ESTRATEGIA COMPETITIVA

Prof. Ernesto García Moreno

[email protected]
 UNIDAD II
Establecer la dirección
estratégica del negocio
OBJETIVO DE LA CLASE

➤Decidir la orientación estratégica del negocio,

aplicando las evidencias del análisis del entono
Antes de seguir…revisemos la matriz FODA, EFE y EFI

Cadena de Valor y VRIO

PESTEL y 5 Fuerzas de Porter

Antes de seguir…revisemos la matriz VRIO
Antes de seguir…revisemos la matriz FODA, EFE y EFI

MATRIZ EFE MATRIZ EFI

FACTORES EXTERNOS IMPORTANCIA FACTORES INTERNOS IMPORTANCIA

OPORTUNIDADES FORTALEZAS

AMENAZAS DEBILIDADES
El imitar no siempre me lleva a los resultados esperados

Fuente Imagen: https://www.foroambiental.net/archivo/noticias-ambientales/cultura/

2166-te-gustaria-caminar-entre-pingueinos-un-corto-de-realidad-virtual-lo-hace-posible

Fabricar en el extranjero para reducir costos de mano de obra

Racionalizar líneas de productos para capturar economías de escala
Instaurar círculos de calidad
Generar producción just in time
Mejorar la gestión de RRHH
Desarrollar alianzas con las empresas competidoras

Pero todas son una copia de lo que hacen sus competidores

El imitar no siempre me lleva a los resultados esperados

¿Por qué?

Fuente Imagen: http://rlopezcano.blogspot.com/2019/02/preguntas-tareas-deinvestigacion-e.html

El imitar no siempre me lleva a los resultados esperados

¿Por qué?
Las organizaciones líderes van cambiando sus estrategias
Las empresas exitosas no se quedan quietas y modifican y/o
adaptan sus estrategias

Los administradores de las empresas pierden energías en mantener y

seguir a las empresas líderes.
¿Cuál es el problema entonces?

Las empresas analizan su competencia:

En los recursos que tiene (RRHH, técnicos y
financieros)
La competencia es una amenaza si tiene los recursos
para quitarle margen y participación
Algunos ejemplos

1970 1985
Komatsu en ventas era 35% menor CAT disminuyó sus ventas en un 30% y
tuvo pérdidas por más de US $ 180
No tenía representación
millones
internacional
Komatsu se valorizo en más de US
Contaba con una sola línea de $2.800 millones
productos Y amplió su línea de productos
Algunos ejemplos

1970 1987
Xerox facturaba US$ 4.0000 Canon igualaba la participación
millones de mercado de Xerox
Era un gigante de la Xerox desaprovecho su
tecnología oportunidad
¿Cuál es el problema entonces?

En los ejemplos vistos:

Las empresas vieron a sus competidores como
pequeños adversarios
Los recursos de la competencia no eran, en ese
momento, motivo para preocuparse

“Todos los hombres pueden ver las

tácticas que uso para conquistar”
“Pero lo que ninguno puede ver, es la
estrategia de la nace una gran victoria”
Sun Tzu
El Propósito Estratégico (Hamel y Prahalad)

Las empresas occidentales centran sus esfuerzos en:

Reducir su deseo de alcanzar objetivos (sus

ambiciones)

Adecuarse a sus recursos (a los que tienen

actualmente)

Buscar ventajas que puedan sostener dichos recursos

y así alcanzar los objetivos
El Propósito Estratégico (Hamel y Prahalad)

Las empresas japonesas centran sus esfuerzos en:

Plantear objetivos casi imposibles

Acelerar el ritmo de aprendizaje de la organización

Lograr fortalecer y desarrollar sus recursos

ES
O N
BI CI
A M
O
DE SA R

O
R

LL
INNOVACIÓN
El Propósito Estratégico (Hamel y Prahalad)

En los ejemplos vistos:

Komatsu se propuso rodear a la empresa Caterpillar

Canon se propuso ser líder del mercado y derrotar a

Xerox

Cada una de esas ambiciones es lo que llamamos el Propósito

Estratégico
El Propósito Estratégico (Hamel y Prahalad)

Las empresas japonesas:

Estimulan a sus empleados

Integran el deseo de triunfar

Mantienen un liderazgo global

Todos innovan y quieren mejorar

El Propósito Estratégico (Hamel y Prahalad)

Debe:

Capturar la esencia de ganar

Ser estable en el tiempo

Fijar objetivos que merecen esfuerzo y compromiso

El Propósito Estratégico (Hamel y Prahalad)
Por lo tanto, adquiere importancia para crear ventajas competitivas el:

Crear sentido de urgencia

Desarrollar un foco en la competencia mediante el uso de la

inteligencia competitiva

Proporcionar a los colaboradores las habilidades que necesitan

Disfrutar de un desafío antes de empezar uno nuevo

Establecer hitos y mecanismo de control claros

Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)

Esta estrategia busca:

Poner al centro de la estrategia al CLIENTE

Atraer, satisfacer y retener

Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)

En que consiste:

Comprender las necesidades del cliente

Segmentarlos para reconocer sus singularidades y diferencias

Evaluar las competencias de la empresa alineándolas al cliente

Es decir, no solo ofrecer productos, sino soluciones creativas y

únicas a las necesidades de cada cliente

No se puede concebir a la empresa como una máquina que desarrolla,

produce y distribuye productos o servicios estandarizados. Eso es insuficiente.

Lo central es el conjunto de competencias que la empresa tiene y que le

permite ofrecer una variedad de productos y servicios que representan una
propuesta de valor única para el cliente
 Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)

• Desarrollo de estándares • Exclusividad en los • Intercambio dominante

de la industria canales de distribución (posición dominante)
SISTEMA
CERRADO

• Segmentar de manera detallada al • Cadena eficiente de producción y

cliente con trato diferenciado distribución

• Ejecutar actividades para los clientes • Capacidad interna para desarrollar

(integración de clientes) nuevos productos (portafolio)

• Satisfacer al cliente en todas sus DELTA • Asegurar canales de distribución

necesidades (amplitud horizontal) para mercados masivos

SOLUCIONES MEJOR
INTEGRALES PRODUCTO
Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)
Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)
Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)

Esta estrategia plantea:

Que las oportunidades de crecimiento y rentabilidad se dan tanto

en los clientes individuales, como en la “empresa extendida”.

Este concepto incluye a los proveedores, canales de distribución y

empresas complementarias.

Un ejemplo de ello es Apple. La empresa no solo ofrece una

experiencia de compra superior al cliente, entregándole productos
innovadores, además amplia su propuesta de valor hacia todos los
actores relevantes (empresas de apps, proveedoras de hardware,
distribución a través de canales propios, uso intensivo de canales
de terceros, entre otras).
Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)

Los clientes no son un commodity:

Cada cliente es distinto y por lo tanto, con

necesidades diversas
Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)

Ejemplo CASTROL

Identificaron diversos sectores industriales: cemento, azúcar,

pulpa y papel, alimentos y bebidas, etc.

Para cada sector segmentaron a sus clientes identificando

diferencias

Definieron las actitudes de cada tipo de cliente y desarrollaron

propuestas diferentes para cada uno de ellos
Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)

Aprendizaje de CASTROL

No tratar a cada cliente igual

Vender soluciones y no productos

Documentar e involucrar al equipo ejecutivo para

desarrollar relaciones de largo plazo, basadas en
aprendizaje, confianza y beneficios mutuos.
Otra estrategia se conoce como Modelo Delta (A. Hax)

Fuente Imagen: https://www.consuunt.es/modelo-delta/

También tenemos la estrategia que se ocupa de la
desventaja competitiva

Competencias que NO GENERAN VALOR

Atributo que no es clave

No destaca

Se reduce o elimina

La competencia convierte nuestra desventaja en su ventaja

También tenemos la estrategia que se ocupa de la
desventaja competitiva

La ventaja son los precios bajos, la desventaja sería tener

precios altos
También tenemos la estrategia que se ocupa de la
desventaja competitiva

¿Se pueden tener precios altos, baja calidad, atención lenta, etc.,
y ser rentables?

Si

La ventaja atrae y satisface clientes con menor margen

La desventaja no atrae clientes pero genera un mayor margen

Las organizaciones no implantan sólo una estrategia sino que
varias a la vez. Estás actúan en diferentes niveles y con
diferentes objetivos.

Veamos algunas de ellas

Estrategia Genérica

Estrategia de Crecimiento

Estrategia Competitiva
La estrategia explica como una organización, frente a sus
competidores, logrará obtener un desempeño superior
Veamos las estrategias genéricas de Porter
Veamos las estrategias genéricas de Porter
Veamos las estrategias genéricas de Porter
Veamos las estrategias genéricas de Porter
Veamos las estrategias genéricas de Porter
“No es una virtud el que una empresa quiera crecer. La
meta correcta es llegar a ser mejores, no más grande. El
crecimiento debe ser entendido como el resultado de
hacer mejor las cosas. En sí mismo, el crecimiento es
una vanidad”. Peter Drucker
Ahora conozcamos las estrategias de crecimiento

Pura
 Ahora conozcamos las estrategias de crecimiento

Crecimiento Intensivo

Penetración de Mercado: demanda, cuota mkdo, adquirir empresas

Desarrollo de Mercado: nuevos segmentos, circuitos de

distribución, expansión geográfica

Desarrollo de Productos: adición de características, ampliar gama

productos, mejora de calidad
Ahora conozcamos las estrategias de crecimiento
 Ahora conozcamos las estrategias de crecimiento

Crecimiento Integrado

Hacia Adelante (abajo)

Hacia Atrás (arriba)

Ahora conozcamos las estrategias de crecimiento
 Ahora conozcamos las estrategias de crecimiento

Crecimiento Integrado

Horizontal
Ahora conozcamos las estrategias de crecimiento
Crecimiento de Diversificación
Concéntrica: buscar actividades nuevas y/o complementarias

Pura: campos nuevos

Philip Kotler
Ahora conozcamos las estrategias competitivas de Kotler y
Singh
L

R E
S
https://www.youtube.com/watch?v=XCom2xSpL6A
https://www.youtube.com/watch?v=a9bGAuamRlA
https://www.youtube.com/watch?v=KZAcxcnzx7U
1. Estrategia de Líder
La empresa líder es aquella que ocupa una posición dominante en el mercado y es
reconocida como tal por sus competidores. El líder es un polo de referencia que las
empresas rivales se esfuerzan por atacar, imitar o evitar.

Algunos ejemplos de empresas líderes pueden ser: Procter & Gamble, Microsoft, WalMart

2. Estrategia de Retador
La empresa que no domina un mercado puede elegir atacar al líder y ser su “retador” o
bien, adoptar un comportamiento de seguidor, alineándose con las decisiones tomadas por
la empresa dominante. Son esencialmente agresivas cuyo objetivo es ocupar el lugar del
líder.

3. Estrategia de Seguidor
El seguidor es aquella empresa que tiene una baja participación de mercado y adopta un
comportamiento adaptativo con relación al líder. Estas empresas prefieren tener una
“convivencia pacífica” y mira e imita las acciones del líder, en un esfuerzo por no quedarse
atrás.

4. Estrategia de Especialista
La empresa especialista se interesa en uno o varios segmentos y no en todo el mercado.
La clave de esta estrategia es la especialización en un nicho.