9no Emprendimiento

Emprendimiento
9no. Semestre
Educación Media Técnica
¿Reconoces, si ves por ahí, a un emprendedor? ¡M

en el espejo, seguro verás uno! írate
A lo largo de estas 14 semanas vas a poder identi
los rasgos de un emprendedor. Posteriormente, ficar
analizando sus características, debes revisarte
y evaluarte con la finalidad de potenciar las
cualidades que tienes para con tir te en uno de
ellos. Seguidamente, con la ayuver
da de materiales de
apoyo, podrás concebir y desarroll
negocio o cualquier tipo de emprearndtu propia empresa,
imiento.
En las primeras semanas vas a conocer qué

caracteriza a un emprendedor y luego te pro-
ponemos una herramienta que te ayudará
a fortalecer tus debilidades y potenciar tus
fortalezas.
Taller 1 ¿Qué pinta tiene un emprendedor?
340
Taller 1
¿Qué pinta tiene un emprendedor? Taller 1
¿Qué pinta tiene un emprendedor?
¡Empecemos!
Tal vez viste la película llamada En busca de la felicidad (si no, ¡Anímate a ver-
la!). Ella es un buen ejemplo de la competencia personal que queremos lograr
en este semestre: ¡Ser un emprendedor! En una escena el protagonista le dice
a su hijo, en medio de su lucha por salir de su situación de extrema pobreza
y grandes dificultades personales: “No permitas que nadie te diga que eres
incapaz de hacer algo. Si tienes un sueño, debes conservarlo. Si quieres algo,
sal a buscarlo. Y punto”.
¿Qué sabes de...?
Las palabras emprendedor, emprendimiento, emprender se usan cada

vez con mayor frecuencia. Trata de conversar con algunas personas de tu co-
munidad o entorno sobre estas palabras. Luego elabora una lista de los rasgos
o de los aspectos que consideras pueden caracterizar a un emprendedor.
341
Puedes equivocarte, pero el verdadero fra-

caso es no intentarlo de nuevo.
El reto es...
Convertirte en un emprendedor implica conocer tu perfil, revisarte y traba-

jar en ti mismo. Lograrlo es, en sí, un excelente emprendimiento personal.
Vamos al grano
Semana 1
Actividad 1
(3 horas en el CCA)
A continuación se resumen algunos rasgos y ac-

titudes que muchos investigadores han encontra-
do comunes en los emprendedores. Haz la lectura
de forma individual y con detenimiento.
Rasgos y actitudes de los emprendedores
Algunos investigadores han dedicado tiempo a tratar de identificar por

qué algunas personas son exitosas en los emprendimientos que inician
y otras no. No existe una descripción precisa de esas características; sin
embargo, para Pucholl (2005), las más comunes en emprendedores de
éxito son:
• Adaptabilidad: capacidad para adaptarse a condiciones muy di-

versas, encontrarse a gusto en ambientes muy diferentes y tratar
con personas de características distintas a las suyas, así como to-
lerar los cambios frecuentes en su entorno y una dosis elevada de
estrés.
• Asertividad: disposición a defender sus opiniones, posiciones,

intereses, utilizando persuasión interpersonal. Es importante no
342 confundir esta cualidad con la agresividad.
• Asunción de riesgos: habilidad para afrontar riesgos calculados.
• Autonomía: gusto por la independencia y rechazo de la depen-

dencia de otras personas. También es la habilidad para solucionar
los problemas por sí mismo.
• Creatividad: capacidad para dar soluciones nuevas a problemas

viejos, proponiendo nuevas situaciones. Se trata de romper de-
liberadamente con lo establecido para buscar nuevas y mejores
maneras de hacer las cosas.
• Comunicación: habilidad para expresar deseos, necesidades, ob-

jetivos e ideas a los socios, clientes y proveedores. Implica tener
buen conocimiento de la naturaleza humana y saber vender las
ideas con tacto, así como ser perceptivo en distinguir cuándo es el
momento oportuno para entablar una negociación.
• Concentración: capacidad de focalizar la atención sobre sus objeti-

vos y no dispersarse en asuntos colaterales.
• Cooperación: habilidad para resolver los problemas de los traba-

jadores, proveedores y clientes, como medio para conseguir que
también otros se impliquen en la resolución de los problemas
propios.
• Determinación: implica perseverancia y tenacidad.
• Energía: salud, velocidad de ejecución y resistencia a la fatiga física

y psíquica.
• Flexibilidad: capacidad de rectificar y adaptarse a las cambiantes

condiciones del mercado.
• Independencia de juicio: habilidad para tomar decisiones por sí

solo, aunque, de considerarlo prudente, pueden consultarlas con
otras personas.
• Intuición: capacidad para escuchar su propio instinto sin descuidar

la racionalidad imprescindible.
• Motivación al logro: orientación a conseguir resultados en todo lo

que emprende y es de su interés.
Tomado de: Ramírez, 2011.
343
Después de haber leído individualmente y lograr el objetivo de esta activi-

dad: internalizar las características de un emprendedor, para llegar a conver-
tirse en uno de ellos; reúnanse en grupos de ocho personas, donde cada uno
pueda crear un personaje con alguno de los rasgos que se mencionan en la
lectura. Luego inventen una historia en el grupo, donde cada quien evidencie
la cualidad que le corresponde. El resto de los grupos irá descubriendo a cuál
característica se hace referencia en cada caso.
Semana 2
Actividad 2
(3 horas a distancia)
Vean con atención el video “Desarrollo

del espíritu emprendedor”, disponible en
goo.gl/uuEGU que presenta de una forma
amena otras características necesarias para
ser un emprendedor exitoso. Al finalizar el
video y uniendo las dos informaciones, haz
una lista muy personal de las cualidades
que consideras son las más importantes y se destacan en los materiales ana-
lizados. De inmediato, compara estas condiciones con las tuyas, ponderando
del 1 al 3, siendo 3 la que consideres que naturalmente tienes más internali-
zada y 1 la que está más lejos de ser parte de tu forma de ser. La meta es que,
en un período de ocho semanas que vas a trabajar en ellas, logres llevar todas
las características al nivel 3. ¡Ánimo y empeño!
El éxito es 99% de transpiración y 1% de

inspiración.
Para saber más…
Visita estas direcciones web y encuentra información sobre cómo ser un

emprendedor:
http://goo.gl/z9y0TT http://goo.gl/ug3OM5
344
Aplica tus saberes
Actividad 3
Para cerrar la actividad iniciada en el

CCA sobre las características de un em-
prendedor y habiendo analizado los
videos propuestos, elabora un mapa
mental, en el cual, por medio de una
representación libre, definas las cua-
lidades de un emprendedor. Lleva tu
mapa al CCA para socializarlo con tus
compañeros en la sesión siguiente.
Comprobemos y demostremos que…
Debemos reforzar nuestras cualidades como emprendedores y trabajar en

nuestras debilidades a fin de convertirlas en fortalezas, para esto tenemos
hasta el final del semestre.
Puedes tener miedo de no tener todo claro,

pero de todas formas, ¡anímate!
345
Taller 22
Taller Conocerse a sí mismo es el primer paso
Conocerse a sí mismo es el primer paso
¡Empecemos!
Este taller dura 2 semanas, con 3 horas presenciales y 6 a distancia. Durante

este tiempo vas a aprender a convertir tus debilidades en fortalezas, pero
también las amenazas en oportunidades.
Semana 3
(3 horas en el CCA)
Esta sesión comienza con una exposición de los mapas mentales elaborados
previamente. Todos los participantes del CCA realizarán una revisión de los
diferentes mapas y cada uno recogerá los aportes de cada grupo.
Luego de esto se comenzará a trabajar con la matriz DOFA (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), una herramienta de planificación es-
tratégica que ayuda a definir las debilidades y fortalezas, y combinarlas con
las oportunidades y amenazas.
¿Qué sabes de...?
¿Has realizado DOFAS o, como también se

les llama, FODAS? Esta es una herramienta que
346 permite diagnosticar fortalezas, oportunida-
des, debilidades y amenazas. De la combina-
Conocerse a sí mismo es el primer paso Taller 2
ción de fortalezas y oportunidades surgen las potencialidades o líneas de
acción para desarrollar el proyecto. Mientras que las limitaciones a superar
dependen de la combinación de debilidades y amenazas.
El reto es...
Con algunos ajustes se puede aplicar esta estrategia de la planificación es-

tratégica a las personas. La mayor dificultad es que cuesta reconocer nuestras
debilidades o simplemente no es fácil detectarlas. Para vencer este obstáculo
es bueno encontrar a un amigo o acompañante que nos sirva de espejo y, con
su mirada, nos permita ser más realistas en el autodiagnóstico personal.
Te diré lo que es el verdadero conocimien-

to: cuando sabes, saber que sabes y cuan-
do no sabes, saber que no sabes.
Vamos al grano
Actividad 1
(3 horas en el CCA)
En el CCA, escoge un compañero o compañera con quien te sientas en con-

fianza para trabajar. Luego, lean cuidadosamente el material que se presenta
a continuación. ¡Manos a la obra!
Fortalezas y debilidades
Entendemos por fortaleza la existencia de una capacidad o recurso en

condiciones de ser aplicada para alcanzar los objetivos y concretar los pla-
nes y, por debilidad, la falta de
una determinada capacidad o
condición que puede apartar o
dificultar el logro de las metas o
fines. En este paso tienes que re-
visarte y hacer un listado de tus
cualidades y talentos. Es bueno
revisar tus estudios, capacidades
intelectuales y habilidades. Hazlo 347
de forma individual y luego com-
Taller 2 Conocerse a sí mismo es el primer paso
pártelo con la persona que escogiste para esta actividad, a fin de que puedan
ayudarse mutuamente.
Oportunidades y amenazas
Éstas se encuentran fuera de ti. En el ambien-

te donde te desenvuelves, las oportunidades,
como su nombre lo indica, son las cosas del
entorno que te podrían ayudar a crecer y con-
vertirte en un emprendedor exitoso. Mientras
que las amenazas son aquello que, viniendo
de afuera, te puede afectar negativamente.
En esta fase tal vez puedan existir amenazas u oportunidades compartidas

con la pareja escogida, si tienen entornos comunes. Si no, el hecho de com-
partirlas puede ayudarles a no perder el norte de lo que están desarrollando.
Una vez realizado este examen de tu ser y de tu entorno, se empiezan a

desarrollar las estrategias a seguir, que tienen que ver con la respuesta a estas
interrogantes:
• ¿Cómo puedo aprovechar mis fortalezas?
• ¿Cómo puedo detener o superar mis debilidades?
• ¿Cómo puedo explotar las oportunidades que se me presentan?
• ¿Cómo me puedo defender de las amenazas que están a mi alrededor?
Estrategias
DA: ayudan a minimizar las debilidades personales o amenazas externas, lo

cual se puede lograr adquiriendo nuevas habilidades; por ejemplo: a través
de la capacitación.
OD: se intenta aprovechar las oportunidades para disminuir las debilidades;

por ejemplo: la oferta de un amigo para trabajar en el proyecto que se esté
considerando (oportunidad) puede ayudar en la debilidad de la dificultad
para tomar decisiones.
FA: a través de las fortalezas personales se contrarrestan las amenazas del

entorno; por ejemplo: ser creativo ayuda y puede aminorar la amenaza del
entorno de tener competencia en un negocio.
FO: es la situación ideal porque permite combinar las fortalezas internas con
las oportunidades que brinda el entorno; por ejemplo: si se cuenta con una
buena formación específica y el mercado ofrece una oportunidad en eso en
348 lo que se está formado.
Conocerse a sí mismo es el primer paso Taller 2
Al final de la sesión, debes llevarte un borrador casi definitivo de tu matriz
DOFA y las estrategias de mejora personal que te propusiste en el ejercicio
anterior.
Semana 4
Actividad 2
Revisa con cuidado tu borrador de matriz

DOFA y compárala y compleméntala con las
características de un buen emprendedor desa-
rrolladas previamente. Anímate a ver el video
que se encuentra disponible esta dirección web:
http://goo.gl/ziAYdC y continúa perfeccionando
tu perfil de emprendedor.
Ha llegado el momento de comenzar a buscar un emprendimiento en el

cual te pruebes como un auténtico emprendedor.
Los grandes honores y recompensas en

la vida serán, no para aquel que empieza
algo, sino para aquel que lo termina.
Para saber más…
Te recomendamos visitar las siguientes direcciones web:
ABC para emprendedores: http://goo.gl/uoVge
Secretos para mejorar mi negocio con el análisis FODA: http://goo.gl/

SfgxI
FODA personal: http://goo.gl/yZZE1
349
Taller 2 Conocerse a sí mismo es el primer paso
Aplica tus saberes
En este recorrido del semestre ya has caracterizado tu perfil como empren-

dedor, lo cual te asoma a un nuevo reto. Con la ayuda del facilitador y los
compañeros, visualiza un posible emprendimiento, que puede ser personal
o grupal. En la próxima reunión del CCA (Semana 4) deberás socializar con el
grupo tus ideas para iniciar un emprendimiento.
Eres capaz de llevar todas estas ideas a una empresa real, esta puede ser
económica, social o personal. Es hora de comenzar a caminar en el mundo del
emprendimiento, que debe culminar en un fruto concreto.
A veces sentimos que lo que hacemos es

tan solo una gota en el mar, pero el mar se-
ría menos, si le faltara esa gota.
350
Taller 3 a sí mismo es el primer paso
Conocerse Taller 2
De la idea al negocio
¡Empecemos!
¡Ahora sí! ¡Es hora de iniciar tu emprendimiento! Llegó el momento de po-

ner en práctica todo lo aprendido para que encuentres y desarrolles una idea
de negocio o un emprendimiento. Este taller tiene una duración de dos se-
manas, durante las semanas 5 y 6 (6 horas presenciales y 6 horas a distancia).
¿Qué sabes de...?
El emprendimiento es toda forma creativa de generar bienes y servicios, con

orientación al logro de un determinado fin. Puede surgir de una necesidad o
de un fracaso, pero debe servir para desarrollarnos como personas y mejorar
nuestra calidad de vida.
El reto es...
Semana 5
Mira a tu alrededor, olfatea tu entorno para definir cuál es la idea que vas a
emprender. Ten una idea de negocio, no importa cuál sea, lo importante es
que quieras llegar a un fin y ahora es el momento de definirlo.
351
Taller 3 De la idea al negocio
Vamos al grano
Actividad 1
(3 horas en el CCA)
Puedes desarrollar tu idea sin contar con nadie, pero es importante desta-
car que el grupo es más que la suma de las partes. Anímate a conversar con
tus compañeros y compañeras para ver cómo puedes constituir un equipo
de trabajo. En la guía de “Solución de problemas” hay interesantes tips que te
pueden ayudar.
¿Ya cuentas con alguna idea?, ¿la pensaste en tu casa, revisando todo lo que
tienes e inspirándote en los videos? Defínela y escribe en un papel en blanco,
¿qué vas a hacer? Y luego, con el grupo de trabajo, comiencen a llenar la tabla
1, que será una primera aproximación al plan de negocio.
Tabla 1
¿Cómo lo
¿Qué valor
¿Qué tenemos? ¿Qué nos falta? podemos
tiene?
conseguir?
Recursos humanos
Se refiere a las personas con las que contamos para el emprendimiento.
Medios de producción
• Máquinas/equipos/herramientas.
• Infraestructura.
• Insumos/materia prima/mercadería.
• Recursos financieros: ahorro, crédito, etc.
• Recursos humanos: aquí tienes que saber con quiénes cuentas para que
tu idea se haga realidad. Dentro del grupo del CCA, seleccionar tu equi-
po de trabajo.
• Medios de producción: no es otra cosa que la maquinaria, herramientas
o equipos que se requierenpara que tu idea se haga realidad.
• Recursos económicos: es el capital semillaque necesitas. Si no lo tienen,
352 es importante estimar cuánto es lo que requieren y cómo creen que lo
pueden conseguir.
De la idea al negocio Taller 3
Semana 6
Actividad 2
Hay que seguir afinando la idea de negocio, por eso es necesario contar con
la mayor cantidad de información posible para poder tomar decisiones, esto
les permitirá saber si lo que están pensando se puede llevar a cabo o es utó-
pico porque, por ejemplo, no será posible conseguir un recurso humano muy
especializado o unas maquinarias y equipos muy costosos.
También es importante que, si se decidieron por hacer bombillos, por dar

un ejemplo, conozcan el mercado y sus necesidades. ¿Creen ustedes que las
personas van a necesitar bombillos fabricados a mano? La respuesta obvia es:
no; por ello, es recomendable pasar por este filtro sus ideas iniciales:
1. Identificar las necesidades reales que presenta la comunidad: ¿qué re-

quiere la comunidad a la cual se le quiere ofrecer el producto o servicio?
2. Evaluar el entorno y sus potencialidades: ¿qué abunda, como materia

prima, para aprovecharla?
3. Determinar la oferta de bienes y servicios que se puede obtener para

ayudar a resolver las necesidades manifiestas: ¿de qué carece la comu-
nidad más cercana?
4. Definir la naturaleza y características del producto o servicio a generar:

en concreto: ¿qué quiero hacer y vender?
5. Estudiar las características de otros productores, de las cadenas de pro-

ducción, de las redes socio-productivas y del tejido productivo comunal:
¿quién más elabora o produce lo que quieres vender?, ¿ellos lo pueden
hacer mejor de lo que tú lo harías o pueden ofrecerlo más barato?
Se debe buscar una oportunidad de negocio, lo cual es diferente a las ideas

de negocio. Se trata de una actividad previa que puede convertirse en opor-
tunidad o no. Para que sea una oportunidad de negocio, son necesarias éstas
condiciones: una necesidad insatisfecha, clientes dispuestos a pagar, que se
le dé un valor agregado al producto o bien que actualmente se consume y se
dé en un momento y lugar determinado.
Se deben tener muy claros los objetivos que se quieren lograr, los cuales
pueden ser a corto, mediano o largo plazo y deben ser concretos, precisos,
medibles y alcanzables.
El mercado son tus posibles clientes y es muy importante investigarlo, lo

cual consiste en determinar lo que distingue el producto o bien que ofertas, a
cuál segmento del mercado (grupo poblacional) le puede interesar más, para 353
Taller 3 De la idea al negocio
luego describirlo y analizar el tipo de promoción a realizar y cómo se va a

vender el producto.
Por último, determinar los costos nos permite saber si nuestro producto o
servicio será rentable y si vale la pena o no, para luego hacer todo el trabajo
de formulación y ejecución de la idea de negocio.
Para saber más…
Para averiguar más sobre ideas de negocio te recomendamos consultar

este material: “Herramientas para la gestión de emprendimientos”, dis-
ponible en http://goo.gl/oR12AC
Aplica tus saberes
Durante todo el tiempo que tienes disponible, vas a responder todas las pre-
guntas y seguir todas las pistas posibles para realizar un buen diagnóstico de
un emprendimiento, basado en una idea de negocio.
Somos capaces, como individuos o en grupo de idear un negocio e iniciar el

proceso de hacerlo realidad paso a paso.
Cada día resulta más evidente que el fu-

turo pertenece a quienes son capaces de
emprender iniciativas arriesgadas; no bas-
ta con reproducir estrategias que otros ya
han explotado con éxito, debemos descu-
brir qué nos hace diferentes de los demás.
354
Taller 4 al negocio
De la idea Taller 3
Salir al mercado con un buen plan
¡Empecemos!
Tu objeto o servicio debe llegar a manos de otras personas, los cuales serán
tus clientes. Por tanto, se requiere conocer sus necesidades, cómo satisfacer-
las y cuál sería tu competencia en el mercado (quiénes producen y comercia-
lizan productos similares a los tuyos).
¿Qué sabes de...?
¿Sabes lo que es el mercado? No se trata del sitio donde se compran las

verduras o los granos. El mercado es el total de clientes actuales o potencia-
les que tienen una necesidad que tú puedes satisfacer con tu bien o servicio.
Con toda seguridad estos clientes le están comprando el producto o servicio
a otros, esa es la competencia de tu negocio. Tienes que descubrir y conocer
la respuesta a diversas interrogantes: ¿dónde están esos clientes?, ¿cuáles son
sus características?, ¿cómo reaccionarían ante el producto o servicio que tú
vas a producir?, ¿hay en el mercado otros productos mejores que el tuyo?,
¿los clientes están satisfechos con el producto de la competencia?, ¿dónde y
cuándo compran los clientes actualmente esos productos que tu pretendes
vender?
355
Taller 4 Salir al mercado con un buen plan
El reto es...
Realizar un plan de mercadeo, que implica varios estudios a fin de garantizar

que el plan de negocio sea exitoso.
Vamos al grano
Semana 7
Actividad 1
(3 horas en el CCA)
Tomando como referencia el “Manual del joven emprendedor” compilado

por Alcira Ramírez (2011) y editado por Fe y Alegría, a continuación se presen-
tan de manera textual los procedimientos necesarios para formular y ejecutar
un plan de negocio.
Lo primero es segmentar el mercado, para ello es bueno saber qué es lo que

esto significa. Lee cuidadosamente en tu grupo de negocio lo que se presenta
en la tabla 2.
Tabla 2
• Segmentación geográfica: se divide el mercado en diferentes

unidades geográficas como, por ejemplo: países, estados,
regiones, ciudades, municipios, urbanizaciones, barrios, entre
otros.
• Segmentación demográfica: se clasifican los grupos de acuerdo

con determinadas características, tales como: edad, sexo, tamaño
de la familia, ingresos, ocupación, educación, religión, entre otras.
• Segmentación psicográfica: los clientes se agrupan con base

en su estilo de vida, hábitos, costumbres y/o características de la
personalidad.
• Segmentación conductual: los clientes están divididos en grupos

de acuerdo a sus conocimientos, actitudes, uso o respuesta hacia
un producto o servicio; por ejemplo: ¿en qué ocasiones usan o
adquieren un producto o un servicio?, ¿qué beneficios esperan
obtener?, ¿qué tan seguido lo utilizan?
356
Salir al mercado con un buen plan Taller 4
Una vez leído el material, trabaja en la segmentación del mercado de tu pro-
ducto o servicio. Estas variables puedes utilizarlas solas o combinadas para
identificar más fácilmente a tus posibles clientes, porque no es fácil determi-
nar un plan de mercadeo hasta que no definas cuál es el mercado y cuáles son
sus clientes.
Como resultado de la evaluación de los diferentes segmentos, podrás en-

contrar uno o más segmentos de mercado en los que valga la pena entrar.
Debes decidir a cuáles y en cuántos ingresarás con tu producto o servicio, los
cuales serán tu mercado objetivo. Lo importante es que escojas segmentos
que sean lo suficientemente grandes y atractivos como para que tu empren-
dimiento sea rentable y perdure en el tiempo. ¡Manos a la obra!
Semana 7
Actividad 2
(3 horas en el CCA)
Perfil del consumidor
Una vez que hayas determinado tu mercado objetivo y lo logres segmentar

para atenderlo más fácilmente, debes realizar un perfil de tus posibles clien-
tes. El perfil del cliente es el conjunto de características que te van a permitir
clasificarlo y así poder satisfacer sus necesidades a través de tus productos o
servicios. Algunas características para realizar el perfil podrían ser: edad, sexo,
ocupación, estado civil, ingresos que percibe, zona donde vive, trabaja o estu-
dia, dónde compra, cuáles son sus preferencias, hábitos de compra, etc.
Este perfil te será muy útil cuando necesites realizar promoción (publicidad)
para dar a conocer tu producto o servicio, sus características, precio, modo de
uso, entre otras.
Un ejemplo de perfil podría ser: hombres

y mujeres entre 18 y 40 años de edad que
necesitan comprarle a alguien un almuer-
zo sustancioso para comérselo en la em-
presa donde trabajan y sabrían apreciar si
existen varias opciones en el menú para no
almorzar siempre lo mismo.
Análisis de la competencia
Una actividad importante de la investigación del mercado que debes hacer

es el análisis de tu competencia, tanto de los productos o servicios como de
las personas o empresas que los producen. Puedes realizar una lista y a partir 357
de ella agruparlos según tus necesidades de investigación.
No estás solo en el mercado y los clientes tienen opciones diferentes a tus

productos y servicios, por eso debes analizarlos para saber cómo puedes di-
ferenciarte de la competencia con tu producto o servicio. ¿Qué puedes hacer
mejor, de manera que el cliente lo note y pueda preferirte a ti y a tus produc-
tos por encima de los de la competencia? Toma en cuenta que tu competen-
cia en el mercado también estará analizando el producto o servicio que estás
tratando de introducir.
Analiza las características de los productos o servicios en cuanto a: precio,

calidad, servicio que ofrecen, lugares y formas de venta, condiciones de pago,
tiempo y forma de entrega, entre otros.
La siguiente tarea es la de investigación del mercado; la introduciremos en

el CCA, pero queda para trabajar desde la casa.
Investigación de mercado
Es el proceso de recopilación, procesamiento y análisis de información, res-

pecto a actuales y potenciales clientes y competidores. Mediante la inves-
tigación de mercado podrás determinar las necesidades de los clientes, los
segmentos del mercado, el perfil del cliente y el proceso de compra (cómo,
cuándo y dónde se realiza la compra), con el fin de facilitar la toma de deci-
siones para llevar a cabo tu plan de mercadeo. También podrás averiguar qué
otros productos o servicios parecidos o iguales a los tuyos existen y cuáles son
sus características. A continuación se describen los pasos que debes seguir
para hacer la investigación de mercado:
1. Definir los objetivos de la investigación de mercado: en este paso debes

determinar lo que quieres alcanzar con la investigación que vas a realizar.
Por ejemplo: ¿cuántas personas tienen la necesidad de comprar comida
para almorzar en sus trabajos? ¿Cuántas personas podrían comprar mer-
meladas caseras para llevar a sus casas? ¿Cuántas personas o empresas
en el mercado en donde quiero entrar venden almuerzos para los traba-
jadores o mermeladas caseras para el público en general? ¿Cuáles son
las características de esos productos o servicios (precio, dónde, cómo y
cuándo los venden, entre otras)?
Si no defines cuidadosamente los objetivos de la investigación de mer-

cado, basados en la información específica que necesitas averiguar, es-
tos objetivos pueden estar mal planteados y entonces la información
que obtengas puede ser inútil e –incluso– puede llevarte a tomar deci-
siones equivocadas con respecto al plan de mercadeo de tu producto o
servicio.
2. Determinar la fuente de información: una vez que hayas clarificado el

primer paso, debes definir las fuentes de información de donde vas a
obtener lo que necesitas saber: clientes, productores y distribuidores del
358 producto o servicio y los expertos que trabajan en el ramo. Otras fuentes
pueden ser: estudios publicados, datos de organismos oficiales o priva-
dos, periódicos, revistas. Una fuente importantísima es internet, donde
puedes encontrar información precisa sin moverte de la computadora.
3. Establecer las herramientas de investigación: las herramientas básicas

que puedes utilizar son, entre otras: encuestas o entrevistas directas a
determinados clientes que sean representativos de los segmentos que
hayas identificado. Sería importante que una vez realizados los cues-
tionarios, puedas probarlos entre personas amigas, para saber cuánto
tardas en hacer esas encuestas o entrevistas y si tienen las preguntas
precisas, para averiguar lo que necesitas saber, según los objetivos que
determinaste antes. También la observación directa es una herramienta
eficaz para la investigación.
Por ejemplo, un día te dedicas a ver el movimiento de las personas que

llegan a la empresa donde están tus posibles clientes y ves a una señora
que vende almuerzos y detallas qué tipo de almuerzo lleva, dónde lo
lleva, cuánto cobra, el tipo de menú que ofrece, a qué hora lo lleva y
cuántas personas le compran.
4. Analizar los datos: una vez que tengas toda la información debes anali-
zarla para sacar conclusiones. Puedes entonces agrupar los datos en nú-
meros absolutos o porcentuales a través de tablas y gráficos para poder
visualizarlos fácilmente. También obtendrás de las encuestas y entrevis-
tas frases, conceptos, palabras, que puedes agrupar según los objetivos
de la investigación.
Una vez que hayas interpretado los datos podrás:
• Definir el mercado objetivo.

• Establecer los segmentos adecuados.
• Elaborar el perfil de los clientes.
• Analizar la competencia, sus productos y/o servicios
359
Semana 8
Actividad 3
Tienes tiempo esta semana para realizar tu plan dando respuesta por escrito
a los pasos de la investigacion de mercado. Ver el video http://goo.gl/ZNw1b6
te puede animar a realizar mejor tu trabajo.
Todo lo que has analizado sobre el mercado y obviamente sobre la compe-

tencia, te servirá para afinar el producto o servicio final que piensas introducir
en un mercado objetivo. Si haces esto te ahorrarás mucho tiempo y dinero en
arreglos, correcciones y cambios que es mejor realizar antes de entrar en el
mercado y no luego, cuando puede ser tarde.
Recuerda que siempre debes pensar todo en función de los clientes y sus
necesidades, porque son ellos los que tomarán la decisión final de comprarte
a ti o a la competencia.
Antes de empezar con la siguiente actividad, debes definir: ¿qué tipo de

servicio piensas que le podrías dar a tu cliente? Hoy en día este aspecto es
sumamente importante, pues comprende todas las acciones que debes rea-
lizar para que tu cliente esté lo más satisfecho posible, no solamente con tu
producto o servicio, sino con la forma y el momento de la entrega. También
se refiere a cómo te preocupas por él después de haber realizado la compra
y cuáles servicios adicionales de mantenimiento de tu producto (o servicio)
existen o se requerirán, si fuese el caso.
Estas acciones tienen que ver con tu forma de hablarle, tratarle, oírle, respe-
tarle. Recuerda siempre que tus clientes son la razón de ser de tu producto o
servicio y, si además de ofrecerle algo que satisfaga sus necesidades, le das
también un servicio de alta calidad, estarás construyendo una ventaja signifi-
cativa por encima de cualquier competencia. También tienes que pensar dón-
de lo vas a distribuir y cómo será la promoción de tu producto.
Por ejemplo, en el caso de los almuerzos y meriendas, puedes realizar volan-

tes para anunciar tu producto o servicio y detalles que consideres importante
comunicar, como: precio, menú, teléfonos de contacto, ofertas, otras alterna-
tivas de productos para llevar, entre otros.
360
Semana 9
(3 horas en el CCA)
¿Cómo vas a producir el servicio o producto que piensas ofertar?

Sistema de negocio
Es la forma en la que tu producto o servicio se desarrolla, produce y comer-

cializa. Ofrece detalles acerca de cómo desarrollarás la idea y se fundamenta
en la descripción de los principales procesos del negocio.
Para estructurar el sistema de negocio de tu idea, debes dar respuesta a las

interrogantes que aparecen en la figura 1.
¿Qué se hace?
¿Cómo genera ¿Cómo
ingresos? se hace?
¿En qué o
¿Con qué
quienes te
Sistema de se hace?
apoyas?
negocio de
tu idea
¿Cómo se hace ¿Dónde se

accesible para hace?
el cliente o
consumidor?
¿Quienes lo
¿En cuánto
hacen?
tiempo se hace?
Figura 1
Haz este ejercicio en un papelógrafo o en Powerpoint. El propósito es que

cada equipo de producción (cada empresa) le presente al resto cada una de
las respuestas, para que grupalmente se puedan hacer los ajustes y correccio-
nes necesarias.
¿Para qué sirve diseñar el sistema de negocio?
Permite expresar la lógica de negocio de tu emprendimiento. Es parte de tu

plan de negocio. En él harás una descripción:
361
• De los atributos de valor (o las características especiales) que quieres

ofrecer en tu producto y/o servicio.
• De la infraestructura y equipos técnicos, materiales y humanos que re-
quieres para llevar adelante tu emprendimiento.
• De la red de aliados que te servirá de apoyo para crear, mercadear y
comercializar y distribuir tu producto y/o servicio, generando ventas y
rentabilidad sostenibles en el tiempo.
Para diseñar el sistema de negocio de tu emprendimiento, deberás definir

los aspectos organizativos que te permitirán llevar tu producto y/o servicio
a las manos del consumidor, atendiendo las necesidades o tendencias de tu
mercado objetivo. Las principales actividades que tendrás que realizar son:
1. Determinar con claridad cuál es el producto y/o servicio que quieres

ofrecer y cuáles son sus principales ventajas o atributos.
2. Determinar los aspectos generales y operativos de este emprendimiento.
3. Diseñar los diferentes procesos que requieres llevar adelante para de-
sarrollar el producto y/o servicio desde su creación hasta que el mismo
esté en manos del consumidor o cliente.
4. Establecer la localización idónea para desarrollar tu producto y/o servicio.
5. Identificar las instalaciones básicas, los equipos, maquinarias y herra-
mientas que necesitas en los diferentes procesos.
6. Identificar tu red de aliados para llevar adelante tu emprendimiento.
7. Definir el modelo de ingresos
A continuación te explicaremos en detalle y por medio de un caso-ejemplo

cómo diseñar el sistema de negocio de tu emprendimiento, que incluya los
componentes que debe contemplar la elaboración y presentación de tu plan
de negocio.
Caso
Juana, Luisa y María, son tres jóvenes de 16, 19 y 17 años, respectivamen-

te, a quienes les gusta asistir como espectadoras a los partidos de balon-
cesto que se realizan todos los domingos en la cancha de la comunidad
de Santa Ana y en los cuales participan equipos de jóvenes de esa y otras
comunidades aledañas. Al finalizar cada tarde de juego, ellas han notado
que los jugadores se encuentran muy cansados y con necesidad de ingerir
agua u otro tipo de bebidas refrescantes, así como algo de merienda. La
bodega más cercana se encuentra a cuadra y media de la cancha y sólo
ofrece refrescos de marca, malta y jugos embotellados, además de “chu-
362 cherías” como galletas, pepitos, platanitos y productos similares. Las mu-
chachas han oído las quejas de los jugadores, no sólo con respecto a lo
lejos de la bodega sino a que las bebidas no están suficientemente frías
y no hay opciones energizantes; aparte de que ingerir sólo refrescos, ga-
lletas o snacks es poco nutritivo y no satisface su hambre. Alguna vez les
escucharon decir que estarían en disposición de pagar más por una mejor
merienda.
A María y a Juana siempre

les ha gustado la cocina, de
hecho habían aprendido
mucho de sus respectivas
madres. Y Luisa era buena
planificando actividades,
tenía muy buenas relacio-
nes con muchas personas
de su comunidad y le gus-
taba organizar eventos.
Ellas ya habían conversado la posibilidad de “montar juntas un pequeño
negocio”. Sin duda alguna, tenían una buena oportunidad. Eso bastó para
que Juana, Luisa y María decidieran montar un emprendimiento dirigido
a satisfacer las necesidades de ese mercado. Incluso se imaginaron ha-
ciendo lo mismo para otras comunidades donde se realizaran estos even-
tos deportivos.
El producto: fue así como se plantearon ofrecer un servicio de refrigerio

saludable y “sustancioso”, que incluiría dos tipos de bebidas bien frías: una
alimenticia, preparada a base de leche, como toddy o merengadas y otras
más refrescantes y elaboradas con frutas naturales, como limonadas, pa-
pelón con limón y diferentes tipos de jugos. Ofrecerían también bebidas
energizantes, así como distintos tipos de meriendas: sándwiches de jamón
y queso, arepas rellenas de carne, pasteles de queso, entre otros. Incluso,
podían incluir algunas tortas y galletas caseras, como también meriendas
preparadas con ingredientes integrales o dietéticos, si fueran demanda-
dos. El servicio seria ofrecido a un lado de la cancha, justo al momento de
terminar el partido. Adicionalmente, ellas les darían algunos pocos cara-
melos sin costo adicional. Para asegurar la satisfacción de sus pretendidos
clientes, harían una breve encuesta sobre sus preferencias y expectativas
sobre el servicio. Finalmente se plantearon que parte de las ganancias se-
rían donadas para hacer mejoras a las canchas de la comunidad.
Atributos de valor
• Disposición del servicio “in situ”.

• Refrigerio saludable y refrescante.
• Mejor relación costo-beneficio. 363
• Diversificación semanal de la oferta de acuerdo a la demanda y  expec-

tativas.
• Satisfacción de necesidades especiales de alimentación, si fuesen de-
mandadas.
• Valor agregado: caramelos “energizantes” sin costo adicional.
• La cuota de responsabilidad social con la comunidad y su cancha  de-
portiva.
Componentes del sistema de negocio
• Propuesta de valor único (PVU).

• Procesos.
• Infraestructura, materiales y equipos.
• Localización.
• Equipo de trabajo.
• Red de aliados.
• Modelo de ingresos.
Propuesta de valor único (nuestro producto)
Llamaremos producto al conjunto de bienes (tangibles) o servicios (intangi-

bles) que pueden venderse, intercambiarse, donarse o regalarse. Es el conjun-
to de atributos de valor (u ofrecimientos) que entregarás al cliente, usuario o
consumidor a través de tu producto; atributos que buscan lograr su completa
satisfacción y diferenciarte de la competencia. Una buena propuesta de valor
logrará que tus pretendidos clientes perciban tu producto como algo diferen-
te, nuevo o significativamente mejor de lo que ya existe.
Procesos
Para entregar la propuesta de valor, deberás desarrollar capacidades orga-

nizacionales, es decir, una plataforma básica de gestión basada en procesos,
los cuales se relacionan con un grupo de actividades conexas que deberás
ejecutar en un tiempo determinado y que, en conjunto, crean un resultado de
valor para el cliente.
Los procesos tienen un principio, un fin y un número identificable de “entra-

das” y “salidas” cuyos resultados serán de distinta naturaleza. Se basan en la
fórmula “lo que sale como resultado es distinto a lo que entra, ya sea materia
prima, insumos e información”. Cuando queremos desarrollar un producto y/o
servicio, debemos establecer algunos procesos básicos involucrados, estos
364 pueden ser:
• Diseño o creación.
• Compra.
• Producción y fabricación.
• Promoción y comunicación.
• Comercialización o venta.
• Distribución.
• Servicio post-venta.
• Administración.
La selección de los procesos que debes incorporar al sistema de negocio

dependerá de la naturaleza y complejidad de tu emprendimiento. En térmi-
nos generales, cuando queremos obtener ingresos a cambio de nuestros pro-
ductos, siempre incorporaremos en nuestro sistema de negocio un proceso
de comercialización o venta.
En el ejemplo de Juana, Luisa y María, después de idear su producto de

servicio de refrigerio “in situ” para los jugadores de baloncesto, se propu-
sieron trabajar en cinco procesos: diseño, producción (preparación), com-
pra, comercialización y administración. A cada proceso corresponde un
conjunto de actividades relacionadas entre sí (las actividades que se men-
cionan sólo te servirán de referencia).
1. Proceso de diseño: se refiere a la creación del producto. Requiere de

mucha creatividad, análisis de la oportunidad de negocio, del mercado
que se quiere atender y la disposición a generar múltiples ideas que de-
ben ser analizadas por el equipo emprendedor hasta que se decida, en
consenso, cuál será la mejor.
Para Juana, María y Luisa, estas son las principales actividades involucra-
das en el proceso:
- Listar los alimentos y bebidas que están en capacidad de ofrecer de
acuerdo a sus conocimientos y experiencia.
- Elaborar los menús y sus distintas combinaciones.
- Asesorarse con algunas personas con más experiencia que ellas en la ela-
boración de comidas.
2. Proceso de producción: es el conjunto de actividades y operaciones

que buscan transformar materias primas e insumos de diferente natu- 365
raleza en productos (y servicios) que son valorados por sus pretendidos
clientes o usuarios. Requiere de planificación de fases o etapas y visuali-

zación de los resultados esperados.
Las emprendedoras de nuestro caso, se propusieron las siguientes

actividades:
- Listar las diferentes etapas de preparación de cada merienda y bebida.
- Establecer los tiempos necesarios de preparación de cada etapa.
- Determinar los insumos y materias primas necesarias de “entrada” para
cada preparación y los resultados o productos esperados como “salidas”.
Por ejemplo, para la realización de un jugo de fresa, las “entradas” del pro-
ceso de preparación son: fresas, agua, azúcar, papelón o edulcorantes. La
“salida” del proceso es propiamente el jugo de fresa. Pero si quisieran ha-
cer un mousse de fresa, parte importante de la “entrada” de este proceso
de preparación, sería el jugo de fresa obtenido de la preparación anterior.
En este caso, la “salida” de un proceso anterior se convierte en la “entrada”
del siguiente proceso o subproceso.
3. Proceso de compra: se trata de las actividades que se deben realizar

con la finalidad de acceder y tener “a mano” todos los insumos y las ma-
terias primas necesarias para el proceso de producción. Implica definir
cómo se realizarán las transacciones para la compra y las operaciones
para llevar lo que se compre desde los establecimientos hasta el lugar
o planta física donde se transformarán en productos. En esta fase se re-
quiere que el equipo emprendedor desarrolle competencias de nego-
ciación, relaciones de confianza con los proveedores y cumplimiento en
los pagos, especialmente si se han obtenido líneas de crédito con algu-
nos proveedores.
María, Juana y Luisa, se dispusieron a realizar estas actividades:

- Listar los posibles proveedores de todos los insumos y materias primas
que requerirá la preparación de cada menú. Los proveedores pueden ser
abastos, supermercados, vendedores de frutas, etc. Acordar con ellos lo re-
lativo a precios, descuentos y otros beneficios.
- Determinar cómo se realizará la operación de compra a cada proveedor,
(en efectivo, a crédito, por sistema de apartado, entre otras) estipulando
los tiempos para realizar las compras, los días, etc. tomando en considera-
ción los días en que se ofrecerá el servicio.
4. Proceso de comercialización o venta: todo emprendimiento desarro-

lla productos para vender, esto implica que se debe profundizar en el
proceso de venta. La venta es una función especializada que no debe
366 ser subestimada y requiere planificación, desarrollo, medición y mejora.
Con respecto a las ventas, nuestras emprendedoras definieron:

- Determinar cómo se realizará la venta del servicio de acuerdo al modelo
de ingresos seleccionado (venta directa, o por encargo y pago anticipado).
- Operacionalizar cómo se hará la transacción: si sólo se aceptará efectivo
u otras modalidades de pago, lo cual dependerá del modelo de ingresos
del emprendimiento.
5. Proceso de administración: una buena administración de los recursos

siempre escasos, supone trabajar con criterios de transparencia, eficacia
y efectividad para lograr los objetivos propuestos a los menores costos y
con el mayor rendimiento.
Entre algunas de las actividades que se plantearon María, Juana y Luisa,

tenemos:
- Elaboración de una estructura de costos.
- Consecución de los recursos de arranque.
- Apertura de una cuenta bancaria (si fuese el caso).
- Contratación de recurso humano adicional (si fuera necesario).
- Pago a los proveedores (si son cuentas por pagar).
- Decisiones de inversión, cancelación de honorarios, entre otros.
Infraestructura, materiales y equipos
Para desarrollar productos o servicios, es necesario definir los requerimien-

tos básicos en cuanto a:
• Materia prima e insumos.

• Maquinarias y equipos.
• Herramientas.
• Mobiliario.
• Recursos técnicos materiales y humanos.
• Planta física.
Para el caso que nos ocupa, veamos la tabla (3) con los requerimientos del
proceso de producción o preparación.
367
Tabla 3
Maqui-
Materia Herra- Mobilia-
Menú Insumos naria y Recursos
Prima mientas rio
Equipos
Pan Lechuga. Pan Tostadora. Cuchillos. Mesas de Electricidad.
francés Tomates. francés. Licuadora. Tenedores. trabajo. Humanos.
tostado Fresas. Jamón. Cava. Cucharas. Sillas.
con jamón Agua Queso. Termo. Tablas
y queso, potable. Mayonesa. Nevera. de picar.
salsa Salsa de Refrigera- Batidora.
rosada, tomate. dor. Colador.
lechuga y Toddy en Filtro de Jarra.
tomate. polvo. agua Carretilla.
Jugo de Leche. potable.
fresa o Azúcar.
Toddy frío. Hielo.
Papel
aluminio.
Bolsas de
basura.
Servilletas.
Vasos
plásticos.
Bolsas pe-
queñas.
La materia prima no requiere de ningún

proceso para obtenerla, por ejemplo, la
lechuga. Mientras que un insumo conlleva
una elaboración previa, por ejemplo, el
jamón.
368
Maqui-
Materia Herra- Mobilia-
Menú Insumos naria y Recursos
Prima mientas rio
Equipos
Arepa Carne o Condi- Cocina. Ollas. Mesas de Electricidad.
de carne pollo. mentos. Licuadora. Olla de trabajo. Gas.
mechada Tomates. Harina de Cava. presión. Sillas. Humanos.
y/o pollo. Cebollas. maiz. Termo. Cuchillos.
Papelón Ajíes Sal. Nevera. Tenedores.
con limón dulces. Azúcar. Refrigera- Cucharas.
o meren- Pimento- Hielo. dor. Tablas
gada de nes. Papel Filtro de de picar.
cambur. Papelón. aluminio. agua pota- Batidora.
Limones. Bolsas de ble. Colador.
Agua. basura. Jarra.
Cambures. Servilletas. Carretilla.
Vasos
plásticos.
Bolsas
pequeñas.
Semana 10
Actividad 4
Es hora de llenar tu propia tabla para tu negocio. Al terminar tienes que fijar-
te en la localización, equipos de trabajo y red de aliados.
Con respecto a la planta física, que en este ejemplo corresponde a la coci-

na en la cual se realizará el proceso de preparación, el equipo de empren-
dedoras (Luisa, Juana y María) decidieron reubicar y reorganizar el espa-
cio con base en una óptima ubicación de la cocina, la nevera y las mesas,
a fin de facilitar el trabajo.
Localización
Se entiende por localización el lugar idóneo para desarrollar determinados

productos y/o servicios. Es la decisión acerca de la ubicación geográfica y fí-
sica que tendrán las instalaciones básicas de tu emprendimiento. Esta deter-
minación se basa en el análisis de una serie de factores críticos a considerar: 369
• Acceso a la materia prima e insumos.

• Cercanía con clientes.
• Cercanía con proveedores.
• Espacio físico de funcionamiento.
• Seguridad de la zona y de operación.
• Facilidades de servicios básicos.
• Costos de transporte.
• Necesidad de almacenamiento.
• Comodidad para clientes y personal.
• Presencia de competidores.
• Acceso a la tecnología.
• Acceso a las comunicaciones.
• Restricciones.
Para el emprendimiento de Juana, Luisa y María, resulta fundamental una

buena selección de la localización del espacio físico donde llevarán a cabo
el proceso de producción o preparación, es decir, la cocina. Analizaron, en
atención a los criterios antes señalados, cuál de las casas era la más ade-
cuada para elaborar las meriendas, en función de la cercanía a la cancha
deportiva, la posibilidad de disponer de la cocina los sábados y domingos
sin mayores restricciones, la facilidad de transporte para buscar los insu-
mos y la materia prima con los distintos proveedores. Así, decidieron loca-
lizar la planta de producción en la cocina de la casa de María.
Equipo de trabajo
El grupo de personas que acompañan al emprendedor en su tarea de llevar

al mercado un determinado producto y/o servicio, debe tener capacidades
relacionadas con los distintos procesos que se tienen que realizar. Casi siem-
pre al principio el emprendedor y una o dos personas más asumen todas las
tareas pendientes pero, a medida que ingresa más dinero y se incrementa la
demanda, se hace necesario ampliar el equipo de trabajo. Así nacen la mayo-
ría de las empresas y organizaciones. Para tener un buen equipo de trabajo,
primero, hay que tener claro qué procesos se deben desarrollar y cuáles capa-
cidades, conocimientos, habilidades y destrezas se requieren en las personas
involucradas contigo en el desarrollo de los productos o servicios.
370
En el ejemplo que venimos trabajando, Luisa, María y Juana conforman

un equipo de emprendedoras y asumirán roles y funciones adecuados de
acuerdo a sus capacidades: María y Juana se encargarán de preparar las
meriendas, mientras Luisa se ocupará de las tareas administrativas y ge-
renciales. Adicionalmente, determinaron la necesidad de integrar un asis-
tente (masculino) que las apoye en las actividades de embalaje y trans-
porte de la cava y los contenedores de jugo, para lo cual utilizarán una
carretilla industrial.
Red de aliados
La complejidad de un emprendimiento hace que no sea tarea de una sola

persona. Emprender es cosa de equipo, de personas que se juntan para poner
lo mejor de sí en un objetivo común: desarrollar productos y/o servicios para
un determinado mercado. Cada persona pone sus competencias, destrezas
y habilidades, creando una sinergia que permite llevar adelante los procesos
definidos para alcanzar las metas propuestas. Aun así, la mayoría de las veces
es necesario contar con otros colaboradores, asesores, consejeros y personas
en general que, desde sus distintas posiciones o roles, pueden servirnos de
aliados del negocio.
En el caso de María, Juana y Luisa, sus principales aliados fueron sus pa-
dres, quienes les apoyaron para reunir los recursos financieros iniciales
para arrancar el negocio. De igual forma, contaron con el apoyo de los
líderes de la comunidad para desarrollar su idea de negocio e –incluso–
con algunos jóvenes dispuestos a ayudarles en la prestación del servicio,
a cambio de muy poco dinero. Todas estas personas constituyen su red de
aliados.
Modelo de ingresos
Un modelo de ingresos (también conocido como modelo de negocio) es

el mecanismo por el cual un emprendedor trata de generar ingresos y bene-
ficios. Es la “forma de hacer negocios”, mediante la cual tu emprendimiento
genera su sustento, esto es, genera ingresos. Aunque hay muchos tipos de
modelos de ingresos, estos dependen de si el producto o servicio tendrá por
clientes a grandes compañías o a consumidores finales.
Entre los tipos de modelos de ingresos que más se conocen, tenemos: la

venta directa, la venta a crédito con o sin “sistema de apartado”, la suscrip-
ción, el ceder espacios para la publicidad, la franquicia, entre muchos otros.
Un emprendimiento puede tener diversas formas de generar ingresos pero,
generalmente, una de ellas es la que define el modelo de ingresos.
371
Juana, María y Luisa optaron por un modelo de ingresos de venta directa,

orientado a consumidores finales: los jugadores de baloncesto. No obs-
tante, este modelo está complementado por la venta por adelantado del
servicio, en especial, de aquellos servicios de refrigerios con condiciones
especiales o para eventos especiales. En estos casos, los clientes son las
empresas patrocinantes del evento, las cuales contratan y pagan el servi-
cio de refrigerio para los jugadores, entrenadores, entre otros.
Como hemos visto, la manera de generar ingresos dependerá de la natura-

leza del negocio o emprendimiento pero, sin lugar a dudas, deberá quedar su-
ficientemente clara en el plan de negocio y ser coherente con las operaciones
y la implementación de la idea.
Ahora te toca hacer el modelo, como lo hicieron Juana, María y Luisa.
Semana 11
Actividad 6
(6 horas en el CCA)
Análisis económico
¿Cómo hacer rentable tu emprendimiento?
Una vez que has realizado el estudio de mercado y tienes definido tu siste-
ma de negocio, cuentas con la información necesaria para empezar a realizar
el análisis económico, que se refiere a conocer si el negocio es realmente ren-
table o no, es decir, te permitirá saber si estás ganando o perdiendo, a cuán-
to asciende la inversión, en cuánto tiempo la recuperarás, cuántos productos
debes fabricar y vender para no tener pérdidas.
Cuando quieras saber cuánto vale elaborar tu producto o servicio, debes

averiguar cuánto has gastado en los materiales, la mano de obra y demás re-
cursos empleados en su fabricación o elaboración. El costo no es sólo lo que
se gasta en materiales y operarios, implica otras cosas más, tales como: inver-
sión en agua, luz, local, maquinarias, etc.
Todo negocio consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del

cliente vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta
fabricarlo.
Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o pérdidas, es necesa-

rio planificar las unidades que debes vender, calcular los costos, determinar
el precio de venta y construir el flujo de caja; para lo cual debes seguir siete
pasos:
372
1. Proyección de ventas en unidades.
2. Cálculo de la inversión.
3. Cálculo del costo total unitario.
4. Determinación del precio de venta.
5. Proyección de ventas en bolívares.
6. Construcción del flujo de caja.
7. Margen de contribución y punto de equilibrio.
¡Manos a la obra! Y recuerda que si no en-

tiendes alguna de las etapas aquí plan-
teadas, es necesario que releas el material
antes de seguir avanzando, ya que hay una
secuencia lógica en su construcción.
Proyección de ventas en unidades
La proyección de ventas en unidades te permite planificar el número de

unidades que puedes colocar en el mercado en un determinado período de
tiempo. Esta se obtiene del análisis de mercado realizado, donde ya se hizo
una segmentación de mercado, lo cual te acerca al número de personas que
puedes atender, así como conocer su frecuencia de consumo, además de sa-
ber en qué periodos vendes más o menos. Por lo tanto, estás en condiciones
de realizar una planificación de unidades de producto que podrías vender en
un determinado periodo de tiempo.
Es muy importante que planifiques el número de unidades a vender, pues

con ello:
• Establecerás una meta a alcanzar del volumen de ventas y determinarás

cuáles son los periodos de mayor venta.
• Podrás justificar la inversión en activo fijo porque, si esperas volúmenes
de ventas muy pequeños, probablemente lo más indicado sería mandar
a hacer (tomar servicios de terceros) determinados procesos producti-
vos y así evitar la compra de alguna maquinaria o equipo que después
no uses. Pero, si tus ventas esperadas son altas, de repente lo más ade-
cuado sería comprar las maquinarias necesarias para atender ese volu-
men. Tal decisión depende del empresario, pero la proyección de unida-
des a producir sería un buen punto de apoyo. Para centrarnos en el tema
vamos a plantear un ejemplo.
373
Juana Guerrero es una bachiller dispuesta a incursionar en el mercado con

un nuevo producto. Se trata de la “Mermelada de parchita”. Juana ya ha
realizado su análisis de mercado, cuyos resultados indican que nadie ha
consumido en Mérida la parchita en mermelada; no obstante, la pobla-
ción encuestada estaría dispuesta a probar un producto de este tipo, lo
que significa que, si resulta del agrado de los consumidores, probablemen-
te exista un buen mercado, ya que el 60% de los encuestados del Municipio
Libertador consumen parchita.
Juana realiza su proyección de ventas en unidades, pensando vender su

producto en el Municipio Libertador (mercados y bodegas) (ver tabla 4).
Tabla 4
Mermelada de parchita: proyección de ventas en unidades

Mes
Nº Producto Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Merme-
lada de
1.000
100
150
300
350
400
450
500
500
650
800
1 Parchita 6.100 900

por 250
gr.
En la tabla 4 se puede observar que Juana

está pensando vender en un año 6.100 uni-
dades de mermelada de parchita de 250 gra-
mos cada una, en el Municipio Libertador.
Inicialmente colocará 100 unidades, luego
150 y así sucesivamente; este incremento de-
penderá básicamente de lo bien que aplique
la mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza, promoción).
Cálculo de la inversión
Para calcular la inversión, primero debes tener en cuenta los siguientes

conceptos:
Inversiones: son asignaciones de dinero destinadas a la adquisición de má-

quinas, equipos, vehículos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan
al mejoramiento de las condiciones de producción y ventas en la empresa o
a financiar las condiciones para mejorar la calidad de los servicios prestados.
Costos: están constituidos por todos los recursos necesarios para la elabo-
ración de un producto o servicio determinado, son parte del capital de traba-
374 jo. En este caso son asociables física y directamente al producto o servicio que
la empresa elabora o presta en el mercado.
Para una mayor claridad de los términos, presentamos una lista de lo que
implica cada uno (ver tabla 5).
Tabla 5
Inversión Costos
• Maquinaria de producción. • Alquiler de local de producción.

• Equipos y herramientas. • Servicios (luz, agua, teléfono
• Muebles y enseres. para uso del negocio).
• Vehículos (para transporte de • Transporte para compras,
materiales, productos, etc.). ventas, entregas de productos,
trámites.
• Sueldos del personal de
planta (jefe de planta, capataz,
operarios, etc.).
• Combustibles y lubricantes.
• Repuestos.
• Ropa de trabajo.
• Beneficios sociales.
• Insumos.
• Pago de intereses por créditos
para inversiones o capital de
trabajo.
• Sueldo de los empleados de
oficina.
• Gastos de viaje.
• Impuestos.
Las inversiones tienen un tiempo de dura-

ción mayor al proceso de producción con el
que están relacionadas, por ello no se car-
ga su valor total a un producto o servicio.
También se pueden diferenciar los siguientes tipos de costos:
Costos fijos: son aquellos que intervienen en la elaboración del producto

o servicio y no varían si aumenta o disminuye el volumen de producción. Los
costos fijos (depreciación de máquinas y equipos, sueldos del personal ad-
375
ministrativo, alquileres, servicios de luz y agua, intereses por préstamos) se

tienen que asumir así no vendamos nuestros productos.
Costos variables: son aquellos que aumentan o disminuyen dependiendo

de cuál es el volumen de producción. Todos los elementos del costo variable
se van con el cliente cuando este compra el producto o servicio. La materia
prima, los insumos, el pago de mano de obra por jornales o al destajo, la co-
misión por ventas, el alquiler de máquinas, son costos variables.
El conjunto de recursos o requerimientos

necesarios para poner en marcha tu em-
presa conforman la inversión del proyecto
empresarial.
Estos requerimientos se agrupan en cuatro rubros:
Activo fijo: constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para
producir, vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el pro-
ducto final. Comprende:
• Local.
• Infraestructura (instalaciones eléctricas, sanitarias, construcciones).
• Maquinarias.
• Equipos.
• Herramientas.
• Muebles y enseres.
Gastos pre-operativos: son los recursos que la empresa necesita para en-
trar en operaciones. Comprende:
• Licencia de actividad económica.

• Permiso sanitario.
• Licencia de avisos (paneles, letreros, etc.).
• Elaboración de manuales de operación y producción.
• Elaboración de planos.
• Gastos de constitución legal y estatutos.
• Capacitación del personal.
376
• Capacitación del empresario.
Capital de trabajo: es el capital que se destina al cumplimiento de las
obligaciones de corto plazo para atender las operaciones de producción.
Comprende:
• Materia prima e insumos.

• Mano de obra.
Costos indirectos: constituidos por los recursos que la empresa necesita

para atender operaciones de corto plazo distintas a las de producción, es de-
cir, administración y ventas. Esto es:
• Gastos administrativos.
• Gastos de ventas.
Siguiendo con el negocio de mermelada de parchita, Juana Guerrero rea-

liza su plan de inversión (ver tabla 6).
Tabla 6
Plan de inversión: mermelada de parchita
Valor Costo total
unitario Unidades
Rubro
(Bs.) requeridas Fijo (Bs.) Variable
(Bs.)
1. Activo fijo
Infraestructura
Local 1.000,00 1 1.000,00
Instalación eléctrica 200,00 1 200,00
Instalación de agua
150,00 1 150,00
y desagüe
Maquinaria y equipos
Balanza 45,00 1 45,00
Termómetro 38,00 1 38,00
Cocina semi
250,00 1 250,00
industrial
Herramientas
Cuchillos 8,00 2 16,00
Jarra de 2 litros 3,50 2 7,00
Coladores 2,50 3 7,50
Cucharones de
7,50 2 15,00
madera
Ollas medianas 42,37 4 169,48
377
Tazones 12,50 1 12,50
Cucharas 1,27 3 3,81

Tablas para picar 10,59 3 31,77
Peladores 2,97 3 8,91
Muebles y enseres
Mesa de trabajo 70,00 1 70,00
Sillas 20,00 6 120,00
Estantes 250,00 2 500,00
Escritorios 200,00 2 400,00
Total activos fijos 3.044,97
2. Gastos pre operativos

Licencia de
actividad 320,00 1 320,00
económica
Permisos sanitarios 15,00 1 15,00
Estatutos 320,00 1 320,00
Gastos de
800,00 1 800,00
constitución legal
Licencia de avisos 100,00 1 100,00
Capacitación de
200,00 1 200,00
empresario
Total gastos pre
1.755,00
operativos
3. Capital de trabajo
Materia prima e insumos
Parchita 3,50 30 kg 105,00
Especias 12,00 ½ kg 6,00
Azúcar blanca 2,30 20 kg 46,00
100
Frascos 0,50 50,00
unidades
Mano de obra
Cocineros 250,00 2 500,00
Total capital de
707,00
trabajo
4. Costos indirectos
Gastos administrativos
Sueldo de personal 250,00 1 250,00
Gas 100,00 1 bombona 100,00
378 Luz, agua 50,00 1 50,00
Teléfono 60,00 1 60,00

Transporte 50,00 1 50,00
Útiles de oficina 5,00 1 5,00
Mantenimiento del
10,00 1 10,00
local
Gastos de ventas
Vendedor 250,00 1 250,00
Publicidad
15,00 Un ciento 15,00
(volantes)
50
Promoción (llaveros) 1,00 50,00
unidades
Total costos
840,00
indirectos
Total 5.639,97 707,00
¡Ya Juana lo hizo! Ahora les toca a ustedes

elaborar su plan de inversión.
Semanas 12 y 13
Actividad 7
Cálculo del Costo Total Unitario (CTU)
Tenemos dos semanas por delante, la empresa debe reunirse y trabajar duro
para calcular el CTU. No es muy complicado, son cinco pasos que les van a
permitir lograrlo. Si creen que les hace falta pueden buscar ayuda de algún
economista, pero inténtelo solos que seguro lo van a lograr, tal como Juana y
sus amigas lo hicieron.
El costo unitario es el costo de cada unidad del producto elaborado o de

cada servicio brindado. El procedimiento a seguir es sencillo porque se utili-
zan los datos del plan de inversión.
Primer paso: determina el número de unidades a producir en un periodo

de tiempo, que puede estar determinado en días, semanas, meses, bimestres,
trimestres, semestres, años, etc. Es recomendable usar las mismas unidades
de tiempo que has utilizado al momento de construir la proyección de ventas
en unidades, a fin de evitar las conversiones de unidades temporales. 379
Ejemplo:
30 faldas semanales.
1000 docenas de libros mensuales.
100 casas anuales.
Segundo paso: determina el tiempo de vida del proyecto; esto puede de-
pender de varios factores como, por ejemplo: el tiempo de vida útil de las
máquinas y equipos (cuánto duran los equipos antes de tener que renovarlos
o repararlos), la duración de las licencias de funcionamiento y la duración del
alquiler. Por ejemplo, si tu empresa es de una cafetería dentro de un colegio,
el tiempo de vida útil podría estar determinado por lo que dure el contrato de
concesión.
Ejemplo:
1 año.
2 años.
10 años.
Tercer paso: determina el número de unidades a producir en el tiempo que

has asignado de duración de tu proyecto. Usamos la fórmula:
Unidades
número de años de vida
producidas en x x
periodos al año del proyecto
una semana
Ejemplo:
30 faldas semanales x 52 semanas x 1 año = 312 faldas.
1.000 docenas de libros al mes x 12 meses x 2 años = 24.000 libros .
10 casas anuales x 10 años = 100 casas.
380
Cuarto paso: aplica la siguiente fórmula para hallar el Costo Fijo Unitario:
Costos Fijos Totales

Costo Fijo Unitario (CFU)=
Número total de unidades producidas
durante el ciclo de vida del proyecto
En el negocio de mermelada de parchita de Juana, tenemos:
5.639,97
Costo Fijo Unitario (CFU)= = 0,92
6.100
Quinto paso: calculamos el Costo Variable Unitario aplicando la siguiente

fórmula:
Costos Variables Totales

Costo Variable Unitario (CFU)=
Número total de unidades producidas
en un periodo de tiempo (días,
semanas, meses, años, etc.)
En el ejemplo:
707,00
Costo Variable Unitario (CFU)= = 7,07
1.000,00
Entonces, el CTU es:
CTU = CFU + CVU
CTU = 0,92 + 7,07
CTU = 7,99 Bs.
¡Ya lo pudieron hacer! Ahora otro paso más: hay que calcular a qué precio se
debe vender.
Determinación del Precio de Venta (PV)
Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos
elementos:
381
1. Los costos de producción.
2. El PV de la competencia pero «sólo como referencia».
Para el caso de Juana Guerrero y su mermelada de parchita, tenemos que

el precio de la competencia en productos similares y en una presentación
de 250 gr. es de Bs. 12,00. Por lo tanto, si Juana desea diferenciarse en
precio (o liderazgo en costos) el PV máximo de la mermelada de parchi-
ta será de Bs.12,00 (igual que el de la competencia).
Entonces:
P.V.=CTU + G
Donde G: es la Ganancia.
Si P.V. = 12,00 (precio de la competencia) entonces:
12,00 = 7,99 + G entonces:
G = 4,00 Bs. (equivale al 50,1% de CTU, que resulta de (4/7,99)*100
Significa que si Juana decide vender la mermelada de parchita al mismo

precio de la competencia, su ganancia máxima será de Bs. 4,00 por producto
de 250 gr. Si la decisión final es diferenciarse en precio, entonces Juana de-
berá poner a su producto un precio menor al de su competencia, entonces
tendrá que decidir si la deja en Bs. 11,50, Bs. 11,00, Bs. 10,00, pero nunca de-
berá establecer un precio menor a Bs. 7,99, ya que estaría yendo contra sus
costos de producción, es decir, estaría perdiendo.
Por otro lado, si Juana decide diferenciarse en producto (en calidad), en-
tonces tendrá que darle un mayor valor agregado a su producto, lo que signi-
fica ponerle un envase de mejor calidad que, por ejemplo, tenga la forma de
una parchita, con todos los registros sanitarios, con código de barras, etique-
tas de primera calidad, etc. Esos detalles hacen la diferencia. Algunos consu-
midores están dispuestos a pagar un poco más, pues valoran esos agregados
del producto.
Proyección de ventas
Determinado el PV de nuestro producto o servicio (Bs. 10,00), lo multiplica-

mos por el número de unidades que hemos calculado vender en el período. Es
importante su cálculo a lo largo de los periodos proyectados porque permite
conocer los ingresos mensuales de la empresa para determinar el flujo de caja.
Para aplicar una estrategia de diferenciación en producto (en calidad) es

muy importante que tengas muy bien identificado a tu público objetivo y
tengas identificado a partir de la investigación de mercado el “perfil de tu
382 cliente”.
Siguiendo con el negocio de la mermelada de parchita tenemos la siguiente
proyeccion (ver tabla 7).
Tabla 7
Mermelada de parchita: proyección de ventas en unidades
Mes
N° Producto P.U. Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mermelada
10000
61000
1000
1500
3000
3500
4000
4500
5000
5000
6500
8000
9000
1 de Parchita 10
por 250 gr.
P.U. = Precio Unitario
Punto de equilibrio y margen de contribución
Ya estamos llegando al final y ustedes tienen que garantizar que pueden

sostenerse con el plan elaborado y, para ello, deben buscar un indicador eco-
nómico, conocido como el punto de equilibrio, el cual está dado por la canti-
dad de productos o servicios que necesitas vender para sostener tu negocio,
es decir, cubrir tus costos. Si vendes más productos o servicios de los que de-
terminas en el punto de equilibrio, entonces significa que empiezas a obtener
utilidades. Dicho en otras palabras, el punto de equilibrio te proporciona la
cantidad mínima que debes producir y vender para no ganar ni perder.
Otra definición importante que debes tener en cuenta es el margen de con-

tribución. Este es, en términos generales, la ganancia que obtienes al vender
tu producto o servicio. Se llama “contribución marginal” o “margen de con-
tribución” a la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.
Contribución Marginal = Precio Venta - Costo Variable Unitario
Se le llama “margen de contribución” porque muestra cómo contribuyen los

precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utili-
dad, que es la finalidad perseguida por toda empresa. Al respecto, se pueden
dar las siguientes alternativas:
• Se dice que la contribución marginal es “positiva”, cuando absorbe el

costo fijo y deja un “margen” para la utilidad o ganancia.
• Cuando la contribución marginal es igual al costo fijo, entonces no deja
margen para la ganancia, por lo tanto, se dice que la empresa está en su
“punto de equilibrio”, no gana ni pierde.
383
• Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos,

la empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la activi-
dad arroje resultado negativo, porque esa contribución marginal sirve
para absorber parte de los costos fijos.
• La situación más crítica se da cuando el PV no cubre los costos variables,
o sea la “contribución marginal” es “negativa”. En este caso extremo es
cuando se debe tomar la decisión de no continuar con la elaboración de
un producto o servicio.
El concepto de “contribución marginal” es muy importante en las decisiones

de mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la in-
cidencia que pueden tener los mismos en la absorción de los “costos fijos” y la
capacidad de “generar utilidades”.
También es importante relacionar la “contribución marginal” de cada artículo

con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de
alta rotación (por ejemplo: en un mes se venden 1.000 unidades del producto
A) con baja contribución marginal (ganancias muy pequeñas por cada unidad
del producto A), pero la ganancia total que genera, supera ampliamente la de
otros artículos que tienen mayor “contribución marginal” (mayores ganancias
por cada unidad de producto) pero menor venta (por ejemplo, del producto B
que se venden 50 unidades en un mes) y “menor ganancia total”.
Por lo tanto, para un determinado costo fijo de la empresa y, conocida la

contribución marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de
productos o servicios y el monto total de ventas necesario para no ganar ni
perder, es decir, para estar en equilibrio.
La fórmula para el cálculo del punto de equilibrio es la siguiente:
Punto de Equilibrio = Costo Fijo Total

= Cantidades
en Cantidades Margen de
Contribución
Punto de equilibrio en Bs. = Cantidades x Precio de Venta
Veamos estos cálculos en el negocio de Juana Guerrero y las mermeladas

de parchita:
Contribución Marginal: 10,00 - 7,07 = Bs. 2,93
Punto de Equilibrio 5.639,70

= = 1.924,80 unidades
384 en Cantidades 2,93
Y a ustedes: ¿cuántas unidades les dio el punto de equilibrio? Es hora de
calcularlo.
Por último, para terminar tu plan de negocio, hay que tomar en cuenta la
responsabilidad social. Lee cuidadosamente lo que es la responsabilidad so-
cial empresarial.
¿Cómo contribuir a la mejora de tu comunidad?
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Desde hace varios años se viene escuchando el planteamiento de que las
empresas, en especial las del sector privado, deben desarrollar programas de
Responsabilidad Social Empresarial, es decir, actividades que vayan en benefi-
cio de los trabajadores y de las localidades y regiones en donde desarrollan su
actividad económica. La justificación de este planteamiento parte del hecho
de que los empresarios no deben desarrollar productos y servicios exclusiva-
mente para obtener ganancias individuales, sino que, por el contrario, el éxito
empresarial debe servir para mejorar la calidad de vida de todos los actores
involucrados con las empresas,
especialmente, sus trabajadores
y las familias de su entorno. No se
puede generar riqueza y valor sólo
para sí mismo, debemos, de algu-
na manera, retribuir a la sociedad
algo de lo que nos ha dado, bien
sea a través de la familia, la educa-
ción, el trabajo y los servicios.
Responsabilidad integral del emprendedor

Es por esto que incluimos este importante aspecto, pero ampliando su sig-
nificado, en el sentido de que un emprendedor o emprendedora como tú,
desde el momento mismo en el que genera una idea de negocio para desa-
rrollar determinados productos y/o servicios, debe asumir una conducta ética
y de compromiso social, fundamentada en la responsabilidad integral como
ciudadano(a) y miembro de una comunidad.
La responsabilidad integral del emprendedor debe hacerse explícita en una

combinación de aspectos legales, morales, éticos y ambientales, contenidos
en tu emprendimiento y que te servirán para alinear el modelo de negocio
con los valores de compromiso social sin sacrificar los objetivos y metas que
te propongas. Al considerar a la comunidad como co-beneficiaria de tu em-
prendimiento, podrás:
• Generar ganancias y a la vez contribuir a la solución de problemas socia-

les, económicos o ambientales presentes en ella.
• Generar ganancias y a la vez contribuir a la solución de problemas socia-

385
les, económicos u ambientales presentes en ella.
• Crear un negocio haciendo lo correcto.

• Proponer productos y/o servicios ambientalmente correctos y no conta-
minantes.
• Dar oportunidades a otros miembros de la comunidad sin distingo de-
género, religión, preferencia política o situación social.
• Contribuira dar soluciones a problemas colectivos.
• Apoyar a personas minusválidas, integrándolas al emprendimiento.
En nuestro primer caso-ejemplo, Luisa, María y Juana se propusieron

aportar a la comunidad de Santa Ana de varias maneras:
- Entregando un porcentaje de las ganancias al Comité deportivo de la co-
munidad, con la finalidad de ayudar en la mejora de la cancha.
- Dando trabajo a otros jóvenes de la comunidad cada vez que la demanda
del servicio de refrigerios lo requiriera.
- Promoviendo el deporte en los niños y jóvenes de la comunidad, apo-
yándolos en la adquisición de implementos deportivos como pelotas y
uniformes.
Para crear tu idea con un sentido de responsabilidad integral, deberás:
• Analizar los problemas sociales que más te preocupan de tu comunidad.

• Evaluar las posibles soluciones y/o aportes.
• Determinar cuáles de estas soluciones o aportes están a tu alcance y
cómo las puedes relacionar con tu emprendimiento.
• Incorporar en tu plan de negocio los procesos y actividades que desa-
rrollarás en función de tu compromiso con la comunidad.
De esta forma, tu emprendimiento será socialmente responsable y tú como

emprendedor podrás sentirte un mejor ciudadano, aumentando tu autoes-
tima al saber que, así como obtienes ganancias para ti y tu grupo familiar,
generas beneficios para tu comunidad y sus familias.
Semana 14
Actividad 8
(3 horas en el CCA)
Es el momento de socializar tu plan de negocio y los logros alcanzados lue-

386 go de las estrategias que te propusiste en la DOFA para trabajar durante estas
semanas sobre las debilidades encontradas.
Para saber más…
Para que profundices acerca de estrategia empresarial, plan de marke-

ting y finanzas, te recomendamos las lecturas disponibles en:
http://li.co.ve/sc7 http://li.co.ve/sc8 http://li.co.ve/sc9
Aplica tus saberes
Todo este esfuerzo debe concretarse en un plan de negocio que debe con-
tener los siguientes puntos:
• Portada.
• Resumen (una cuartilla con los aspectos más importantes del plan de
negocio).
• Producto o servicio(propuesta de valor).
• Mercado objetivo.
• Competencia.
• Sistema de negocio.
• Equipo de trabajo.
• Infraestructura, recursos técnicos y materiales necesarios.
• Análisis económico.
• Responsabilidad social.
“Responsabilidad integral” significa que

toda la actividad que se hace o deja de ha-
cer debe evaluarse en su pertinencia social
y en su contribución para mejorar en for-
ma sostenible el entorno humano y natural
desde un punto de vista ecológico”.
José Gregorio Silva
387
Referencias
Bibliográficas
Ramírez, Alcira (compiladora) (2011). Competencias para emprender en

el sector educativo: Conocimientos, Actitudes y Habilidades. Manual para
directivos y docentes de escuelas técnicas. Fe y Alegría. Caracas, Venezuela.
388

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Emprendimiento

¿Reconoces, si ves por ahí, a un emprendedor? ¡M

En las primeras semanas vas a conocer qué

¿Qué sabes de...?

Las palabras emprendedor, emprendimiento, emprender se usan cada

Puedes equivocarte, pero el verdadero fra-

Convertirte en un emprendedor implica conocer tu perfil, revisarte y traba-

A continuación se resumen algunos rasgos y ac-

Rasgos y actitudes de los emprendedores

Algunos investigadores han dedicado tiempo a tratar de identificar por

• Adaptabilidad: capacidad para adaptarse a condiciones muy di-

• Asertividad: disposición a defender sus opiniones, posiciones,

• Asunción de riesgos: habilidad para afrontar riesgos calculados.

• Autonomía: gusto por la independencia y rechazo de la depen-

• Creatividad: capacidad para dar soluciones nuevas a problemas

• Comunicación: habilidad para expresar deseos, necesidades, ob-

• Concentración: capacidad de focalizar la atención sobre sus objeti-

• Cooperación: habilidad para resolver los problemas de los traba-

• Determinación: implica perseverancia y tenacidad.

• Energía: salud, velocidad de ejecución y resistencia a la fatiga física

• Flexibilidad: capacidad de rectificar y adaptarse a las cambiantes

• Independencia de juicio: habilidad para tomar decisiones por sí

• Intuición: capacidad para escuchar su propio instinto sin descuidar

• Motivación al logro: orientación a conseguir resultados en todo lo

Tomado de: Ramírez, 2011.

Después de haber leído individualmente y lograr el objetivo de esta activi-

Vean con atención el video “Desarrollo

El éxito es 99% de transpiración y 1% de

Para saber más…

Visita estas direcciones web y encuentra información sobre cómo ser un

Aplica tus saberes

Para cerrar la actividad iniciada en el

Comprobemos y demostremos que…

Debemos reforzar nuestras cualidades como emprendedores y trabajar en

Puedes tener miedo de no tener todo claro,

Este taller dura 2 semanas, con 3 horas presenciales y 6 a distancia. Durante

Luego de esto se comenzará a trabajar con la matriz DOFA (Debilidades,

¿Qué sabes de...?

¿Has realizado DOFAS o, como también se

Con algunos ajustes se puede aplicar esta estrategia de la planificación es-

Te diré lo que es el verdadero conocimien-

En el CCA, escoge un compañero o compañera con quien te sientas en con-

Entendemos por fortaleza la existencia de una capacidad o recurso en

Éstas se encuentran fuera de ti. En el ambien-

En esta fase tal vez puedan existir amenazas u oportunidades compartidas

Una vez realizado este examen de tu ser y de tu entorno, se empiezan a

• ¿Cómo puedo aprovechar mis fortalezas?

• ¿Cómo puedo detener o superar mis debilidades?

• ¿Cómo puedo explotar las oportunidades que se me presentan?

• ¿Cómo me puedo defender de las amenazas que están a mi alrededor?

DA: ayudan a minimizar las debilidades personales o amenazas externas, lo

OD: se intenta aprovechar las oportunidades para disminuir las debilidades;

FA: a través de las fortalezas personales se contrarrestan las amenazas del

Revisa con cuidado tu borrador de matriz

Ha llegado el momento de comenzar a buscar un emprendimiento en el

Los grandes honores y recompensas en

Para saber más…

Te recomendamos visitar las siguientes direcciones web:

ABC para emprendedores: http://goo.gl/uoVge

• Diversificación semanal de la oferta de acuerdo a la demanda y  expec-