Caso 7S-1

CASO DE ESTUDIO ILUSTRATIVO
CONTINUACION
LAS SIETE ESES Según George Harrison, director

de comercialización de Nintendo,
DEL ÉXITO DE SEGA la estrategia de Sega implica llegar

al mercado antes que los
competidores y dice: “Seremos los
primeros cueste lo que cueste”. Al
dirigirse a un mercado más amplio
que el de Nintendo – al perseguir
al público de MTV, de
adolescentes y adultos y no solo
el público joven de Playskool –, Sega se ha convertido en líder de mercado. Empero, Sega
considera que la competencia es algo más que solo Nintendo y los otros fabricantes de
videojuegos.
–Tenemos que hacer que nuestros juegos ofrezcan más diversión que media hora de tiempo
de primera en TV, que un juego de baloncesto o que el canal de Disney. Ésa es la competencia
–afirma Kalinske. El reto mayor de este negocio es conservar nuestro ímpetu y mejorar
continuamente la experiencia de la diversión.
La estrategia de Sega se puede caracterizar como una “basada en ángulos”. Esto significa,
literalmente, q la compañía aborda al cliente desde todos los ángulos. Según Jonathan Durden,
colaborador de Marketing: “[Sega] siempre está ahí y como que medio espero que me lancen
una emboscada desde cualquier ángulo. Pienso que Sega usa todos los instrumentos que tiene
a su alcance y, al parecer, discierne muy bien cuál es su aplicación”. En menos de un año, Sega
se unió a Time Warner y TCI para crear el canal Sega, que empezó en 1994; se unió a AT&T
para crear Edge 16, que permitirá a los clientes jugar juegos de computadora por medio de
líneas telefónicas; introdujo juegos ligados a películas de gran éxito como Parque Jurásico y
Aladino; se unió a Circus Circus, Inc. Para crear un elaborado centro de diversión en Las Vegas,
tan sólo por mencionar un puñado de las aventuras de Sega. Además, lanzó un enorme globo
Sonic en el desfile de Macy´s de 1993.
–El puerco espín de Sonic está claramente siguiendo los pasos SEGA USA TODAS
de Súper Mario [de Nintendo] –dice David Leibowitz, analista y
vicepresidente general de Republic New York Securities. HERRAMIENTAS QUE
Además, por medio de una promoción con the Lifesaver Co. las TIENE
personas que compran “paquetes afortunados” de las pastillas
salvavidas, se pueden ganar juegos Sega o máquinas Génesis.
A SU ALCANCE…
Además, no olvide que Sonic el puerco espín está siendo la
estrella de un programa de televisión comercializado y en red.
–Hace año y medio teníamos que tocar a la puerta de empresas y pedirles que se asociaran
con nosotros –recuerda Edward Volkwein, vicepresidente general de comercialización de Sega
–Hoy, ponemos sumo cuidado en sólo contestar las llamadas telefónicas de compañías que, en
nuestra opinión, se adecuan a nuestra imagen.
Por cierto, todo esto se ha logrado con un presupuesto para comercialización que sólo
representa la tercera parte del correspondiente a Nintendo. El virtual monopolio de Nintendo
en el mercado de los videojuegos obligó a los gerentes de mercadotecnia de Sega a desarrollar
su habilidad para hacer más con menos, en términos de gastos. No fue sino por medio de una
comercialización innovadora e intensa que Sega pudo quedarse a la cabeza.
1
–Sega ha tenido que enfocar la mercadotecnia como si tuviera una escopeta, mientras que
Nintendo tiene un gorila de dos toneladas a su disposición –dice Lee Isgur, analista de Volpe,
Welty & Co. De San Francisco.
Parte del éxito de la estrategia de Sega en Estados Unidos radica a la estructura
descentralizada de la organización. Como se dijo antes, las facultades prácticamente
irrestrictas de Kalinske le han permitido tomar decisiones necesarias para hacer progresar a
Sega. A su vez. Kalinske ha proporcionado al personal de Sega una cantidad considerable de
libertad y flexibilidad.
–La edad promedio de nuestra gente es 28 años y tratamos que nuestro ambiente sea
divertido y relajado permitiendo que la gente tenga horarios flexibles –dice Kalinske–. No es
ningún secreto que nuestros 500 empleados son los consumidores más importante de pizza y
Coca-Cola de la comunidad de San Mateo.
Además, Sega aprovecha el trabajo de unas 1,500 personas que trabajan por su cuenta –
programadores, escritores, músicos y artistas –que participan en el proceso de la creación de
los juegos trabajando en sus casas ¿Por qué ha adaptado la compañía su estructura para
acoplarse a las necesidades de una población trabajadora poco tradicional? Sega reconoce que
el truco para sobrevivir y triunfar en la industria de los videojuegos está en los programas de
software y está dispuesta a hacer lo que sea necesario para respaldar la creatividad.
Sega logra sus objetivos estratégicos por medio de sistemas prácticos que respaldan los
esfuerzos de la empresa sin pesar más que ellos. Los sistemas de comunidad son muy
importantes, particularmente si se toma en cuenta que el personal esta geográficamente
diseminado. Aunque la mayor parte de los empleados estadounidense de Sega trabajan en la
zona de la bahía de San Francisco, otros 30 trabajan en Los Ángeles y 30 más en Chicago.
–Tenemos que hacer un esfuerzo para administrar proyectos que incluyen a personas que no
siempre están situadas en la misma oficina o ubicación (geográfica) y que comparten
información –Señaló William Downs, director de sistema de información y telecomunicaciones
de Sega.
Además del personal estadounidense, la empresa tiene comunicación con otros empleados de
la empresa en todo el mundo.
Quizá lo más importante de los sistemas de Sega sea lo referente a la investigación y
desarrollo de la empresa, así como a las actividades para la comercialización. Sega realiza
muchas investigaciones de mercado para introducir, en forma constante, programas de
software emocionantes y novedosos, que mantienen llenos de adrenalina a los jugadores de
Sega.
–El deseo más grande de los niños es estar siempre al día en cuanto al nuevo material y en
saber cosas que sus padres no saben –dice Volkwein.
Sega realiza grupos de enfoque dos o tres veces por semana y conoce bien al público que tiene
en la mira; en ocasiones llega al punto de entrar al dormitorio del público y comprar con él en
los centros comerciales, y así se mantiene en contacto con sus clientes.
El estilo de Sega entraña correr riesgos, como lo demuestran todas las demás actividades de la
empresa, incluso la decisión inicial de ingresar en el mercado de los videojuegos.
–El fracaso también es parte de los negocios– dice Kalinske–, lo importante es que uno no
debe tener miedo de correr el riesgo.
Sega primero sacó un sistema de 16 bits, mientras que Nintendo demoró en sacar una
máquina similar, porque pensaba que el mercado de los 8 bits seguía activo. Después, a
principios de los años noventa, Nintendo decidió que el mercado no estaba listo para un
sistema de CD, pero Sega, que quería ser el primero, en hacer grandes olas y hacer mucho
ruido, se lanzó de cabeza y desarrolló Sega CD. Independientemente de que el mercado
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estuviera listo, la instalación inicial de Sega CD se vendió en 48 horas, Se estima que, a finales
de 1993, las ventas combinadas de Sega CD, de programas de software y máquinas de
hardware, sumaron 365 millones de dólares, alrededor del 12 por ciento de las ventas globales
que se esperaban para toda la empresa.
La meta del orden superior de la empresa ha sido guiar a Sega por todos estos pasos, como
explica su campaña publicitaria: “Bienvenido al siguiente nivel”. La meta general de Sega en
encabezar el camino al software y hardware más sofisticado, más emocionante y avanzado
tecnológicamente, aunque ello signifique tener que “jalar” a los jugadores de videojuegos.
Sega ha descubierto que los jugadores de videojuegos comprarán lo que sea nuevo,
simplemente, porque es nuevo, aun cuando lo nuevo no siempre sea lo mejor. La
comercialización veloz, impactante y frontal ha llevado el mensaje al público de que Sega es lo
nuevo, lo que está de moda, lo que esta “in”.
–La percepción [del publico] es que Sega representa la plataforma del crecimiento, cosa que
Nintendo ya no es –dice Isgur.
En esencia, Sega tomó todo lo que estaba haciendo bien Nintendo y añadió una imagen nueva:
una más joven, más atractiva, más veloz y de mejor calidad; es decir, el siguiente nivel.
1. ESTRATEGIA: El modelo de las siete eses subraya que, en la práctica, es menos

problemático desarrollar estrategias que ejecutarlas.
2. SISTEMAS: Esta categoría consta de todos los procedimientos formales e

informales que permiten que la organización funcione, incluso presupuestación de
capital, capacitación y sistemas contables. Los sistemas pueden tener más peso
que las estrategias expresadas. Por ejemplo, un fabricante de bienes de consumo
podría encontrar que le resulta imposible aplicar una nueva estrategia para su
cartera si su sistema de información gerencial no está ajustado a efecto de que
produzca los datos de costos, por segmento, que se necesitan, porque no habría
forma de comparar los diferentes segmentos de negocios.
3. ESTILO: El “estilo” no se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones

fundamentales y simbólicas emprendidas por los gerentes de alto nivel (véase el
capítulo 7). Comunica prioridades con más claridad que las palabras aisladas y
puede influir profundamente en los resultados. Por ejemplo, los consultores han
visto que incluso las actividades de exploración para encontrar petróleo y
minerales –sin duda cuestión de capacidad operativa y suerte más que de
estrategia–, se benefician con la atención de la alta dirección. La exploración tiene
más éxito en el caso de empresas cuyos mandos superiores dedican más tiempo
propio y del consejo de administración a participar en las actividades de
exploración, articulan mejores motivos para la exploración, reclutan más personal
con experiencia en exploración, financian la exploración en forma más consistente
y tienen gerentes de exploración que reportan a niveles más altos de la
organización.
4. INTEGRACION DE PERSONAL: Las organizaciones con éxito consideran que su

personal es un recurso valioso que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con
sumo cuidado. Los gerentes superiores dedican tiempo y energía a planificar el
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progreso y la participación de los gerentes existentes y recurren a las políticas de
asignación de trabajo para fomentar, en forma activa, el desarrollo de nuevos
gerentes. De igual manera, los recién contratados reciben trabajos dentro del flujo
general de la organización, sea mercadotecnia o innovación de productos nuevos.
Las personas talentosas son asignadas a mentores, colocadas en programas
intensivos y expuestas a la alta dirección y, rápidamente, ascendidas a puestos con
verdadera responsabilidad.
5. ESTRUCTURA: La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las

distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales,
geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión (centralizada o
descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la
entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la fórmula de expansión
(franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o
descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo
etcétera.
6. HABILIDADES: El término habilidades se refiere a aquellas actividades que la

organización realiza mejor y por las cuales se la conoce. Por ejemplo, DuPont es
conocida por sus investigaciones, Procter & Gamble por su administración de
productos, ITT por sus controles financieros y Hewlett-Packard por su innovaciones
y calidad. Los cambios de estrategia quizá requieran de la organizaciones
aumenten una o varias habilidades nuevas. Las iniciativas estratégicas que
requieren que se desmantele o revise una habilidad vieja plantean problemas de
implantación incluso más difíciles.
7. METAS DE ORDEN SUPERIOR: Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones

que sirven de guía para una organización y la unen en un propósito común. Las
metas de orden superior, con frecuencia, están captadas en la definición de la
misión, pero también se pueden presentar como un simple lema, así “los
productos nuevos” en el caso de 3M. Las metas de orden superior tienen un
significado profundo para la organización. Proporcionan un sentido de propósito y
cierta estabilidad, conforme otras características de la organización, más
superficiales, cambian. En el caso que se presentó anteriormente, se vio cómo
funcionan algunas de estas siete eses en Sega.

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1. ESTRATEGIA: El modelo de las siete eses subraya que, en la práctica, es menos

2. SISTEMAS: Esta categoría consta de todos los procedimientos formales e

3. ESTILO: El “estilo” no se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones

4. INTEGRACION DE PERSONAL: Las organizaciones con éxito consideran que su

5. ESTRUCTURA: La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las

6. HABILIDADES: El término habilidades se refiere a aquellas actividades que la

7. METAS DE ORDEN SUPERIOR: Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones

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