BBVA Perú

1. HISTORIA DE LA EMPRESA:

En la segunda mitad del siglo XX, las haciendas en Lima fueron desapareciendo ante el
ímpetu urbanizador de una ciudad en crecimiento con nuevas necesidades y demandas. Por
ello, el español Feliciano del Campo Romero, el británico George Bertie, el suizo Carlos
Enrique Sutter y los peruanos Enrique Pardo Heeren, Carlos Díaz-Ufano y Manuel ízaga Pérez
crean el Banco Continental. El Banco Continental inició sus operaciones un 9 de octubre de
1951. Su sede estaba ubicada en la calle General La Fuente, en el centro de Lima. Su capital
inicial fue de 45 millones de soles. Gracias a ello, en cuatro años, la empresa abrió tres
nuevas oficinas.

En los primeros años de la década de los 60, los principales accionistas fueron la familia
Álvarez-Calderón, Albrecht Seeger, la familia Pardo Heeren y el grupo Romero hasta que, en
1964, el Chase Manhattan Bank, de la familia Rockefeller, asumió el control del banco
mediante el 51% de las acciones. Por otro lado, debido a su espíritu visionario en la
tecnología, una de las líneas maestras por las que se ha conducido hasta la actualidad, el
Banco Continental empezó a trabajar la información con procesadores IBM en 1967, toda una
novedad en el país.

Sin embargo, un decreto del Gobierno militar de Velasco en 1968, minimizaba el control de
capitales extranjeros en bancos nacionales a un 20%, por lo que la empresa accionista Chase
redujo su participación considerablemente. Durante ese gobierno, el control del banco pasa a
ser mayoritariamente del Estado comprando por más 15 veces el valor normal de las
acciones.

A pesar de ello, el Banco Continental en 1973 tenía una solidez expresada en el capital de 600
millones de dólares y la firmeza de sus operaciones, sostenida por la confianza de sus miles
de clientes. En 1982, el banco reafirmó su vocación por la tecnología con la instalación del
primer cajero automático del Perú. Un ATM con nombre propio: Ramón.

Consciente de que su compromiso con el país trascendía el ámbito económico, el Banco

Continental creó Edubanco, Fundación para el Fomento de la Educación y la Cultura que, a
partir de 1972, impulsó notables proyectos editoriales. Hoy, esa labor le compete a la
Fundación BBVA Continental, la cual abarca el cine, el teatro, la fotografía, la música y la
literatura.
Por la expansión de la capital, el banco tuvo la necesidad de acondicionar una nueva sede.
Así, en 1979, se inició la construcción del edificio en Córpac, San Isidro, en la actual zona
financiera de la ciudad. Una imponente construcción levantada apenas a unos metros de lo
que era el antiguo aeropuerto de Limatambo, actual sede del Ministerio del Interior.

A fines de la década de los 80, la discusión de un estado liberal y una economía de mercado
se pusieron sobre el tapete. Sin embargo, las ideas se afianzaron en la década de los noventas
y que propiciaron la privatización de una gran cantidad de empresas. En ese contexto, en
1995, el Banco Continental fue adquirido por el Banco Bilbao Vizcaya (BBV) y el grupo
peruano Brescia. Así, se conforma el BBV Continental con el 22.57% del total de los activos
del sistema bancario del país. Con la incorporación del Banco Argentaria en 1999, se convirtió
en BBVA Continental (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria).

La empresa recibe un fuerte impulso en su proceso de integración cuando, en enero de 2000,

se adopta la marca única BBVA, lo que permite generar en muy poco tiempo una imagen
fuertemente posicionada en cuanto a identidad propia y diferenciada. El proceso de
integración de BBVA, desarrollado con rapidez y eficacia, concluye en febrero de 2001.

La integración de los negocios minoristas del grupo en España (BBV, Argentaria, Banca
Catalana, Banco del Comercio y Banco de Alicante) permite aprovechar la potencialidad de
una amplia red de oficinas con la imagen BBVA.

BBVA Continental se ha transformado en una empresa de referencia en el país no solo por sus
resultados económicos, sino también por sus altos índices de reputación que lo constituyen
en una entidad de confianza para todos los peruanos. A ello se suma el intenso proceso de
digitalización de los servicios y productos que contribuirán decididamente a poner al alcance
de todos los peruanos las oportunidades de esta nueva era.

En junio de 2019, con la implantación de la estrategia de marca única en todo el mundo,

BBVA Continental pasó a llamarse BBVA Perú, cambio que ha implantado de igual manera el
grupo financiero en todas las geografías en las que está presente.

Hoy es la segunda entidad financiera más importante del Perú, con más de 300 oficinas en
todo el país y cerca de 6 mil trabajadores. En Perú se inició la historia internacional de BBVA,
que actualmente tiene presencia en 35 países y cuenta con más de 137.000 empleados a
nivel mundial.
2. PLANA GERENCIAL
● Directorio:
● Gerencia:
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
La historia de BBVA Perú nos relata cómo la empresa se ha ido expandiendo y modernizando,
resaltando que la empresa siempre ha estado a la vanguardia de la tecnología a modo de
ofrecer lo mejor a sus clientes. También, extraemos de su historia que el banco es uno de los
más grandes del país, y debido a ello tiene una jerarquía bien definida, precisa y clara. Su
organización nos hace entender que hay sectores de la empresa importantes para conseguir sus
metas. En ese sentido, cabe resaltar la gerencia de Transformation and Data y Control Interno y
Cumplimiento. En el primer caso, esta división de la empresa es una demostración de cuán
comprometido está BBVA Perú con la digitalización de los servicios y productos. En el segundo
caso, observamos que el banco tiene claro lo fundamental que es vigilar las actividades en
medida de asegurarse que se ha alcanzado los objetivos.

3. MEDIDAS DE CONTINGENCIAS TRAS LA COVID-19

Tras la llegada de la Covid-19 y el estado de emergencia, muchas personas vieron reducidos sus
ingresos económicos como consecuencia de las medidas de confinamiento. Así, el banco BBVA
priorizo a sus clientes, colaboradores y sociedad a través de medidas de apoyo que permitieron
a más de 200,000 personas acceder a la reprogramación de sus obligaciones financieras, sin que
esto afectará su calificación crediticia.

● Respecto a créditos y admisión:

● Respecto a sus trabajadores y bioseguridad:

 ● Respecto a la comunidad:

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
BBVA Perú demostró su solidaridad y eficacia ante una situación inesperada como lo fue el
COVID-19 en 2020, pues planteó una serie de medidas enfocadas en ayudar a los usuarios
mediante alivios financieros. Estos iban desde aplazamiento de créditos hasta la reducción de
sus cuotas. Asimismo, aseguró el resguardo la seguridad de sus clientes y trabajadores
implementando medidas de bioseguridad como la reducción de aforos, kits de salud en el
establecimiento, entre otros. De la misma manera, tuvieron en cuenta a la comunidad, puesto
que lanzaron una serie de programas sociales y donaciones de equipamientos y víveres. Por
último, es importante mencionar que no dejaron desamparados a sus empleados, que son una
parte importante de la empresa, ya que se implementó el teletrabajo. También, quienes
estuvieran dispuestos a asistir personalmente recibían bonos como reconocimiento a su labor.
BBVA Perú aprovechó bien sus ventajas en la tecnología de hoy en el sentido que su rubro
comercial como sus operaciones podrían ser trasladadas de lo presencial a lo digital. En
concreto, la empresa tuvo acciones que le permitieron enfrentar la adversidad sin dejar de lado
a sus clientes y a la sociedad.

4. CULTURA ORGANIZACIONAL:
● La transformación de la cultura corporativa para afrontar los nuevos retos:
movimiento cultural CREO:

El contexto competitivo actual ha provocado la necesidad de transformar la gestión de talento

y recursos humanos. Por esta razón, nace el movimiento CREO, el cual involucra a más de 6000
colaboradores. Además, tiene como función principal ser el eje central de la organización. Es
decir, a partir de ello administrar de manera eficiente las fortalezas de los colaboradores de
todas las áreas, y finalmente conseguir los objetivos trazados.

Asimismo, para consolidar esta estrategia, anualmente, se realiza la encuesta Gallup, la cual
permite conocer el estado del clima laboral y el compromiso entre los colaboradores. Estos
resultados son fundamentales porque a medida que crece el compromiso, mayor es la
 satisfacción de trabajar en BBVA y la capacidad de generar un impacto positivo en las
personas.

● Compromiso con el cliente:

Dentro de la organización se puede definir su propósito con el cliente de la siguiente manera:
“Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era”. En otras palabras, el banco
fundamenta su existencia, con ello su cultura, en su capacidad para generar oportunidades
que permitan a las personas hacer realidad sus proyectos en cualquier ámbito personal o
social. Para lograrlo el BBVA se centra en tres valores principales: “el cliente es lo primero”,
“pensamos en grande” y “somos un solo equipo''. De esta forma, se trabaja alrededor de las
necesidades de los clientes y se procura alcanzar la excelencia en la calidad del servicio.

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
La cultura organizacional del BBVA está principalmente vinculada al compromiso con el cliente.
Tienen como finalidad aumentar el número de usuarios del servicio por lo cual capacitan a su
personal y equipos para alcanzar la excelencia de sus servicios. Además, mediante el
movimiento CREO, la empresa incentiva que cada colaborador descubra sus fortalezas en
distintas áreas y motiva que el ambiente de trabajo sea lo más positivo posible. Si bien incentiva
a una competencia, aclara que debe ser armoniosa y con ética, debido que el objetivo es crear
el mejor equipo y comprometido. Aquello demuestra una vez más el compromiso que tienen
con los clientes, pues un clima laboral saludable tiene mejores efectos en las actitudes que los
trabajadores toman al momento de estar en contacto con los usuarios. En base a estos
objetivos, tiene uno a gran escala: Pensar en grande, lo cual concreta su propósito mayor.
5. ENTORNO
● Entorno específico:

● Entorno general:
➔ Situación específica:

En cuanto al Producto Bruto Interno, durante el 2021, se destacaron avances en

sectores económicos no primarios como la construcción o el comercio, los cuales
se encuentran vinculados a la demanda interna. Esto último se sostuvo gracias al
aumento de la inversión privada y pública. Asimismo, es importante señalar el
aumento del consumo privado gracias a medidas como: la flexibilización de
medidas preventivas de COVID-19, el avance de la vacunación, la recuperación de
empleo presencial, las bajas tasas de interés y el aumento de liquidez familiar a
través de la liberación de los depósitos de Compensación por Tiempo de
Servicios (CTS), la habilitación de nuevos retiros de fondo de pensiones (AFP) y la
entrega de subsidios por transferencia directa del Gobierno (bonos). Por otro
lado, las importaciones se vieron favorecidas por la normalización de la demanda
interna. Además, el rebote de las exportaciones recogió la recuperación de la
producción minera y el aumento de la demanda global por otros productos,
aunque las exportaciones de servicios siguieron débiles, sobre todo las
relacionadas con el turismo receptivo. Finalmente, lo anteriormente
mencionado, contribuyó a que la economía peruana crezca 13,3%, a pesar de la
coyuntura política por el proceso electoral y el cambio de administración en el
gobierno peruano.
➔ Situación del sistema financiero peruano:

Entre los años 2020 y 2021, se puede resaltar la importancia del programa
Reactiva Perú en el entorno general del sistema financiero peruano. Por un lado,
al cierre del 2021, los créditos del sistema financiero para el sector privado
crecieron 7.0%, tras alcanzar 12,3% en el periodo anterior. Esto se debe a la
moderación de las colocaciones a empresas y a la amortiguación de dichos
préstamos. Por otro lado, los depósitos del sistema financiero crecieron 0.9% en
2021 frente al 24.8% de 2020. Esto se explica por el aumento exorbitante de los
desembolsos del programa en el 2020. Además, por la salida de capitales a
mediados del año 2021.

La rentabilidad promedio de la banca, calculada al dividir la utilidad neta

anualizada entre el patrimonio promedio (ROE), alcanzó el 13.29%, nivel superior
al registrado en 2020 (3.96%). En el caso del BBVA, se registró un aumento de
7.04% en el 2020 a 16.29% en el 2021.
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
El entorno específico de BBVA Perú está constituido por sus clientes y proveedores, cuya fuerza
en el mercado según Porter es el poder de negociación que ambos tienen. Por otro lado, está la
competencia bancaria, es decir, los sustitutos siguiendo la línea de Porter. Finalmente, se
encuentran los grupos de presión, los cuales regulan algunas acciones que la empresa debe
cumplir para llevar a cabo sus actividades. Que la empresa tenga en cuenta los
comportamientos y lineamientos de estos actores, es fundamental para que pueda tomar
decisiones sobre sus productos y servicios. Para el caso del entorno general, encontramos la
situación específica del país, que se basa en un incremento de inversión privada y pública,
liberación de depósitos de la CTS, retiros de AFP y otros. Todo ello gracias a que se ha venido
superando la crisis que originó la COVID-19, impactando de manera positiva en el crecimiento
del PBI peruano y aumentando la demanda del sistema financiero. Cabe resaltar que BBVA Perú
se posicionó como la tercera empresa con mayor rentabilidad en el 2021, lo cual demuestra que
los compromisos y acciones que se tomaron dieron sus frutos. Sin embargo, la empresa deja
claro que la inestabilidad política es una situación que no genera confiabilidad en el país
afectando a la economía, y con ello, al mismo mercado bancario.

6. POSTURAS ANTE EL MUNDO:

● Postura geocéntrica:

Consideramos que BBVA Perú tiene un pensamiento donde desean aprovechar los
mejores métodos y empleados de todo el mundo. Por ejemplo, el gerente general tiene
origen mexicano con experiencia en banca en diferentes países.

7. TIPO DE CORPORACIÓN:
● Corporación multinacional:

BBVA es una compañía que mantiene operaciones en varios países como en Perú, pero
se dirige desde la matriz que se encuentra en España.
8. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA:
● En el años 2021, a través de la fundación BBVA, se contribuyó en:
➔ Inversión en programas sociales:

Aporte económico de S/3,522,704.74

➔ Educación financiera:

Se sumó al programa “Tu dinero, tu amigo”, la cual es una plataforma de educación

financiera para pymes de “Finanzas para todos”, desarrollada junto con la fintech ALFI.

➔ Conocimiento, ciencia y cultura:

-Educación para la sociedad

● Programa “Leer es estar adelante”

○ Material educativo
○ Capacitación docente
○ Estudio de satisfacción docente 2021
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
La postura geocéntrica y el tipo de corporación multinacional del BBVA Perú demuestra que los
profesionales a cargo de las compañías en cada país siempre están trabajando conjuntamente
con los líderes del país matriz. Sin embargo, la visión de la empresa no se limita a lo local. BBVA
Perú tiene en cuenta que es necesario contar con los mejores empleados y métodos de trabajo
independientemente del origen o nacionalidad. No obstante, la empresa debe asegurarse que
los gerentes a cargo tengan conocimientos globales y locales en base al país donde están
ejerciendo el cargo para evitar inconvenientes. En cuanto a la responsabilidad social, la
empresa se encuentra comprometida con los usuarios y las comunidades de donde se
encuentran sus locales, pues destina una parte del presupuesto en la creación de programas
sociales, principalmente en educación, ciencia, cultura y educación financiera para las PYMES.
BBVA Perú tiene la finalidad de crear un vínculo más estrecho con ellos y una postura de
contribuir al bienestar de la sociedad del mismo modo que, ellos contribuyen al crecimiento de
la empresa.

● Caso de mala conducta ética:

La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) recibió más de 22 mil

denuncias encontrando responsabilidad contra BBVA Perú y otras entidades
financieras entre el 2018 y septiembre del 2022. En los últimos cinco años las
cuatro entidades financieras que recibieron las multas más altas por parte de la
SBS fueron el BCP, BBVA, Scotiabank y el Banco Falabella. En el segundo lugar se
encuentra BBVA que registró multas por S/ 481,400 debido a cuatro procesos
correspondientes al 2018.

Algunas de las sanciones estuvieron relacionadas al incumplimiento en

protocolos de seguridad para prevenir el lavado de activos, la entrega de
información de estados de cuenta de los clientes sin que ellos lo hayan
autorizado, no dar información de secreto bancario solicitado por autoridades,
así como no tener un buen conteo del Registro de Operaciones.

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
Aunque la empresa BBVA Perú cuente con un código de ética y distintos valores organizacionales,
se ha incumplido algunas de estas normativas a lo largo de los años. Lo cual ha creado malestar
para sus clientes como impedimento de una investigación judicial. Si bien la banca solo ha sido
acusada de ser culpable en casos del 2018, se puede observar un tipo de comportamiento sucesivo
y constante de parte de sus trabajadores, que son representantes de la empresa. Es fundamental
sancionar estas actitudes no solo por el aparato estatal, sino también la misma BBVA en son de
evitar nuevas acciones de esta naturaleza. Asimismo, se debe realizar una investigación exhaustiva
de sus causas para fomentar mejor la conducta ética. Para ello, es necesario tener como actor
principal en la estrategia al gerente, pues al estar en cercanía con el empleado puede influenciar
positivamente para un cambio de actitud y fortalecimiento de los valores como la cultura de la
empresa. Otras técnicas a utilizar serían auditorías sociales de manera imprevista y capacitación
recurrente en ética.
 9. PLANEACIÓN, METAS Y MÉTODO:
● Meta declarativa:

“Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era”

● Meta real:

En 2022, BBVA Perú debe alcanzar una utilidad neta anual de s/1, 992 millones.

● Planes:
➔ Ejemplos:
- En 2025, BBVA Perú planea ocupar el primer lugar en el indicador NPS retail con un
crecimiento de 5% en el primer año, 10% en el segundo año y 15% en el tercer año .

Este plan es estratégico, de largo plazo, específico y permanente.

- El área comercial en diciembre debe conseguir nuevos clientes, de los cuales más del
50% se adquirirán por canales digitales mejorando la calidad del servicio al cliente vía
digital.

Este plan es operativo, direccional, a corto plazo y único.

● Método para fijar metas:

➔ Tradicional

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
Muy aparte de la meta declarativa, BBVA Perú ejecuta una serie de acciones a tomar en cuenta
que se definirán como la planeación para llegar a la meta real, que tendrá un impacto más
pragmático dentro de la compañía y que resulta medible para su control. Para lo cual, se hará
uso del método tradicional para fijar los planes: la dirección dividirá de manera parcial las metas
que debe alcanzar cada nivel, dependiendo del número de colaboradores en cada unidad. Sin
embargo, la empresa debe hacer hincapié en que, aunque los directores propongan metas
generales, estas no deben ser ambiguas y dejar a interpretaciones absolutas a los gerentes de
rangos menores. Cada meta parcial debe ser explicada y conversada con sus jefes próximos.
Asimismo, dependiendo de la meta que se desea alcanzar la compañía define otras
características de los planes, como si será estratégico, de largo plazo, específico o permanente y
sus variaciones. Es necesario que exista esa variedad de tipos de metas, porque todas ellas se
encuentran interconectadas en la búsqueda de la meta final.

10. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES:

➔ En 2018, BBVA su objetivo, pilar importante de la estrategia de transformación, “Poner
al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era”. Este propósito sirvió de base
en la tarea de seguir comunicando la transformación que el BBVA está viviendo para
ofrecer una mejor experiencia al cliente.

El cliente del BBVA es el principal beneficiario de este nuevo entorno en el cual todos los
servicios se ponen a su alcance, con el objetivo de ayudarle a tomar las mejores
decisiones financieras a través de una oferta de productos y servicios clara, sencilla y
transparente.

➔ En el 2020, el BBVA reinstauró su visión de estrategia organizacional a través de la

creación de la Dirección de Transformación y Data, con el objetivo de empezar una
transformación cultural y tener mayor rendimiento de su modelo Agile. Este equipo
incorpora nuevos talentos en posiciones estratégicas, tanto a nivel de Comité de
Dirección como de sus reportes directos.

Así, en el 2020 se creó el movimiento CREO, que impulsa sus valores y su alto
rendimiento organizacional. Asimismo, en el 2022, el BBVA se incorporó en el marco del
modelo de Banca Responsable, que se basa en el compromiso de desarrollar un impacto
de su actividad normativa, política y procesos de toma de decisiones organizacionales y
que repercuta en la vida de las personas de su comunidad.

La estrategia del BBVA está conformada por seis prioridades:

○ Mejorar la salud financiera del cliente BBVA: Aspirando a ser el socio financiero
de confianza para sus clientes, el BBVA decide digitalizarse a través de las
mejores plataformas digitales, basándose en el uso de datos y de la inteligencia
artificial de última generación. Con la finalidad de mejorar el manejo de sus
finanzas y alcanzar sus objetivos a través de la banca móvil, donde permiten que
el mismo cliente tenga la libertad de gestionar sus finanzas.
○ Ayudar a los clientes en la transición de un futuro sostenible: Uno de los
propósitos del BBVA es impulsar y apoyar a sus clientes en la transición hacia un
futuro sostenible, teniendo en cuenta los proyectos de sus clientes así como las
 estrategias comerciales que pueda tener el banco. Todo a través del desarrollo de
oportunidades y ayudas.
○ Crecer en clientes: El BBVA procura acelerar su crecimiento para atender a más
clientes en los distintos segmentos y con sus diversos canales físicos y digitales.
Para lograrlo, construye una oferta valor de medio de pagos e incrementa la
vinculación del cliente con una mejor oferta de valor de sus productos.
○ Excelencia operativa: Optimizan la relación con sus clientes a través de canales
digitales facilitando sus productos y servicios disponibles para mayor facilidad de
acceso y renovación.
○ El mejor equipo y el más comprometido: El equipo es y siempre será una de las
principales estrategias para el BBVA, aspirando mantener los propósitos y valores
en la estrategia y empleados. Para ello, buscan y retienen al personal más
capacitado que cumpla con el talento para la mejora en la experiencia y
mantenimiento de posición de la marca.
○ Datos y tecnología: Para acelerar la transformación de manera transversal, BBVA
cuenta con habilitadores de Data y Tecnología como catalizadores de innovación,
que impulsan la transformación a partir de datos y entregar soluciones de alta
calidad.

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS

En estos últimos años, a raíz de la evolución rápida de la tecnología y la sociedad, podemos

apreciar como el BBVA Perú ha ido evolucionando en el ámbito organizacional, a través del
involucramiento en la vida de sus grupos de interés, identificando sus proyectos, planes de vida
y oportunidades. El desarrollo de dicha visión ha creado consigo nuevas estrategias de
sostenibilidad y organización, impulsando soluciones sostenibles en los productos, servicios y
asesoramientos brindados y primando sus valores organizacionales. Todo esto mediante el
aprovechamiento de las capacidades del grupo en el ámbito de los datos y la tecnología. Por
otro lado, resaltamos que sus objetivos y estrategias van de la mano a modo que se relacionan.
Aquello impulsa y garantiza que las acciones a tomar están de acuerdo a sus metas. Además, de
asegurar que sean efectivas y eficientes al saber qué es lo que la empresa quiere lograr y cuáles
serán los pasos para lograrlo.

11. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

● Proceso de la administración estratégica
○ Etapa 1: Identificar misión:

BBVA es un Grupo global de servicios financieros cuyo principal compromiso es aportar las
mejores soluciones a sus clientes, un crecimiento rentable y sostenido a sus accionistas y
progreso en las sociedades en las que está presente.
 ○ Etapa 2 y 3: Análisis externo e interno:

FODA:

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
Luego de la identificación de la misión y en la realización del FODA, se aprecia que existen más
fortalezas identificadas que debilidades. Esto se debe principalmente a que BBVA es una
compañía con bastante experiencia en el mercado. Sin embargo, conocer sus debilidades hará
que la empresa trabaje en mejorar dichos aspectos. Por ello, siempre es importante realizar el
análisis FODA. Estar al tanto de las oportunidades y posibles amenazas ayudará a que se
aproveche de mejor manera cada situación e implementar estrategias para prevenir situaciones
de riesgo.

● Tipo de estrategias organizacionales

○ Niveles estratégicos de las organizaciones: Nivel corporativo, nivel empresarial y
nivel funcional
● Estrategia de nivel corporativo:
○ Estrategia de crecimiento:
➔ Crecimiento por concentración: Crecer en clientes

Una estrategia de BBVA es enfocarse en sus principales líneas de negocio y aumentar el

número de productos que ofrece, pudiendo llegar a nuevos tipos de clientes y reforzar
relaciones con los antiguos.

➔ Crecimiento por integración horizontal: Integración de bancas

internacionales

Otra estrategia de BBVA fue absorber varias empresas de bancos, es decir su

competencia. El Banco de Vizcaya (banco original) empieza con la compra de Banca
Catalana en 1984. Luego, orienta su negocio hacia la banca universal y forma un grupo
financiero. En este proceso adquiere Banco de Alicante (1983). En 1988 se firma el
acuerdo de fusión de Banco de Bilbao y Banco de Vizcaya para crear BBV. Se integran
Corporación Bancaria de España (ya privatizada vía OPVs), BEX (fusionado con BCI), BHE
y Caja Postal en un solo banco que opera con la marca Argentaria. En 1995, el Banco
Continental fue adquirido por el Banco Bilbao Vizcaya (BBV) y el grupo peruano Brescia.
En Perú, se inició la historia internacional de BBVA, que actualmente tiene presencia en
35 países y cuenta con más de 137.000 empleados a nivel mundial. Años después, BBV y
Argentaria anuncian su proyecto de fusión el 19 de octubre de 1999, con el objetivo de
seguir creando valor. Además, es el primer accionista de Garanti BBVA en Turquía y
posee un importante negocio de banca de inversión, transaccional y de mercados de
capital en EE. UU.
 ● Estrategia de renovación:
○ Estrategia de ajuste: Estrategia de marca única en todo el mundo, BBVA
Continental pasó a llamarse BBVA Perú

BBVA ha unificado su marca en todos los mercados en los que opera, así como el
lanzamiento de un nuevo logo, con los que seguirá avanzando para ofrecer a sus clientes
los mejores productos y servicios en un entorno cada vez más digital. El cambio también
pone de relieve el objetivo de BBVA de ofrecer una propuesta de valor única y una
experiencia de usuario homogénea, propias de una compañía digital. El Grupo busca que
sus productos y servicios sean globales, como resultado de un único proceso de
desarrollo, lo que permite una colaboración global, priorización de recursos, mejor ‘time
to market’ y adaptaciones en cada mercado.

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS

BBVA Perú, durante todo el tiempo que ha estado activo, ha tenido diferentes tipos de
estrategias corporativas que han buscado adaptarse y corregir errores estructurales. También,
ha buscado desde siempre expandirse a nivel mundial en busca de eliminar las barreras
geográficas para encontrar más clientes. De este modo, todas estas estrategias se enfocan en
cómo mejorar la relación con los clientes en medida que sus operaciones sean más eficientes.
Consideramos que, al tener esta diversidad de estrategias, la empresa ha logrado delimitar de
buena manera en qué negocios desea estar y asegurar el éxito de estas.

● Matriz BCG:

Hemos realizado un ejemplo de una matriz BCG con 4 productos de BBVA Perú de la
Banca Personas naturales, donde se encuentra más información.
○ Justificación:
➔ Depósitos: El mercado de depósitos está entrando a un nivel de estancamiento
estos últimos meses. Asimismo, la empresa tiene la segunda mayor participación
del mercado.

Fuente: SBS
➔ Créditos directos: El mercado de créditos directos está en pleno crecimiento
durante estos últimos años. Por otro lado, la empresa tiene la segunda mayor
participación del mercado.
 Fuente: SBS
➔ Tarjeta de débito: El mercado de depósitos está creciendo constantemente a lo largo
de los años. Además, la empresa tiene la tercera mayor participación del mercado
con una diferencia con los otros lugares de casi 3 millones.
 Fuente: SBS
➔ Tarjeta de crédito: El mercado de tarjetas de créditos está recién remontando estos
meses sus niveles de los años anteriores. También, la empresa tiene la quinta mayor
participación del mercado.
 Fuente: SBS

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS

El ejemplo planteado por algunos productos en la Matriz BCG observamos que su producto
estrella de BBVA Perú, y de la mayoría de bancos, es el crédito, donde debe seguir invirtiendo
para obtener las mayores ganancias. Asimismo, la vaca en efectivo son los depósitos que dentro
de la teoría no debe invertir sino limitarse a recoger sus utilidades. Sin embargo, asegurar las
captaciones es importante para tener dinero que colocar. Por ello, consideramos que, si bien no
todos los factores de la tasa de interés son influenciados por los bancos, BBVA Perú debe
impulsar una tasa de interés relativamente alta para las captaciones; así como, invertir en
publicidad y promociones para incentivar a los clientes a abrir cuentas de depósito. Por otro
lado, el signo de interrogación de la empresa son las tarjetas de débito donde se debería
realizar una inversión media para lograr mayor participación de BBVA Perú en ese mercado. Por
último, actualmente, los perros son tarjetas de crédito que se suelen recomendar que las
empresas liquiden a este tipo de productos. No obstante, es necesario observar el contexto y
causas de la situación del aumento de moras y poca demanda de tarjetas de crédito. En estos
recientes años, hemos vivido una pandemia que ha provocado que muchos clientes frecuentes
de los bancos no tengan alguna ocupación o se hayan enfermado disminuyendo su capacidad
adquisitiva. Actualmente, visualizamos un aumento de los ingresos de los posibles clientes, y
con ello un aumento de demanda gradual de las tarjetas. Por lo cual, recomendamos que BBVA
Perú siga invirtiendo como hoy en día lo hace en el producto mencionado.

● Estrategia a nivel empresarial:

○ Ventaja competitiva:

El modelo de banca de BBVA se traduce en tres ventajas competitivas: recurrencia de

resultados, solidez estructural y un modelo único de rentabilidad ajustado a principios.

➔ Recurrencia: BBVA sigue mostrando cada año una alta generación de ingresos
recurrentes capaces de absorber los elevados requerimientos exigidos por los
distintos supervisores.
➔ Solidez estructural: el Grupo posee un balance equilibrado, bien capitalizado, con
unos riesgos conocidos y acotados y con una adecuada estructura de financiación
fundamentada en su amplia base de relaciones con la clientela. BBVA cuenta
también con una confortable posición de liquidez y su capacidad de generación
orgánica de capital es una de las más sólidas de su grupo de referencia.
➔ Un modelo único de rentabilidad: Ajustado a principios que descansa en unos
principios irrenunciables de integridad, prudencia y transparencia, cuyo objetivo
fundamental es la creación de valor para sus accionistas.
Asimismo, tiene la ventaja de tener una relación con los clientes basada en un perfecto
equilibrio de presencia física y digital con una oferta transparente y sencilla.

○ Unidades estratégicas de negocios UEN

De acuerdo con la estrategia corporativa de crecer en clientes, una de las unidades

estratégicas de negocio a donde se podrían orientar sería la Banca Pymes. La estrategia
empresarial sería implementar una línea de crédito especial para las empresas pymes y
facilitar canales de atención para ellos.

○ 5 fuerzas de Porter

Las restricciones por los grupos de presión como la SBS delimitan la entrada a otros bancos.
Sin embargo, no las excluyen de ella si es que tienen el capital necesario. Asimismo, debido a
la rivalidad alta de los competidores, los compradores y proveedores pueden tener mayores
márgenes de ganancia debido a su poder de negociación. No obstante, existe una oferta
variada de proveedores que disminuye un poco los incentivos de los bancos a acceder
completamente a los precios que las empresas desean. Asimismo, si bien existe un mercado
ilegal donde se ofrecen préstamos, no todos los potenciales clientes deciden optar por ese
sustituto por el riesgo que conlleva. Además, los bancos están adaptándose a ofrecer tarjetas
de crédito, y préstamos con mayor rapidez y menos requisitos.
 ● Estrategia a nivel funcional:

En base a la estrategia corporativa de crecimiento,

- Estrategia de innovación: Creación e implementación de un nuevo aplicativo

exclusivo para pymes en marzo de 2021.
- Crecer un 5% en el mercado de Banca pymes en el año 2021.

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
La estrategia a nivel empresarial se sostiene con la ayuda de las estrategias a nivel funcional. Es
allí donde observamos acciones más concretas basadas en cifras, que ayudarán a la empresa a
conseguir las metas. Por otro lado, resaltamos que BBVA Perú cuenta con múltiples ventajas
competitivas que no solo se refiere a las utilidades o la estructura de la empresa, también
innova al incluir la relación con los clientes en un espacio presencial y digital en equilibrio.
Aquello lo diferencia totalmente de otros bancos que suelen posicionarse en los extremos de
estos espacios. BBVA Perú ha logrado identificar correctamente las falencias de otros bancos
para convertirlas en sus fortalezas. Asimismo, observamos que BBVA Perú se está enfocando en
su producto estrella: los créditos incursionando en un sector relativamente nuevo para el banco,
las Pymes. La empresa ha tomado como oportunidad la pandemia para abrirse a nuevos
clientes. Finalmente, las 5 fuerzas de Porter determinan que el mercado de los bancos tienen
ventajas y amenazas, que pueden ser tomadas como oportunidades para convertir a la empresa
en una más competitiva.

12. TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN

● Benchmarking y BBVA Perú:

En los últimos 4 años, los esfuerzos de BBVA Perú se han centrado en incrementar la
satisfacción de usuarios para conseguir nuevos clientes y fidelizarlos con la marca y
productos de la empresa. Por tal motivo, ha priorizado el diseño y la implementación de
una metodología global enfocada en la recomendación entre clientes, la cual se
denominó IreNe 2.0.
Ahora bien, como muestra de ello, durante los últimos tres años, la calidad del servicio del
BBVA se ha visto reflejada en la medición Benchmark denominada “Mercado Abierto”, la
cual se realiza de forma semestral y compara a los principales bancos del sistema financiero
peruano.
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
Dado el compromiso del BBVA hacia sus clientes se creó un nuevo plan de método estratégico
llamado IreNe, el cual se propone conocer la percepción de los usuarios y si estos
recomendarían los servicios o no. Consideramos que los esfuerzos del BBVA han sido
provechosos para lograr, principalmente, la fidelización de los clientes con la marca y los
productos de la empresa. Además, es preciso señalar que, a través del estudio BCX de la
empresa IZO, el mayor Benchmark de Iberoamérica, el BBVA obtuvo el reconocimiento como
mejor compañía bancaria en experiencia al cliente durante el 2020. En dicho análisis, se tomó
en cuenta más de 400.000 opiniones de consumidores y se evaluaron a más de 300 compañías.
En relación a ello, se evaluó tres apartados: Producto como solucionador de necesidades,
Interacción como la comunicación para conseguir lo que el cliente necesita, y Marca como la
relación e identificación del cliente con la empresa. El uso de Benchmark puede ayudar a
establecer un plan de acción para mejorar ciertos resultados negativos y aprovechar las ventajas
frente a otros competidores.

13. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL:

● Departamentalización
○ Funcional:
○ Geográfica:

○ De productos:

○ De procesos:
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
La departamentalización ayuda a la especialización del trabajo, con ello, ahorrar costos y ser
más productivo. BBVA Perú cuenta con diversas formas de departamentalización que no son
excluyentes unas a otras, lo cual permite a la empresa contar con distintos puntos de vista de
cómo plantear las tareas y dividirlas. Cada tipo de departamentalización tiene distintas
características, ventajas y desventajas. Por ello, la empresa debe identificarlos en vista de
implementar estrategias diferenciadas para encontrar las que maximicen los beneficios y
reduzcan las deficiencias de esta. Por ejemplo, la departamentalización geográfica maneja
eficiente y eficazmente los problemas regionales que se suele relacionar a la forma de cómo
vender el producto, y su propósito debe limitarse a ello. No obstante, no debe enfocarse en la
forma del proceso para obtener el producto final.

14. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:

● Sindicato laboral:
Centro Federado de BBVA Perú, antes Centro Federado de Empleados del BBVA
Banco Continental (CFEBC Perú), es el sindicato único minoritario de los
empleados de BBVA Perú. El Banco mantiene un diálogo con sus representantes
para el logro de acuerdos, en conformidad con las disposiciones de ley. Los
empleados afiliados al sindicato se encuentran cubiertos por los convenios
colectivos y cada dos años la junta directiva de la representación sindical es
elegida por sus asociados.
Para el 31 de diciembre de 2020, BBVA Perú contaba con 394 colaboradores
registrados bajo el acuerdo de negociación colectiva celebrado para el periodo
2021, que representan el 6.6% del total de colaboradores.
En el 2018, se pidió un laudo arbitral entre el sindicato y la empresa. Este
arbitraje resolvió que:
● El Banco otorgará un incremento sobre la remuneración básica del
trabajador de S/125 en forma mensual.
● El Banco conviene elevar el valor del Vale de Refrigerio para los
trabajadores en la negociación colectiva a S/15 por jornada laborada.
● El Banco conviene incrementar la asignación por movilidad para los
trabajadores comprendidos en la presente negociación a S/6.50 por
jornada.
● El Banco conviene incrementar la Bonificación Escolar Anual que vienen
percibiendo los trabajadores comprendidos en la negociación colectiva,
elevándose a S/2 130.
● El Banco conviene incrementar la Prima de Caja a S/175 mensuales para
los trabajadores que tengan derecho a la misma y se encuentren
comprendidos en la presente negociación.
 ● El Banco conviene en incrementar la Gratificación Vacacional a S/120
mensuales para los trabajadores comprendidos en la presente
negociación.
● El Banco conviene incrementar S/215 el reembolso que realiza el
trabajador por la compra de monturas y lentes sean estos adquiridos por
la EPS o fuera de ella.
● El Banco conviene en otorgar una Bonificación por Sepelio al fallecimiento
del trabajador, de su cónyuge o de hijos menores de 18 años equivalentes
a S/2 050, a quien acredite estar encargándose del trámite de sepelio.
● El Banco se compromete a entregar al Centro Federado de Empleados del
Banco equivalente a US$12 000, monto que deberá destinar a la
implementación de sus medios informáticos, compra de muebles y
mejora de su local sindical. Las compras deberán ser sustentadas con la
presentación al Banco de las facturas correspondientes.
● El Banco otorgará una Gratificación Especial y por única vez de S/1 250
para aquellos trabajadores comprendidos en la presente negociación.
● Los beneficios otorgados por el presente laudo alcanzan a los
trabajadores afiliados al Centro Federado del BBVA Perú vigente.
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
El sindicato conformado por los empleados del BBVA, si bien es una manera de garantizar que
los gerentes y directores de la empresa tomen en cuenta ciertas demandas de los trabajadores,
evitar la vulneración de derechos y recibir beneficios también presenta algunas desventajas.
Para pertenecer a un sindicato muchas veces hay que pagar una membresía y acatar a las
decisiones que se toman como grupo sindical, evitando así las negociaciones particulares entre
empleado y empleador. Por ello, la presencia de estas asociaciones no debería significar una
manera de impedimento para la empresa, por el contrario se debería buscar que se trabaje en
conjunto para un mejor ambiente laboral y desempeño de los trabajadores.

15. MANEJO DEL CAMBIO E INNOVACIÓN

● Rituales
En cuanto al propósito y los valores BBVA, desde hace cuatro años el Banco
dedica una jornada para el Values Day o Día Global de Valores. BBVA, con la
implementación de este ritual, desea avanzar en el posicionamiento de sus valores y
rasgos de liderazgo a través del movimiento cultural Creo. Este día se utiliza para
reflexionar sobre la importancia de estos en tanto guías del camino que deben
seguir los colaboradores en su labor cotidiana, centrado en fortalezas, personas y
valores BBVA para seguir avanzando juntos en la nueva etapa de crecimiento.
Bajo el concepto “Lo que nos mueve”, ya que es un banco global en continuo
movimiento, en anticipación, crecimiento y una sólida historia de la que el Banco
se siente muy orgulloso.
A partir de esa premisa, se continuó con el Values Day, que tradicionalmente se
desarrolla en la Sede Central a través de una serie de actividades comunitarias.
 Sin embargo, como manda la coyuntura sanitaria, se realizó con actividades
gamificadas online en la plataforma BBVA Values, con la participación de 89,451
colaboradores a nivel mundial en el año 2020. En el 2020, se realizó de manera
virtual, a través de las distintas plataformas digitales, con actividades y juegos
previos y durante la jornada (como Desconectar para conectar, Libro en blanco,
Values trainer, Personas que nos mueven, etc.). Además, se incorporaron
sesiones de conversación entre líderes y colaboradores (“Nos mueve nuestro
Propósito y Valores”) y un evento vía Meet al que se sumaron las sedes de
Arequipa y Trujillo para unir más al equipo.
● Proyectos de innovación
● Creo Ideas: Es una iniciativa que busca la generación de ideas de mejora
continua en todos los niveles de la organización e invita a los
colaboradores a llevarlas a la acción. Al cierre del año 2020, se tenían
identificadas 1,272 ideas generadas, varias de las cuales, como la
plataforma de reconocimiento Bravo o #LaHoraCampusBBVA, se
planeaban ejecutar en el 2021.
Para acelerar la transformación de manera transversal, BBVA cuenta con
habilitadores de Data y Tecnología como catalizadores de innovación, que
impulsan la transformación a partir de datos y entregar soluciones de alta
calidad.
● Site Data Engineering fue el primer caso CREO en Ingeniería
(#creoSinergias). Se realizó un trabajo colaborativo entre Data
Engineering, Data Architecture y Data Security para desarrollar un site
único que centraliza la información de estas unidades sobre sus
lineamientos, indicadores, flujos, estados de proyectos y reporte
postproducción, entre otros, al alcance de todo el Banco.

● Primer modelo análitico de Engeneering: La reestructuracion del área

trajo consigo la creación de la disciplina advanced analytics, que en un
corto plazo logró culminar el primer modelo analitico del área, el cual
permite calcular la probabilidad de mantenimiento preventivo de un ATM
a 15 días, visualizado a través de un mapa de calor por criticidad de
mantenimiento, tipo de máquina y localización. Se proyecta que la
ejecución semanal del modelo permite mantener operativa la mayor
cantidad de cajeros, optimizar costos y reducir la afluencia a las
ventanillas.
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
La presencia de rituales como los realizados por el BBVA son muestra de la cultura
organizacional de la empresa, los cuales refuerzan las conductas y valores éticos que se desea
lograr en cada colaborador de la organización. Con la creación del Values Day el banco busca
que cada trabajador reflexione sobre el papel que desempeñan como organización y que cada
uno se sienta comprometido con las metas de la empresa. Asimismo, los proyectos de
innovación son una estratégia necesaria para impulsar mejoras en el desarrollo de las
actividades operativas internas y externas, lo que supone grandes ventajas para dirección,
accionistas, directivos y equipos de trabajo. Estas estratégias permiten que BBVA siga
posicionándose como una de las mejores en un entorno globalizado y competitivo.

https://www.bbva.pe/content/dam/public-web/peru/documents/personas/Propuesta-C
V-Directores-Titulares-y-Suplentes.pdf
https://www.bbva.pe/personas/nuestro-banco/directorio-y-gerencia.html#gerencia
https://www.bbva.com/es/pe/fernando-eguiluz-lozano-sucede-a-eduardo-torres-llosa-c
omo-ceo-de-bbva-en-peru/

16. PERSONALIDAD Y PERFIL

● Perfil del gerente actual del BBVA:

Fernando Eguiluz Lozano, ingeniero industrial mexicano graduado del Instituto Tecnológico de
Monterrey; MBA por el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE); e
International Executive MBA por la Universidad Adolfo Ibáñez - Deusto Business School. Cuenta
con una larga trayectoria en el sector financiero, gestión de empresas y recursos humanos.
Actualmente desempeña el rol de Gerente General de Banco BBVA Perú, y presidente del
Directorio de BBVA Consumer Finance Edpyme. Ha sido director de Talento y Cultura, director
de Seguros y Pensiones, director de Desarrollo del Negocio y Medios de Pago, director de
Desarrollo de Negocio en Banca de Empresas y Gobierno, entre otros puestos directivos en
BBVA Bancomer - México.

Eguiluz desarrolla el papel facilitador del banco de ofrecer a sus clientes las mejores soluciones
bancarias, asesorarlos para tomar las mejores decisiones financieras e impactar positivamente
en su vida adaptándose a la renovación tecnológica constante en la que vivimos.

El gerente asume un rol de líder y se encarga de delegar y dar facilidades a los miembros del
equipo para lograr los objetivos. ‘’Es como en el fútbol. El entrenador puede diseñar la mejor
estrategia, pero en la cancha el que decide es el jugador. Hoy, así como en este deporte, los
líderes tenemos que estar más del lado del que mete los goles, que es, finalmente, el
colaborador’’.

● Perfil del empleado y expectativas:

Debido al proceso de transformación digital que está teniendo BBVA Perú, la banca considera
que los empleados tienen que tener un modelo de competencias fuertes asociados a ese
cambio. Es decir, el perfil tradicional del banquero ha cambiado. Por lo cual, surge la necesidad
que el trabajador tenga un mindset digital y conocimiento básico, en el caso de oficinistas
banqueros, sobre cómo funciona la informática y Cloud Computing. Asimismo, se valora la
capacidad de aprendizaje, la experiencia en ambientes de trabajo colaborativo con
herramientas informáticas como GIT, Jira, etcétera, la adaptación al cambio y la capacidad
analítica. Las expectativas de BBVA Perú con sus trabajadores es transformar a sus ejecutivos en
asesores y que el cliente sienta que lo está atendiendo un socio de sus finanzas, apoyándose en
las herramientas digitales.
El cambio radical de BBVA Perú a lo digital está abriendo nuevas oportunidades y perfiles de
trabajo. Los perfiles sobre tecnología son los que más está incorporando BBVA . El amplio
abanico de profesionales incluye desarrolladores de sistemas en todas sus variantes,
especialistas en seguridad informática, científicos de datos, diseñadores UX y arquitectos de
plataformas Cloud.
Por otro lado, la transformación de la empresa ha resaltado la importancia del trabajo en
equipo y el liderazgo en el perfil del trabajador. Hoy en día, BBVA Perú ha dejado de lado el
modelo jerárquico empoderando a sus equipos para tomar decisiones. Por ese motivo, las
expectativas sobre los empleados son que actúen como socios (business partners) del resto de
las áreas, entregar nuevas soluciones, con compromisos de plazos concretos, basadas en datos y
enfocadas en hacer las cosas sencillas, y trabajar como un solo equipo de manera transversal.
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
El actual gerente general del BBVA, Fernando Euguliz, cumple un rol importante representando
a la organización, puesto que, es el encargado de establecer las relaciones entre los distintos
grupos de interés dentro de la compañía. Las habilidades que posee debido a su amplia carrera
y experiencia garantizan su desempeño como un buen líder, capaz de llevar a cabo las metas
que se propone la empresa. Asimismo, puede llevar un buen manejo de las dificultades que
podrían surgir entre los colaboradores y empleados con la finalidad de lograr un buen ambiente
laboral y eficaz. Por su parte, el perfil que se desea lograr o ya está presente en los empleados
del BBVA, ha cambiado con los años, pues lo que ahora se busca es que aquéllos reciban
capacitaciones para mejorar sus habilidades y ayudar a sus clientes con sus dificultades. De
acorde a esta idea, se piensa que, son la base para lograr que los clientes queden satisfechos
con la atención que reciben buscando fidelizarlos y asegurar sus ganancias.

17. GRUPOS Y EQUIPOS

● Grupos por tarea y equipos interfuncionales
BBVA Perú ha ido adoptando una nueva cultura empresarial con nuevas formas de
trabajo basadas en las metodologías ágiles. Una de las características de las
metodologías ágiles es el de emplear equipos multidisciplinares de trabajo conjunto.
Pero, para crear estos equipos, la empresa ha desarrollado un modelo de priorización de
proyectos llamado ‘Single Development Agenda’ (SDA) que se aplica a todos los
proyectos que se proponen emprender en el Grupo.
En primer lugar, se identifica y conoce en detalle todas las necesidades de cada
proyecto. Una vez identificadas, este conjunto de necesidades se contrasta con la
capacidad real de ejecución de los diferentes equipos de desarrollo de soluciones del
banco (‘Solutions Development’), para garantizar así una priorización efectiva de los
 recursos. Tras este proceso, los proyectos con mayor potencial de impacto se asignan a
diferentes equipos.
Las metodologías ágiles y la tecnología impulsan un cambio basado en la eficiencia y la
productividad, que rompa con la cultura del presentismo y permita organizar el trabajo
en función a objetivos y prioridades, favoreciendo así la flexibilidad; así como, más
velocidad y capacidad de ejecución.
Desde el año 2014, BBVA Perú comienza a formar los primeros 'scrum', una de las
metodologías ágiles de trabajo más conocidas. Los 'scrum' son equipos
multidisciplinares autosuficientes, formados por entre ocho y 12 personas que trabajan
con un objetivo común y con iteraciones cortas. Normalmente se crean para realizar un
desarrollo informático, pero en ocasiones también con otro tipo de objetivos no tan
ligados al desarrollo de 'software'. Los equipos realizan sesiones diarias en las que cada
miembro tiene que explicar tres cosas: qué tareas ha completado, cuáles va a hacer y, si
los hay, señalar los impedimentos que no le han permitido avanzar. Estas reuniones
llamadas ‘dailys’ sirven para que todos los integrantes del equipo sepan en qué punto de
trabajo está cada uno y sean conscientes de cómo pueden colaborar para que el
proyecto siga avanzando.
Por otro lado, en todo el banco se han introducido muchos de los beneficios y conceptos
de las metodologías ágiles al resto de proyectos y equipos. Es decir, se integran
metodologías tradicionales de trabajo con metodologías ágiles con iteraciones de tres
meses. En las planificaciones trimestrales, hay equipos multidisciplinarios, sentados en
un espacio relativamente amplio donde participan trabajadores de todas las áreas
donde se genera un compromiso y un trabajo colaborativo.
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
Antes de ‘agile’, cuando una empresa quería desarrollar un proyecto nuevo, se ponía en marcha
un proceso lineal (en cascada o 'waterfall') que podía tardar uno o dos años en entregar un
producto, con un alto riesgo de no adaptarse a la demanda final del cliente. Cuando esto
sucedía, se optaba por soluciones de urgencia, o incluso empezar de cero el proyecto. Por ello,
los equipos “scrum” y equipos multidisciplinarios son una gran solución para realizar proyectos
de manera rápida y eficiente en forma grupal. Sin embargo, en la empresa aún no se ha
implementado a larga escala. Es decir, en la mayoría de grupos de proyectos que se crean. Por
eso, BBVA Perú debe tratar de incluir esas características positivas de la metodología “agile” a
equipos tradicionales en los diferentes departamentos no solo en iteraciones de tres meses,
sino para todos tipo de trabajo o tarea que realicen.

18. CADE Ejecutivos 2022

● Fernando Eguiluz, CEO del BBVA Perú señaló que se invertirán más de 300.000 millones
de euros hasta 2025 en proyectos de sostenibilidad. De los cuales una parte estará
destinada a Perú para ser invertida en la remodelación de oficinas del país. Asimismo,
indicó que el país tiene potencial en los sectores de microempresas y pymes que
continúan creciendo. Sin embargo, señaló que el crédito empresarial está teniendo
 cierta lentitud ante la falta de confianza empresarial y de la prudencia que están
teniendo los empresarios. Para lo cual, hizo un llamado a la sociedad, empresarios,
políticos y entidades del sistema financiero a trabajar de forma conjunta para salir de
esa situación y tener un mejor futuro en 2023.
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
De acuerdo a la información en el último CADE de Ejecutivos del 2022, el BBVA está buscando la
prosperidad económica sin comprometer de manera riesgosa al medio ambiente y a la
integridad social. En este enfoque la remodelación de sus oficinas busca ser lo más
ambientalista posible, ya que la remodelación de las mismas serán en base a proyectos que
mejoren el consumo de agua, luz y materiales ecológicos, entre otros. Sin embargo, estas
medidas no son suficientes para generar un impacto a gran escala en el medio ambiente, por
ello, el banco debería buscar invertir también en otros tipos de proyectos sostenibles.
Asimismo, se puede buscar añadir un nuevo tipo de cultura dentro de la organización, a través
de charlas informativas para impactar positivamente en los empleados sobre cómo cuidar el
medio ambiente.
19. LIDERAZGO
En base a lo mencionado al perfil del gerente, podemos inferir que tiene un estilo democrático
al permitir la participación de los subordinados delegando autoridad y fomentando la
participación. Asimismo, según la teoría del comportamiento de la Universidad de Michigan, el
gerente general tiene un comportamiento orientado a la producción con tintes hacia los
empleados, pues se encarga de cumplir los objetivos técnicos del trabajo como con las
relaciones interpersonales que se reflejan en dar al cliente las mejores soluciones bancarias. Por
otro lado, es un líder transaccional que guían a los empleados en la dirección de los objetivos.
Así como, es un líder visionario debido a que expresa una visión realista y creíble del futuro
para superar la situación. Por ejemplo, el gerente tuvo un buen manejo de la empresa en la
visión que se tiene de la transformación tecnológica de la empresa, lo cual les ayudó a superar
las dificultades que originó la pandemia.
CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
La mayoría de cualidades del gerente general de BBVA Perú sirven y explican para el
crecimiento que tiene la empresa actualmente. Es importante señalar que si bien la empresa
tiene una estructura vertical, el gerente impulsa el empowerment en los empleados
redistribuyendo la capacidad de decisión de cada empleado al delegar tareas. Es decir, el
gerente es el que va a orientar al trabajador a tomar mejores decisiones y lograr objetivos. No
obstante, al gerente aún falta mucho desarrollo en el aspecto del liderazgo carismático y
transformacional. En el caso del liderazgo carismático, el gerente no ha demostrado sus
habilidades de inspirar constantemente a los empleados donde su personalidad y acciones
influyen en los colaboradores. En concreto, que sea determinado por sus trabajadores como un
ejemplo o persona a seguir. En el caso del liderazgo transformacional, no se observa aún que el
gerente estimule a los empleados para que realicen un esfuerzo adicional, ponga especial
atención al desarrollo de sus “seguidores” e incentive un cambio en su conciencia. Aquello es
fundamental dado que, produce un efecto profundo y positivo en los colaboradores para
trascender por el bien de la organización.
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https://forbes.pe/negocios/2022-11-09/cade-ejecutivos-2022-ceo-de-bbva-en-peru-vam
os-a-seguir-innovando-en-productos-y-servicios/

- Villahermosa, L. (2022). Fernando Eguiluz: “Consumo, pymes y retail tendrán muy buen
dinamismo todavía el primer semestre del 2023”. Gestión.
https://gestion.pe/economia/cade-2022-bbva-peru-fernando-eguiluz-consumo-pymes-y-
retail-tendran-muy-buen-dinamismo-todavia-el-primer-semestre-del-2023-noticia/#:~:te
xt=En%20el%20marco%20del%20CADE,primer%20semestre%20del%20pr%C3%B3ximo
%20a%C3%B1o

- RPP. (2022). ¿Cuáles fueron los bancos más multados por la SBS en los últimos años?.
https://rpp.pe/economia/economia/cuales-fueron-los-bancos-mas-multados-por-la-sbs-
en-los-ultimos-anos-noticia-1444820