EMPRESA FAMILIAR.

CLASE 1.

Definición:

“Toda organización con fines de lucro en la cual la mayoría del capital pertenece a una o
más familias empresarias quienes marcarán el rumbo estratégico y ejercerán el
control, con una fuerte disposición hacia la continuidad en las siguientes generaciones
transmitiendo los conocimientos técnicos y estratégicos como así también los inherentes a
la propia cultura, tradición y valores”.

En la definición identificamos 3 puntos importantes:

● La mayoría del capital está en manos de 1 o + familias.

● Las decisiones importantes están en manos de las familias.
● Disposición hacia la continuidad. Patrimonio tangible ($) e intangible (valores,
historia, cultura, etc).

¿Que implica ser empresa familiar?:

En la empresa familiar la continuidad se da por medio de la herencia. En la mayoría de

estas, es la familia la que controla la mayoría del capital, por lo que tiene también control
sobre las decisiones. Esto produce que la afectividad sea un elemento a tener en cuenta en
este tipo de empresas ya que las decisiones pueden verse afectadas por los lazos emotivos
e ir más allá de lo racional.

Hay que buscar el equilibrio entre lo racional y la emotividad, sabiendo que estos equilibrios
a menudo se rompen por la realidad dinámica de las organizaciones y de las familias.

Subsistemas de la empresa familiar:

Las empresas familiares se encuentran formadas por 2 subsistemas, el subsistema
empresa y el subsistema familiar. Estos sistemas pueden tener en ocasiones intereses u
objetivos opuestos, por ejemplo el subsistema empresa busca la rentabilidad, competitividad
y se encuentra más orientado al cambio mientras que el subsistema familiar se basa en
otros valores como el cariño, afecto, seguridad, etc. La contraposición de estos intereses u
objetivos puede crear conflictos en las empresas familiares. Lo importante es buscar la
complementariedad entre ambos subsistemas y utilizar las diferentes herramientas para
cambiar esa zona de conflicto y agregar valor a la empresa.

Los orígenes de la empresa familiar:

Según James Ward el interés por la “empresa familiar” crece en la década de los 80. Hasta
ese entonces la empresa familiar era considerada una organización en la que se dificulta el
trabajo por la mezcla de los asuntos profesionales y personales, y las escuelas de negocios
solo se concentraban en los principios básicos de la gestión empresarial.

La empresa familiar emerge como otro tipo de empresa cuyos valores, visión de largo plazo
y voluntad de continuidad eran más rentables que aquéllas que se sumaban al mero
objetivo del beneficio. No sólo eran más rentables sino también gran capacidad de
supervivencia.

Importancia en el mundo:

● La empresa familiar constituye entre el 89-98% de todas las empresas de

economías libres del mundo.
● En EEUU las empresas familiares generan el 49% del PBI y más del 75% del PBI en
la mayor parte de los otros países del mundo.
● La empresa familiar emplea el 80% de la fuerza laboral en EEUU y más del 75% de
la población que trabaja en el mundo.
● 2 de cada 3 empresas en el mundo son familiares (2001).

Es decir, es un fenómeno con:

● Alto impacto en el PBI.

● Alta generación de empleo.
● Alto impacto social.

Empresas que hicieron historia: Faber Castell:

Faber-Castell, empresa familiar, es el mayor fabricante de lápices de madera del mundo y

una de las empresas alemanas más antiguas, al haber sido fundada en 1761. Hoy en día,
continúa siendo propiedad de la misma familia, la octava generación desde su fundador.

Todos los productos de Faber-Castell son manufacturados utilizando procesos y materiales

ecológicos y ambientalmente sostenibles. Por ejemplo, la compañía sólo utiliza madera de
su propio bosque dentro de un proyecto de reforestación y conservación.
Empresas familiares en américa latina:

La mayoría de los estudios sobre empresa familiar provienen de europa y EE.UU, pero en
américa latina nos encontramos ante una realidad distinta:

● Empresas jóvenes: No existen muchas empresas que hayan pasado más allá de la
2da o 3ra generación, la diferencia es que en las más jóvenes los lazos son más
directos. Los desafíos son diferentes porque los lazos son diferentes.
● Cultura emocional: en nuestro caso a diferencia de los anglosajones somos más
afectivos, emocionales. Las emociones muchas veces impactan en la toma de
decisiones.
● Economías emergentes: Al encontrarnos en economías emergentes, las teorías de
los países desarrollados deben adaptarse a una nueva realidad.

Parámetros del éxito:

● Empresa tradicional: Rentabilidad.

● Empresa familiar: Rentabilidad + Armonia Familiar.

En la empresa familiar nos encontramos con desafíos adicionales ya que debemos tener en
cuenta el grado de involucramiento de la familia en los negocios y debemos trabajar
conjuntamente con ambos subsistemas para lograr los objetivos.

CLASE 2.

Herramientas de mapeo:

El primer paso consiste en ver donde se encuentra tanto la empresa como la familia
empresaria. A partir de analizar los diferentes elementos de ambos subsistemas se puede
ver el recorrido.

Modelo de los 3 círculos:

Este modelo se basa en la existencia de 3 subsistemas, los cuales cuentan con diferentes
elementos y movimientos que dependen de la etapa, expectativa y de cómo se mueve el
resto.

Es importante identificar los elementos, para saber donde se encuentran y hacia donde
pueden mutar. La gran fórmula en la empresa familiar es la anticipación, hay que ayudar a
que la familia empresaria se anticipe a lo que viene para evitar los futuros problemas.
Dentro de este modelo pueden distinguirse 7 roles:

● Miembros de la familia: Esposos/as, padres, madres, hijos/as, nueras, yernos.

Tienen alto grado de influencia en el resto.

● Empleados no familiares: Hay que considerar elementos como:

○ Falta de planificación y política de Recursos Humanos.
 ○ Nepotismo (preferencia sobre miembros familiares al dar empleo sin importar
el mérito).
○ Dificultad para crecer.
○ Retribución.
○ Dificultad para el cambio.
○ Falta de profesionalización.

Existen diferencias en trato, remuneración, descansos, relación. Para evitarlo, utilizar

políticas de RRHH, herramientas de gestión, evitar nepotismo, trabajar en retribuciones.

● Accionistas que no pertenecen a la empresa: Profesionalización, Información,

Políticas de Dividendos (propiedad ≠ gestión). Casi no se ve, no es una práctica
común. Es un desafío ya que deben tomar decisiones en base a la
profesionalización.

● Familiares que pertenecen a la empresa pero que no tienen acciones:

○ Jóvenes familiares: que algún día serán accionistas.
○ Familiares Políticos: que quizás no lleguen a serlo, pero influyen en la
enseñanza, educación, trasmisión de valores, actitud frente a la resolución de
conflictos.

Muchas veces las generaciones más jóvenes ingresan al trabajo sin tener acciones.
Hay que evaluar si en el futuro pueden llegar a acceder a acciones y darles las
herramientas necesarias para ser buen propietario el día de mañana.

● Accionistas que no trabajan en la empresa y pertenecen a la familia:

○ Ocasionalmente Accionistas pasivos
○ Falta de Formación como Accionista
○ Pujas entre accionistas familiares activos y pasivos.
○ Necesidad de Información y Política de Retribución al Capital. (Tienen
derecho a la info).

Son generalmente denominados accionistas pasivos. Deben tener interés en la

empresa y estar formados para decidir sobre el mejor futuro para la empresa.

● Accionistas no familiares que trabajan en la empresa: Generalmente son

empleados de la empresa que por algún mérito o acompañamiento se han ganado
una participación en la empresa familiar.

● Familiar, accionista y trabajador en la empresa familiar:

○ Fundador exitoso, alto conocimiento de lo que hace.
○ La empresa - Hijo Económico: acompaña en su crecimiento con gran
esfuerzo y dedicación. Cuesta soltar.
○ Héroe – Líder.
○ Política de Esfuerzo y Austeridad.
○ Poco tiempo para la familia.
○ Sucesión.
Modelo evolutivo de la empresa familiar y la familia empresaria:

El modelo se basa en 4 ejes en los que pueden ubicarse uno o más negocios. El modelo
evolutivo define en qué etapa se encuentra la empresa, quien tiene la propiedad, en que
etapa se encuentra la familia, etc.
La recomendación que se haga acerca del futuro depende de los objetivos tanto de la
empresa como de la familia, de en en qué etapa se encuentren y de las personas que
estarán involucradas.
Para esto debemos identificar:

● Empresa: Identificar si hay 1 o varios negocios y ver en qué etapa se encuentran.

● Familia: Identificar en qué etapa está la familia y las personas involucradas.
● Propiedad: Quien tiene la propiedad de la empresa.
● Desarrollo de las personas involucradas en la empresa.

Modelo del riesgo de la empresa familiar:

Los aspectos que definen la complejidad de la empresa son:

● Tamaño de la empresa.
● Sector Económico.
● Nivel de diversificación.
● Unidades de Negocios.
● Grado de Internacionalización.
● Número de procesos.
● Conocimientos requeridos.

En base a estos elementos debe analizarse la complejidad de la empresa y a esos

elementos luego debemos sumar el análisis de aquellos que hacen a la complejidad de la
familia que son:

● Número de miembros de la familia.

● Estadios en el ciclo de vida personal.
● Número de familias y ramas.
● Roles familiares.
● Diferencias: situaciones personales, objetivos, intereses y expectativas.

La complejidad de estos elementos puede controlarse por medio del desarrollo de la

estructura. Los elementos que hacen al desarrollo de la estructura de la empresa familiar
son:

● Diferenciar familia de negocio: hay que ayudar al dueño a diferenciar lo que es

familia y lo que es negocio, los gastos personales se separan de los gastos de la
empresa.
● Gobiernos y acuerdos.
● Sucesión: es el traspaso generacional.
● Comunicación: se puede trabajar con distintas herramientas, pero es fundamental
la comunicación.

Mientras más desarrollados se encuentren estos elementos y profesionalizados menor será

el efecto de la complejidad de la empresa en el riesgo de la misma.
Evolución de los roles dentro de la familia empresaria:

El organigrama es un esquema tradicional, útil para ordenar funciones, áreas y definir los
perfiles necesarios para cada función.

El genograma es un diagrama parecido al árbol genealógico, donde lo que se grafica son

los lazos y relaciones familiares de quienes son parte de la familia empresaria partiendo de
los fundadores de la empresa. Este esquema sirve para tomar conciencia de la historia
familiar y para encontrar la relación entre la historia de la familia y los negocios.

Las principales fuentes de conflicto que pueden identificarse son:

● Falta de visión compartida.

● Falta de órganos de gobierno.
● Falta de plan de sucesión: hay que saber cómo se puede incorporar a las nuevas
generaciones más allá de la sucesión, por eso la estructura.
● Falta de comprensión de las etapas de crecimiento.

CLASE 3.

Herramientas de gestión:

Es necesario adecuar las herramientas de gestión que se aplican dentro de las empresas
familiares a los 4 ejes del modelo evolutivo de la empresa familiar y familia empresaria:

● Ciclo de vida de la empresa.

● Evolución de la familia.
● Crecimiento patrimonial.
● Desarrollo personal de cada miembro de la familia.
Profesionalización de la empresa:

Años 80/90

Los miembros de la familia fuera de la administración eran sinónimos de que la empresa

fuera profesional (con profesionales del mercado). Con el fin de combatir una cierta
tendencia a acomodar a los miembros de la familia en la empresa.

Resultado: los conflictos que tal vez existieron fueron trasladados al entorno de la
propiedad y a la familia misma. La distancia de la familia al negocio generó desinterés y,
en algunos casos, cierta falta de compromiso por parte de algunos gerentes, además de
desperdiciar talentos que se encontraban en muchas de estas familias.

Años 90/2000

El concepto de profesionalización se entiende como sinónimo de profesionalidad.

Independientemente de si usted es un miembro de la familia o no, los que están en la
empresa podrán generar sus habilidades y resultados. En otras palabras, el aspecto ya no
es acomodar a los miembros de la familia dentro del negocio, sino más bien las habilidades
gerenciales: de la empresa y de las personas para que puedan entregar los resultados
esperados.

Herramientas para la profesionalización de la empresa:

La estrategia es lo que define el rumbo y los objetivos, mientras que la planeación se

encarga de definir los caminos que nos permitirán alcanzarlos.

La planeación estratégica es una herramienta para determinar que haremos a largo plazo,
considerando al sistema como un todo, incluyendo desde los objetivos hasta los resultados.

La planeación operativa surge desde los mandos medios hacia abajo en la jerarquía. Se
define como lo complementario, determina cómo se llevarán a cabo las actividades y es de
corto plazo. Ocupa desde los recursos hasta los resultados.

● Herramientas de gestión estratégica:

Si vemos el proceso estratégico como un ciclo podemos ver cómo se van mejorando y
adaptando las herramientas al ciclo evolutivo de la empresa y la familia. La estrategia debe
estar siempre presente, cuando la empresa comienza a crecer o a volverse más compleja
surge la necesidad de formalizar la estrategia.
 ● Herramientas de gestión operativa:

Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Estructura Organizativa: Tener en cuenta la cultura empresarial y familiar para

definir la estructura (organigrama)
2. Descripciones de puestos: Actividades y contenidos de lo que debe realizar cada
puesto.
3. Procesos y procedimientos de trabajo: Paso a paso, después se hacen
indicadores.
4. Cuestiones de costos, layout, producción, calidad y logística.
5. Cuestiones financieras, impositivas y contables. Aunque haya confianza debe
haber control y claridad en cuestiones financieras.\

● Herramientas de gestión del personal:

El principal desafío de las empresas es mantener a los profesionales y evitar la fuga de

talentos. Algunas herramientas conocidas para lograr buenas prácticas de gestión del
personal son:

1. Políticas de Personal.
2. Perfiles de puestos: capacidades, habilidades y competencias que son requeridas
para ocupar cada puesto de trabajo dentro de la empresa.
 3. Pruebas y test para la selección de personal: distintas herramientas de evaluación
del candidato en el proceso de selección de personal.
4. Plan de carrera (para familiares y no familiares).
5. Evaluación de puestos.
6. Evaluación de desempeño.
7. Sistemas de remuneración variable (ej: comisiones).
8. Desarrollo de personal: desde la inducción y el entrenamiento hasta planes de
capacitación, en función al plan de carrera.
9. Coaching gerencial o personal.
10. Gestión del clima laboral, sistemas de resolución de conflictos, trabajo en equipo,
dinámica interpersonal, comunicación efectiva.
11. Reglamento interno.

● Herramientas de control de gestión:

○ Indicadores económicos y financieros a corto plazo.
○ Control cruzado de gestión.
○ Auditorías de gestión.
○ Auditorías contables y financieras.

● Gobierno en la empresa familiar:

Profesionalización de la familia:

La profesionalización de la empresa familiar prevé los problemas que se pueden presentar

en la misma permitiéndonos estar preparados para enfrentarlos al contar con la estructura
profesional.

Herramientas para profesionalizar la familia:

● Plan estratégico familiar:

Es el plan a largo plazo que realiza la familia, considera simultáneamente cuestiones

familiares y empresariales.

● Línea de vida familiar:

Es la línea de tiempo que explicita la secuencia de hechos importantes para la familia

empresaria. Puede realizarse en conjunto con la historia de la empresa y buscar la
correlación de los hitos (o hechos significativos) para ambos sistemas (empresa y familia).
 ● Decálogo de los valores familiares:

Son los valores que impregnan la cultura familiar y empresarial. Es el entretejido de pautas
de comportamiento que se fueron formando y reforzando a lo largo de la vida de la
empresa, desde la fundación de la misma.

● Protocolo familiar:

Es un acuerdo macro, escrito, completo y detallado que regula las relaciones entre empresa
y familia. Previene futuros conflictos. El protocolo familiar tiene las siguientes
características:

1. Es un documento que recoge los acuerdos de los familiares sobre el manejo

patrimonial y laboral en la empresa familiar.
2. No es un fin en sí mismo. Son las pautas base para la anticipación de eventuales
problemas.
3. El protocolo familiar es el resultado de un proceso de comunicación familiar.
4. El protocolo debe ser elaborado a medida de cada familia empresaria.
5. El protocolo familiar es algo dinámico. No termina con la redacción de un
documento. Requiere gestión y seguimiento.
6. Se vincula con otros documentos de la organización, como por ejemplo: Estatutos
sociales, normas internas, testamentos.

A su vez, los protocolos familiares contienen:

1. Preámbulo.
2. Antecedentes históricos y valores de la empresa y la familia, memorias de su
fundación y primeros años.
3. Constitución del consejo familiar, con su reglamento de funcionamiento.
4. Pactos relativos a lo laboral entre los familiares.
5. Políticas de liquidez para los accionistas.
6. Lineamientos financieros: Políticas de dividendos, reinversión de utilidades,
tratamiento y manejo de las pérdidas, endeudamiento, capitalización, diversificación
e internacionalización.
7. Condiciones para la venta de acciones entre familiares y terceros.
8. Interacciones entre el consejo familiar y el directorio.
9. Políticas de apoyo a los miembros de la familia empresaria.
10. Políticas de contribución de la empresa a la comunidad.
11. Código de ética de socios.

● Planificación de transición generacional:

Definición de una serie de pasos que tienen por objetivo el traspaso de la gestión
empresarial de una generación a otra. La forma o metodología a seguir debe adaptarse a
cada organización, es por eso que la planificación en cada empresa será a medida de las
necesidades de la misma. El mismo debe prever:
 1. Compromiso de la dirección.
2. Profesionalización de la Empresa.
3. Definición de los perfiles de los futuros directores.
4. Entrenamiento de los futuros líderes.
5. Proceso de traspaso del mando.
6. Formalización del Gobierno Empresarial y Familiar.

● Gobierno de la familia:

Se pueden prever algunas herramientas para el gobierno de la familia, como por ejemplo:

1. Reunión Familiar.
2. Asamblea Familiar.
3. Consejo de Familia.
4. Otras Comisiones (o comités).
5. Family Office.

CLASE 4.

Las paradojas de la empresa familiar:

En la intersección entre la familia y empresa surgen:

● Conflicto: debido a que pueden ser fuerzas opuestas y contradictorias.

● Complementariedad: debido a que pueden ser fuerzas opuestas y complementarias.

El enfoque debe estar en gestionar la empresa y la familia, tomando lo más fuerte de ambos
sistemas para no trabajar como conflicto sino como complementariedad. Hay que buscar los
equilibrios entre la empresa y la familia, que son dinámicos. Hay que tener en cuenta que en
cruces de la familia, propiedad y empresa, es de donde surgen las paradojas. Las paradojas
deben gestionarse, no deben ser vistas como un problema sino como un desafío.

Algunas paradojas:
 INNOVACIÓN.

CLASE 5.

Contexto:

Estamos en un contexto donde los mercados son globales, volátiles y cambiantes. Se pasa
de ambientes VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) a BANI (frágil, ansioso,
impredecible y de difícil comprensión). Cuando a este contexto se le suma la innovación y
una estrategia ágil se obtiene un crecimiento rentable.

¿Qué es y no es innovación?:

La innovación es un proceso para mejorar continuamente algo que ya existe o para crear
algo nuevo. Se utiliza como fuente de ventaja competitiva, como parte de la cultura
organizacional, como estilo de vida y como cualidad de buena gobernanza.

La innovación no es creatividad, invención, inspiración o ideas brillantes. Estos conceptos

pueden llevar a la innovación pero no son innovación si no llegan a implementarse. Se
relaciona con generar una propuesta de valor, anticipar la demanda, crear (etapa 1) e
implementar (etapa 2).

Definición:

Schumpeter (1934) define la innovación como la introducción en el mercado de un nuevo

producto o proceso que sea capaz de aportar algún elemento diferenciador, la apertura de
un nuevo mercado o bien el descubrimiento de una nueva fuente de materias primas o
productos intermedios.

La destrucción creativa es el proceso mediante el cual las empresas que no son capaces
de innovar y mantener relevancia tienden a desaparecer, dejando sitio a las empresas
innovadoras que mejor se adaptan a las necesidades de los consumidores.

Según su teoría, el sistema económico puede estar en una situación de equilibrio, donde los
ingresos son iguales a los costos de producción, a esto se le denomina beneficio
ordinario. El empresario Schumpeteriano rompe con ese equilibrio cuando innova
comercializando un nuevo producto, lo cual provoca una situación de desarrollo económico
en la que obtiene beneficios extraordinarios. El empresario Schumpeteriano es aquel que
aprovecha las condiciones existentes, supera obstáculos, es disruptivo al proporcionar
ideas, rompe con la rutina, va en contra de la corriente y tiene una visión de negocio
enfocada en el retorno de inversión.

● Innovar es adherir a la realidad que cambia. Según este concepto es adherir a las
mutaciones de la realidad (Bazzoni, otros 2012)
● Innovación es la aplicación de la creatividad o invención permanente a un producto o
servicio existente, creando o incrementando su valor, creando una necesidad o
satisfaciendo una insatisfacción. (Brom)
 ● “Crear nuevas formas de valor anticipando demanda futura, con o sin tecnología” (H.
Meléndez; 2012).
● Es la aplicación y ejecución práctica de una creación o invención, con cierta
metodología sistemática, aprovechando la tecnología y los materiales del momento.
● Anticiparse a la demanda.

Barreras para empezar a innovar como mejora continua:

Las barreras para empezar a innovar como mejora continua son:

● Resistencia al cambio
● Zona de confort
● Aversión al riesgo

La idea es trabajar sobre estos elementos y medir el riesgo, siguiendo una metodología que
aumente las probabilidades de éxito.

Tipos de innovación:

Básicamente, hay tres tipos de innovación: radical, incremental y disruptiva. Pueden variar
en función del nicho, el mercado, la esencia de la marca y los servicios y productos
ofrecidos. Si la empresa quiere innovar, es importante conocer estas variaciones y sus
características.

● Innovación radical:

Como su nombre indica, la innovación radical es algo que realmente cambia el escenario de
una marca, ya sea en el mercado o en la dinámica empresarial. Puede producirse a través
de un cambio completo en el posicionamiento de la empresa, en la forma de trabajar, en los
procesos, en los servicios y productos ofrecidos o en la forma de relacionarse con el cliente.

Un ejemplo de innovación radical es el iPhone de Apple. Cuando salió al mercado, los

smartphones ya existían, pero Apple incluyó características que cambiaron y popularizaron
el mercado.

● Innovación incremental:

Este tipo de innovación añade novedades, ya sea en el producto, la marca o los métodos de
producción, sin promover un cambio muy brusco. Por lo general, se trata de una evolución
de una innovación ya realizada por la marca, de manera que se complementa y ofrece
mejoras, ya sea para los empleados, los clientes o los atributos del negocio.

Como ejemplo de innovación incremental tenemos a Gmail, que surgió con el propósito de
entregar correos electrónicos de forma rápida y, con el tiempo, se le fueron añadiendo
diversas funciones para mejorar la experiencia del usuario y también para hacerlo más útil y
competitivo.
 ● Innovación disruptiva:

Los cambios tecnológicos y de comportamiento han propiciado la aparición de la innovación

disruptiva en las últimas décadas. Este tipo de innovación sigue al mercado más que a una
marca, producto o servicio concreto. Puede ser aprovechado por algo que una empresa
ofreció por primera vez y como consecuencia ganó espacio, pero, en general, es un
movimiento escalable que llega a muchas personas al mismo tiempo.

Un ejemplo de innovación disruptiva fue Netflix, ya que anteriormente el mercado se basaba

siempre en empresas como Blockbuster para ver películas y series. Netflix comenzó
ofreciendo envíos de DVD por correo, pero luego decidió innovar y empezó a ofrecer el
servicio de vídeo en streaming a través de una suscripción mensual y, con ello, expulsó a
Blockbuster del mercado. Además de la innovación, esto también aseguró a Netflix unos
ingresos mensuales predecibles.
 ● Innovación abierta:

El usuario final participa en la creación del producto o servicio. El proceso se nutre del
contexto, lo une con los recursos de la empresa y de la unión surge la innovación.

Toyota es un ejemplo ya que largo un concurso de dibujo para niños, de cómo se

imaginan los autos del futuro. Mediante este se van posicionando y van generando ideas.

● Innovacion inversa:

Se da cuando la idea de innovación la aplica un país en desarrollo y luego se extiende en el

mundo industrializado.

● Innovación invisible:

Se da cuando la innovación se traduce en lo que el cliente ve como una pequeña mejora,

más allá de los recursos invertidos para lograr la misma. Es una innovación invisible para el
usuario.

CLASE 5.

Design thinking: método tradicional vs diseño:

En el diseño el enfoque pasa a ser más original. Este se apoya en 4 pilares que son:

● Persuasión.
● Incluir a los demás.
● Sencillez.
● Experimentación.

Se trata de usar la creatividad para anticiparnos. Aplica una metodología que no es de

nuestro campo a nuestro campo, para que dueños, gerentes, etc. generen estrategias
innovadoras.

Si los mercados son tan dinámicos, si el comportamiento de la gente va cambiando cada

vez más y no se sabe de donde va venir el cambio, necesitas innovar, promueve que tiene
que haber una forma de planificar anticipándose y no planificar con lo que hay ahora.

Diseño aplica una metodología que no es de nuestro campo a nuestro campo para que
directores/gerentes apliquen herramientas innovadoras. Tiene un enfoque diferente, tiene
pilares diferentes. Trabaja de forma cooperativa incluyendo a los demás, debatiendo ideas
trabajando sobre persuasión, trabajar con técnicas sencillas y trabaja mucho con la
experimentación, que es el ensayo y el error.
¿Por qué diseñar?:

Los métodos tradicionales pierden creatividad porque se trabaja de forma muy mecánica
haciendo enfoque en números y estadísticas. Pero hay que trabajar anticipándose a los
cambios y trabajar de forma creativa para complementar el método tradicional.

El diseño es donde el arte se une con la ciencia, toma ideas de muchos diseños, lo plasma,
y se trae para incorporarlos y complementar a los métodos tradicionales.

El intento de convertir la planificación en una ciencia trae aparejado:

● Pérdida de creatividad.
● Importancia excesiva en los números.
● No prever los cambios en el entorno o identificarlos tarde.

¿Qué es el design thinking?:

Enfoque que utiliza la sensibilidad del diseñador y sus métodos de resolución de problemas
para satisfacer las necesidades de las personas de un modo tecnológicamente y
comercialmente factible.

El foco se pone en el proceso y no en el producto o servicio, por eso con la implementación

de estas herramientas se obtienen las mejores respuestas. Por lo tanto podemos decir que
el design thinking tiene las siguientes características:

● Brinda visión holística para la innovación.

● Se concentra en el proceso de diseñar más que en el producto final.

Etapas, el proceso de diseñar:

El proceso de diseñar no es un proceso lineal sino que se puede retroceder en la secuencia
de pasos si es necesario.

● Etapa 1: Empatizar:

El objetivo es lograr ponerse en lugar del otro, si logro empatizar con el otro, ese
entendimiento me va a dar las mayores posibilidades de innovar.

● Etapa 2: Definir:

Hay que darle forma al problema o al tema, porque sobre eso voy a trabajar. Hay que definir
un enfoque.
 ● Etapa 3: Idear:

En esta etapa se trata el diseño y la generación de ideas para obtener diferentes soluciones
alternativas en lugar de buscar una única “mejor solución”. Este es el paso más creativo, se
necesita de la creatividad para generar las alternativas.

● Etapa 4: Realizar prototipos:

● Etapa 5: Evaluar:

Se trata de obtener feedback y opiniones con los prototipos. Se busca obtener información
sobre qué piensa el cliente potencial acerca del prototipo.

● Etapa 6: Implementar:

Es el lanzamiento o implementación de las soluciones elegidas.

Técnicas:

● Para empatizar:

La entrevista es una técnica muy común que permite conocer al otro a través de preguntas
abiertas, disparadoras y hay que tener mucho poder de escucha. Es una metodología que
se puede complementar con otra. Por ejemplo la metodología “un día en la vida de”, para
ver cómo es un día en la vida de otra persona. A la hora de realizar las entrevistas es
importante tener en cuenta algunos aspectos como:

1. Preguntar por qué.

2. Incentivar las historias.
3. Poner atención al lenguaje no verbal.
4. No sugerir las respuestas o hacer preguntas binarias.

El mapa de empatía es una herramienta muy poderosa, complementaria a las entrevistas.

Se trata de un gráfico donde debemos completar los diferentes cuadrantes en función de lo
que se sabe y lo que podemos observar de los clientes.
 ● Para definir:

Se pueden utilizar técnicas como el desk research, que es analizar información de

websites, libros, revistas, blogs y artículos, y las tarjetas de insights que son reflexiones
basadas en datos reales de las investigaciones exploratorias, desk research e
investigaciones en profundidad. Las tarjetas de insights contienen ideas fuertes que se van
acumulando.

Otra técnica que puede utilizarse en esta etapa es la de satura y agrupa. En esta técnica el
objetivo es agrupar los conceptos para explorar los temas y patrones que surjan y así
avanzar identificando necesidades significativas. Para esta técnica es importante:

1. Utilizar post-its.
2. Sintetizar la información.
3. Agrupar por temas relacionados.

También pueden utilizarse mapas conceptuales. Estos son una visualización gráfica que
sirve para simplificar y organizar datos complejos de campo, en diferentes niveles de
profundidad y abstracción.

● Para idear:

El brainstorming es una técnica para estimular la generación de un gran número de ideas

en un corto espacio de tiempo. A la hora de llevarla a cabo hay que tener en cuenta:
 1. Calidad por la cantidad.
2. No juzgar ideas.
3. Ideas osadas son bienvenidas.
4. Combinar y apurar ideas.

Card sorting es la selección de una cantidad manejable de ideas bajo ciertos

requerimientos de selección. Para llevar a cabo es necesario:

1. Votación de ideas.
2. Optar por la opción más racional, atractiva, simple y loca.
3. Seleccionar prototipos físicos, virtuales y de experiencias.

● Para prototipar:

Usualmente las técnicas se relacionan con la generación de elementos informativos como

dibujos, artefactos y objetos con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la
solución final. Pueden utilizarse por ejemplo:

1. Prototipos de papel.
2. Prototipos de volumen.
3. Storyboard.
4. Simulaciones.

● Para evaluar:

Se evalúa para refinar la solución y pulir el conocimiento que existe sobre el usuario para el
cual estás diseñando. En esta técnica participan:

1. Anfitrión: Encargado de trasladar al usuario desde la realidad hacia el contexto del

prototipo para que pueda comprender el escenario planteado.
2. Jugadores: Usuarios.
3. Observadores: Miran la experiencia del usuario con el prototipo.

Conclusiones: