La Cultura Empresarial y El Liderazgo

Edgar Schein
Edgar H. Schein (1928) nació en Zurich, Suiza. Psicólogo social Master en Psicología por
la Universidad de Stanford y Doctor en Psicología social por la Universidad de Harvard.
Es profesor emérito y conferencista sénior en Sloan School of Management del Instituto
de Tecnología de Massachusetts.
Además de acuñar los términos: “contrato psicológico”, “ancla de carrera”, “cultura
organizacional”, ha divulgado con convicción la importancia clave de un buen liderazgo
en la gestión del cambio, subrayando la necesidad de acertar en el diagnóstico, atributo
esencial para una buena gestión.
Reconocido investigador y consultor en aprendizaje organizacional, cultura y desarrollo, y
consultoría de procesos, produjo un profundo impacto en gran cantidad de personas
durante su brillante carrera como autor, cofundador del Instituto de Cultura
Organizacional y Liderazgo con su hijo Peter Schein. Schein es considerado una de las
grandes mentes en desarrollo organizacional y un pionero en cultura organizacional y
liderazgo.

Temas abordados en el libro: La Cultura Empresarial y El Liderazgo

1 CULTURA EMPRESARIAL: UNA DEFINICIÓN
a. Una definición formal de cultura empresaria
b. Dos ejemplos
c. Niveles de cultura
d. La perspectiva etnográfica frente a la clínica

2 LO QUE LA CULTURA ES Y HACE

a. LA CULTURA DEBE ENTENDERSE mejor
b. Visibilidad y tangibilidad de la cultura
c. Efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfacción del
individuo
d. Interpretaciones Y análisis erróneos de la cultura
3. FUNCIONES DE LA CULTURA EN LAS EMPRESA
a. Cuestiones de adaptación externa
b. Cuestiones de integración interna.
c. La función de reducir la ansiedad
4. CONTENIDO Y NIVELES DE LA CULTURA
a. La Humanidad en su relación con la Naturaleza
b. La naturaleza de la realidad y la verdad
c. La naturaleza del género humano
d. La naturaleza de la actividad humana
e. La naturaleza de las relaciones humanas
f. Paradigmas culturales - Series interrelacionadas de presunciones

5 CÓMO DESCUBRIR PRESUNCIONES CULTURALES EN UNA EMPRESA

a. Manifestación del paradigma cultural: Exploración conjunta a través de la: entrevista

reiterada
b. Metodología de la entrevista
c. Análisis de las respuestas a la entrevistas y de los datos de la observación
d. Entrevistas de grupo para descubrir posturas en dimensiones específica
 Cuando abordamos el material de Morgan, veíamos el concepto de objetivos, los de
la organización, los de los grupos y los personales de cada uno de los integrantes. La
cultura empresarial va a estar influida de manera muy profunda por los objetivos de
todos los integrantes y es en este punto donde se van a poder establecer, o no, las
primeras bases de la organización.
Cuando analizamos el material de Schein vemos que el término cultura se puede
considerar de forma positiva o negativa. La cultura empresarial particular de una
organización solo nos dice que hay una manera distintiva y especial de cada corporación
de ver, hacer y relacionarse, y que de ninguna manera denota coordinar, armonizar, ni
orientar las dinámicas de la empresa hacia la consecución de los objetivos corporativos.
Como hemos visto hasta aquí, desde que comenzamos el recorrido de los
diferentes autores de la materia, todas las herramientas que nos brinda la sociología para
el análisis de este tipo de fenómenos propios de las organizaciones pueden ser puestas
en juego para buscar formas de acercar fines a objetivos, subalternos a directivos,
planificaciones a comunicación.

Conceptos e ideas fuerzas del texto:

Conceptos: Cultura empresarial; Liderazgo
Ideas Fuerza: Variables culturales; Modelo evolutivo dinámico de cultura empresarial;
Presunciones básicas y creencias;
TRABAJAMNOS CON LOS CAPÍTULOS 1 Y 2
1 CULTURA EMPRESARIAL: UNA DEFINICIÓN
PÁGINA 19 PARRAFO 1 y 2
“La psicología industrial y la sociología han desarrollado una variedad de conceptos
útiles para el entendimiento del comportamiento de los individuos en las empresas de los
medios que emplean las empresas para estructurarse. Pero la dinámica relativa a la causa y
forma de su crecimiento, al cambio, a veces de su fracaso y -tal vez por encima de todo-, al
hecho de que hagan cosas que parecen carecer de sentido, nos es aún desconocida.
El concepto de cultura empresarial promete esclarecer esta difícil área. Intentaré demostrar que
un entendimiento más profundo de las variables culturales de las empresas resulta necesario
no sólo para descifrar lo que pasa en ellas, sino lo que es incluso más importante, para
individualizar las cuestiones prioritarias para los líderes y el liderazgo.”

PÁGINA 20 PARRAFO 1
“Las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones más decisivas del
liderazgo bien puede ser la creación, conducción y, siempre y cuando 'sea necesario- la
destrucción de la cultura. "La cultura y el liderazgo…” “…no pueden ser entendidas por
separado.”

PÁGINA 20 PARRAFO 1
“Si el concepto de liderazgo, como algo distinto de la dirección y administración, tiene algún
significado, habrá que reconocer la importancia de esta función de conducción de la cultura "en
el concepto de liderazgo.”

PÁGINA 21 PARRAFO 2
“El concepto de cultura empresarial es especialmente apropiado para lograr la comprensión de
los hechos misteriosos y aparentemente irracionales que se dan en los sistemas humanos. Y la
cultura debe ser entendida si lo que se pretende es avanzar, como los turistas en tierras
extranjeras y los empleados nuevos de las empresas constatan a menudo con desesperación.”
PÁGINA 21 PARRAFO 3
“Mi principal objetivo al escribir este libro es, por tanto, el de explicar el concepto de cultura
empresarial, mostrar cómo puede ser utilizado mejor, y relacionarlo con el liderazgo. Para ser
más preciso, espero lograr con este libro lo siguiente:
1. Dar una definición clara y práctica de la cultura empresarial, que tome en cuenta las
distintas visiones de los antropólogos. sociólogos y psicólogos. Se prestará además una
atención muy especial a lo que no es la cultura, por cuanto en los últimos años ha existido
la tendencia de relacionar la cultura con prácticamente todo.
2. Desarrollar un «modelo conceptual del ·funcionamiento de la cultura, esto es, cómo
comienza, qué cometidos cumple, qué problemas resuelve, por qué sobrevive, por qué y
cómo cambia, si puede ser dirigida y, en su caso, cómo. Necesitamos un modelo
evolutivo dinámico de la cultura empresarial, un modelo que nos revele lo que la cultura
hace,
y no únicamente lo que es. En nuestro afán por, crear en los últimos años empresas más
efectivas, es probable que hayamos convertido la cultura en una nueva panacea, la cura
de todos nuestros problemas industriales. ¿Pero hasta qué punto es válida esta noción, y,
si lo es, cómo podemos utilizar la cultura en sentido positivo y constructivo?
3. Mostrar cómo la cultura, en tanto que instrumento conceptual, puede aclarar el
comportamiento psicológico individual es decir, lo que ocurre en los grupos pequeños y
en las comunidades geográficas o laborales, cómo funcionan las grandes empresas, y
cómo los problemas de sociedades y multinacionales consiguen ser mejor entendidos a
través
de una visión primordialmente cultural. Un modelo dinámico de cultura será
especialmente útil para el mejor entendimiento de la evolución de los sistemas humanos
a través del tiempo.
4. Demostrar que la cultura y el liderazgo son realmente dos caras de la misma moneda. Es
imposible entender los dos conceptos por separado.

PÁGINA 22 PARRAFO 4
“En todos los escritos recientes que consideran la mejora de la efectividad empresarial a través
de culturas fuertes y apropiadas, se sigue divulgando la probablemente incorrecta presunción de
que la cultura puede ser cambiada para adecuarla a nuestros objetivos. Supóngase que se
descubre que la cultura puede tan sólo evolucionar, y que los grupos con culturas inapropiadas
o débiles simplemente no sobrevivirán. El deseo de cambiar la cultura puede equivaler a la
destrucción del grupo y a la creación de uno nuevo, que construirá o desarrollará una nueva
cultura. Es cierto que los líderes en ocasiones deben hacer esto, ¿pero bajo qué condiciones es
posible o práctico? ¿Somos conscientes de que tal vez estemos proponiendo algo sumamente
drástico cuando decimos cambiemos la cultura»?

Probablemente los grupos con culturas “inadecuadas”, como dice Schein, no

desaparezcan, no lleven a la organización a la quiebra, pero sí a situaciones más
desventajosas que sus las de sus competidores. Una empresa tradicional, líder del
mercado que no ha cultivado formas culturales que tiendan a emparejar sus objetivos con
los de sus integrantes, una buena comunicación entre los dirigentes y sus subalternos, el
libre flujo de procesos creativos, probablemente se encuentre en una situación de
vulnerabilidad respecto de una nueva competidora en el mercado que haya puesto énfasis
en construir una cultura adecuada al funcionamiento de una organización que pretende
establecerse como líder del segmento de mercado con el pretende trabajar.

PÁGINA 22 PARRAFO 5
“Por ello a lo largo de este libro insistiré con la idea de que la cultura es un fenómeno profundo,
de que la cultura es compleja y de difícil comprensión, pero que vale la pena esforzarse por
entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se
esclarece una vez que alcanzamos este objetivo.”

a. Una definición formal de cultura empresaria

1 Comportamientos observados en la relación entre individuos, como por ejemplo el lenguaje
empleado y los rituales anejos a la deferencia y la conducta (Goffman, 1959, 1967; Van
Maanen,
1979b).
2, Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como esa norma especial que
predica una jornada justa para una paga justa, desarrollada en la sala de montaje de los
estudios Hawthorne (Hamans, 1950).
3. Los valores dominantes aceptados por una empresa, como la calidad del producto, o el precio
del liderazgo (Deal y Kennedy, 1982).
4. La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus empleados y/o clientes
(Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981).
5. Las reglas de juego para progresar en la empresa, los «hilos que un recién incorporado debe
aprender a manejar para ser aceptado como miembro (Schein, 1968, , 1978; Van Maaaen,
1976, 1979b; Ritti YFunkhouser, 1982).
6. El ambiente o clima que se establece en la empresa por la distribución física de sus miembros
y la forma en que éstos se relacionan con los clientes u otros terceros (Tagiuri y Litwin, 1968),

PÁGINA 24 PARRAFO 1
”A mi juicio, el término cultura debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones
básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan
inconscientemente y definen en tanto que interpretación básica la visión que la empresa tiene de
sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el
grupo ante sus problemas de subsistencias en su medio externo, y ante sus problemas de
integración interna. Se dan por supuestas porque repetida y adecuadamente han llegado a
resolver problemas.”

PÁGINA 24 PARRAFO 3
“La cultura debería ser vista como una propiedad de una unidad social independiente y
claramente definida. Esto es, si puede demostrarse que un grupo dado de personas ha
compartido una cantidad significativa de experiencias importantes en el proceso de resolución
de problemas externos e internos, puede asumirse que tales experiencias comunes con el
tiempo, han originado entre estas personas una visión compartida del mundo que las rodea y el
lugar que ocupan en él.”

PÁGINA 25 PARRAFO 5 CULTURA

“Llamaré cultura a un modelo de presunciones básicas (inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia como para
ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.”

Niveles de cultura
PÁGINA 31 PARRAFO 1
“Nivel 1: Es el nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene
dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad
tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta
expresa de sus miembros.”

PÁGINA 31 PARRAFO 5
“Nivel 2 En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores
propios del individuo, su idea de lo que «debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo
se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se proponga tendrá
la jerarquía de un valor sólo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que
es fáctico y real. Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la
naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondrá una solución en base a esas
convicciones. Ese individuo puede estimar la solución propuesta como una creencia o principio
basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma convicción hasta que no la admita
colectivamente como una solución válida al problema.”

PÁGINA 33 PARRAFO 4
“Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Cuando la solución a un problema sirve
repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis a poyada
solamente por un presentimiento o el valor, llega gradualmente a ser entendida como una
realidad. Terminamos creyendo que la Naturaleza actúa realmente de ese modo. En este
sentido, las presunciones básicas son distintas de lo que algunos antropólogos llaman
orientaciones de valor dominantes (Kluc khohn y Strodtbeck, 1961), en tanto que tales
orientaciones dominantes reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas, si bien
todas las alternativas continúan siendo visibles en la cultura y cualquier miembro de esa cultura
puede ocasionalmente, actuar de acuerdo con las orientaciones variables como con las
dominantes. Las presunciones básicas, en el sentido que quiero atribuir al concepto, han llegado
a ser algo tan admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad
cultural. De hecho, si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo,
sus miembros considerarán inconcebible
una conducta basada en cualquier otra premisa.”

2. LO QUE LA CULTURA ES Y HACE.

PÁGINA 42 PARRAFO 1
Hay tres razone" fundamentales por las que el concepto de cultura empresarial debe ser
entendido mejor:
1. Las culturas empresariales son perfectamente visibles» y tangibles». El fenómeno de la
cultura es real e impactante, tanto si hablamos de una sociedad en un sentido más amplio, de
un centro, de una empresa, de un grupo dentro de una empresa, o simplemente de una reunión.
Un fenómeno tan real debería ser mejor entendido.

2. El rendimiento individual y empresarial, y las opiniones que los miembros de una empresa
tienen sobre ella, se comprenderán tan solo si se considera la cultura de la empresa. Se afirma
hoy con insistencia que la cultura empresarial puede determinar el grado de efectividad de una
empresa, bien Sea a través de su fuerza o de su tipo (véanse, por ejemplo. Deal y Kennedy,
1982; Brandt, 1981; Peters y Waterman, 1982; Wilkins y Ouchi, 1983; Kets de Vries y Miller,
1984). ¿Hasta qué punto es ello válido y cómo habría que interpretarlo?

3. La cultura empresarial como concepto ha sido malinterpretada y confundida con otros

conceptos, tales como clima, filosofía, ideología, estilo, manera en que se dirige a la gente, y
similares. Si queremos obtener algún provecho del concepto, debemos en primer lugar elaborar
un marco común de referencia para su análisis, así como utilizarlo de una forma teórica
apropiada.

Visibilidad y tangibilidad de la cultura

PÁGINA 42 PARRAFO 5
“Tangibilidad: Lo usual es que todos nuestros sentidos y sentimientos se vean de inmediato
absorbidos cuando tomamos contacto con una nueva cultura. Y con lo que topamos es con los
artefactos de la cultura, con sus manifestaciones visibles y tangibles, que son causa de
profundos impactos.
Aunque el efecto suele ser menos intenso, con toda probabilidad se experimentarán las mismas
sorpresas sensoriales cuando lleguemos a una empresa que posee una cultura distinta de la
que provenimos (Louis, 1980). Este fenómeno es del todo evidente para las personas que se
trasladan de una compañía a otra, aunque también suele experimentarse dentro de una misma
compañía cuando el individuo es trasladado a otro departamento, o de una zona geográfica a
otra, hecho que sugiere que los fenómenos culturales operan incluso a nivel de subgrupos
dentro de una empresa. Se habla así de cruce de las fronteras empresariales, o de la necesidad
de ser socializado en el nuevo grupo (Schein, 1971; Van Maanen y Schein, 1979).”
PÁGINA 43 PARRAFO 5
“Esquematización. Psicológicamente experimentamos estos fenómenos relacionados con los
artefactos como algo más que el efecto que pueden provocar los individuos, porque 1) notamos
que muchas de las personas de la empresa aparentan actuar de la misma manera; 2), notamos
que otros aceptan la conducta como la normal y esperada, y 3) experimentamos la conducta no
como algo casual o inmotivado, sino como algo intencionado y esquematizado. Nos parece que
lo que la gente hace tiene algún sentido, que media un propósito que aparentemente entienden
otros que viven la misma situación, si bien uno mismo no logra descifrarlo.”

PÁGINA 46 PARRAFO 2
“Proyección. En una situación cultural nueva, tendemos a atribuir un sentido y un propósito a
todos los aspectos de la escena, acaso incluso exagerando el grado en que se reflejan las
intenciones expresas de otros actores. Un ejemplo trivial pero común es el de los turistas
norteamericanos en París. Quienes suelen considerar rudos a los camareros franceses por su
trato brusco y escasa amabilidad. Como los camareros en los Estados Unidos aparentan por lo
general ser amables y serviciales, dichos turistas esperan que todos los camareros se
comporten de modo similar. Cuando no ocurre así consideran que la conducta es ruda. Ahora
bien, y según sé por algunos amigos franceses, el esquema que dicta que el esfuerzo en ese
sentido sea mínimo, no es más que el reflejo de una norma cultural francesa relacionada con el
individualismo -ocúpate de tus asuntos para que los demás se ocupen también sólo de los
suyos, la cual cobra valor sobre todo en el entorno urbano de Paris. La conducta, en efecto, es
relativamente inmotivada, pero los norteamericanos -confiriendo mayor peso del debido al
esquema de conducta-, la interpretan corno un intento de ser rudo o de humillar al turista.”

Efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfacción del

individuo
PÁGINA 47 PARRAFO 3
“…distintas clases de problemas, comenzando por los que atañen al medio empresarial en su
sentido más amplio, para pasar seguidamente a los que afectan a las empresas.”

PÁGINA 47 PARRAFO 3
“Efectos de la cultura sobre la estrategia. Muchas compañías han descubierto que pueden
concebir estrategias nuevas válidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil,
pero que en cambio no pueden implantarlas porque las presunciones, valores y métodos de
trabajo que requieren para ello no guardan ninguna correspondencia con las presunciones
fundamentales de las empresas. Por ejemplo, la Compañía Multi formó su negocio por la
creación -gracias a la firme dedicación de sus laboratorios de investigación-, de
productos .importantes_ y .útiles para la sociedad». Cuando la compañía entró a competir en un
mercado más diversificado donde la utilidad del producto era considerablemente menos
importante que su capacidad de venta, algunos directivos abogaron por una estrategia mercantil
más pragmática. Dichos directivos querían recortar el presupuesto de investigación y
perfeccionamiento, aumentar los gastos de comercialización, y enseñar a sus colegas a pensar
como comerciantes. Sin embargo, no consiguieron convencer a los directivos clave, por lo que
algunas partes de la compañía quedaron en una posición financiera vulnerable. Evidentemente,
las tradiciones, los valores, los conceptos adquiridos y las presunciones acerca de la naturaleza
del negocio, hicieron que algunos aspectos de la nueva estrategia fueran impensables» o
inaceptables par a los directivos clave.”

PÁGINA 48 PARRAFO 2
“Otro elocuente ejemplo de la Multi es el relativo al problema que hemos examinado antes
sobre el estímulo de la innovación». Los directivos antiguos admitían la necesidad de volverse
más innovadores, tanto en los productos como en las estrategias de dirección que se estaban
aplicando. Pero aun cuando la cúpula directiva hiciera cuanto estaba a su alcance por estimular
la innovación merced a un mayor flujo de ideas hacia arriba y entre secciones laterales se
comprobó que era extremadamente difícil que el concepto de libre circulación de información e
ideas llegara a ser entendido por un directivo medio formado en la tradición de la dirección de
arriba abajo, de acuerdo con la cual todas las ideas provienen de la cúpula y la lealtad
constituye el valor más preciado. Si algún joven directivo o profesional intentaba hacer circular
nuevas ideas hacia las secciones laterales hacia arriba se le advertía cortés pero firmemente
que la cuestión considerada por la nueva idea ya había sido tratada en informes de la cúpula, y
que en realidad la obligación y el deber del joven ·directivo consistían en seguir las pautas
marcadas y no en discutirlas.”

PÁGINA 49 PARRAFO 3
 “El fundador de una compañía de mantenimiento de jardines en el Medio Oeste creía
firmemente que todos sus empleados incluyendo a Medio Oeste creía firmemente que todos
sus empleados -incluyendo a los camioneros, el personal de mantenimiento y las secretarias- ,
debían entender la parte económica del negocio y sentirlo como algo propio y de su
responsabilidad. Los empleados de la compañía eran conocidos por los clientes porque
parecían especialmente inteligentes y serios. Lo usual era que en las visitas, mientras se
aplicaban los productos químicos al césped, el camionero entablara conversación con el dueño
de casa sobre el negocio y estimulara un trato amistoso. Pero llegó un momento en que la
compañía tuvo que hacer frente a una fuerte competencia, descubriendo que su supervivencia
dependía de su habilidad para diversificarse. Ante ello, los empleados hicieron ver que, dado
que conocían a los dueños de casa que los contrataban para el mantenimiento del jardín, podían
estar en condiciones de ampliar la gama de servicios y competir ventajosamente en la limpieza,
reparación y mantenimiento de casas, así como en o tras actividades acordes con la credibilidad
y confianza que despertaban. La compañía emprendió entonces programas de capacitación
para dichos servicios afines, y se expandió con éxito.

Cada vez crece más el número de asesores de empresas que reconoce este tipo de problemas,
y que además señala explícitamente que, dado que ", la cultura fuerza la estrategia, las
compañías deben analizar su cultura y aprender a gobernarse dentro de sus límites o, si fuera
necesario, optar por transformarlos (Beckhard y Harris, 1977; Schwartz y Davis, 1981; Peters,
1980; ABen y Kraft, 1982; Peters y Waterman, 1982; Stonich, 1982).

PÁGINA 50 PARRAFO 2
“Es frecuente que entre estudiosos, asesores y directivos dedicados al perfeccionamiento de las
empresas, se discuta si basta con cambiar la estructura de una empresa -con lo que
comprenden esquemas de autoridad, reparto del trabajo, sistemas de control (en el sentido de
quién informa a quién y de qué es responsable cada uno), y circuitos de comunicación, o si más
bien lo necesario es cambiar las actitudes y percepciones de la gente tanto como la estructura.
Pero si tanto una cosa como otra necesitaran cambiarse, ¿con cuál habría que proceder antes?
Si se consideran estas cuestiones desde la perspectiva de la cultura empresarial, se reconocerá
que tanto la estructura como las actitudes son, en un sentido, artefactos de la cultura; y que si se
piensa transformar los artefactos sin confrontar las presunciones subyacentes, no podrá
obtenerse un cambio fructífero. La empresa simplemente volverá a sus antiguos métodos de
trabajo. Si un grupo ha contado con una historia suficientemente amplia como para desarrollar
una cultura, ésta lo Impregnará todo.”

PÁGINA 50 PARRAFO 3
“Fracasos de fusión, adquisición y diversificación. Cuando la dirección de una empresa decide
fusionarse con otra compañía o comprarla, lo corriente es que estudie meticulosamente su
capacidad financiera su situación en el mercado, su capacidad de control, y toda una diversidad
de aspectos relacionados con la salud de esta, sin embargo, rara vez se revisan los aspectos
que pueden ser considerados culturales, a saber, la filosofía o estilo de la compañía; sus
orígenes tecnológicos, que podrían ser decisivos para conocer sus presunciones básicas; y las
ideas que tenga sobre su misión y su futuro. Ahora bien, si la cultura determina y limita la
estrategia, en toda adquisición y fusión la disconformidad cultural representa un riesgo similar al
de una mala situación financiera, de producción, o de mercado”

PÁGINA 56 PARRAFO 2
“Reuniones infructuosas desavenencias en las relaciones personales. Incluso los problemas
diarios de la vida empresarial -la reunión improductiva, la dificultad para lograr que un
subordinado entienda la advertencia que se le hace ante un balance de rendimiento la dificultad
para transmitir instrucciones con suficiente claridad como para conseguir su correcta aplicación
etcétera-, pueden ser provechosamente analizados desde la perspectiva cultural. En lugar de
juzgar los problemas de comunicación corno resultado de la falta de claridad la actitud
defensiva, o la discordancia de lenguajes, podemos reconocer que tales problemas se derivan
con frecuencia de diferencias reales en cuanto a la manera como la gente percibe y entiende las
cosas por su pertenencia a distintas unidades culturales. En lugar de juzgar los problemas de
lenguaje como puro ruido en el sistema, podemos reconocer que estos problemas son
inevitables cuando los miembros de distintas subculturas tratan de comunicarse entre ellos. Por
consiguiente, la incomprensión entre las personas debería ser siempre tratada inicialmente
como una cuestión cultural, más que como un asunto de personalidad individual (Hall, 1959;
Schein, 198Ib).
La experiencia en reuniones y grupos nos enseña a todos con qué rapidez se forma, la cultura
aun en contadas reuniones, El grupo crea un lenguaje propio, interpreta, los eventos en términos
propios, y desarrolla presunciones sobre sí mismo y su entorno que actúan como filtros
silenciosos sobre las percepciones.”
Los últimos puntos tratados han sido bien resumidos por Allen (1977,
PÁGINA 57 PARRAFO 1
“Las dispares culturas de las empresas interpretan o sistematizan los problemas de distintos
modos. Ponderan los criterios de resolución de 'distinta manera, con lo que prácticamente
garantizan el desarrollo de distintas soluciones. Algunos laboratorios, por ejemplo, son
conocidos por el conservadurismo de sus concepciones; otros son emprendedores y se les
conoce por sus concepciones creativas y por sus eventuales y extraordinarios descubrimientos.
Estas características, así como algunas de las más afirmadas metas empresariales, consiguen
arraigarse entre los miembros de la empresa, suministrándoles un esquema conceptual o
codificador que les permite clasificar su mundo y transmitírselo a .otros. Este común esquema
codificador se desarrolla en parte gracias a que a lo largo del tiempo los miembros de la
empresa han vivido una serie de experiencias compartidas, y en parte por una filosofía
desarrollada a partir de las primeras experiencias de la empresa o debida a la influencia de
algunos individuos clave. El esquema codificador es un punto de vista común que se expresa en
.un lenguaje compartido y en una serie de actitudes comunes. Dicho esquema aumenta la
eficacia de la comunicación entre aquellos que lo comparten pero puede en cambio perjudicar la
comunicación con cualquiera que siga un esquema codificador diferente. Los ingenieros de las
empresas pueden comunicarse mejor con sus colegas que con terceros, porque comparten las
nociones sobre los términos de la negociación, y existe entre ellos menos espacio para cualquier
tergiversación. Asombra ver cómo los malentendidos pueden interponerse en la comunicación
entre las empresas.”

PÁGINA 57 PARRAFO 2
“Fracasos en la socialización, A toda empresa le preocupa el grado de adaptación del conjunto
de individuos con que cuenta. Las, empresas invierten un considerable esfuerzo en la
capacitación, adoctrinamiento ,y socialización, así corno en otros mecanismos con los que
procura que adaptación no sea dejada al azar (Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen y
Schein, 1979 ; Ritti y Fuokbouser, 1982), Cuando el proceso de socialización no se resuelve de
manera óptima, o cuando el nuevo miembro no aprende la cultura dcl grupo receptor, las
consecuencias son por lo general graves, En un extremo, si el nuevo empleado no aprende las
presunciones fundamentales o centrales de la empresa lo corriente es que se sienta segregado
incómodo, y también improductivo. Esos sentimientos los pueden incluso dar lugar a que
empleados competentes abandonen la empresa. Asimismo, el hecho de que el nuevo empleado
aprenda elementos de una subcultura contrarios a las presunciones fundamentales de la
empresa en su conjunto o a las del consejo directivo que está en el poder, puede originar un
sabotaje activo la disminución del ritmo de trabajo en la empresa sobre los términos estipulados
por el consejo en el poder, y eventualmente el estancamiento, la revolución, o la eliminación del
disidente.”

PÁGINA 58 PARRAFO 4
“Productividad. Como han demostrado numerosos estudios sobre trabajo industrial, los grupos
de trabajo forman culturas fuertes, y a menudo esas subculturas desarrollan la presunción de
que el trabajo debe delimitarse no de acuerdo con lo que uno es capaz de hacer, sino en base a
lo que es adecuado hacer -Una jornada justa para una paga justa D (Roethlisberger y Dickson,
1939; Whyte, 1955; Roy, 1960; Schrank, 1~78 ; Schem, 1980)-. A veces, cuando se ve que la
empresa está en dificultades o cuando los trabajadores vinculan sus propios intereses con
los de la compañía, la regla es que se persiga la alta productividad (LaSleur, 1.95 National
Cornmission of Productivity and Work Quality, 1975), Si bien lo normal es que la regla dimite. El
resultado. Antes de que Hamans (1950) y otros trataran esta conducta como un fenómeno
sociológico más que como una característica individual de los trabajadores, no podíamos
explicarla cabalmente, por cuanto era imposible localizar relaciones particulares a nivel
productivo que pudieran mantenerse en una serie de situaciones. Sin embargo, el pasado del
grupo y la experiencia consiguen explicar no únicamente el modo en que surgen las reglas, sido
además los niveles en los que se implantan. En otras palabras, la productividad en un fenómeno
cultural por excelencia, tanto a nivel de los pequeños grupos de trabajo como a nivel de la
empresa en su totalidad.”

Interpretaciones y análisis erróneos de la cultura

PÁGINA 59 PARRAFO 1
“El término cultura se usa hoy exactamente Y se ofrece como explicación válida de diversos
hechos que ocurren en las empresas. Dado este amplio uso, el tercer motivo por el que aquí se
estudia la cultura responde al afán de lograr la máxima precisión y exactitud en el análisis del
concepto. Resulta sumamente fácil dar a algo el calificativo cultural y confiar en la propia
intuición, por cuanto todos estamos familiarizados con la cultura a algún nivel. Pero dicha
intuición no nos libra de los análisis e interpretaciones erróneos, dando lugar a cuatro tipo de
engaños: 1) que no se consigan entender las consecuencias dinámicas de los fenómenos
culturales: 2) que se ponga demasiado énfasis en el proceso de aprendizaje cultural
(socialización) y escaso énfasis en el contenido de lo que verdaderamente se aprende (la
verdadera cultura): 3) que se confundan partes de la cultura con la totalidad cultural; y 4) que se
confundan las manifestaciones superficiales de la cultura con el esquema subyacente, o con lo
que podemos considerar la esencia, o núcleo de la cultura. Estas interpretaciones incorrectas
están, obviamente, profundamente relacionadas entre sí, pero conviene que las tratemos
separadamente en provecho del análisis.”

PÁGINA 59 PARRAFO 2
“Consecuencias dinámicas. La cultura está firme, profunda y esquema- ticamente engarzada en
los pensamientos, percepciones, sentimientos de la gente. Suministra una perspectiva integral y
da sentido a las situaciones presta a los miembros del grupo una perspectiva histórica y una
visión de su identidad. ¿Pero si la cultura es todo esto, se puede transformar con facilidad y, 10
que es aún más importante, debe ser transformada? O, por decirlo de otro modo, la más
importante consecuencia dinámica de la cultura consiste en que estabiliza las cosas para los
miembros del grupo. De acuerdo con ello, ¿bajo qué condiciones se puede o debe desestabilizar
la situación al iniciar UD proceso de cambio?”

PÁGINA 60 PARRAFO 4
“Mayor énfasis en el proceso que en el contenido. Como se señaló previamente, en las últimas
décadas se ha prestado especial atención al proceso de socialización profesional y empresarial,
mientras que apenas se han hecho esfuerzos para describir el verdadero contenido cultural de
determinadas profesiones y empresas. En particular, carecemos de información sobre el
contenido de la cultura de diversas clases de empresas, al igual que carecemos de categorías
teóricas para el análisis de dicho contenido. Si se revisan las descripciones culturales existentes,
o los métodos para el estudio de la cultura, se descubre que la mayoría de analistas
simplemente relaciona las categorías que juzga importantes. Raramente se llega a encontrar un
soporte teórico o racionar para las categorías relacionadas. Una de las más importantes razones
para la adopción
de una perspectiva evolutiva dinámica, es que genera una serie lógica de categorías para el
análisis.”

PÁGINA 60 PARRAFO 5
“Confusión de las partes con el todo. La confusión de una parte de una cultura dada con el todo,
implica el peligro de que se' atienda a algo trivial y se le conceda excesiva importancia, o de que
los observadores independientes de una misma cultura perciban cosas distintas y no puedan
decidir qué es más verdadero y/o importante", Por ejemplo, cuando el sujeto A conoce la
Compañía de Acción, puede sentirse sor prendido por la espontaneidad del ambiente, la escasa
formalidad con que visten los empleados, o la informalidad que supone que' el tuteo sea la
norma entre ellos. El sujeto B, en cambio, al conocer la compañía de Acción, tal vez se
sorprenda por el paso decidido, el grado de enfrentamiento "entre los empleados, o la tensión
que caracteriza las conversaciones y reuniones. El 'sujeto A aprecia una cultura muy abierta e
informal, mientras que el B una emprendedora y orientada. En su caso, les costaría un enorme
trabajo concordar sus percepciones, a no ser que ambos reconozcan que uno y otro han visto
sólo una parte del tod9. Cabe incluso que discrepen y que discutan cuál de las dos percepciones
es la correcta, sin llegar a reconocer que ambas lo son.”

PÁGINA 61 PARRAFO 3
“Confusión de los síntomas con las esencias. Cabe un último análisis erróneo en el que, aunque
está estrechamente relacionado con el anterior, se destaca la dimensión de profundidad. A la
hora de observar una cultura, es fácil que se confundan las manifestaciones superficiales con
las
causas, esencias y esquemas subyacentes. El hecho de que el ambiente visible de una
compañía puede aparentar ser informal y abierto, no implica que la verdadera cultura sea
informal y abierta. Cuando se comparan dos compañías, nada permite suponer que la que
parece más formal y cerrada procesa la información menos adecuadamente que aquella que
parece más abierta e informal”

PÁGINA 62 PARRAFO 3
“Sea que adoptemos el punto de vista de la empresa global que intenta funcionar en un
ambiente complejo, o el punto de vista del individuo que intenta aprender a ser productivo y a
sentirse satisfecho en una profesión o empresa, o el punto de vista del grupo que se ocupa de
las relaciones de trabajo y/o personales, no podemos en ningún caso prescindir de analizar en
algún momento las fuerzas culturales implicadas. Una vez que desmitifiquemos el concepto de
cultura y aprendamos a analizar su dinámica, contaremos con una gran ayuda para entender
tanto los fenómenos empresariales como los que se dan a nivel individual.”
1. Ampliar partiendo desde el aporte Edgar Schein, y utilizando el material de lectura del primer
período de la materia, el concepto de cultura empresarial.
2. ¿Cómo influye la cultura de una organización en la en la consecución de los objetivos?