CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
 CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de la presente investigación es necesario revisar

diversos trabajos realizados anteriormente relacionados con la variable de

estudio con la finalidad de sustentar la fundamentación teórica de este

estudio.

Se presenta en primer lugar la investigación realizada por Arteaga,

Márquez y Torres (2009), cuyo título es “Planificación y control para el

mejoramiento de los proceso de producción en una empresa

industrializadora de sal”, el cual se fundamentó en los autores Suñe, Gil y

Arcusa (2004).

La investigación se cataloga de campo y descriptiva, donde la población

objeto de estudio fue constituida por un (1) miembro de la gerencia y tres (3)

trabajadores a los cuales se les aplicó una entrevista no estructural, la

técnica de recolección de datos fue la observación directa y el instrumento

utilizado para la misma consistió en una lista de verificación de los procesos

productivos.

Los resultados obtenidos permitieron conocer la importancia de la

implementación y control en la mejora de los procesos ya que a la luz de la

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aplicación de las diferentes estrategias de planificación y control se pueden

evaluar los diferentes procesos de la empresa para encontrar los

mecanismos necesarios para mejorar el desempeño de las mismas.

En tal sentido planteó la necesidad de un control y planificación en la

organización mediante la cual los supervisores analizan sus entornos

internos y externos a razón de proyectar sus estrategias en pro de las metas

y objetivos organizacionales y determinara las líneas de acción más

apropiadas para alcanzarlas. Por lo tanto, recomendó diagnosticar las

técnicas de producción para la mejora y resolución de los diversos problemas

que se presentan en los procesos de producción en la organización.

El aporte proporcionado por este trabajo es metodológico, ya que sirve de

marco referencial en cuanto al tipo de investigación, diseño de investigación

y el instrumento que se debe emplear en la presente investigación.

La investigación antes presentada sirve de orientación en los aspectos

teóricos los cuales son puntos de partida en el desarrollo de la actual

investigación en cuanto al control administrativo.

Así mismo Moreno, Quintero y Villasmil (2012) realizaron un trabajo cuyo

título es “La administración de las operaciones de producción en la pequeña

y mediana empresa de consumo masivo en la ciudad de Maracaibo”, cuyo

propósito fue analizar la administración de las operaciones de producción en

la pyme de consumo masivo en la ciudad de Marcaibo.

La fundamentaron de esta investigación se fundamentó en autores como

Schroeder, Meyer y Rungtusanatham (2011), Chase, Jacobs y Aquilano

(2009), Koontz, Weihrich y Cannice (2008) entre otros.

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Su investigación se clasificó como descriptiva con diseño de campo no

experimental y de corte transeccional, evaluaron una población que hace

carrera en esta empresa en especial las productoras de alimentos cárnicos

procesados, compuesta por quince (15) unidades informantes, a través de

encuestas conformada por 75 ítems, evaluado por la escala tipo Likert la cual

fue validad por cinco expertos de la URBE, aplicaron una prueba piloto para

medir su confiabilidad a través del coeficiente alfa de cronbach que

proporcionó un valor de (0,90).

Los resultados determinaron que la fase del proceso administrativo

seleccionada son aplicadas de forma satisfactoria con debilidades en

algunas de sus fases como la planeación presupuestaria, organización de

capital humano, integración de capital humano y en la aplicación de acciones

correctivas relacionadas con las estrategias.

Las recomendaciones estuvieron enmarcadas para medir prioridades para

los proyectos en mejora de los procesos operativos en el corto plazo,

formulando el presupuesto de inversiones, el presupuesto de derivados de

un pronóstico de ventas del corto plazo y el analizar sistemáticamente los

procesos realizados para determinar la cantidad de recursos requeridos para

las operaciones de producción, también recomendaron el control de los

inventarios por medio de órdenes de producción.

El aporte proporcionado por este antecedente es de carácter teórico ya

que los autores utilizados sirven como base para el estudio de diversos

conceptos como el control de la calidad, administración de operaciones,

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control de actividades de producción, las herramientas para controlar los

talleres de la planta entre otros, que conforma la fundamentación teórica en

la cual se sustentará la presente investigación.

Seguidamente se presenta la investigación realizada por Castro, Díaz y

Villalobos (2013) quienes realizaron una investigación que tiene como título

“Diseño de un sistema de control administrativo para la empresa Ramírez

Sandoval Ingeniería de Proyectos C.A”, que tuvo como objetivo general

diseñar un sistema de control administrativo para la empresa Ramírez y

Sandoval Ingeniería de Proyectos, C.A. Se fundamentaron en los

planteamientos de Horngrem, Surdem y Stratom (2006), Daft (2007), Urcola

(2010).

La investigación es considerada de proyecto factible, de campo y

descriptiva, no experimental transeccional, en la que se utilizó una población

conformada por cinco (5) personas, dos (2) directores, un (1) contador, una

(1) contadora, una (1) administradora y un (1) asistente administrativa. La

técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta, a

través de una entrevista aplicada a toda la población, constituida por 28

preguntas con dos opciones de respuesta cerrada y la técnica de análisis

utilizada fue la de frecuencia absoluta, la misma fue validada por el comité

académico de la Facultad de Ciencias Administrativas.

Presentó como resultado la carencia de un sistema de control

administrativo dentro de la empresa, existiendo evasión de

responsabilidades, falta de comunicación entre departamentos, ausencia de

medición del desempeño.

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Por lo tanto, los autores recomendaron la ejecución del sistema que se

propuso con el objetivo de mejorar los canales de recolección, determinar las

tareas a realizar a cada cargo y establecer controles para los procesos

administrativos.

La investigación citada anteriormente proporciona una información de

carácter teórico ya que los autores sirven como base para el estudio de

diversos conceptos como el diseño de productos y servicio.

Por otro lado, se presenta el trabajo realizado por Morales, López, Reyes

y Villalobos (2013) la cual lleva por título “Evaluación del proceso de

producción del departamento de operaciones de la empresa COMRECA”

cuyo objetivo general fue la evaluación del proceso de producción del

departamento de operaciones de la empresa COMERCA. Fue desarrollada

utilizando los basamentos teóricos de Córdoba (2006), Fernandez, Avellana

y Fernandez (2006) y Cuatrecasas (2010) y (2012), entre otros.

Su investigación se tipifico como evaluativa, descriptiva y de campo en la

que requirió de la descripción, interpretación y evaluación de la situación del

departamento de operaciones, la información fue recopilada directamente en

el lugar donde ocurrieron los hechos, con la finalidad de tener una correcta

retroalimentación para efectuar la evaluación del proceso de producción del

departamento de operaciones.

El diseño de la investigación fue no experimental, transversal descriptiva,

la población utilizada estuvo constituida por diez (10) personas entre

supervisores y empleados, la técnica de recolección de datos utilizada fue la

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observación mediante la aplicación de un cuestionario conformado por

cuarenta y cuatro (44) preguntas, el instrumento fue validado por tres (03)

expertos en el área de gestión administrativa de la producción.

Obtuvieron como resultado que es empleado el proceso de producción en

masa, la empresa debe revisar la cantidad de materiales, recurso humano

disponible para atender la programación diaria de producción, y debe revisar

los procedimientos de trabajo.

En consecuencia, los autores realizaron numerosas recomendaciones

para mejorar el desempeño de la organización como realizar un estudio de

mercado, revisar los recursos materiales, humanos y quipos disponibles,

monitorear desperdicios, reforzar la responsabilidad en el control de la

calidad y desligar de la responsabilidad del mantenimiento de quipos al

personal operativo.

El aporte proporcionado por este trabajo es metodológico, ya que sirve de

marco referencial en cuanto al tipo de investigación y el instrumento que se

debe emplear en la presente investigación

Por último, se presenta el trabajo de Real (2013) el cual lleva como título

“Gestión de producción en empresas del sector lácteo en el Sur del Lago”, su

objetivo general fue analizar la gestión de la producción en empresas del

sector lácteo en el Sur del Lago, Sustentaron sus bases teóricas por los

autores Robbins (2009), Münch y Garcia (2008), Koontz y Weihrich (2004)

Benavides (2004), Serna (2002), entre otros.

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Se catalogó la investigación como descriptiva según lo expuesto por Arias

(2006), el diseño de investigación fue no experimental según la clasificación

presentada por Hernandez, Fernandez y Baptista (2006), consideraron la

dimensión no experimental clasificándola como transeccional o transversal.

La recolección de datos se realizó mediante un instrumento tipo encuesta

dirigida a una población de veinte (20) personas pertenecientes a las

gerencias de producción de las diversas empresas del sector lácteo en el Sur

del Lago entre ellos un (1) gerente, un (1) coordinador, un (1) jefe y un (1)

supervisor de producción. Aplicaron una prueba piloto en donde emplearon el

muestreo no probabilístico el cual los datos fueron contabilizados a través de

la ecuación de Cronbach para la validación interna por expertos para

comprobar la concordancia conceptual y metodológica del instrumento de

recolección de datos, por medio de una hoja de cálculo Excel permitiendo la

determinación directa de los resultados el cual arrojo una confiablidad de

0,810 lo que representa un 81,0% de validez del instrumento.

Para el análisis estadístico utilizaron el cálculo de frecuencia absoluta y

relativa porcentual (porciento) de las respuestas a los objetivos que

plantearon y con base en la teoría. Los resultados evidenciaron que la

variable de estudio gestión de la producción en empresas del sector en el

Sur del Lago, se cumple en un 89,7 por ciento lo que significó que la gestión

de producción es óptima en las empresas del sector lácteo en el Sur del

Lago, sin embargo recomendaron trabajar en la dimensión dirección para

llegar a optimizar aún más la gestión de producción.

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La investigación antes presentada sirve de orientación en los aspectos

teóricos los cuales son puntos de partida en el desarrollo de la actual

investigación en cuanto al control administrativo, control de invenatrio, entre

otros.

2. BASES TEÓRICAS

En el presente segmento se encuentran referidos diversos conceptos

teóricos y definiciones que sustentan el estudio de la presente investigación,

donde se busca evaluar el control administrativo de producción en la

empresa Recoval, C.A.

2.1. CONTROL ADMINISTRATIVO

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento y permite corregir desviaciones a fin de lograr el cumplimiento de

los objetivos. A continuación se amplía la definición bajo la perspectiva de

varios autores con el fin de darle un mayor alcance a la misma.

2.1.1. DEFINICIÓN

Chiavenato (2004, p. 151) señala que el control administrativo consiste en

comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos y/o

resultados esperados, es decir, si lleva al fin determinado y recalca lo

fundamental del proceso administrativo en cuanto a; planificación,

organización, dirección y control.

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Por otro lado, Terry y Franklin (2012, p. 57) exponen que el control

administrativo, es la comprobación o vigilancia de lo que se está haciendo

para asegurar el progreso del trabajo en forma satisfactoria hacia el objetivo

predeterminado y establecer buenos planes de acción para el alcance de las

metas trazadas.

En este mismo sentido, Ramírez (2007, p. 185) indica que esta no es una

función aislada y es enmarcada entre la planeación y la decisión. Así mismo

manifiesta que esta función implica una serie de actividades que

generalmente no se consideran en la práctica. Las principales son:

ORIENTACIÓN

Ramírez (2007, p. 185) manifiesta que la orientación guía a los individuos,

procesos y métodos dentro de todos los limites normativos y estratégicos que

se hallan planeado, de esta manera se regulan desde el inicio todas las

actividades productivas.

SUPERVISIÓN

Para Ramírez (2007, p. 185) la supervisión implica no solo la observación

directa de las actividades y comportamiento de los individuos, de la marcha y

el procedimiento de la maquinas, sino también la observación indirecta con el

fin de corregir y dirigir las actividades productivas de la organización.

MEDICIÓN

Ramírez (2007, p. 185) indica que esta implica la aplicación de una serie

de métodos que permita medir los rendimientos con los resultados, con la
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finalidad de comparar lo obtenido con lo planificado y retroalimentar a los

responsables de la planeación y de las actividades productivas.

En otro orden de ideas, las semejanzas analizadas luego del estudio de

los tres autores, muestra el fin en concreto del control administrativo, como lo

es; el enfoque a la comprobación y vigilar disciplinadamente los planes

trazados para el logro de los objetivos de la organización.

Así mismo, las diferencias entre los literatos reside en el enfoque general

de cada uno, es decir, Chiavenato (2012) se centra en la comprobación

controlada de la actividad, al igual que Terry y Franklin (2004), sin embargo

Ramírez (2007), se inclina por una serie de actividades que se deben llevar a

cabo como la orientación, supervisión y medición.

En resumen, a pesar de la coincidencia de todos los autores; se fija

posición por Terry y Franklin (2012) que proponen el seguimiento para ver

que el trabajo planeado se esté haciendo con propiedad y aplicar las

medidas correctivas adecuadas a fin de lograr los objetivos y metas definidas

por la organización. Así mismo, comprobar los resultados con los planes

generales, evaluarlos con los estándares de desempeño e idear medios

efectivos para el funcionamiento más adecuado de las operaciones, entre

otros puntos orientados al mismo fin exitoso de las organizaciones.

Finalmente, se concreta que este proceso es importante ya que se enfoca

en evaluar y corregir el desempeño de todas las actividades para asegurar

que los objetivos trazados en la organización se están llevando a cabo.

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2.1.2. PROCESO DE CONTROL

Ramírez, (2007, p. 188) describe el control como toda actividad que

obedece a un proceso secuencial de actividades de carácter básico y

permanente, manifiesta que este proceso consta de tres fases.

2.1.2.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y NORMAS

Según Ramírez (2007, p. 188) el establecimiento de normas y metas

constituye el marco de actividad de activación del control ya que no se puede

controlar algo no planificado, que no esté perfectamente definido o

considerado para controlar; al hablar de metas y normas, se consideran dos

tipos de tareas:

- Tareas mecánicas o manuales y de rutina: “en las cuales las metas, el

proceso y las tareas, son controladas de manera centralizada, por un sistema

normativo administrativo”, (Ramírez, 2007, p. 188).

- Tareas orgánicas o de conceptualización diagnostica: Según Ramírez

(2007, p. 188) “las metas, el proceso y las tareas, se controlan por la misma

unidad encargada de las tareas”.

2.1.2.2. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO

De acuerdo con Ramírez (2007, p. 189) la medición de desempeño se

realiza considerando tres interrogantes:

a) ¿Qué se debe medir? Ramírez (2007) manifiesta que se debe medir lo

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considerado por el plan en las metas y objetivos, los relevantes y de primera

instancia para la consecución del plan y los factores que ocasionen

diferencia, desequilibrio o distorsión de lo planeado.

b) ¿Cómo se debe medir? Ramírez (2007) indica que se mide en función de

los estándares requeridos y los costos de medición, ya sean por muestra,

como lo es el caso del control de la calidad o por la medición de cada evento

(actividad global).

c) ¿Cuándo se debe medir? Ramírez (2007, p. 190) menciona que se mide

ya sea cuando se opera en pleno trabajo facilitando así la supervisión,

orientación y dirección del mismo, propiciando una permanente

retroalimentación y una aplicación inmediata de las actividades correctivas, al

término de una fase de trabajo en un proceso secuencial donde no se puede

iniciar una actividad sin la verificación de la primera y al final de ciertas

actividades cuando se requiere obtener una evaluación total del trabajo y el

alcance de la actualización definitiva.

2.1.2.3. RETROALIMENTACIÓN Y ACCION CORRECTIVA

Para Ramírez (2007, p. 190) la retroalimentación y acción correctiva es el

“flujo de información resultante de la comparación de los resultados

obtenidos con los planes” con el fin de rectificar los objetivos del sistema. Así

mismo, manifiesta que presenta ciertas características que se deben tomar

muy en cuenta.
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VELOCIDAD

Ramírez (2007, p. 190) se refiere a la velocidad como “la oportunidad y

rapidez con lo que se lleva a cabo la retroalimentación” facilitando la

observación inmediata entre los esfuerzos y los resultados, permitiendo la

aplicación oportuna y pronta de las acciones correctivas.

FRECUENCIA

Ramírez (2007, p. 191) manifiesta que la frecuencia muestra dos facetas

que deben tomarse en cuenta; una frecuencia normal sin atropellos en la

aplicación de la retroalimentación produciendo acciones sutiles con

resultados positivos y una frecuencia excesiva resulta inoperante por la

presión permanente que ejerce. Sobre los individuos y el aturdimiento en el

manejo de los medios y planes como consecuencia de un exceso de datos y

modificaciones.

INTERVALO DE DISCRECIÓN

Es el periodo entre la ejecución y el conocimiento de los resultados,

(Ramírez, 2007, p. 191)

VALIDEZ

Ramírez (2007, p. 191) expresa que la retroalimentación es válida por su

carácter netamente informativo y de consecución y por proporcionar una

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información que ajusta a las condiciones que toda medición de desempeño

pude tener:

 Mediciones completas: esta implica la medición total de todos los

aspectos de trabajo que inducen al trabajador a concentrarse en todos

ellos,(Ramírez, 2007).

 Mediciones objetivas: Ramírez (2007) menciona que este tipo de

mediciones evita la subjetividad en los criterios de medición lo cual podría

llevarnos a riesgo de sesgos en los resultados que pueden distorsionar la

información real y crear resentimientos en los trabajadores.

 Mediciones sensibles: Para Ramírez (2007) las medicines sensibles

implica ajustarse al control y evitar dar la sensación de presión y limitaciones

buscando incrementar la motivación en los trabajadores y asegurar la imagen

de control.

RIESGO

Ramírez (2007, p. 192) menciona que la retroalimentación como fase final

del control conlleva cierto riesgo que se deben tratar de minimizar entre ellas

menciona las siguientes:

 Una retroalimentación basada en una medición anticipada del

desempeño pierde validez y credibilidad, dando malos resultados en el

conjunto de actividades.

 Una retroalimentación basada en una medición anticipada subjetiva

resulta injusta para el personal y no equitativa estimulando el conflicto

 24

interpersonal.

 Una retroalimentación que se da primero al supervisor y luego al

subordinado crea fricción y estimula el conflicto.

INDIVIDUOS TRABAJADORES

Ramírez (2007, p. 192) expresa que la información de datos directos en el

punto de operación son de mayor utilidad para el trabajador y de mayor

eficiencia por recibirlos en el momento oportuno e incrementa la motivación

personal al sentirse comprometidos con ellos mismos y evitar conflictos con

sus superiores con la continua injerencia de sus tareas.

NIVELES SUPERIORES

Según Ramírez (2007, p. 192) la retroalimentación en los niveles

superiores debe cubrir ciertos requisitos en alcance y profundidad, donde

solo se debe informar de aquello que es necesario para la toma de

decisiones y de aquello que realmente es relevante para dichos niveles.

2.1.3. DISEÑO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

La comisión de contabilidad de gestión ACCID (2010, p. 13), manifiesta

que el diseño salvaguarda los activos de la organización, la fiabilidad de la

información existente y el cumplimiento de los procedimientos aprobados.

 25

Así mismo la Comisión de contabilidad de gestión ACCID (2010, p. 14)

indican que el diseño de control implica diversas funciones a realizar que se

describen e ilustran a continuación. (Ver Figura 1):

Cultura
Organizativa

Evaluación y
Evaluación de
revisión de los
riesgos
procedimientos de
Internos/externos
control interno

Comunicación de Definición de
la información procedimientos

Figura 1.
Modelo de diseño de control interno
Fuente: Comisión de contabilidad ACCID (2010, p. 14)

Terry y Franklin (2012, p. 59) proponen como función fundamental del

control administrativo lo relacionado con la comparación y evaluación de

resultados obtenidos en cuanto a; medición de operaciones, comunicación

 26

de las mediciones, transferir información, sugerencia de acciones, informe de

gestiones, ajuste y revisiones de controles.

Ambos autores se asemejan en sus definiciones ya que vienen dadas a la

valoración implícita en cuanto a la importancia de informar sobre la evolución

y desempeño de los distintos procesos administrativos/operativos en general

de la organización y los resultados que se vienen obteniendo.

Confrontando las opiniones de los autores, se fija posición por Terry y

Franklin (2012) ya que se inclina por las gestiones de control en

procedimientos más administrativos/operativos que al ambiente

organizacional a nivel de los lineamientos de medición de resultados de la

mano del talento humano.

Para finalizar, se hace énfasis en la importancia de cuidar la cultura

organizacional, los controles internos y externos, así como también es

fundamental trabajar con la información efectiva a todos los niveles,

procedimientos administrativos, evaluando y tomando acciones correctivas.

2.1.4. SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO Y OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

Horngren, Sundem y Stratton (2006, p. 382) refieren que el sistema de

control administrativo, es la integración lógica de las técnicas para la toma de

decisiones planeadas y controladas, motivando de esta manera el

comportamiento del entorno evaluando rendimientos a partir de;

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- La clara comunicación de los objetivos organizacionales.

- Informar las acciones específicas que contribuyen al logro de las metas

de la organización.

- Notificación de los resultados de la gestión de la empresa.

- Acoplar cambios para su adaptación.

Una vez definidas las metas de la organización, los objetivos orientarán en

cuanto a lo que deseamos alcanzar a través de la medición de resultados.

Estos, son revisados anualmente y buscan específicamente el

posicionamiento en los mercados, logrando así el verdadero rumbo de la

empresa.

Por otra parte, Chiavenato (2004, p. 151) dice que el sistema de control

administrativo, forma parte de la misma filosofía del proceso de planeación,

organización y dirección. Propone los ajustes de los objetivos previamente

establecidos por la empresa para determinar si se consiguen los resultados

previstos.

Ambos autores se asemejan en sus conceptos porque plantean la correcta

planificación, organización y dirección de los objetivos, a través de la

comunicación e información de los resultados. Sin embargo, su diferencia

está en la adaptación de cambios mencionada por Horngren y otros (2006).

Para finalizar se fija posición por Horngren y otros (2006) ya que muestran

el punto focal en internalizar las distintas vías por las que podemos lograr un

sistema de control administrativo centrado en alcanzar los objetivos

organizacionales a través de; la correcta comunicación, planes de acción,

entre muchas otras.

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2.1.5. IMPORTANCIA COMO SISTEMA DE CONTROL

En referencia a la importancia del sistema de control, Munch y García

(2006, p. 185) establecen que este se origina dado que:

- Mide actividades para el alcance de planes.

- Detecta desviaciones y las corrige.

- Define responsabilidades.

- Planifica objetivos.

- Minimiza costos y tiempo.

- Racionaliza la administración en el logro de la productividad y recursos

de la organización.

Por otro lado, Fernández y Ramón, (2004, p. 131) señalan que su

importancia viene dada porque el control garantiza el cumplimiento de lo

planificado, lo organizado y dirigido con anterioridad con el firme propósito de

verificar el rendimiento y corregir las fallas para el buen rumbo de los

procesos.

En este sentido, Munch y García (2006) Fernández y Ramón (2004),

coinciden en el logro de objetivos según los lineamientos del proceso

administrativo, no obstante, Munch y García (2006) enfoca ampliamente

todas las variables de los métodos tanto a niveles administrativos

documentales, como operacionales y productivos.

Partiendo de los supuestos autores, se toma posición en Munch y García

(2006) debido que los autores se enfocan en el origen en el que radica la

importancia del sistema de control.

 29

La importancia de un correcto control interno impera en los desperdicios

que se pueden ocasionar de no existir el mismo. A su vez, esto coadyuva a

asumir las diferentes responsabilidades del personal bajo el marco de la ética

profesional, ofreciendo la medición de las actividades, detectando errores en

los procesos y administrando el logro de los objetivos de manera efectiva.

2.1.6. CONTROL COMO SISTEMA AUTOMÁTICO DE REGULACIÓN

Para Chiavenato (2004, p. 150) el control como sistema automático de

regulación radica en mantener la producción en funcionamiento. Ejemplo;

Cuando un sistema automatizado, detecta desviaciones, éste a su vez alerta

de la situación y genera la solución a través del mismo sistema.

Así también, Luna (2010, p. 299) refiere el control como sistema

indispensable estratégico, ya que busca un esfuerzo disciplinado para

optimizar un plan en términos más puntuales obteniendo así los resultados

reales y si es posible que superen a los deseados al principio de la

planeación.

En este sentido, las semejanzas en el control como sistema de los autores

estudiados, radica en la orientación de ambos a mantener la producción de la

organización en movimiento. Sin embargo, la diferencia está en que Luna

(2010) lo plantea como indispensable, mientras que Chiavenato (2004) como

una función.

Al respecto, se asume posición por Chiavenato (2004) ya que logra

enriquecer el conocimiento en torno a las ventajas que ofrece el control como

sistema automático de regulación.

 30

En efecto, todo proceso tanto complejo o no, demanda de un sistema para

el aseguramiento de correcto funcionamiento de la producción y la garantía

de que los productos mantienen su estándar de calidad, ya que de surgir

alguna anomalía, el sistema de automático generará alertas que ayuden a

corregir cualquier desviación.

2.1.7. LA EMPRESA COMO SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Para Daft (2004 p. 710) la empresa como sistema de producción implica

básicamente la transformación de los insumos en resultados, es decir, la

empresa se especializa en la producción de bienes y servicios utilizando

técnicas para la solución de problemas durante los procesos de

fabricación en general para cubrir sus intereses.

Sin embargo, Luna (2010, p. 299) manifiesta que el control como sistema

en las organizaciones posee otros subsistemas como lo son el de;

producción, finanzas, administración, mercadotecnia, capital humano,

además según el tamaño de la empresa y los objetivos que se tengan

trazados en la planificación.

El concepto manejado por los autores se diferencia porque Daft (2004)

orienta su enfoque al sistema de producción de bienes y servicios, mientras

que Luna (2010) lo hace de manera macro, agrupando todas las áreas de la

organización.

En este mismo sentido, ambos autores concuerdan en cuanto al ámbito

operativo de la producción controlada, vigilada y manteniendo los

lineamientos originales de la empresa, abocados a la obtención de los

 31

resultados esperados según los principios planeados con anterioridad

funcional.

Tomando en cuenta lo planteado, se toma la definición de Daft (2004) por

ser la más específica en cuanto al sistema de producción ya que indica que

este es la elaboración de bienes y servicios con la utilización de diversas

técnicas.

Para finalizar, toda empresa nace de la demanda de necesidades de un

mercado específico, partiendo de esta premisa la organización transforma los

insumos requeridos por la población generando dividendos para el

cumplimiento de sus obligaciones a terceros y a su vez capitalizarse

satisfaciendo las necesidades de sus accionistas y la de los diferentes

mercados a abastecer.

2.2. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El concepto de administración de producción ha evolucionado

incorporando nuevos enfoques a su campo de conocimientos, los cuáles son

usados para delinear estrategias que coadyuven al incremento de la

productividad y optimización de los sistemas administrativos, así mismo se

ha desarrollado a través de la incorporación de diferentes enfoques a lo largo

de la historia.

De igual manera, la administración de la producción en un sentido

específico se refiere tanto a artículos como a servicios. A continuación se

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analizaran algunos conceptos de autores en el área de la administración de

producción.

2.2.1. DEFINICIÓN

Heizer y Render (2004, p. 4) definen la administración de producción como

las actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios

mediante la transformación de los insumos en los productos terminados.

Para Chase, Jacobs y Aquilano (2005, p. 7) la administración de

producción se define como el diseño, la operación y la mejora de los

sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de la

empresa. Al igual que mercadotecnia y finanzas, la administración de

producción es un terreno funcional de los negocios, con una clara

responsabilidad de línea en la administración.

Por su parte, Schroeder (2005, p. 3) resume la esencia de la

administración de producción en la siguiente definición: El área de

producción tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de

la organización. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de

la función de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes

de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus interfaces

dentro de la organización y con el ambiente externo.

Según este autor existen tres aspectos de la administración de

producción, la cual son:

 33

FUNCIÓN

Como se ha indicado, los gerentes de operaciones son responsables del

manejo de aquellos departamentos o funciones de las organizaciones que

producen bienes y servicios. Es decir en las empresas de manufactura

podrían llamarse departamento de manufactura, de producción o de

operaciones. Mientras que en las de servicio podría denominarse

departamento de operaciones.

SISTEMA

La definición anterior está referida al sistema de transformación que

produce bienes y servicios. Por ello, el enfoque sistémico no solo brinda una

base para definir las operaciones de manufactura y de servicio como

sistemas de transformación, sino también brinda una base para el análisis y

diseño de operaciones. Al emplear el enfoque sistémico, se concibe al

administrador de operaciones como el administrador del proceso de

conversión en la empresa (diseño, administración del sistema productivo,

oficina de ventas, oficina contable)

DECISIÓN

Básicamente se refiere a la toma de decisiones como un elemento

importante en la administración de operaciones; pues los administradores

toman decisiones, por lo tanto, es un tema central en las actividades

operativas. La importancia relacionada a las decisiones proporciona la base

 34

para dividir a las operaciones en diferentes áreas de decisiones, las mismas

son: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Por lo tanto,

este tipo de decisiones permiten describir las funciones que realizan los

administradores de operaciones.

Confrontando las opiniones de los autores, se puede apreciar que para

Heizer y Render (2004) la administración de producción consiste en la

ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor

agregado en el proceso productivo, Chase y otros (2005) quien señalan que

en la administración de producción se enfocan en el diseño, la operación y la

mejora de los sistemas que crean y entregan los principales productos y

servicios de la empresa, Schroeder (2005) que los gerentes en este proceso

están encargados de tomar decisiones respecto de la función de operaciones

y sus relaciones con otras funciones.

Para efectos de la presente investigación, se fija posición con lo planteado

por Heizer y Render (2004) quien indica que la administración de producción

es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la

empresa mediante la planificación, organización, dirección y control en la

producción tanto de bienes como de servicios.

Finalmente, la administración de los recursos productivos de la

organización, se encarga de la planificación, organización, dirección, control

y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios, con el fin de

proveer capacidad de conversión, para de esa forma satisfacer los objetivos

de la organización.
 35

2.2.2. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Hicks (2004, p. 160) menciona que la planeación de la producción es una

terminología que describe mejor cuantas organizaciones de fabricación

mediciones y grandes funcionan hoy día para desarrollar y compartir datos

acerca de sus numerosas funciones; el resultados es una base de datos

única, común y computarizada de datos de producción disponible para todas

las cases de la organización.

Por otra parte, Riggs (2007, p. 128) indica que trata de integrar los

factores de producción de manera que se minimicen los costos de la

instalación durante la vida de un producto o proyecto. Como hay un número

desconcertante de díselo de las instalaciones individuales necesarias para

introducir un nuevo producto importante, uno de los primeros pasos de la

planeación consiste en determinar una mejora realista en cuanto a ventas.

Confrontando las opiniones de ambos autores, se aprecia que Hicks

(2004) y Riggs (2007) concuerdan al mencionar en sus estudios que para

planear la producción es necesario contar con una base de datos única,

común y computarizada de datos, con el fin de integrar los factores de

producción de manera que se minimicen los costos de la instalación durante

la vida de un producto o proyecto.

En este orden de ideas, se fija posición con lo planteado por el autor Riggs

(2007) quien menciona en su definición la necesidad de integrar diversos

factores para alcanzar las metas de producción propuestas por la dirección

de la organización.
 36

Para concluir, se puede decir que la planeación de la producción es la

función de la dirección de la empresa que sistematiza por los factores de

mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la

fabricación que está determinada por la relación a las utilidades que deseen

lograr, demanda del mercado así como la capacidad y facilidades de la

planta.

2.2.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS OPERACIONES

Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y

a las actuales condicione: del medio en que ésta ópera, el cual permite fijar

lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados. Por otra

parte la planeación estratégica se funda en conceptos fundamentales, como

el que las decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros;

que la planeación estratégica es un proceso; que conlleva una filosofía y que

proporciona una articulación o estructura dentro de la organización.

De acuerdo con Muñoz (2009, p. 31) analiza las condiciones importante

para el desarrollo de una estrategia de las operaciones. Las observaciones

han llevado a la conclusión de que, en materia de planeación estratégica, el

área de operaciones por lo común echa mano del enfoque corporativo

global, si bien con modificaciones especiales y. desde luego centrándose

en los problemas y oportunidades característicos de su ámbito propio.

En el mismo sentido, Heizer y Render (2004, p. 4) la define como el

conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al

 37

transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que crean

bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las empresas

de manufactura, las actividades de producción que crean bienes suelen ser

bastante obvias.

Confrontando las opiniones de los autores, se puede apreciar que Muñoz

(2009) señala que las planeación estratégica de operaciones analizan las

condiciones para desarrollar una es de operaciones , dicha estrategia se

enfoca en el sostenimiento de las posiciones de ventaja que dicta la

estrategia competitiva de la empresa, agregando Heizer y Render (2004) que

se relacionan con el conjunto de actividades que crean valor en forma de

bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados.

Para efectos de la presente investigación se fijará posición con los

autores Heizer y Render (2004) quienes expresan que se refiere a un

conjunto de actividades que aplica la dirección de la empresa con el fin de

darle valor a los bienes y productos que produce.

De acuerdo a lo anteriormente mencionado, se puede decir que la

planeación estratégica en la parte operativa donde se toman de decisiones

relacionadas con la producción, de modo que los bienes o servicios

resultantes se produzcan de acuerdo a las especificaciones en las

cantidades de fecha y demanda, a un costo mínimo.

2.2.4. DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

El crecimiento de una empresa depende en gran medida de su capacidad

para introducir nuevos productos y realizar un desarrollo consistente de los

 38

mismos. La estrategia de productos y servicios consistirá

fundamentalmente en seleccionar, definir y diseñar los mismos. En este

sentido, Daft (2004, p. 716) indica que la forma de diseñar un producto o

servicio determina en cierta forma el atractivo para el público; además,

influye en la factibilidad y el precio de las operaciones.

Por su parte, Muñoz (2009, p. 134) considera que implica actividades

como la mercadotecnia de prueba, el posicionamiento de productos y

marcas, el diseño de garantías, el empaque, la determinación de opciones

de productos, las características de los productos, el estilo y la calidad de

los productos, la eliminación de productos viejos y el servicio al cliente. La

planeación de productos y servicios es importante, sobre todo cuando una

empresa busca el desarrollo de productos o la diversificación.

Confrontando estas opiniones, se puede apreciar que Daft (2004)

considera que el diseño de productos y servicios debe determinar el

atractivo que va a apreciar el público, tomando en cuenta su factibilidad y

precio, concordando con Muñoz (2009) quien indica que se deben aplicar

actividades de mercadotecnia al momento de desarrollar un producto o

servicio.

Tomando en consideración lo mencionado anteriormente, se toma como

autor base a Muñoz (2009) quien considera que implica el uso de diversas

actividades con el fin de ofrecer productos y servicios que sean llamativos

para los consumidores.

 39

En este sentido, el diseño de nuevos productos y servicios es esencial

para la supervivencia de la mayoría de las empresas que cambian con

rapidez, por ello, la introducción de innovaciones es una forma de vida y se

han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos

productos.

2.2.4.1. ADMINISTRACIÓN DE PISO

Al respecto, Vollmann, Berry, Whybark y Jacobs (2005, p. 548) indican

que la administración de piso analiza los resultados de la investigación

relacionada con la reducción del tiempo de la producción, también se reporta

trabajo de evaluar el impacto de los diferentes factores.

Uno de los mayores problemas que se pueden observar en diversas

empresas es la falta de una implementación clara de un sistema de control

de piso que le permita asegurar el cumplimiento de un resultado deseado en

el área productiva mediante un conjunto de procesos, procedimientos y

técnicas predefinidas. Esto ocurre en primer lugar por el desconocimiento

total o parcial de estos sistemas y su funcionamiento y en segundo lugar por

la falsa idea que estos sistemas no ofrecen nada adicional o superior a sus

operaciones normales y en cambio pueden llegar a requerir grandes

inversiones y modificaciones en la empresa.

2.2.5. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el

curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de

 40

bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios

comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y

productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos

y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados

para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases e

inventarios.

Establece Riggs (2007, p. 463) que los cálculos del tamaño del lote y del

punto de reorden son los aspectos más espectaculares de la administración

de inventarios. Una vez terminados los cálculos, comienza la rutina de

verificar las entregas y llevar cuenta físicamente de las cantidades

disponibles. Es fácil considerar esos problemas como simples

procedimientos de papeleo; pero un sistema de riesgos bien diseñado puede

contribuir tanto como las especificaciones elaboradas de cantidad.

Por su parte, Muñoz (2009, p. 145) indica que es uno de los temas de la

administración de operaciones del que más se ha discutido en años

recientes. Una de las razones por las que este tema recibe especial

atención, obedece a que el costo de los inventarios en muchas empresas

representa un porcentaje alto del capital invertido (por lo general entre 20%

y 40%), por lo que una reducción de los inventarios es una estrategia

inmediata para reducir los costos de la empresa. Por lo tanto, el desarrollo

de proveedores y de cadenas de suministro globales ha incentivado la

necesidad de mantener inventarios.

 41

Confrontando dichas opiniones, se aprecia que Riggs (2007) considera

que los cálculos del tamaño del lote y del punto de reorden permiten

verificar las entregas y llevar cuenta físicamente de las cantidades

disponibles, por otra parte, Muñoz (2009) indica que la administración de

inventarios obedece a que el costo de los inventarios en muchas empresas

representa un porcentaje alto del capital invertido.

Para efectos de la presente investigación, se fija posición con Muñoz

(2009) quien considera que la administración de los inventarios depende del

tipo o naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo en una empresa

de servicios que en una empresa manufacturera.

Para finalizar, la administración de inventario consiste en mantener

disponibles estos bienes al momento de requerir su uso o venta, basados

en políticas que permitan decidir cuándo y en cuánto reabastecer el

inventario.

2.3. CONTROL ADMINISTRATIVO DE PRODUCCIÓN

Este concepto surge de la combinación de dos perspectivas conformadas

por el control administrativo y la definición producción, por ende se dice que

el control administrativo de producción es la función de manejar y regular el

movimiento metódico de los diversos materiales durante todo el ciclo de

elaboración, partiendo desde la requisición de las materias primas, hasta la

entrega del producto terminado, por medio de la transmisión de instrucciones

 42

a los empleados, dependiendo siempre del tipo de plan que se lleve a

cabo en las instalaciones.

2.3.1. DEFINICIÓN

Ramírez (2007, p. 186) establece que el control administrativo es la

norma que representa una actuación deseada que, a través de comparación

de resultados reales contra lo previsto, permite una acción correctiva de las

tareas, así mismo, Ramírez (2007, p. 208) define la producción como la

transformación, inspección y control, así como mantenimiento, manutención y

transporte interno realizadas por la empresa.

Considerando lo anterior, se puede definir el control administrativo de

producción como la norma que representa una actuación deseada que a

través de comparación de resultados reales contra lo previstos, permite una

acción correctiva de las tareas que contienen la transformación, inspección y

control así como mantenimiento, manutención y transporte interno realizadas

por la empresa (Ramírez, 2007 p. 186, p. 208).

2.3.2. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

A continuación se presentan varias definiciones con diversos puntos de

vista, en la que Munch y García (2006, p. 202) define el control de la

producción “como el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y

la uniformidad y mejora de calidad del producto”.

 43

Por otra parte, Hicks (2007, p. 159) planea que el control de producción

“se ocupa de la planeación y ejecución detallada en una planta para hoy,

mañana y el mes entrante a fin de asegurar que las capacidades que

requieren el sistema productivo estén disponibles cuando se necesiten”.

De igual manera, González (2006, p. 15) asegura que el control de

producción “compara las medidas de ejecución de las operaciones con las

previsiones” refiriéndose al tiempo, costo de materiales y los plazos de

producción y además indica que el control de producción modifica o regula la

planificación o programación de la producción.

En este mismo orden de ideas, se podría definir que el control de la

producción básicamente se trata de lograr manejar y regular todo el proceso

productivo, utilizando diversas estrategias o tácticas como la comparación del

proceso con lo planificado para garantizar mejoras de la calidad y la

reducción de costos.

Al respecto, se pueden establecer diferencias entre estos autores ya

Munch y García (2006) se basa en el control de la producción como

incremento de la eficiencia, reducción de costos y uniformidad de la

producción, mientras que Hicks (2007) refleja su teoría como la planeación y

ejecución detallada de una planta en un tiempo previsto y González (2006)

por su parte indica que el control de la producción compara el proceso con

diversas previsiones para así modificar las estrategias o tácticas.

Según lo expuesto, los autores Hicks (2007) y Gonzalez (2006) coinciden

en que el control de la producción es una herramienta que constantemente

 44

va cambiando la planificación táctica o estratégica de la organización con el

fin de lograr la producción.

En tal sentido, se fijará posición con Munch y García (2006) ya que los

autores exponen la definición más completa para la presente investigación.

En definitiva el control de la producción permite el incremento no solo de la

producción, si no de la eficiencia del proceso provocando una uniformidad

del producto la reducción de costos y la calidad del producto ya que este

permite la toma de decisiones y acciones que resultan necesarias para

corregir cualquier inconveniente en el desarrollo de un proceso, de tal modo

que se apega al plan trazado.

2.3.3. CONTROL DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN

Para Chase y otros (2005, p. 701) el control de actividades de

producción es un sistema para la utilización de datos en el área de

producción al igual que los archivos de procesamiento de información los

cuales mantienen y comunican la calidad sobre pedidos y suministros

reales para efecto de la capacidad y producción de la empresa.

Por otro lado, Vollmann y otros (2005, p. 92) refieren que el control de

actividades de producción puede reducir los inventarios de trabajo en

proceso y los tiempos de entrega, así como mejorar el desempeño de los

proveedores mediante la planeación y liberación de ordenes individuales

tanto para la fábrica como para los proveedores externos

 45

Se pueden idear las bases expuestas por estos autores definiendo el

control de actividades de producción como un sistema de planeación

responsable de hacer la asignación detallada y manejar la transformación de

planes ordenados por el también llamado control de taller, que a su vez se

basa en la información en los datos recopilados en el área de producción.

Esta teoría es avalada por Chase y otros (2005).

Mientras que Vollmann y otros (2005) lo describen como el mejor método

de reducir los inventarios en proceso y los tiempos de entrega a la

programación detallada y los trabajos individuales.

En relación al control administrativo de producción Chase y otros (2005) y

Vollmann y otros (2005) coinciden en que es un sistema basado en la

utilización e intercambio de datos en el área de producción y la reducción de

inventarios de trabajos en proceso.

En síntesis, se comparte criterio con Chase y otros (2005) ya que este

autor da la teoría más precisa diciendo que control de actividades de

producción no sólo es un sistema de datos que ayuda en el procesamiento

de información, sino que también aumenta la capacidad de producción de la

empresa.

Se puede decir que el control de la actividad de producción concierne a la

programación detallada y control de las labores individuales de los centros de

trabajo del taller, así como a la programación del proveedor.

 46

2.3.3.1. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR LOS TALLERES DE

PLANTA

Vollmann y otros (2005, p. 396) se refieren a las herramientas para

controlar los talleres de la planta como las técnicas de control de

actividades de producción, las cueles son:

 Elementos del tiempo de entrega.

 Cuadro de retraso de operaciones.

 Administración del tiempo de entrega.

Por otra parte, Chase y otros (2005, p. 702) indican que las

herramientas básicas son:

LISTAS DE REMISIONES DIARIAS

Chase y otros (2005) aluden que estas listas sirven de guía al

supervisor en cuanto al orden de prioridad de los trabajos y cuál es el

tiempo que se toma cada uno de ellos.

INFORMES DE SITUACIÓN Y DE EXCEPCIÓN

Para Chase y otros (2005) existen diversos informes de situación y

excreción como:

 El reporte de la demora esperada, es preparado por el planificador de

la planta una o dos veces por semana y recibido por el planificador en jefe de
 47

la planta para verificar si hay demoras graves que pudiesen afectar la

programación.

 Informes de desperdicio

 Informes de trabajos repetidos

 Informes resumidos del desempeño que para Chase y otros (2005)

contiene la cantidad y el porcentaje de pedidos terminados de acuerdo con el

programa, la demora de los pedidos sin cumplir, el volumen del pedido, entre

otros.

 Listas de faltantes.

INFORME DE CONTROL DE LOS INSUMOS/PRODUCTOS

Según Chase y otros (2005, p. 703) el supervisor usa este informe para

vigilar la relación entre carga de trabajo y capacidad en cada una de la

estaciones de trabajo.

Según lo expuesto, los autores coinciden en que se deben realizar

diversos informes mediantes gráficas, para el adecuado funcionamiento de la

producción y facilitar el control del mismo.

Por otro lado se compara las técnicas de control de actividades de

producción desde el punto de vista de cada uno de los autores citados para

así diferenciar y entender un poco más sus ideales referente al tema, que se

describen e ilustran a continuación (Ver Figura 2.):

 48

Vollmann, Berry, Whybark y

Chase, Jacobs, Aquilano (2005)
Jacobs (2005)

Figura 2.Comparativo De Las Técnicas De Control De Actividades De

Producción Según Perspectivas Entre Autores Citados
Fuente: Chase y otros (2005, p. 702) y Vollmann y otros (2005, p. 396).

Por lo tanto, se fija posición en los autores Chase y otros (2005) que

inclinan la balanza, ya que estos autores brindan la información más

completa sobre el tema expuesto.

Para finalizar, las técnicas o herramientas de control de la actividad de

producción son las que permitirán maximizar la misma, mediante los

métodos adecuados y en el tiempo requerido,

 49

2.3.4. CONTROL DE LA CALIDAD

La calidad ha llegado a ser la fuerza más importante que lleva al éxito

organizacional por ende se requiere diversas estrategias para obtener los

resultados deseados, está es en esencia una forma de administrar la

organización. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en

el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un

plan estratégico

Al respecto, Munch y García (2006, p. 200) indican que el control de la

calidad se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar

un defecto en el producto refiriéndose a la vigilancia que se debe hacer para

poder verificar la calidad tanto de la materia prima como de los productos

terminados estableciendo limites en la variación del mismo, con el fin de

detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto.

Por su parte, Ramírez (2007, p. 40) indica que la problemática y

complejidad del proceso productivo origina variaciones que podrían afectar la

calidad por lo que el control de la misma se debe abocar a las acciones

correctivas y así activar que se pueda originar un defecto en el producto.

Según lo expuesto anteriormente los autores citados coinciden en que el

control de la calidad busca optimizar la producción detectando diversas

irregularidades en el proceso.

Por otro lado se compara las perspectivas de los autores citados

referentes al control de la calidad para así brindar un mayor entendimiento

sobre sus ideales, que se ilustran a continuación (Ver Figura 3.):

 50

Munch y
García Ramirez

Figura 3. Comparativo Del Control De La Calidad Según Perspectivas

Entre Autores Citados
Fuente: Munch y García (2006, p. 200) y Ramírez (2007, p. 40)

En virtud de tales definiciones y en la comparación reflejada (Ver Figura

3.) se hizo énfasis en la opinión de los autores que inclinan la balanza Munch

y Garcia (2006).

En conclusión, el control de la calidad busca detectar los problemas que

se presenta en el proceso, aparte de que se obtiene la información necesaria

acerca de diversos estándares de calidad para así controlar el proceso hasta

la obtención del producto o servicio.

2.3.5. CONTROL DE INVENTARIO

Munch y García (2006, p. 201) menciona que el control de inventario

determina el nivel más económico en cuanto a materiales, productos en

procesos y productos terminados, permitiendo disponer de cantidades

adecuadas de materias y/o productos para ser frente a las necesidades de

 51

una empresa y de esta manera evitar pérdidas considerables en las ventas,

por deterioro o por exceso de material almacenado.

Al respecto, García (2005, p. 21) señalo que el control de inventario

consiste precisamente en llevar una dirección continua de las operaciones

que mantenga un nivel óptimo en la existencia de los almacenes.

Asimismo, el nivel óptimo de la cantidad existente del equilibrio de un

mínimo de inversión, de costo de operación y de riesgo para obtener

faltantes que entorpezcan la producción, la eficiencia administrativa o las

ventas.

Como complemento a lo anteriormente expuesto se puede decir que el

control de inventario forma parte muy importante para los sistemas de

contabilidad de mercancía por lo que generalmente es el activo mayor en los

balances generales y gastos de la empresa quienes definen el inventario

como un método contable y de mayor efectividad de la producción.

A pesar de que Munch y García (2006) definen el control de inventario

como el método más económico de dar a conocer la producción en cuanto a

materia prima y ventas evitando de esta manera perdidas a la empresa, para

García (2005) el control de inventario consiste en llevar una dirección

continua con el fin de que exista un equilibrio con un mínimo de inversión. En

virtud a tales definiciones se fijará posición en la opinión de Munch y García

(2006), acerca de que el inventario determina productos en procesos,

productos terminados y materia prima de manera más económica para a

empresa.
 52

Al revisar todo lo concerniente al control de inventario se observó que los

autores citados coinciden en que el inventario permite disponer de las

cantidades adecuadas de materia, o producto para ser frente a las

necesidades de la empresa, así como mantener el nivel óptimo en la

existencia de los almacenes.

2.3.6. CONTROL DE PISO

Schroeder (2005, p. 406) señala que el control de piso se encarga de

liberar órdenes y administrarlas a la fábrica para asegurar que el trabajo

se termine a tiempo, ayudando a la administración a ajustarse a la

cotidianidad que van mal dentro de la misma, como la perdida de

materiales, ausentismo de los trabajadores descompostura de máquinas

entre otros.

Por otra parte, Muñoz (2009, p. 334) considera que el control de piso

consiste en las actividades necesarias para el control y el seguimiento de

las actividades productivas, tal como se observa en la ilustración (Ver

Figura 4.), con el objeto que se cumplan los lineamientos establecidos por

las estrategias de operaciones de la empresa. Las estrategias de

operaciones es muy diferente por cada organización, en particular se

encuentran diversos objetivos (algunos de ellos pudieran estar en

conflicto) al planear el control de piso en una empresa.

 53

VERIFICACIÓN DE LA DISPONIBILIDAD Y
PROGRAMACIÓN DE RECURSO
Para Muñoz (2009, Muñoz (2009, p.334) Muñoz (2009, p.334)

DESPACHO DE LOS PEDIDOS

p.334) una empresa

MONITOREO DEL PROCESO

menciona que una manifiesta que esta
que planea
eficientemente los
vez verificada la actividad consiste en
recursos disponibles (la disponibilidad de los seguir el desempeño
capacidad) y el recursos y se del proceso de
abastecimiento de programa la carga de producción, con el fin
materiales, cuando llega los pedidos, se de verificar que se
un pedido en el área de procede a especificar cumplan las metas y
producción debe el momento en el cual objetivos
cerciorar y verificar que se comenzara a establecidos. Muñoz
los recurso necesarios procesar. Para (2009) menciona que
(materiales, equipo y
mano de obra) estén
Muñoz (2009) esta en algunos casos es
disponibles. Por otro decisión “involucra un necesario que se
lado menciona que aun paso importante que realicen cambios
con los recurso es la secuenciación (sobre la marcha) si
disponibles para (ordenamiento) así lo requieren las
procesar los pedidos, apropiada de las metas y objetivos
pueden lograse diferentes órdenes de establecidos.
eficiencias importantes producción o
al asignar a cada pedidos”.
pedido el equipo y el
recurso humano más
apropiado para el
procesamiento.

Figura 4. Actividades necesarias para el control, seguimiento de las

actividades productivas Que Conforman El Control De Piso
Fuente: Muñoz (2009, p. 334).

Haciendo énfasis con los autores citados, Muñoz (2009) menciona que las

actividades se realizan mediante lineamientos establecidos por estrategias

de operaciones, mientras que Schroeder (2005) se refiere a las

complicaciones no planeadas dentro de la empresa y se deben tomar

decisiones acerca de lo que se debe hacer.

Al revisar todo lo concerniente en cuanto al control de piso se observó que

los autores Muñoz (2009) y Schroeder (2005) coinciden en que todas las

actividades de producción se terminen en el tiempo predeterminado

independientemente de las estrategias que se utilicen.

Dentro de este orden de ideas se fija posición por el autor Muñoz (2009)

ya que expone la información más completa para la investigación.

 54

Para finalizar, se puede decir que el control de piso son las diversas

estrategias que se utilizan para administrar el flujo de materiales en todo el

proceso, con el fin de cumplir los planes específicos de la producción.

3. SISTEMA DE VARIABLE

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Control Administrativo de Producción.

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

El control administrativo de producción se define como la norma que

representa una actuación deseada que a través de comparación de

resultados reales contra lo previstos, permite una acción correctiva de las

tareas que contienen la transformación, inspección y control así como

mantenimiento, manutención y transporte interno realizadas por la empresa

(Ramírez, 2007 p. 186, p. 208).

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Para la empresa Recoval, C.A el control administrativo de producción es

la norma que representa una actuación deseada que a través de

comparación de resultados reales contra lo previstos, permite una acción

correctiva de las tareas que contienen la transformación, inspección y control

así como mantenimiento, manutención y transporte interno realizadas por

dicha empresa.
 55

Esta variable fue medida mediante un instrumento diseñado por las

investigadoras (2014) de acuerdo con las dimensiones e indicadores del

siguiente cuadro de operacionalización

Cuadro 1
Operacionalización De La Variable

Objetivo General: Evaluar el control administrativo de producción en la

empresa Recoval, C.A

Objetivos Sub-
Variable Dimensiones Indicadores
Específicos Dimensiones

Analizar las
actividades
del control
- Orientación
administrativo
Actividades del
relacionado
control - Supervisión
con la
administrativo
producción
- Medición
de la
empresa
Recoval, C.A

Analizar las
- Tareas
fases del
mecánicas o
proceso de
manuales y
control en el
Estableci- de rutina.
área de Fases del
miento de - Tareas orgá-
producción proceso de
metas y nicas o de
de la control
normas conceptua-
empresa
lización
Recoval, C.A
diagnostica
 56

Cuadro 1
(Cont…)
Objetivo General: Evaluar el control administrativo de producción en la
empresa Recoval, C.A
Objetivos Variable Dimensiones Sub- Indicadores
Específicos Dimensiones
Medición de
desempeño
Analizar las
fases del - Velocidad
proceso de - Frecuencia
control en el - Intervalo de
área de Fases del Retroalimen- discreción
producción proceso de tación y - Validez
de la control acción - Riesgo
empresa correctiva - Individuos.
Recoval, C.A. Trabajadores
Control administrativo de producción

- Niveles
superiores

- Verificación de
Analizar las la disponibilidad
actividades y programación
del control de Actividades de recursos.
piso en la del control de - Despacho de
empresa piso los pedidos
Recoval, C.A. - Monitoreo del
proceso.

- Lista de
remisiones
Analizar las diarias.
herramientas Herramientas
para el para el - Informes de
control de control de situación y de
taller de la taller de la excepción.
planta en la planta
empresa - Informe de
Recoval, C.A control de los
insumos/produc-
to
Fuente: Añez, Duarte, Petit, Vanegas (2014)