion-de-inversion/
Morales, E. (2021). Propuesta manual de funciones como herramienta de comunicación
en el área administrativa de la Asociación de Cacaocultores. Obtenido de
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/39184/
MurciaMoralesElizabethPatricia2021.pdf?sequence=1&isAllowed=y
MUJER, L. D. (6 de julio de 2022). POLLO CON PAPAS FRITAS EL MÁS PEDIDO
POR LOS BOLIVIANOS. Obtenido de
https://liderazgodemujer.com/2022/07/06/pollo-con-papas-fritas-el-mas-pedido-
por-los-bolivianos/
Pacífico, U. d. (Junio de 2017). MANUAL DE FUNCIONES Y DESCRIPCIÓN DE
CARGOS. Obtenido de
https://www.upacifico.edu.ec/website/sistema/gobernanza/adjuntos/file_1_23.pdf
Robben, X. (2018). La cadena de valor de Michael Porter. ePubLibre.
Ross, S. (2018). Introducción a la estadística. Barcelona: Reverté.
S.A, E. D. (27 de junio de 2019). Aporte de gastronomía al PIB por encima del 10 %.
Obtenido de https://www.pub.eldiario.net/movil/index.php?
n=95&a=2019&m=06&d=27
43
45
Bibliografía
Sainz de Vicuña Ancín, J. (2020). El plan de marketing en la practica. Madrid: Esic.

Sánchez, G. A., & Thompson, A. (2018). Administración estratégica : teoría y casos.
México: McGraw-Hill Education.
Sapag Chain, N. (2014). Preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill
Interamericana.
Saucedo Venegas, H. (2020). Capital de Trabajo. Ciudad de México: Instituto Mexicano
de Contadores Públicos.
School, E. B. (Agosto de 2023). Análisis PESTEL: qué es, cómo hacerlo y ejemplos.
Obtenido de https://www.esic.edu/rethink/marketing-y-comunicacion/analisis-
pestel-que-es-como-hacerlo-ejemplos-c
Senadores, C. d. (29 de Agosto de 2017). Senado aprueba homenaje al municipio de
Montero en su 163 aniversario de fundación. Obtenido de
https://web.senado.gob.bo/prensa/noticias/senado-aprueba-homenaje-al-
municipio-de-montero-en-su-163-aniversario-de-fundaci%C3%B3n
Tokan, B. (2016). El plan de negocios perfecto: que se gana el corazón de los
inversionistas. Babelcube Inc.
Vanderbeck, E., & Mitchell, M. (2017). Principios de contabilidad de costos. México:
Cengage Learning.
Virreira Avila, M. M. (2020). Evaluación financiera de proyectos de inversión - Métodos
y Aplicaciones. Santa Cruz de la Sierra.
Zamarreño Aramendia, G. (2020). Fundamentos de Marketing. España: Elearning S.L.
43
45
Bibliografía
46

Capitulo 3 Al 27 Demayo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Capitulo 3 Al 27 Demayo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Capitulo 3 Al 27 Demayo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARREA: INGENIERÍA FINANCIERA

Plan de negocios para la apertura de una sucursal de Pollos El

CAMILA MONTAÑO LOAYZA

Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

CARREA: INGENIERÍA FINANCIERA

Plan de negocios para la apertura de una sucursal de Pollos El

Proyecto de grado para optar al título de licenciado(a) en

Camila Montaño Loayza

Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

Título del Estudio: Plan de negocios para la apertura de una sucursal de

A mis profesores, por su dedicación, paciencia y conocimiento, que han sido

A mis compañeros de carrera y futuros colegas, con quienes compartí

TÍTULO: Plan de negocios para la apertura de una sucursal de Pollos el Solar

CARRERA: Ingeniería financiera

La presente propuesta tiene como objetivo realizar un plan de negocios para la

Se vive en un mundo cada vez más exigente y cambiante, donde el sector

El trabajo consistirá en la elaboración de un plan de negocios para la apertura

Una vez obtenida la información necesaria se logrará determinar la viabilidad

1.2 Antecedentes del problema

El plan de negocios se suele emplear cuando se crean nuevas empresas, se

Según Ángel Ramos, director del Movimiento de Integración Gastronómico

Las cifras oficiales reportadas por el Servicio de Impuestos Nacionales (SIN)

El restaurante Pollos El Solar nace un 4 de octubre de 1983, como un nuevo

un crecimiento continuo e impresionante en el sector gastronómico ofreciendo

Con el pasar de los años Pollos el Solar experimentó un crecimiento sólido y

Pollos El Solar busca determinar la viabilidad de abrir una sucursal en la ciudad

1.3 Planteamiento del problema

1.4 Preguntas de investigación

1.5.2 Objetivos específicos

1.6.1 Límite Espacial

1.6.2 Límite Sustantivo

operaciones, plan financiero, plan de recursos humanos, administración,

1.6.3 Límite Temporal

El levantamiento de la información primaria se realizará desde el mes de mayo

El periodo de validez de la investigación será de 1 año.

1.7.2 Justificación Social

1.7.3 Justificación Personal

1.8 Diseño metodológico

Descriptiva porque busca detallar las características y la realidad de la situación

Aplicada porque buscar proporcionar una solución a la problemática de la

Transversal porque se recopilará información en diferentes momentos de

1.8.3 Fuentes de información

1.8.3.1 Información Primaria

1.8.3.2 Información Secundaria

1.8.4 Método de recolección de la información primaria

1.8.5 Instrumentos para la recolección de la información

Tabla de contenido preliminar

1.1 Antecedentes del problema

1.6.1 Justificación Académica

2. CAPÍTULO II - MARCO TEÓRICO

2.1 Plan de negocios

2.6.3 Segmentación de mercado

4. CAPÍTULO IV - PLAN DE ABASTECIMIENTO

4.7 Blance de masas

5. CAPÍTULO 5 – PLAN COMERCIAL

5.4.5 Factor ambiental

7.1.1 Activos fijos

 La empresa y sus principales características, a través una