Identificación de procesos claves

En este Capitulo queremos servirnos de la lógica de la ISO 9001

para ir un poco mas alla, identificar, para poder gestionar, los
procesos claves de la empresa.

Lo sustancial al calificar un proceso clave son dos cosas:

üLiderazgo visible de un miembro de la alta dirección.

üAplicación de las herramientas de Medición con mayor

frecuencia.

1. Alineación “Escenario – Estrategia – Organizacion”

Coherencia entre:
Entorno competitivo de la empresa, clientes actuales, potenciales
y competidores.
Sus objetivos: Estrategias y Procesos clave
Su estructura organizativa, cultura, sistemas, procedimientos.

2. Criterio para la identificación de los procesos.

Razones para identificar Procesos clave:

Que la responsabilidad de los procesos este muy cercana a la
alta dirección.
Que la frecuencia del ciclo de la gestión sea alta.

Objetivos corporativos Estratégicos:

Determinar los objetivos Estratégicos de la empresa.
 Identificar factores que contribuyen a alcanzarlos objetivos
(Análisis Causa – Efecto)
Identificarlos correspondientes procesos dentro de cada área.

Seleccionar los procesos Clave del negocio (ejemplo)

Elaboración e implantaciones estrategia.
Desarrollo de nuevos productos y servicios.
Entrega de producto o servicio al cliente.
Gestión de las relaciones con los clientes

Criterios

Análisis de cadena de valor

• Gestión de relación con clientes.

• Diseño y desarrollo de productos.
• Proceso de fabricación y Entrega.
• Atributos de calidad del cliente

Aquello que el cliente valora. Cambia con e tiempo.

Proporcionan ventajas competitivas

Define Aquello que cada empresa hace bien y mejor que sus
competidores

• Liderazgo en costes

•Diferenciación
• Especialización
 3. Estrategia: Elaboración, difusión, uso, Seguimiento y
revisión.

La estrategia y su formulación
I. Objetivos Estratégicos
II. Diagnostico de la situación
actual (FODA)
III. Previsión de evolución de los entornos.
IV. Acciones a tomar.

Considerar los siguientes puntos:

Existencia de objetivos relacionados con calidad

Uso de información fiable, basada en hechos.
Estrategia bajo esquema de procesos clave.
Amplia difusion y comunicacion de la estrategia.
Amplia participación.
Seguimiento y revisión

La formulación estratégica es un proceso Intensivo:

Uso de Información, dependiendo de su fiabilidad asi sera la
calidad de cumplimiento de objetivos.
Análisis, que en si mismo es un proceso de Mejora continua.
Toma de decisiones, tan importante es lo que decimos como lo
que hacemos.
PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
1-Objetivos estratégicos
2-Recogida de información
3-Diagnostivo de situación actual
4-Previsión de evaluación de los entornos
5-Alternativas estratégicas
6-Evaluación de alternativas
7-estrategias funcionales o de productos
9-Desarrollo de planes anuales
10-comunicación e implementación
11-evaluación, seguimiento y revisión

4. Elaboración de Cuadro de Mando

La Elaboración de cuadro de mando requiere mucha creatividad

para encontrar los indicadores y medidas adecuadas.
Comprender el modelo de gestión, el mapa de procesos, la
estrategia de la empresa, expectativas de los clientes y procesos
claves.
Seleccionar la batería de indicadores y medidas de cada proceso.
Definir la frecuencia de cada medición.
Recoger datos y convertirlos en
información.
Validar el cuadro de mando.
 5. Aseguramiento de la satisfacción del cliente.

Pedido del cliente - Identificación de necesidades y expectativas-

Determinación y revisión de requisitos

Información del proceso interno-Comprender el proceso del

cliente
Traducción a estándares internos- Objetivos

Procesos internos- Seguimiento de procesos y Medición de

estándares- Mejora continua
Grado de satisfacción del cliente- Medición y satisfacción del
cliente

6. Gestión de Proyectos
Conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de
inicio y finalización llevadas a cabo para lograr un objetivo
conforme a objetivos específicos, incluyendo las limitaciones de
tiempo, costo y recursos.
Un esfuerzo temporal.

a) Escenario
Entorno interno y externo.

b) Objetivos de Calidad
Alcance – Tiempo - Coste
c) Planificación

• ü Formalización del Proyecto y del equipo

• ü Lista de chequeo del Proyecto
• ü Planning
• ü Presupuesto
• ü Riesgos
• ü Auto-evaluación
• d) Ejecución
• Ejecución del plan de acción elaborado.
• e) Medición
• ü Auditoria de Proyectos
ü Auto evaluació n periodica
ü Cuadro de mando del proyecto
• f) Actuar
• Corrección de desviaciones para la Mejora del proyecto.

Fases de ciclo de vida de un proyecto

1.Seleccion del proyecto.
2.Definicion de proyecto.
3.Organizacion del proyecto.
4. Planificacion de proyecto.
A Planificación en tiempo
B Planificacion económica
5.Control de la Ejecución.
6.Cierre del proyecto.

Hitos del Proyecto:

→ Inicio del proyecto.
→ Constitución del equipo
→ Formalización del proyecto (aprobación de Time Plan, Alcance,
Presupuesto, Riesgos)
→ Lanzamiento del proyecto.
→ Auditorias del proyecto.
→ Cierre del proyecto.
7. Gestión de Riesgos
Se entiende como riesgo a cualquier desviación o amenaza prevista
de los objetivos.

Tipos de Riesgo:
Tipo I.-es un riesgo muy grave, ni siquiera las Acciones
previstas garantizan al 100% la consecución de los objetivos.
Tipo II.-El riesgo puede ser grave si las Acciones previstas no
son suficientes.
Tipo III.-El riesgo no es grave, existe un plan de acción y no
pone en peligro los objetivos.

¿Quien define los Riesgos?

El responsable junto con el equipo del proyecto o negocio.
¿Como se gestionan los Riesgos?
Con una matriz de riesgos que desencadena las Acciones
correspondientes.

8. Sistema para la Mejora Continua.

Mejoras Inducidas por los resultados de la Medición.

Son las Mejoras Inducidas por los resultados de la Medición.
• Un ejemplo sera hacer una reunión diaria con el equipo de
producción para ver que Mejoras implementar.
• Implementar un “equipo de Mejora” (ad-hoc) que propongan
Acciones correctivas y preventivas

B) Mejoras Inducidas por los objetivos.

Para esto se debe nombrar un verdadero “equipo de proyecto” para
la reingeniería de procesos o la Mejora puntual.

C) Agenda de gestión de proceso.

Se desarrollan actividades periódicas y sistematizada por un
equipo de “Gestión de Procesos” con el propósito de la Mejora del
funcionamiento de procesos.

Capítulo 10

Identificación y Gestión
de los Procesos Clave
 1. Alineación «Escenario-Estrategia-Organización».
2. Criterios para la identificación de los procesos clave.
3. Estrategia: el proceso de «Elaboración, difusión, uso,
seguimiento y revisión de la estrategia.
4. El proceso de «Elaboración del Cuadro de Mando».
5. El proceso de «Aseguramiento de la Satisfacción del
Cliente».
6. Un proceso singular. «Gestión de Proyectos».
7. El proceso de «Gestión de Riesgos» (De proyectos de
1+D).
8. Sistemáticas para la «Mejora Continua».
9. El cliclo «Aprendizaje, Innovación, Excelencia».
«Como un elemento de la Organización,
los procesos han de estar permanente alineados con la estrategia y
con el entorno»

Hay una serie de procesos que no forman parte de los requisitos de ISO 9001 lo
cual quiere decir exactamente eso, que su formalización y su gestión no son un requisito.
En este capítulo queremos servirnos de la «lógica» de ISO 9001 para ir un poco más
allá: identificar, para poder gestionar, los Procesos Clave para la empresa.
Tema teriblemente variado pues depende de variables situacionales, de coyuntura y
de los objetivos que en cada momento tenga la empresa. Parece razonable que estén
directamente conectados con la estrategia corporativa, relacionados con algún factor
crítico para el éxito de la empresa o con alguna de sus ventajas competitivas.
Creemos que lo sustancial al calificar un proceso como clave son dos cosas:

Liderazgo visible de un miembro de la alta dirección.

'Aplicación de las herramientas de medición con mayor frecuencia.
 CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS:
Entorno, estrategia y procesos.
Liderazgo visible de la alta dirección.
Frecuencia del ciclo de la gestión.
Proyectos y gestión de riesgos.
Sistemáticas para la mejora.

1. ALINEACIÓN «ESCENARIO - ESTRATEGIA - ORGANIZACIÓN»

El gráfico presenta una de las que denominaríamos verdades de
Perogrullo, es decir, la total coherencia entre:

v/ Entorno competitivo de la empresa, sobre todo, clientes actuales y

potenciales y competidores.
Sus Objetivos, Estrategias y Procesos Clave.
Su Estructura Organizativa, Cultura, Sistemas y Procedimientos.

La mayor parte de los directivos consideran que la alineación de estos

tres elementos es una realidad en su empresa. Esta convicción pudiera
tener bastante de tópico por lo que sería interesante aportar evidencias.
Para poner de manifiesto la eventual falta de coherencia, el Cuadro de
Mando es una buena herramienta.

ALINEACIÓN «ESCENARIO-ESTRATEGIA-ORGANIZACIÓN»

ESCENARIO ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN

INTERNO > VISIÓN ESTR. ORGANIZATIVA
EXTERNO (Mercado, OBJETIVOS PROCEDIMIENTOS
> PLANES DE ACCIÓNSISTEMA DE GESTIÓN
clientes, competidores,
etc.) > CUADROS DE MANDO
PROCESOS CLAVE
RECURSOS CULTURA (Valores)
ESTILO DE DIRECCIÓN
PERFIL PERSONAL
DESPLIEGUE DE NECESIDADES (actuales y futuras)
 PRESTACIONES DE VALOR AÑADIDO

2. CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

CLAVE

Entendemos que las razones para clasificar a un proceso como clave han de
ser:

a) Que la responsabilidad del proceso esté muy cercana a la Alta

Dirección. Un miembro del Comité de Dirección ha de ejercer un
liderazgo próximo y visible del proceso, lo cual facilitará la
adjudicación de los recursos necesarios.
b) Que la «frecuencia del ciclo de la gestión» sea alta, lo cual vendrá
determinado por una alta frecuencia de la medición, así como por la
constancia y proximidad en el seguimiento del proceso.

Las razones para calificar a un proceso de clave son muy variadas pero
deberían estar relacionados con la estrategia y los objetivos de la
empresa; como ellos, deberían cambiar con el tiempo.
La gestión de un Proceso Clave consume mucha energía de la Alta
Dirección, por lo cual, se debe ser muy selectivo al hacer esta
calificación; aprovecharlo para difundir los objetivos clave, los factores
críticos para el éxito, las ventajas competitivas o los objetivos vitales de
la empresa.
 Para ser constantes en los ciclos de gestión de estos procesos,
Dirección debería apoyarse en los procesos transversales.
Hemos clasificado las pautas para la identificación de acuerdo con la
naturaleza del punto de partida para el análisis:

Objetivos corporativos estratégicos

a) Determinar los objetivos estratégicos de la empresa.

b) Mediante un análisis de causas (Ishikawa ó Quality Function
DeploymentQFD) se identifican los factores que contribuirán a
alcanzar los objetivos (efectos).
c) Dentro de cada área se identifican los correspondientes procesos.

Obviamente, los Procesos Clave cambiarán cada vez que lo hagan los
objetivos estratégicos.

Seleccionar los pocos procesos clave del negocio

M. Hammer describe la forma como la división de semiconductores de

Texas Instruments ha identificado sus procesos principales; son los
siguientes seis:
PROCESO OUTPUT

Formulación de la estrategia Requisitos del mercado

Estrategia: productos y mercados
Desarrollo de productos/servicios Estrategia de productos Diseños estándar

Diseño y apoyo a los clientes Diseños estándar y requisitos cliente Diseño personalizado
Desarrollo capacidad de fabricación Instalaciones de fabricación
Estrategia de productos
Comunicaciones con el cliente Respuestas
Preguntas y dudas
Entrega de pedidos Producto al cliente
Pedido, diseño y fabricación
 Del cuadro anterior salen cuatro Procesos que son Clave en cualquier
empresa:

Elaboración e implantación de la estrategia.

Desarrollo de nuevos productos o servicios.
Entrega de productos o servicios a los clientes.
Gestión de las relaciones con los clientes.

Secuencia del desarrollo de la actividad global de la empresa

(Análisis de la cadena de valor)
En empresas industriales de tamaño medio, frecuentemente sus
Procesos Clave son los siguientes:

Gestión de las relaciones con los clientes.

Diseño y desarrollo de productos o servicios (1+1)).
Proceso de fabricación y entrega.

Atributos de calidad del cliente

Aquí, el punto de comienzo es la «Identificación del Cliente».
A continuación se identifican las características del servicio, mediante
el QFD, y los procesos correspondientes (conductores de
diferenciación). Recordemos que el suministrador selecciona las
características del producto o servicio y el cliente define el nivel de
calidad alcanzado.
Esta perspectiva permite identificar los Procesos Clave desde el punto
de vista del cliente; como complemento, analizar los costes inducidos y el
retorno producido.
 Los atributos de calidad, aquello que el cliente valora, cambian con el
tiempo.
Investigar estos atributos de forma periódica permite validar los Procesos
Clave.
Se adjunta un ejemplo de QFD; es una buena herramienta para
comprender qué procesos son relevantes para satisfacer al cliente.

«Al aumento de las exigencias de los clientes

no se debe responder con más controles,
sino con mayor dominio de los procesos»

DESPLIEGUE DE ATRIBUTOS: CARACTERÍSTICAS DE SERVICIO

 Celdas de la matriz: De 0 a 3, grado de correlación entre cada característica y cada atributo.
Peso ponderado (de cada característica): Sumatorio grado de importancia x peso.
Proporcionan ventajas competitivas
 Ventaja competitiva se define como aquello que cada empresa hace bien
y mejor que sus competidores, de tal forma que sus clientes así lo perciben.
M. Porter nos enseñó hace tiempo que las formas básicas de competir en
el mercado consisten en los siguientes tipos de estrategias:

a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciación.
c) Especialización, con elementos de las dos anteriores.

Las dos estrategias tipo, en la realidad y con la evolución de la

empresa, se acaban mezclando, lo cual no es malo siempre que tengamos
claro cuales son nuestras anclas para competir y consecuentemente
tengamos identificados los conductores tanto de costes como de
diferenciación.
La identificación de los Procesos Clave de la empresa consiste en
conocer qué procesos incluyen las actividades inductoras de costes, de
diferenciación o de especialización y que proporcionan ventajas
competitivas, recordamos percibidas por los clientes como de valor
añadido.

«Todas las actividades inducen costes,

no todas añaden valor, en algunas reside la
diferenciación y muy pocas aportan ventaja
competitiva»

3. ESTRATEGIA: EL PROCESO DE «ELABORACIÓN, DIFUSIÓN,

USO, SEGUIMIENTO Y REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA»

Estrategia: una herramienta directiva

La estrategia ha sido en las últimas décadas, lo está siendo y muy
probablemente lo será también en el futuro una herramienta básica para
la gestión de la empresa.
 Lo que ha cambiado desde que se viene utilizando como una técnica
de dirección es la base de su formulación, la sistemática de su
planificación y el uso que de ella se hace. De ser un documento
estrictamente confidencial elaborado por especialistas está pasando a ser
una herramienta de gestión, una vez que su elaboración es mucho más
participativa.
Por su carácter instrumental y capacitador de la eficacia de los
directivos, para que de verdad sea útil ha de ser conocida -desplegada—
por todos los responsables de la organización, al tiempo que convertida
en planes de acción.
Como siempre, hemos de estar seguros de la coherencia entre lo que
decimos que queremos hacer, estrategia, y lo que realmente hacemos,
ejecución de procesos y planes. Es aquí donde nace la necesidad de
diseñar un sistema de control de todos aquellos parámetros relevantes
para la consecución de los objetivos estratégicos.
Pero, dada nuestra limitada capacidad de influencia, la situación de
los entornos interno y externos cambia y pudieran no evolucionar de
acuerdo con las previsiones iniciales. De este hecho se deduce la
conveniencia de revisar y modificar estrategia y planes.

«Ningún viento es
favorable para el que no sabe adonde
va» (Séneca)

La estrategia y su formulación

Por estrategia entendemos

«El conjunto de acciones, que tras adaptar los recursos a la situación
actual y prevista de los entornos, permiten conseguir un objetivo».
Así pues, una estrategia supone la existencia de (ver gráfico):
 I. Objetivos estratégicos a alcanzar a medio/largo plazo:
ilusionantes, factibles y medibles o evaluables, pero que supongan
un cierto reto.
II. Un diagnóstico de la situación actual de los entornos interno y
externos (Análisis DAFO).
III. Una previsión de evolución de los entornos.
IV. Decisión sobre las acciones a tomar en el futuro de una manera
programada para alcanzar los objetivos.

A la hora de formular una estrategia coherente con los principios de

gestión de la calidad, se ha de considerar, entre otras cosas, lo siguiente:

La existencia de objetivos relacionados con la calidad y con las

partes interesadas (clientes, personas, accionistas).
En las etapas de diagnóstico y previsión, uso de información fiable
y contrastada, basada en hechos en la medida de lo posible.
Despliegue de la estrategia mediante un esquema de Procesos
Clave.
Amplia difusión y comunicación de la estrategia.
Elaborarla con una amplia participación de los responsables de la
empresa. Una sistemática para su seguimiento y revisión.
La formulación de la estrategia es en sí misma un proceso intensivo en:

Uso de información; dependiendo de su fiabilidad, así será la

posterior calidad del cumplimiento de los objetivos estratégicos
una vez ejecutadas las acciones del plan. Además, el riesgo
asociado a toda previsión se minimizará si se maneja información
basada en datos de calidad.
Análisis, que en sí mismo es una característica de cualquier proceso
de mejora continua.
 Toma de decisiones. Asumir riesgos. En una estrategia, tan
importante es lo que decimos que vamos a hacer como aquello a
lo que se va a renunciar.

Estrategia equivale a anticiparse al futuro, a construirlo; por ello la

estrategia debe ser un proyecto capaz de ilusionar para que las mejoras
sean posibles.

«Lm esencia de la formulación de una estrategia

radica en la forma de afrontar la competencia».
M. Porter

ESTRATEGIA: FORMULACIÓN Y REVISIÓN

El proceso de la planificación estratégica

 Las actividades más relevantes para la elaboración de un plan
estratégico son las que se enuncian a continuación:

1. Objetivo estratégico: Su existencia es el desencadenante del proceso

planificador. Además de los clásicos objetivos cuantitativos
relacionados con parámetros económicos, considerar la existencia de
objetivos calitativos asociados a variables de la calidad / cliente.
Definir la propuesta de valor al cliente (I).
2. Recogida de información: Preparar una lista de chequeo con las
informaciones relevantes para elaborar el posterior diagnóstico de la
situación actual.
Se estructurará para satisfacer las necesidades del Análisis Externo
y del Análisis Interno.
3. Diagnóstico de la situación actual: Identificación de Debilidades o
aspectos a mejorar y Fortalezas de la propia empresa, así como
Amenazas a evaluar y Oportunidades a optimizar del entorno
exterior (DAFO) (II).
Validar el objetivo estratégico.
4. Previsión de evolución de los entornos: Hipótesis sobre la evolución
de los entornos que puedan afectar a la consecución de los objetivos
estratégicos perseguidos. Planes de contingencia para gestionar los
riesgos (III).
Validar el objetivo estratégico. Cuando una situación está bien
analizada, la toma de decisión —estrategia— es más simple.
¿Afecta la previsión de evolución de los entornos a las capacidades
clave de la empresa?
5. Alternativas estratégicas: Seleccionar y formular al menos tres
alternativas estratégicas; si el proceso planificador se está siguiendo
con rigor y profundidad, siempre aparecerán varias formas de
conseguir el objetivo que se persigue.
6. Evaluar las alternativas bajo los siguientes criterios adecuadamente
ponderados:
 Probabilidad de alcanzar el objetivo (eficacia).
Aceptación interna (coherencia con los valores de la cultura
actual y con la Organización).
«Know how» interno. Factibilidad.
Coste económico. Recursos.
Contribución al desarrollo de ventajas competitivas
duraderas. Etc., cualquier otro criterio de relevancia para la
empresa.
Cuando hay varias alternativas, es más probable que la decisión
tomada —estrategia— sea la correcta.
Se ha de encontrar el equilibrio más adecuado entre la estrategia y
la capacidad de digerir cambios de la Organización. Si siempre
predomina la Organización seleccionaremos estrategias
continuistas; al contrario tomaremos partido por estrategias que
difícilmente se implantarán.
La continuidad fomenta la eficacia interna mientras que los
frecuentes cambios de estrategia pueden ser muy costosos; si esto
es así, las estrategias deberían tener cierto horizonte temporal.
7. Estrategia de Empresa: Formularla de manera clara y completa
definiendo la forma de competir en el futuro y las vías de
crecimiento o desarrollo de la empresa.
Elaboración del Plan estratégico y del Presupuesto económico.
A veces, la estrategia de empresa se formula como una combinación
de acciones incluidas en las alternativas.
8. Estrategias funcionales o de producto. Aquí comienza el despliegue
propiamente dicho de la estrategia; esta actividad es intensiva en
comunicación.
Partiendo de los objetivos de cada una de las estrategias
funcionales/de producto se elaboran los planes con las acciones a
tomar a lo largo del período de la planificación (IV).
 Si en el punto 1 dijimos QUÉ íbamos a entregar al cliente en
términos de propuesta de valor, ahora tenemos que estudiar el
CÓMO (enfoque a proceso).
9. Desarrollo de los planes anuales: Para las estrategias anteriores, se
programan las acciones (Diagrama de Gantt), asignando
responsables, recursos, fecha de ejecución, etc.
Revisar la idoneidad del sistema de control disponible, especialmente
de las variables relacionadas con la competitividad (IV).
IO. Comunicación e Implantación: Anticipar resistencias internas o
contingencias. Toda empresa tiene una limitada capacidad de
cambio debido a su cultura, su estructura organizativa, los sistemas
y estilos de dirección y la autonomía de los puestos de trabajo (V).
ll. Evaluación, seguimiento y revisión: Esta actividad del proceso de
planificación hace realidad el principal propósito de la Gestión de
la Calidad: el de la mejora continua.
Se trata de determinar, para las estrategias y planes anteriores, la
sistemática para su evaluación, seguimiento y revisión (Cuadro de
Mando como herramienta).
Vuelve a ser una tarea intensiva en uso de información y en su
análisis con herramientas de gestión participativa de la mejora
(VI).

«Las empresas se marcan un nuevo rumbo con

demasiada facilidad, pero se olvidan de usar
la brújula»
(R. Lynch)

EL PROCESO DE «ELABORACIÓN, IMPLANTACIÓN,

SEGUIMIENTO Y REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA»
4. EL PROCESO DE «ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO»
 El proceso de diseño de un Cuadro de Mando requiere mucha
sistemática y cierta creatividad para encontrar los indicadores y medidas
adecuados.
En el esquema adjunto se muestra el diagrama de flujo del proceso de
«Elaboración del Cuadro de Mando de un proceso»; destacamos las
siguientes actividades:

Comprender el Modelo de Gestión (el Mapa de Procesos), la

estrategia de empresa y las necesidades y expectativas de los
clientes, al objeto de identificar los Procesos Clave.
Según los criterios que se han dado, seleccionar la batería de
indicadores y medidas de cada Proceso.
Definir la frecuencia de la medición y asignar los roles.
Recoger datos, procesarlos para convertirlos en información, como
parte de la operativa del proceso. ¿Realmente inducen una acción
coherente con objetivos y estrategia? ¿Aumentan la eficacia de la
gestión?
v/ Validar el Cuadro de Mando.

«Sin mediciones no hay sensación de

logro, y hay poco o ningún motivo para intentar
mejorar» J. Harrington
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL CUADRO
DE MANDO

MODELO
DE
GESTIÓN
5. EL PROCESO DE «ASEGURAMIENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE»

ALINEACIÓN EVIDENCIADA:
REQUISITOS - ESTÁNDARES - SATISFACCIÓN PERCIBIDA

6. UN PROCESO SINGULAR: «GESTIÓN DE PROYECTOS»

ISO 9000:2000 define Proyecto como
 «Proceso único consistente en un conjunto de actividades
coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización,
llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos
específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y
recursos».

o sea, un proceso para crear algo que aún no tenemos. Un esfuerzo

temporal para conseguir unos objetivos en un tiempo asignado.
Introducción

En algunos sectores, construcción o ingenienas, las empresas tienen

una tendencia natural a organizarse por proyectos. No ocurre lo mismo
con la mayor parte de las empresas de fabricación, que están organizadas
para ejecutar procesos repetitivos.
En estas últimas, la tradicional organización por áreas funcionales
(departamentos) responde bien para la ejecución de trabajos rutinarios,
muy sistemáticos y sistematizados. Pero, con frecuencia, surgen
proyectos que suelen exceder el ámbito departamental interfiriendo en su
trabajo diario.
Muchas de las actividades de mando y dirección pueden considerarse
auténticos proyectos, especialmente cuando conciernen a varios
departamentos, en el sentido de que pretenden crear algo que no existe
ateniéndonos a determinados requisitos de calidad y con limitación de
tiempo y coste.
Proyectos inacabados, retrasados o con un coste que supera las
previsiones, son parte de la realidad cotidiana de muchas empresas.
Aunque cada proyecto es diferente, casi todos tienen en común el uso de
unas herramientas específicas para su gestión; solemos decir que la
gestión es un problema de herramientas, pero ¿cuáles son?
La forma como una organización gestiona sus proyectos debe ser vista
como un proceso, similar a cualquier otro proceso relevante para la
empresa. Por ello, recomendamos vivamente desarrollar un enfoque
sistemático para la gestión de los proyectos; un procedimiento que refleje
las responsabilidades a asumir por cada miembro del equipo de trabajo y
la metodología de evaluación.
La palabra proyecto tiene variadas interpretaciones y se aplica de
diferente manera en los distintos sectores de actividad empresarial.
Diríamos que lo sustancial es identificarlos como tales, distinguiéndolos
de las tareas repetitivas, y gestionarlos de manera sistemática utilizando
las herramientas adecuadas.

Aplicación del ciclo de la gestión

La aplicación del Ciclo de la Gestión a los proyectos se muestra en la
figura.

a) Escenario - Estrategia: Todo proyecto se ejecuta en una situación

determinada del escenario (entornos externo y externo) para ajustarse
al cual la empresa debe disponer de una estrategia. Ambos son
elementos restrictivos que condicionarán la ejecución del proyecto y
quizás sus objetivos.
Una de las restricciones más frecuentes está relacionada con
determinados proveedores de productos específicos.
b) Objetivos de Calidad — Servicio (tiempo) — Coste (QSP). Accesibles
y evaluables.
El ejercicio del liderazgo está muy relacionado con la
comunicación de los objetivos.
c) Planificación. Plan de acción suficientemente detallado como para que
sea ejecutable por los especialistas de los procesos operativos y
garantice la consecución de los objetivos del proyecto.
Una buena planificación es garantía de eficacia del trabajo en la
fase siguiente.
Como herramientas de esta fase tenemos:
 La formalización del proyecto y del equipo de proyecto.
La lista de chequeo del proyecto.
El planing.
El presupuesto de costes.
La lista de riesgos del proyecto.
Autoevaluación de la fase de Planificación.
Es la fase clave del proyecto para la que muchas empresas no
suelen disponer de la organización y herramientas necesarias.
d) Ejecución. Los especialistas de la empresa ejecutan el plan de acción
elaborado. Para esta fase las empresas suelen estar organizadas.
e) Medición. Seguimiento de los objetivos QSP del proyecto utilizando
las herramientas correspondientes (antes mencionadas). Como
herramientas específicas de esta fase, que se solapa con la anterior,
tenemos:
La auditoría de proyectos.
La autoevaluación periódica del proyecto.
El cuadro de mando del proyecto.
Normalmente, después de la medición se suele pasar de nuevo a la
fase de Planificación; con la información obtenida con las diversas
herramientas de medición y seguimiento se identifican riesgos o
desviaciones que requieren la toma de nuevas acciones.
f) Actuar. Esta fase del Ciclo de la Gestión se relaciona con la
corrección de desviaciones o con las diversas maneras de llevar a
cabo la mejora en la empresa.
Nota: De acuerdo con el «Mapa de Procesos» expuesto, el proceso de
«Gestión del Proyecto» es un proceso de gestión y así es como está
siendo desarrollado este capítulo.
LA GESTIÓN DE PROYECTOS
 ESCENARIO - ESTRA TEGIA
Cliente - Empresa - Producto

OBJETIVOS - Calidad
Tiempo - Coste
PLANIFICACIÓN
ELABORAR PLAN DE
ACCIÓN
ACTUAR
OPTIMIZACIÓN Qué hacer: Planing.
INDUSTRIALIZACIÓN Quién: Asignación de
recursos.
Cómo: Procedimiento de
trabajo.
Check

MEDICIÓN
SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS
AUDITORiA DE PROYECTO
EJECUCIÓN
Do DEL PLAN POR LOS
AUTOEVALUACIÓN
CUADRO DE MANDO PROCESOS OPERATIVOS

La planificación del proceso

En el gráfico que sigue se incluye una Hoja tipo del «Proceso de

Gestión de Proyectos»; diseñada para proyectos de clientes, es fácil de
adaptar a los proyectos internos.
La gestión formalizada en la Hoja de Proceso mencionada se basa en
un equipo «ad hoc», equipo de Proyecto, lo que supone que los
proyectos no son repetitivos, sí los procesos para su gestión, y tienen un
cierto grado de complejidad e impredecibilidad en su ejecución.
Una normalización más detallada de este proceso de gestión pasaría
por:

Listar las responsabilidades de cada miembro del

equipo, estandarizar las herramientas de gestión
y la metodología de medición y seguimiento.
 Si las hipótesis de complejidad (del producto) e impredecibilidad (del
entorno) no fueran ciertas, los proyectos se pueden gestionar como un
proceso repetitivo sin necesidad de recurrir a la mayor parte de las
herramientas que acabamos de enunciar. Podría ser el caso de una
empresa de ingeniería que hace diseños de instalaciones eléctricas para
edificios de viviendas; lo ponemos en condicional porque si el cliente
«quiere», fuerza a su proveedor a trabajar en un entorno impredecible.
Fases del ciclo de vida del proyecto
1. Selección del Proyecto. Se pretende utilizar los recursos donde haya
mayor probabilidad de obtener resultados a un cierto plazo. En
empresas organizadas por proyectos persigue especialización y
competencias distintivas, estando claramente conectada con la
estrategia empresarial.
2. Definición del proyecto: alcance, cliente y producto(s) a obtener así
como los criterios para su evaluación. Una completa definición del
proyecto evita problemas posteriores. Es bueno identificar los
posibles riesgos.
3. Organización del proyecto. Selección del responsable y del equipo
de proyecto.
4. Planificación del proyecto.
4.1. Planificación temporal. Saber desde el principio qué hay que
hacer, quién lo ha de hacer y cuándo es clave. Determinar el
camino crítico y los cuellos de botella existentes.
4.2. Planificación económica. Gestión presupuestaria.
5. Control de la ejecución del proyecto. Gestión proactiva: detectar
desviaciones posibles y elaborar los correspondientes planes de
acción. Reuniones periódicas y sistemáticas del equipo de proyecto.
6. Cierre del proyecto. Lecciones aprendidas. Aprendizaje.

Hitos
 Hay una serie de hitos clave en cualquier proyecto que es conveniente
documentar y tenerlos bajo control:
Definición: Objetivos y Datos de Inicio del Proyecto.
Constitución del Equipo de Proyecto. v/ Formalización del Proyecto:
Planificación, Presupuesto, Riesgos, Indicadores y medidas y agenda
de gestión.
Lanzamiento del Proyecto: Compromiso de los Procesos
Operativos.
Hitos específicos durante la ejecución del proyecto.
Auditorías del Proyecto.
Cierre del Proyecto.
Algunos de estos hitos se suelen despreciar y, como corresponden a la
etapa de planificación del ciclo de la gestión, acarrean merma de eficacia
en la fase de ejecución.
Además, habrá otros hitos específicos dependiendo del tipo de
proyecto: interno, de investigación, para un cliente, etc., todos ellos
relacionados con la fase de Ejecución.
Nota: Nos hemos referido al «Proceso de Gestión del Proyecto» como
un único proceso cuando en realidad puede tratarse de un Sistema de
Procesos.

δo
7. EL PROCESO DE «GESTION DE RIESGOS» (Proyectos de 1+1))
La Gestión de Riesgos es uno de los tres niveles de control que hemos
propuesto para la empresa.
Aquí entendemos por riesgo cualquier desviación prevista (amenaza)
de los objetivos QSP, a diferencia de las desviaciones o anomalías ya
producidas y detectadas por la medición.
Aparte de que la existencia de riesgos es consustancial con los
proyectos y con los negocios competitivos, la lógica de este proceso es la
siguiente: los riesgos suelen precisar de recursos extra para su
eliminación, luego hay que llevar la información a los responsables de
los recursos, Dirección.
 Se trata de recursos de información, de conocimiento, de número de
personas, financieros, de proveedores, etc. que escapan al ámbito de
autoridad de los miembros de los equipos de proyecto. Ningún
responsable de proyecto es superman o superwoman, ni tiene recursos
ilimitados; la organización como un todo tiene menos límites y más
acceso a recursos.

iGestionar los riesgos para no reaccionar ante las incidencias!

Tipos de riesgo
«Tipo 1» — el riesgo es muy grave y ni siquiera las acciones
previstas (si existen) garantizan al 100% la consecución de los
objetivos del proyecto.
«Tipo 2» — el riesgo puede ser grave si el plan de acción aceptado
por los responsables de los procesos operativos, y suficiente para
asegurar los objetivos, no se lleva a cabo.
«Tipo 3» — el riesgo no es grave. Existe un plan de acción y no
pone en peligro los objetivos.

¿QUIÉN DEFINE EL RIESGO?:

Los responsables de conseguir el objetivo: responsable de proyecto

(cliente) y responsable(s) del proceso operativo concernido.

Matriz de riesgos
Documento que desencadena el Proceso de Gestión de Riesgos:
La elabora el asistente de planificación o los miembros del equipo de
proyecto (incluyendo plan de acción en formato estandarizado).
v/ El responsable de proyecto la completa, revisa y distribuye.
 Los responsables de los procesos operativos:
• Revisan o completan los planes de acción.
• Analizan la eficacia de las acciones previstas.
• Deciden sobre asignación de recursos.
Notas:

v/ En la matriz adjunta se pueden añadir dos columnas «Estado» y

«Eficacia» si se quiere utilizar además como herramienta de
seguimiento de riesgos.
Algunos incluyen también la probabilidad de que ocurra al tipificar el
riesgo.
 Hoja:
MATRIZ DE RIESGOS Fecha:
Próxima revisión
CLIENTE / PROYECTO:

Riesgo
Descripción Responsable/
Consecuencias Plan de Acción Fecha fin
del riesgo Ejecutor

S
PROCESO DE «GESTIÓN DE RIESGOS»
(Proyectos de 1+1))
 Miembros Eq. Proy.: Identifican
riesgos
MATRIZ DE RIESGOS Planificación.: Elabora Matriz
PLAN DE ACCIÓN Resp Proy.: Analiza y
distribuye

Resp. Procesos Operativos:

— Analizan eficacia acciones
PLAN DE ACCIÓN previstas.
RECURSOS — Proponen acciones
a tomar. — Asignan
recursos.

COMITÉ DE Coordinación.
DIRECCIÓN SíNTESlS
DE RIESGOS

Ejecución de las acciones.

EXPLOTACIÓN DE LA
REUNIÓN DEL COMITÉ

Comité de Dirección: síntesis de riesgos

 Reunión clave para la cohesión, coordinación e integración de la
empresa (dimensión proyecto/cliente y procesos operativos).
Reunión de evaluación, coordinación y seguimiento.
No es una reunión de análisis ni de información.
Complementaria de las reuniones periódicas de los equipos
proyecto. Pretende que los responsables de los procesos operativos
tomen las acciones necesarias para eliminar el riesgo «l
Periodicidad: se sugiere que sea quincenal.
Nota: Este proceso se puede desencadenar cuando aparezca un riesgo
«l» que necesite de acciones coordinadas urgentes en varios procesos.

iTODOS CONTRA EL RIESGO, NO UNOS CONTRA OTROS!

Gestión proactiva
Hay que admitir que riesgos habrá siempre. No esconderlos sino
identificarlos temprano.
Muchos riesgos «1» pueden denotar:
• Carencias en la planificación.
• Falta de rigor en la ejecución.
• Que la gestión del cliente es mejorable.
Todo riesgo es un input para el aprendizaje y la innovación.
En el mundo de la gestión de la calidad no son muchas las
herramientas existentes para hacer una auténtica gestión proactiva; las
pocas conocidas vale la pena considerar su rigurosa implantación.

8. SISTEMÁTICAS PARA LA «MEJORA CONTINUA»

Puede haber tantas sistemáticas, y procesos, como prácticas de gestión
existen en las organizaciones. Proponemos clasificarlas en función del
input que desencadena el proceso de mejora:
A. Mejoras inducidas por los resultados de la medición (proceso-
productocliente):
Las personas adecuadas pueden ser las del Equipo de Proceso
que desencadenan la mejora con la frecuencia y los datos de la
medición. Aporta corrección y prevención a muy corto plazo.
Una aplicación sería la reunión diaria del Equipo del Proceso de
Producción, integrando de esta forma la mejora continua dentro
de la sistemática de trabajo diaria.
La matriz de riesgos expuesta puede servir como soporte
documental.
Uso de los Equipo de Mejora («ad hoc»). Partiendo de
información, analizan las causas de las desviaciones o
incidencias y proponen acciones correctoras y preventivas (ver
el flujograma y consultar el anexo B de ISO 9004).
Al requerir análisis, ha de pararse la dinámica diaria. La ventaja es
que los miembros del equipo son las personas que realmente
saben; el inconveniente, que es como una organización paralela de
la existente para el trabajo diario.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

 p

B. Mejoras inducidas por la determinación de objetivos de impacto (no

incrementales).
Aquí habría que nombrar un auténtico Equipo de Proyecto para la
reingeniería de procesos o la mejora puntual.
C. Agenda de gestión del proceso.
 En la figura se muestra gráficamente las actividades de la reunión
periódica y sistematizada de un «Equipo de Gestión del Proceso»;
su propósito es la mejora del funcionamiento del proceso.
Cuando por tamaño de empresa o por asignación de la
responsabilidad, la mejora continua se gestiona a nivel de cada
responsable de proceso, se puede utilizar la plantilla adjunta como
soporte para la ejecución y seguimiento del proceso. En este caso, el rol
de calidad ha de limitarse a auditar el funcionamiento del proceso
(enfoque sistémico).

REUNIÓN «EQUIPO DE GESTIÓN DEL PROCESO»

 Nota: El uso de las herramientas para el «Análisis y la resolución de
problemas» es de gran ayuda para la eficacia de este proceso; nos
referimos a:

Hoja y Matriz de Datos.

Brainstorming.
Diagrama de Ishikawa.
Histograma.
Diagrama de Pareto, etc.
iLas mejoras de impacto son siempre fruto
del trabajo de un equipo interfuncional!

SISTEMA DE CONTROL SISTEMA DE MEJORA

PROCESO BAJO PROCESO MEJORADO

CONTROL

ACTUAR PARA SATISFACER AL CLIENTE Y CONSEGUIR OBJETIVOS

9. EL CICLO «APRENDIZAJE, INNOVACIÓN, EXCELENCIA»

Enunciamos las condiciones para que funcione el ciclo de la figura.

El aprendizaje individual tiene sentido en tanto en cuanto se convierte
en conocimiento para la empresa y éste se transforma en algún tipo de
valor añadido.
Para ello, es totalmente necesario que la Organización permita a las
personas aplicar lo aprendido transformándolo primeramente en ideas
creativas y posteriormente en algún tipo de innovación aplicable y
comunicable.
De la adecuada gestión de las ideas innovadoras va a depender su
eficacia en términos de contribución a alguna de las áreas de resultados.
Si conseguimos establecer una correlación entre el valor aportado y el
resto del ciclo, estaríamos comenzando a dominar uno de los atributos
de la gestión excelente.
 Autoevaluando posteriormente el grado de excelencia conseguido,
conseguiríamos identificar nuevas áreas de aprendizaje, que una vez
recorrido el ciclo, se convertiría en más valor (resultados). Y así
sucesivamente en un proceso sin fin, es decir, el aprendizaje como
hábito personal y valor cultural de la empresa.
¿Permiten y estimulan el aprendizaje la Organización
de la empresa y del trabajo?

EL CICLO «APRENDIZAJE, INNOVACIÓN, EXCELENCIA»

EXCELENCIA
CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE E INNOVACIÓN Fecha:

«PLAN DE ACCIÓN PERSONAL» Próxima:

Equipo de Autoevaluación•

CONTENIDO DEL AUTODIAGNÓSTICO OO

o
 1 . Horas/año dedicadas a formación .
2. Aprendizaje, los directivos ¿predican con el ejemplo?
3. Directivos y mandos, ¿asumen su rol de maestros?
4. ¿Se fomenta el aprendizaje desde la incorporación de
nuevas personas? ....
5. Se puede establecer una relación directa entre estrategia y
plan de formación corporativo .
6. Las reasignaciones internas, ¿van acompañadas del plan de
formación correspondiente? .
7. ¿Es generosa la gente a la hora de compartir su
conocimiento? .

8. Los requisitos de los clientes, ¿son un input clave para el

desarrollo de conocimiento? ¿Son conocidos por todos?
9. ¿Se suele recurrir a herramientas para el fomento de la
creatividad?

10. El trabajo en equipos transversales, ¿es un hábito en la

empresa? .

11 . En los equipos de trabajo, ¿participa la gente por lo que

sabe o por lo que es en la empresa? .
12. La aplicación de los procedimientos o normas, ¿limita la
creatividad cuando es necesaria? .
13. Las personas, ¿asumen la responsabilidad asociada a las
decisiones innovadoras?
14. ¿Se evalúa de manera sistemática la implantación de las
innovaciones?

15. La cultura de la empresa, ¿fomenta la innovación? .

COMENTARIOS
 PLAN DE ACCIÓN Ejecutor Fecha

Lecciones aprendidas

Es probable que algunos Procesos Clave no estén incluidos entre los

requisitos de ISO 9001:2000.
La estrategia ha de desplegarse mediante un esquema de Procesos
Clave (EFQM).
La calificación de un proceso como clave ha de ser tan dinámica como
los objetivos, el entorno y la estrategia de la empresa.
La elaboración y el uso de un Cuadro de Mando ha de ser un proceso
sistemático. Las métricas en él incluidas han de ser también
cambiantes.
Proponemos tener una visión del proceso global para asegurar la
satisfacción del cliente. Se suele decir que cuando no se está seguro
de algo es cuando se controla (medición de la satisfacción
percibida). Vale la pena avanzar en el dominio de la identificación
y medición de los estándares internos con ella relacionados.
La Gestión de Proyectos no suele formalizarse al no ser un requisito
de la norma (recordemos que de ello se habla en ISO 9004).
Muchas actividades de la empresa y muchas mejoras se gestionan
mejor como un proyecto, no olvidando una de sus principales
herramientas: la gestión de riesgos.
 Capítulo 1 1

La Organización por Procesos

1. Principios de la Organización por Procesos.

2. Modelos de Organización formal. ¿Un sólo modelo para
toda la empresa?
3. El equipo de proceso y el nuevo rol del mando.
4. Caso práctico: Organización por equipos de proceso.
5. Caso práctico: Organización matricial (Equipos de
proçeso y de proyecto).
6. Autodiagnóstico de la Excelencia en la Organización.
¿Sigue siendo válido el principio de la
división y especialización del
trabajo? ¿ Cuando? ¿ Con qué
objetivos ?

La estructura organizativa nunca es neutra; o facilita o dificulta el cambio.

Al gestionar un cambio, como es el caso de la implantación de un Sistema y de una
Organización por Procesos, se deben de considerar tres dimensiones: Técnica, Personas
y Organización, entendida esta como un conjunto de estructura, cultura, estilos de
dirección y contenido de los puestos de trabajo.
Históricamente, recordar la evolución de la calidad, se ha puesto casi todo el énfasis
en la dimensión técnica. Para recoger la eficacia que pueden aportar la Gestión por
Procesos y la norma ISO 9001:2000 es totalmente necesario gestionar la evolución de
las otras dos dimensiones: Personas y Organización.
También somos conscientes de que la evolución técnica suele ser la más rápida de
realizar, de «comprar» y de «vender» internamente; las otras son mucho más lentas, más
costosas, por eso aportan más valor cuando se desarrollan satisfactoriamente.
 En este capítulo vamos a distinguir dos grupos de empresas: las que principalmente
gestionan procesos repetitivos y las que además ejecutan proyectos. La estructura
organizativa es bien distinta pues tendrá una o dos dimensiones.

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS:
Proceso vs departamento.
Flujo del producto vs actividades
homogéneas.
Equipo de Proceso y Equipo de Proyecto.
Estructura matricial.
1. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Introducción
Hemos de partir del principio de que
El proceso es la forma natural de organización del trabajo.
Ya se ha comentado como en un mercado en crecimiento bastante
predecible y dominado por la oferta, las empresas se crearon la necesidad
de especialización funcional que en algunos sectores, cadenas de
fabricación en serie, ha llegado hasta el nivel de tareas individuales de
dudoso significado. Casi nada es dejado a la voluntad individual. Esta
forma de estructurar el trabajo era y puede ser adecuado para un entorno
laboral de escasa cualificación y ejecución de tareas simples.
El resultado ha sido la fragmentación de los procesos naturales y la
posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en lo que
denominamos áreas funcionales o departamentos.
Surge entonces la necesidad de la burocracia para controlar y
coordinar esta creación humana (no natural), creándose las clásicas
organizaciones verticales funcionales basadas en dos principios: jerarquía
y control o supervisión directa, donde sólo los directivos pueden tomar
decisiones.
 Para facilitar el control interno se desarrollaron grandes estructuras
burocráticas de control: presupuestos, planificación, control de gestión,
reuniones, reporting, etc. Algunas veces, los controles y las órdenes
incorporados autojustifican la existencia de la estructura organizativa
existente. De idéntica forma, muchos órganos staff tienden a justificarse
a sí mismos a diario.
Así es como muchas empresas han adoptado, quizás de forma natural
e inconsciente, una fuerte orientación interna, olvidándose poco a poco
del cliente. En buena medida, la coordinación es una necesidad inducida
por la organización formal piramidal.
La mayor parte de las tareas y actividades que forman la burocracia
poco o nada tienen que ver con la satisfacción del cliente, sino más bien
con necesidades que la propia empresa se ha creado.
Entonces, con el enfoque a proceso, la burocracia es vista:

Internamente como una importante fuente de ineficacia.

Externamente, para el cliente es algo opuesto a sus intereses por su
repercusión en la variable tiempo.

La burocracia tiene formas muy sutiles de presentarse; su

identificación no siempre es sencilla ya que, al estar acostumbrados a
convivir con ella, la consideramos como una serie de tareas normales y
necesarias. Para poder analizar su eficacia hace falta introducir en la
empresa fuertes dosis de crítica interna al tiempo que disponer de misión
y objetivos muy claros. La óptica del cliente, a través de su percepción de
valor añadido, nos será de gran ayuda.
Las estructuras piramidales respondían bien a un entorno de demanda
fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder
real está pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos,
se ha convertido en la única guía de todas las actuaciones empresariales.
Este hecho, unido a la dificultad de prever la evolución futura del entorno
competitivo, requiere de cambios profundos en la empresa: en sus
técnicas de gestión, en su Organización y en sus personas.
 Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos
que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de
decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer
que primero son los procesos y después la organización que los sustenta
para hacerlos operativos; es el denominado «síndrome del artesano».
M. Hammer afirma que la ironía está en que hoy algunas empresas
funcionan mal justamente porque antes funcionaban muy bien. Ahora se
trata de, a través del enfoque hacia los procesos globales, reducir la
ineficacia interna de la estructura funcional.

Cambio cultural y organizativo

En este modelo de gestión empresarial subyace la evidencia de que la
mayor parte de los errores están motivados por procesos ineficientes o
ineficaces en algún grado; de otra forma, se puede decir que en los
procesos reside casi siempre la causa del error, de defectos,
reclamaciones, insatisfacción del cliente, extracostes, motivación de las
personas y, en buena medida también, de la competitividad de la empresa.
La dificultad, grande por cierto, no estriba en la componente técnica de
esta forma de gestionar la empresa sino en el cambio de actitud de las
personas. Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado
como la lógica tayloriana, el organigrama y la jerarquía, han de ser
puestos en entredicho, al igual que determinados valores culturales vistos
ahora como una freno a la creatividad.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos,
necesarios para gestionar los procesos de la empresa los resumimos a
continuación:

Orientación externa hacia el cliente vs orientación interna al producto.

Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora vs lógica
tayloriana. No se trata de trabajar más sino de trabajar de otra manera.
Compromiso con resultados vs cumplimiento.
Procesos y clientes vs departamentos y jefes.
 Participación y apoyo vs jerarquía y control.
Mando por excepción vs dar órdenes y supervisión.
Responsabilidad sobre el proceso vs autoridad jerárquica funcional.

Abundando un poco más en esta idea, hemos de señalar que el cambio

de enfoque mental es de cierta consideración. No se trata sólo de seguir
pensando en cómo hacemos mejor lo que estamos haciendo (enfoque
funcional propio de la división de tareas), sino por qué y para quién lo
hacemos; estas dos reflexiones son la esencia de la Gestión por Procesos,
lo que se facilita viendo la empresa como un conjunto de procesos.
Los procesos siempre están diseñados por los directivos de la empresa,
lo que motiva que su capacidad de crítica respecto a la eficacia de su
funcionamiento con frecuencia esté mermada. Si definimos claramente la
misión y el objetivo de los procesos en términos de valor añadido
percibido por los clientes, automáticamente se pondrán de manifiesto
aquellas actividades consideradas como ineficaces y por tanto
prescindibles.
La organización en torno a los procesos ha de contener por fuerza una
cierta dosis de informalidad, donde los miembros del equipo del proceso
puedan contribuir a planificar y organizar el trabajo que van a desarrollar,
lo cual choca con uno de los principios generalmente admitidos en el
tradicional diseño de organizaciones.
Sin duda, una empresa de este tipo, con equipos de proceso altamente
autónomos, es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las
clásicas organizaciones funcionales burocratizadas. Además está más
próxima y mejor orientada hacia el cliente.

Gestión por Procesos: Factores de éxito

V ALINEAR «PROCESOS-OBJETIVOS DE EMPRESA-

ESCENARIO»
• Dar prioridad a la mejora de las capacidades.
 COHERENCIA «CULTURA DE EMPRESA con SISTEMA DE
GESTIÓN»
• Cliente, compromiso y participación, comunicación, jerarquía,
resultados, iniciativa como signos de identidad.
v' COHERENCIA «PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL PERSONAL
con EL ENFOQUE A PROCESOS»
• Alinear objetivos, evaluación, desarrollo, integración, retribución
y promoción de las personas.
ALINEAR «PROCESOS DE APOYO Y GESTIÓN con
PROCESOS OPERATIVOS»
• Enfoque a proceso en los staff.
COMPRENDER y GESTIONAR LAS «INTERACCIONES
ENTRE PROCESOS»
• La mejora interfuncional es más eficaz y sostenible.
v' COMPRENDER y GESTIONAR «RELACIONES ENTRE DEPARTA-
MENTOS Y PROCESOS»
• Desarrollar habilidades para la solución de conflictos.

La organización por procesos y por funciones

Algunas diferencias entre la organización por procesos y la

organización funcional tradicional son las siguientes:

Procesos: De complejos a simples.

Actividades: De simples a complejas.
s/ Indicadores: De desempeño a resultados.
Personal: De controlado a facultado.
Directivo: De controlador a entrenador/líder.
 Recuperar este enfoque organizativo a los procesos en vez de a las
funciones, supone que el principal criterio a adoptar al diseñarlos es la
secuencial adición de valor para el cliente del proceso, eliminando o
manteniendo bajo estrecho control aquellas actividades que solamente
añadan valor para la empresa y eliminando las demás.
Muchos productos se copian sin mayor dificultad, no así los procesos
a través de los cuales se crean, diseñan y suministran al cliente. Se trata
pues de conseguir ventajas competitivas duraderas basadas en su
efectividad así como en la capacidad interna para su mejora continua.
Esto es todavía más válido a medida que los ciclos de vida de los
productos se va reduciendo.
La Gestión por Procesos se comprende con facilidad por su aplastante
lógica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que
contiene. Para ello los directivos disponen de la formación como su gran
aliado.
Conviene entender e interiorizar lo que se acaba de exponer ya que en
ello reside el soporte conceptual de este nuevo enfoque de gestión
empresarial.
GESTIÓN POR FUNCIONES VS GESTIÓN POR PROCESOS
GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS
 Procesos de valor añadido
Departamentos especializados Proceso: forma natural organizar el
Departamento: forma organizativa trabajo
Jefes funcionales Responsables de los procesos
Jerarquía, control Cliente, autonomía, autocontrol
Burocracia, formalismo Flexibilidad, cambio, innovación
Toma de decisiones: centralizada Es parte del trabajo de todos
Información: vía jerárquica Información compartida
Jerarquía para coordinar Coordina el equipo de proceso
Mando por control/supervisión Mando por excepción. Apoyo
Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
Eficiencia, productividad Eficacia, competitividad
Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hay que hacer y para qué
Mejoras de alcance limitado Alcance amplio, interfuncional
DE DÓNDE VENIMOS:
LA ORGANIZACIÓN ESPECIALIZADA POR DEPARTAMENTOS
Antecedente: El industrial artesano
 VENTAJAS Crea
DIRECCIÓN
especialistas.
Ha facilitado el crecimiento
controlado en entornos bastante
predecibles.

INCONVENIENTES
Eficiencia local.
No es evidente su orientación al
cliente.
• Unidad de mando.
• En general, induce poca motivación.
• Paradigmas: Departamento,
«Jerarquía» y Control. «Continuista-formalista-
burocrática». «Gestión reactiva».
• Rol del mando: canaliza información y
toma decisiones.
¿SIGUE SIENDO VÁLIDA PARA ALGUNOS
COLECTIVOS DE PERSONAS DENTRO DE LA
EMPRESA?
HACIA DÓNDE VAMOS:
GESTIÓN PARTICIPATIVA Y (AÚN) MÁS EFICAZ Y
COMPETITIVA
 CARACTERÍSTICAS VENTAJAS
Nuevos paradigmas: ClienteEspecialistas,
y gestores y orientados al
Proceso. cliente.
Eficacia global (varias áreas de
Estrategia. Plan de empresa.resultados).
Estructura de fácil adaptación.
Aprendizaje.
Enriquecimiento del trabajo.
Coherencia: lo importante se mide.
Basada en el trabajo en equipo.
CONDICIONES
La toma de decisiones es parte del
Conciencia de «producto».
trabajo.
Medición y seguimiento de los
procesos. Participación y
Rol del mando: líder, capacitador,
compromiso de las personas.
integrador, comunicador, Integración del personal:
evaluador, piloto de la mejora
transversal, etc. comunicación fluida y formación
continua.
Flexibilidad. Fuerte liderazgo directivo.

Gestión de Proyectos.
¿UNA SOLA ORGANIZACIÓN PARA TODA LA
Modelos de Gestión: ISO 9001 +9004: EMPRESA?
2000 y EFQM.
2. MODELOS DE ORGANIZACIÓN FORMAL. ¿UN SOLO
MODELO PARA TODA LA EMPRESA?

Partimos del supuesto, generalmente aceptado en entornos

competitivos, que la empresa debe dotarse de una Organización formal
adecuada al entorno externo en el que compite. Si reconocemos la
limitada capacidad de la empresa para influir en el entorno, no es tan
importante la situación y evolución de este como la capacidad de aquella
para detectarla, cambiar y adaptarse.
 Entorno, externo, vamos a asociarlo a competidores y principalmente
clientes/mercado. Otros factores estarían relacionadas con variables
sociales, económicas, culturales, legales, normativas, climáticas,
tecnológicas, etc. El ritmo de crecimiento de la empresa sería también
una variable de entorno, interno.

Características del entorno

Vamos a limitarnos a las dos dimensiones que se reflejan en la matriz

adjunta.

A) Estabilidad/lnestabilidad

Se refiere a situaciones, básicamente de clientes, que, por su dinamismo,

hacen fácil/difícil predecir sus necesidades.
La consecuencia de los cambios inesperados es la dificultad para la
empresa de planificar el trabajo a realizar, por lo que este tiene una alta
dosis de incertidumbre e impredecibilidad.
Otra situación de inestabilidad viene inducida por la hostilidad de los
competidores en un momento dado. Como hemos mencionado, el rápido
crecimiento de la empresa es otro factor añadido.
Un entorno inestable requiere que la Organización formal de la empresa
permita:

Comprender la situación del entorno en cada momento.

Altas dosis de creatividad.
Fuerte velocidad de reacción.
Aprender con rapidez.
Un entorno estable sería el de un fabricante de productos estándar de
consumo, mientras que una empresa de servicios profesionales se mueve
con frecuencia en la inestabilidad.
B) Complejidad/Sencillez

En función de la dificultad o sencillez para comprender el trabajo a

realizar. A más complejidad del producto, mayor será la cantidad de
conocimientos especializados que la empresa necesite.
Sobre esta variable de entorno la empresa sí puede actuar; el trabajo
del área de ingeniería convierte un producto inicialmente complejo en
componentes y operaciones de fácil comprensión sobre los que además la
empresa puede tener experiencia acumulada.
Hay áreas especializadas dentro de la Organización que se encargan
de racionalizar las cosas complejas. Vemos como la complejidad se torna
en sencillez, eso sí, para diferentes colectivos de la Organización.
Una variable que puede hacer que un producto sea complejo o sencillo
es su posición en la curva del ciclo de vida. Aquellos productos en fase
de innovación tecnológica tenderán a caer dentro de la categoría de
complejo. Por el contrario, productos maduros es muy probable que
puedan caracterizarse como sencillos.
Modelos de organización: La empresa y ajuste al entorno
La capacidad de la mayor parte de las empresas de modificar el
entorno en el que desarrollan su actividad suele ser muy limitada; es,
pues, mucho más práctico intentar adaptarse a él.
En función de las variables del entorno en el que la empresa compite,
distinguimos cuatro tipos básicos de Organización (ver matriz):

A) Entorno inestable y complejo:

1. Organización
La dificultad de prever las demandas de los clientes hace que la
Organización necesite ser descentralizada. Si la empresa quiere
satisfacerlas con rapidez, está abocada a descentralizar la toma de
decisiones. En este escenario, nadie que no esté muy próximo al
mercado tendrá toda la información para comprender sus
requisitos.
 En el otro plato de la balanza estarían personas dispuestas a
implicarse y asumir responsabilidades.
2. Estructura
Como una consecuencia de lo anterior, la forma de la estructura
organizativa ha de ser orgánica, es decir, viva, cambiante y flexible
para permitir a las personas, o por lo menos no impedirlo, satisfacer
en cada momento al cliente:
El trabajo individual tiene sentido cuando cada persona actúa de
acuerdo con el entorno de toda la empresa.
v/ Los miembros del organismo no hacen siempre lo mismo; el
trabajo individual se redefine, en función del requisito del
cliente, mediante interacción con los especialistas.
Relaciones internas muy abiertas e informales.
Una de las grandes dificultades reside en que en este escenario la
Organización no puede describir con precisión ni los puestos de
trabajo ni las responsabilidades de las personas que los ocupan. En
cada caso habrá que hacer, por los que saben, lo necesario para
satisfacer la demanda no prevista del cliente.
3. Coordinación
La normalización, de procesos o de habilidades, no puede ser el
mecanismo de coordinación en este escenario. La normalización
estandariza comportamientos frente a acontecimientos regulares y
previsibles.
El peligro es que en los últimos años hemos tendido a dar respuesta
a casi todo desde la normalización de procesos. En este entorno es
necesario sustraerse a esta tendencia.
Si es difícil de predecir los requisitos del mercado, no es fácil que
la respuesta esté prevista en una norma interna. El mecanismo
básico de coordinación es el Ajuste Mutuo (llegar a acuerdos).
Entre especialistas.
Y/ Para buscar soluciones creativas.
El Ajuste Mutuo es una práctica muy interesante porque conduce
siempre al aprendizaje individual y organizativo. En la búsqueda de
soluciones creativas reside una fuente de innovación diaria. La vida
diaria de la empresa necesita de decenas de Ajustes Mutuos en cada
momento, lo que se traduce en una enorme velocidad de
aprendizaje.
Respecto a los procedimientos, el tema no puede ser si
procedimientos sí o no; la verdadera cuestión es qué tipo de
normalización facilita la coordinación y la comunicación al tiempo
que aumenta la eficacia del Ajuste Mutuo.
Se tratará de procedimientos muy generales, que reflejan las
responsabilidades de los especialistas de una manera muy global o
de procedimientos temporales. Vemos pues a los procedimientos
como capacitadores y no como algo de obligado cumplimiento; si
no fuera así, no estaríamos en un entorno inestable.
La comunicación horizontal entre especialistas, formal o informal,
es de vital importancia y la Organización ha de facilitarla; ha de
partir siempre de la comprensión del escenario de los otros actores
del proceso de comunicación. La persona que está en contacto con
el cliente tiene que satisfacer una necesidad no prevista, y los
especialistas, que son los que tienen el conocimiento necesario,
suelen tener limitados sus recursos.
En este tipo de Organización, el conflicto entre la satisfacción del
cliente y la necesidad de recursos va a ser algo muy habitual en el
día a día; sin embargo, el conflicto no existe a medio plazo.
En la medida en que los especialistas están encuadrados en
diferentes áreas, el Ajuste Mutuo se traduce en un auténtico trabajo
en equipo multifuncional o transversal.
Cuando el Ajuste Mutuo ha de producirse entre 3 ó más personas,
se recurre a la reunión como herramienta facilitadora. La reunión
es el mecanismo de coordinación más costoso al tiempo que
necesario, por lo que conviene optimizarlas convocándolas con
criterio de coste de oportunidad y seleccionando a los participantes
con criterio funcional.
 No es creíble que funcione un Ajuste Mutuo al uso en una reunión
en la que los presentes se dedican a buscar responsables o a
identificar el ejecutor de la acción necesaria de acuerdo con los
procedimientos internos. En esta situación, lo máximo que
podemos aprender es a leer e interpretar procedimientos.
Una forma típica de este tipo de Organización es la conocida como
Estructura Matricial que desarrollamos más adelante.
Ejemplos típicos de personas que trabajan en este entorno son:
comerciales, ingenieros de diseño, planificadores, equipos de proyecto,
mandos y directivos.

B) Entorno estable y sencillo:

1. Organización
En este escenario, la Organización ha de ser centralizada, es decir,
el poder y la toma de decisiones permanece en la jerarquía. La
estabilidad hace que sean pocas las decisiones a tomar.
2. Estructura
Los outputs requeridos son fácilmente planificables; cualquier cosa
que no lo sea la catalogamos de incidencia y para solucionarla
estaría el mando. La estructura ideal en este escenario es la
tradicional jerárquica.
La creatividad no se proyecta en el día a día para la ejecución del
trabajo, sino periódicamente para su mejora mediante la
participación en la reviSión del procedimiento que lo regula.
3. Coordinación
Como el trabajo es bastante predecible y, seguramente, repetitivo,
se dan las circunstancias para aplicar la normalización, ya que es
normalizable.
Cuando además el trabajo a realizar es fácil de comprender por la
persona que lo ha de ejecutar, la coordinación se realiza
 normalizando los procesos y respetando procedimientos y gamas de
trabajo.
Normalizando procesos se normalizan en buena medida los
comportamientos de las personas que los ejecutan, haciendo muy
predecible el output del proceso (supuestos constantes el resto de
factores: materia prima, maquinaria, etc.).
A diferencia del entorno anterior, la eficacia se consigue aplicando
rigor al seguimiento de las instrucciones de trabajo escritas.

Ejemplos típicos de colectivos de personas que han de adaptarse a este

entorno son: personal de fabricación, Contabilidad, Administración de
Compras, Administración de Calidad, Administración de Personal, etc.

C) Entorno inestable y sencillo:

l. Organización
Las demandas imprevistas de los clientes son fáciles de satisfacer al
tratarse de productos sencillos. Por ello la Organización puede ser
centralizada.
2. Estructura
No puede ser burocrática sino que ha de adoptar una forma flexible
(orgánica).
3. Coordinación
Los mecanismos de coordinación vistos hasta ahora no serían
adecuados; la normalización dificultaría adaptarse al entorno
inestable y el Ajuste Mutuo haría perder eficacia al utilizar
demasiados recursos, especialistas, no necesarios al ser el producto
sencillo.
La coordinación se realiza pues mediante supervisión directa.
Sería el modelo de Organización más adecuado para una PYME
emprendedora con alto riesgo asociado.

D) Entorno estable y complejo:

 l. Organización
La complejidad del producto hace que la Organización deba ser
descentralizada, es decir, el poder pasa a los diferentes especialistas
operativos.
2. Estructura
Sin embargo, debido a la estabilidad del entorno, la Estructura puede
ser burocrática.
3. Coordinación
Es fácil de predecir lo que necesita el cliente, al tiempo que para
satisfacerlo hace falta el concurso de varios especialistas.
La complejidad del producto hace que los procesos de trabajo sean
difícilmente normalizables; el Ajuste Mutuo es un mecanismo
innecesario ya que los especialistas, a pesar de ser complejo el
producto, saben lo que tienen que hacer.
En este escenario, la coordinación se consigue normalizando las
habilidades de los especialistas.
Es el típico ejemplo de una Escuela de Negocios.
A pesar de que los mecanismos de coordinación son diferentes, vemos
que existen algunas características comunes:
l. El modelo de Organización (centralizada o descentralizada) viene
fijado por la sencillez o complejidad del producto.
2. La supervisión directa como mecanismo de coordinación se utiliza en
entornos con productos sencillos.
3. El tipo de la Estructura de la Organización (burocrática u orgánica)
viene inducido por la estabilidad o inestabilidad del entorno.
ENTORNO Y ORGANIZACIÓN
Dificultad de predecir necesidades
ESTABLE y planificar el trabajo INESTABLE
 SENCILLO ORGANIZACIÓN: Centralizada
ORGANIZACIÓN: Centralizada

ESTRUCTURA: Orgánica (Flexible)

ESTRUCTURA: Burocrática (Jerárquica)

COORDINACIÓN: Supervisión directa

Comprensión COORDINACIÓN: Normalización de procesos
(Procedimientos específicos)
del trabajo a
realizar
ORGANIZACIÓN: Descentralizada
ORGANIZACIÓN: Descentralizada

ESTRUCTURA: Burocrática
ESTRUCTURA: Orgánica (Viva, cambiante)

COORDINACIÓN: Normalización de habilidades

COORDINACIÓN: Ajuste Mutuo
COMPLEJO (Procedimientos generales)
 Aplicación de estos modelos de organización: ¿un sólo modelo para toda la
empresa?
La realidad es que el entorno es cambiante para la empresa, para sus áreas
organizativas e incluso para la persona a nivel individual.
Un ingeniero de diseño, incluso tratándose del mismo cliente, puede estar:

a) Desarrollando un nuevo proyecto para un cliente que a su vez tampoco tiene

bien definidos los requisitos. Su entorno es claramente inestable, tanto más
cuanto más al inicio del proyecto se encuentre. Para ser eficaz ha de recurrir a
constantes Ajustes Mutuos con otros especialistas para ir definiendo el producto
a satisfacción del cliente.
Es una práctica habitual por parte de las personas muy técnicas el buscar la
solución a los problemas dentro de su ámbito de conocimiento; al ser el
producto complejo es bastante probable que ésta se encuentre en el campo de
otras especialidades.
b) Lanzando un proyecto que es básicamente la reconducción de uno anterior con
ligeras modificaciones. Vemos como su entorno de trabajo ha cambiado hacia
una mayor estabilidad y sencillez. Conseguirá una mayor eficacia en su trabajo
siguiendo un proceso más formalizado.
Situaciones parecidas se pueden dar con más frecuencia de la que pensamos; es
cuestión de combinar producto y cliente. Podemos ver el caso del mismo técnico
desarrollando el mismo producto para dos clientes distintos; el cliente, con su forma
de trabajar puede hacer cambiar el entorno y la forma de relacionarse, organizarse,
internamente al técnico.
Incluso dentro del mismo área, Producción por ejemplo, nos encontramos con
personas que se relacionan de manera burocrática (personal de planta) y otras que
deben coordinarse mediante Ajuste Mutuo (buena parte del staff del responsable de
la planta).
Lo mismo ocurre dentro de las áreas financiera, calidad y personal con las
personas que se dedican a su gestión y con aquellas que se ocupan de la ejecución o
administración. No se deben relacionar de la misma manera un gestor de compras
que un administrador de compras.
En la matriz del gráfico hemos indicado la dirección de la cadena de valor añadido
en empresas que desarrollan y fabrican productos de ingeniería; no pretende pues
representar a todas las organizaciones.
La realidad de una empresa orientada al cliente, y que además quiere ser eficaz, es
 Tan malo es:
a) Que las personas que trabajan en entornos inestables y complejos se organicen
de forma burocrática (tendrán dificultades para satisfacer a tiempo las demandas
no previstas de sus clientes).
b) Como que las personas que desarrollan su actividad en un entorno estable y
sencillo se coordinen por Ajuste Mutuo; sería más que dudosa la eficacia de su
trabajo.

Por lo tanto, dos tipos de Organización serían necesarias en el seno de la mayor

parte de las empresas, que han de aprender a convivir.
Nota: Llamamos la atención sobre el hecho de que hemos asignado colectivos de
personas a entornos y no departamentos, ya que dentro de ellos hay personas que
pueden estar en entornos distintos.
Procesos y proyectos

A modo de síntesis y para comprender mejor la matriz del gráfico, señalar que la
mayor parte de las empresas han de gestionar proyectos (únicos) y procesos
(repetitivos):

a) Los proyectos los encontramos con facilidad en los trabajos a realizar en el

entorno inestable y complejo. Se suele tratar de trabajos no repetitivos que
requieren «aprender a aprender en el momento necesario» y gestionarlos con
herramientas específicas. El ciclo de la gestión del proyecto se suele cerrar con
periodicidad mensual.
Si en algún momento los proyectos pasaran a ser repetitivos, deberían
gestionarse como un proceso repetitivo clásico.
b) Yendo al extremo de la diagonal nos encontramos en el entorno estable y
sencillo donde los trabajos son repetitivos y se gestionan como un proceso
tradicional, pudiéndose cerrar el ciclo cada turno de trabajo (en una empresa
de fabricación en serie).
El enemigo conocido en este entorno es la rutina; la medición diaria de
resultados puede sacar a los operarios de su rutina diaria para animarlos a
mejorar e innovar.
Al igual que en el caso anterior, cuando uno de estos procesos no fuera
repetitivo, primeras implantaciones o lanzamientos de nuevos productos,
 ESTABLE
CLIENTE
INESTABLE
ESTRU
SENCILLO
COORDINACI

O ORGANIZACIÓN: Centralizada

ESTRUCTURA: Orgánica (Flexible)

PRODUCTO

OORDINACIÓN: Supervisión directa

CADENA DE
VALOR AÑADIDO
ORGANIZACIÓN: Descentralizada

COMPLEJO
ESTRUCTURA: Burocrática
3. EL EQUIPO
DE COORDINACIÓN: Normalización de habilidades PROCESO
Y EL NUEVO ales) ROL DEL
MANDO
Uno de los factores de todo proceso son las personas que lo ejecutan. Este factor
puede estar organizado de varias formas, desde la clásica jerárquica y
departamental hasta la que preconizamos, en equipos de proceso. Estamos
hablando de la forma de relacionarse las personas en su trabajo diario.
Evidentemente, todo lo que estamos diciendo en este apartado hay que ajustarlo al
tamaño de la empresa y al tipo de procesos, especialmente productivos.
Tomemos el caso de una fábrica de muebles de cocina que corta tableros de
madera, monta los despieces cortados y acaba y embala los muebles para la
expedición (ver simplificación pedagógica en la figura que sigue).
El proceso natural es aquel que tiene un producto con valor intrínseco para el
cliente; luego los equipos de proceso identificados con uno de estos productos son
los tres de la derecha de la figura. Si además de los ejecutores de las tareas
operativas (1 a 4) incorporan miembros de los equipos de mantenimiento, logística,
calidad, gestión económica, etc. tendremos una representación más completa del
proceso de negocio que facilitará su gestión local, mejorará su eficacia y aumentará
las probabilidades de satisfacer al cliente.
 FLUJO DEL TRABAJO EN FUNCIÓN EL PRODUCTO
(Producción por
CORTE DE: familias de productos)
MONTAJE LAS ACTIVIDADES
(Grupos de tareas
ACABADO homogéneas)
EMBALAJE

2 2
Fuente: R. Lynch.
Aunque no es lo más deseable porque no romperíamos las barreras
departamentales y no haríamos fácil la orientación al cliente, otra alternativa sería
hacer equipos de proceso por grupos de tareas homogéneas incorporando al equipo
miembros de procesos de apoyo y, sobre todo, de gestión.

Características
El ejemplo anterior corresponde a un entorno industrial; reemplazando los títulos
de las cuatro secciones por cualquier otros pertenecientes a cualquier tipo de proceso
veríamos la aplicación de esta forma de organizar el trabajo a toda la empresa.
Cualquiera que sea el tipo de proceso de negocio en el que se implante esta forma
de relacionarse, los equipos de proceso tienen las siguientes características comunes:

v/ Suelen estar compuestos entre 5 y 15 personas.

Gestionan un proceso para conseguir unos objetivos asignados.
Se hacen responsables de los resultados de calidad, coste y servicio y disponen
de capacidad para medirlos y autoevaluarse (seleccionan indicadores de
 Para implantar con éxito estos equipos sería deseable contar con experiencias
positivas sobre mecanismos de participación y trabajo en equipo.

Un buen Equipo de Proceso debería contar con los siguientes miembros (no es
preciso que sea presencial ni a tiempo completo):

l . Piloto y algunos ejecutores del proceso.

2. Responsables de los procesos de apoyo (personal, compras y mantenimiento).
3. Responsables de los procesos de gestión (calidad, gestión económica,
planificación).

«Autonomía» de los equipos

La «autonomía» de estos equipos es consecuencia de la capacidad de sus miembros

al tiempo que es necesaria para asumir una serie de responsabilidades.

Tienen capacidad para decidir sobre todo aquello que contribuya a conseguir los
objetivos asignados (dentro de los límites de su proceso).
Deciden sobre su organización y jerarquía interna (polivalencia de las personas y
líder-portavoz).
Evalúan la calidad de su producto y planifican su trabajo.
e/ Detectan sus necesidades y se comprometen con su desarrollo profesional y
personal.
Disponen de la información necesaria en el momento preciso y de canales
abiertos de comunicación con los superiores.
Se autoevalúan y pueden llegar a fijar la retribución variable de sus miembros de
acuerdo con la política de la empresa.
Resuelven sus conflictos (frecuentes al principio por la ausencia de jerarquía en
su seno) como parte del desarrollo del equipo.
Tienen capacidad para negociar con sus proveedores y clientes internos.
Pueden tomar parte activa en las relaciones con proveedores y clientes externos.
Recurren a la jerarquía sólo cuando sus decisiones conciernen a estrategias y
políticas corporativas (Personal, inversiones, etc.) y tienen repercusiones fuera
de los límites de su proceso.

¿Mi función es hacer negocios o asegurar que otros los hagan?

(J. Carlzon)
 Capacitadores; desarrollan competencias en los miembros de sus equipos.
Practican habitualmente el reconocimiento y los animan a tomar decisiones.
Animan la crítica y la participación. Fomentan la iniciativa y el espíritu
emprendedor de su personal (en lugar de inhibirlo). Eliminan los obstáculos a
la participación.
Asignan los recursos necesarios siempre de manera coherente con las
disponibilidades.
Mando por excepción: estar a disposición para las incidencias y para aconsejar,
más que estar presentes supervisando.
Reducir al máximo las actividades de dudoso valor añadido: supervisión,
coordinación, control, etc.
Hacen posible que la información fluya entre el emisor y receptor, sin interferir
en el camino para controlarla.
En resumen, hacer que sus colaboradores quieran, sepan y puedan trabajar en
los equipos de proceso.
El uso de la jerarquía se sigue reservando para las situaciones excepcionales que
lo requieran.

4. CASO PRÁCTICO: ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS DE PROCESO

En el gráfico se representa el área de fabricación de una empresa que tiene varias

plantas, dentro de la misma ubicación geográfica, para cuatro familias de productos.

Un sistema productivo más competitivo

El equipo gestiona un proceso para conseguir unos objetivos.

Participan en la gestión de los factores de su proceso: personas, materias,
maquinaria, método y entorno.
Facilita la identificación de los miembros del equipo con un producto/ cliente.
Se genera compromiso individual con los resultados del equipo: calidad,
servicio y coste.
Gran reducción de la fabricación en curso (circulante).
Personas formadas e informadas con mayor autonomía y más polivalentes.
Flexibilidad (adaptación a circunstancias especiales y a cambios de producción).
La mejora continua es parte del trabajo de todos los miembros de los equipos de
proceso.
 Planta "C" Planta "D"

Personal - Planificación
Planta "A" Planta "B"

Sección 1

Sección 2

Sección 3

Sección 4

PROCESOS DE APOYO Y CONTROL

Administración — Calidad — Mantenimiento —

Esta organización del trabajo requiere:

Capacidad de gestión (planificación, organización, medición y seguimiento y
mejora). Objetivo común aceptado y compartido por los miembros del
equipo.
Colaboración fluida con los Procesos de Apoyo y Control (definir interacciones y
forma de evaluación).
Redefinir el papel de los mandos (dentro y fuera de los equipos). Liderazgo.
Que los miembros de los equipos estén familiarizados con el proceso de toma
de decisiones y que conozcan la metodología analítica para resolver problemas.
Capacidad para manejar datos y comprender la información utilizándola para
tomar decisiones.
Habilidad personal para el Ajuste Mutuo y la solución de los conflictos del
equipo así como con proveedores y clientes internos.
Autoevaluación.
Habilidades de comunicación interpersonal. Comunicación abierta y sincera.

«La clave es la persona bien formada, integrada en

un equipo y con visión de conjunto». (S.
Gómez)
 Las principales características son:

Organización: descentralizada, es decir el poder y la toma de decisiones pasa a

los especialistas.
Estructura: orgánica, flexible, viva y cambiante para adaptarse a los clientes.
v/ Coordinación mediante procedimientos generales y Ajuste Mutuo entre
especialistas para buscar soluciones creativas.

La Estructura Matricial, o mejor dicho, las personas que trabajan en «matricial», se

encuentran en la confluencia de dos dimensiones:

Externa: Cliente (resultados en clientes).

Interna: Procesos Operativos, Areas Geográficas, etc. (eficacia en el uso de los
recursos y resultados internos).
Como vimos en la matriz «Entorno y Organización», en una empresa orientada al
cliente y estructurada de manera matricial, la mayor parte de su personal sigue
relacionándose únicamente mediante una estructura jerárquica. Nos referimos a:

Personas de fabricación.
Personas relacionadas con la administración de Calidad, Personal y Gestión
Económica.
Por ello, hemos de tener mucha precaución en el momento de comunicar este tipo
de estructura ya que, como dijimos antes, tan malo es que los «jerárquicos» trabajen
en matricial como que los «matriciales» trabajen de manera jerárquica.
La representación gráfica de una Organización facilita mucho su comunicación al
personal, pero al mismo tiempo pudiera percibirse como un cierto «encasillamiento».
Una aproximación a la representación gráfica de la estructura matricial de una
empresa que trabaja en base a proyectos la tenemos en la figura adjunta.
En ella vemos con claridad las dos dimensiones de la matriz:
1. Cliente representado por los Equipos Comerciales.
2. Procesos Operativos, de Apoyo y de Gestión.

La unidad básica para la gestión de la empresa es el proyecto y su ejecución está

encomendada a equipos de proyecto. Los miembros de estos equipos, que pueden
estar trabajando a la vez en varios de ellos, tienen doble dependencia de cada una de
 La integración y coordinación de la estrategia se hace en el Comité de Dirección y
Estrategia.
UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE UNA ESTRUCTURA MATRICIAL

PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO

UNIDAD BÁSICA DE Departamento Procesos Operativos

LA ORGANIZACIÓN (Una dimensión) y Equipos Cliente
(Dos dimensiones)

COORDINACIÓN E Normalización de Equipos de Proyecto (Flexibilidad)

procesos (burocracia) Planifican y ejecutan
INTEGRACIÓN
Jerarquía
TOMA DE Centralizada Descentralizada
DECISIONES (El jefe) (Parte del trabajo)
Autoridad formal Poder de los expertos
OBJETIVO Óptimo local Óptimo global
ORIENTACIÓN Cumplimiento Resultados
Eficiencia Eficacia (1)
STAFF Controla Apoya
PROCEDIMIENTOS Objetivo «per se» Capacitadores (1 )
CONFLICTOS Predictibilidad Impredecibilidad
Pocos
 Crece la empresa, pero no la superestructura (importante reducción de los gastos
generales de personal).
Se adapta muy bien a los cambios y al crecimiento.
Hace posible optimizar los recursos (siempre añadiendo valor para algún cliente).
Facilita la gestión del conocimiento (mediante la transversalidad). RIESGOS:
• Más difícil de controlar que la tradicional estructura jerárquica.
• «Departamentalizar» los equipos.

Factores de éxito

Los factores de éxito de una Organización Matricial son:

Reconocer los intereses del cliente en una de las dos dimensiones de la matriz.
Fácil adaptación a los cambios en el entorno.
Dinamismo en la constitución de los equipos.
Fácil adaptación a productos en diferente posición dentro de la curva del ciclo de
vida de los productos.
Todo se ve como un proceso (actividades conectadas) Todo se
hace en equipo.
Se gestiona según el ciclo PDCA.
Unos staffs potentes que asuman su doble rol.
Se adapta muy bien a una empresa en crecimiento.
Fomenta el aprendizaje.
Motiva a las personas.
Optimiza el uso de recursos físicos y personales.
6. AUTODIAGNÓSTICO DE LA EXCELENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

En las matrices siguientes hemos sintetizado algunas de las referencias hechas por
el modelo EFQM a detalles organizativos; al final de cada referencia se ha insertado
el número del correspondiente área a considerar del modelo.
Proponemos al lector:

a) Que formule de manera concreta las evidencias de que las diferentes

características son un Punto Fuerte en su empresa en la actualidad.
 Para ajustarse adecuadamente al entorno, la mayor parte de las empresas
necesitan dos modelos de Organización. Cuando se dispone de uno solo, este
suele ser el jerárquico y burocrático.
En este ajuste al entorno, lo que se persigue es eficacia, lo mismo de siempre.
En los equipos de producción y administración, esta se consigue con una
organización centralizada y respetando los procedimientos como objetivo «per
se».
v/ Sin embargo, en los equipos comerciales, de ingeniería y de dirección, al
trabajar en entornos inestables y con productos complejos, la eficacia se
consigue con una organización descentralizada y coordinándose en el día a día
mediante Ajuste Mutuo.
v/ La Organización por Procesos facilita la orientación de la empresa al cliente. Se
basa en equipos de proceso donde se redefinen los puestos de trabajo,
especialmente el del mando.
La estructura organizativa más adecuada para las empresas que tienen procesos
(repetitivos) y proyectos (únicos) es la matricial. Las dos dimensiones de la
matriz son: cliente y proceso.