Final Itil 4

ITIL® 4
Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 1

Facilitado por:
506.88442477 | [email protected] | [email protected]
Diego Valladares Sobrado (Ph.D. Research Fellow)

• Consultor de Soluciones CA y Caribe ITSM Aranda Software (ITIL PinkVerify &Axelos Gold)
• Coach de Negocios Certificado bajo IAC Coaching Masteries.
• Candidato a Doctor en Ciencias de la Administración (PhD), por la UNED.
• Master en Administración de Medios de Comunicación por la UNED.
• Ingeniero en Computación por el Instituto Tecnológico de Costa Rica.
• Instructor Certificado para Cursos: ITIL, Habilidades Directivas, Cursos Técnicos, Primeros
Auxilios, entre otros.
Con más de 15 años de experiencia en áreas de Tecnología, Desarrollo de Sistemas, Programación y

Administración de Proyectos.
Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved.

Participantes
ITIL® is a registered trademark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.
Slide material based on AXELOS ITIL® material. Material is reproduced under license from AXELOS Limited. All rights reserved.

ITIL® 4 Perspectiva
• Introducción a ITIL.
• Conceptos clave de ITIL

What is ITIL?
ITIL es una guía de mejores prácticas para la administración de servicios

de TI.
Breve historia de ITIL:

• Comenzó en Inglaterra a fines de la década de 1980.
• En 1997, los libros de ITIL se condensaron en siete libros.
• En 2007, la versión 3 se lanzó como cinco libros principales, uno para cada etapa del
ciclo de vida del servicio.
• En 2011, la guía fue revisada sin un cambio de número de versión.
• En 2019, se lanzó la versión 4, y el marco ITIL se ha revisado como se describe en este
curso.
Material in blue italic based on AXELOS ITIL® Glossary. Slide material based upon AXELOS ITIL® material. Material is reproduced under license from
AXELOS Limited. All rights reserved.
Organizaciones involucradas en el mantenimiento de ITIL
Organización Rol
El It Service Management Forum (itSMF) es una organización global sin fines
itSMF de lucro que apoya la gestión de servicios de TI, especialmente a través de
publicaciones en la serie de bibliotecas de ITSM.
AXELOS es la organización responsable de desarrollar y gestionar una cartera
de metodologías de mejores prácticas, incluyendo ITIL. AXELOS es responsable
de definir los exámenes, esquemas de cualificación y sistemas de certificación
AXELOS
ITIL; publicar los libros básicos de ITIL, una publicación de referencia de la
Fundación ITIL 4 y un plan de syllabus asociado; y la acreditación de los
Institutos de Examen.
El Instituto oficial de Examen (EI); y a partir del 1 de enero de 2018, la única
PEOPLECERT organización acreditada por AXELOS para la realización de los exámenes ITIL.
Based upon AXELOS ITIL® material. Material is reproduced under license from AXELOS Limited. All rights reserved.

Esquema de certificación ITIL 4
ITIL® Master
Managing Professional ITIL® Strategic

(MP) Transition
ITIL® Managing Professional (MP)
Leader (SL)
ITIL® ITIL® ITIL® ITIL® ITIL® ITIL®

Specialist Specialist Specialist Strategist Strategist Leader
Create, Drive High Direct, Direct, Digital

Deliver & Stakeholder Velocity Plan & Plan & &
Support Value IT Improve Improve IT Strategy
ITIL® Foundation
Based on AXELOS ITIL® material. Reproduced under license from AXELOS Limited. All rights reserved.

ITIL Hoy
• Servicios impulsan el valor.

• Para proveedores de servicios
• Para clientes
• Las organizaciones están cambiando.
• Necesidad de velocidad.
• Necesidad de colaboración multifuncional.
• La transformación digital está creando nuevos modelos de negocio.
• ITIL 4 refleja las actualizaciones de las mejores prácticas para apoyar:
• Experiencia del cliente.
• Flujos de Valor.
• Nuevas formas de trabajar:
• Agile.
• Lean.
• DevOps.

Beneficios de ITIL
• Ofrece mejores prácticas probadas en la industria a la gestión de servicios de TI.

• Actualizado para reflejar las prácticas emergentes.
• Refleja las necesidades del negocio para:
• Equilibrio de agilidad y estabilidad.
• Crear nuevas fuentes de ingresos y fuentes de ventaja competitiva.
• Apoyar nuevos modelos de negocio digitales.

Diagrama del sistema de valor de servicios ITIL
Copyright © AXELOS Limited 2019. Used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved. (Figure 4.1 ITIL® Foundation, ITIL 4 Edition, p. 37).

Componentes del sistema de valor de servicio ITIL
SVS: Un modelo que representa cómo todos los componentes y

actividades de una organización trabajan juntos para facilitar la creación
de valor.
Componente Descripción (tomada del glosario de ITIL 4)
Cadena de valor de Un modelo operativo para proveedores de servicios que cubre todas las
servicios ITIL actividades clave necesarias para administrar eficazmente los productos y
servicios.
ITIL prácticas Un conjunto de recursos organizativos diseñados para realizar el trabajo o
lograr un objetivo.
ITIL principios rectores Recomendaciones que pueden guiar a una organización en todas las
circunstancias, independientemente de los cambios en sus objetivos,
estrategias, tipos de trabajo o estructura de gestión.
Gobierno Los medios por los que se dirige y controla una organización.
Mejora continua La práctica de alinear las prácticas y servicios de una organización con las
necesidades cambiantes del negocio a través de la identificación y mejora
continua de todos los elementos involucrados en la gestión efectiva de
productos y servicios.
Diagrama de las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

Descripciones de las cuatro dimensiones de la gestión de servicios
Cuatro dimensiones de la gestión de servicios: Las cuatro perspectivas que son

fundamentales para la facilitación efectiva y eficiente del valor para los clientes y
otras partes interesadas en forma de productos y servicios.
Dimensión Descripción (tomada del glosario de ITIL 4)

Organizaciones y personas Garantiza que la forma en que una organización está estructurada y
administrada, así como sus funciones, responsabilidades y sistemas de
autoridad y comunicación, está bien definida y apoya su estrategia
general y su modelo operativo.
Información y tecnología Incluye la información y los conocimientos utilizados para prestar
servicios, así como la información y las tecnologías utilizadas para
gestionar todos los aspectos del sistema de valor de servicio.
Socios y proveedores Abarca las relaciones que una organización tiene con otras
organizaciones que participan en el diseño, desarrollo, implementación,
entrega, soporte y/o mejora continua de los servicios.
Flujos de valor y procesos Define las actividades, flujos de trabajo, controles y procedimientos
necesarios para alcanzar los objetivos acordados.
Gestión De Servicios
Gestión De Servicios: Un conjunto de capacidades organizativas

especializadas para permitir el valor a los clientes en forma de servicios.
• La gestión exitosa, rentable y escalable de servicios de TI es la preocupación

fundamental de ITIL.
• ITSM es la implementación y gestión de servicios de TI de calidad para satisfacer las
necesidades del negocio.
• La gestión de servicios consiste en prácticas, actividades, gobernanza y capacidades
de mejora.
• El punto clave en la definición de la gestión de servicios es el enfoque en permitir la
creación de valor, en lugar de ofrecer valor.
• La gestión eficaz de los servicios permite:
• Los clientes utilizan servicios y producen resultados estratégicos, tácticos y operativos
exitosos.
• Uso eficiente de los recursos, entrega efectiva de resultados y sostenibilidad a lo largo del
tiempo.
Productos y servicios
Productos: Una configuración de los recursos de una organización

diseñada para ofrecer valor a un consumidor.
Servicios: Un medio para permitir la co‐creación de valor facilitando los
resultados que los clientes quieren lograr, sin que el cliente tenga que
gestionar costes y riesgos específicos.
• Las organizaciones tienen acceso a los recursos:

• Gente.
• Información y Tecnología.
• Socios y Proveedores.
• Flujos y procesos de valor.
• Los productos configuran estos recursos de maneras de crear valor para los clientes.
• Los servicios permiten a los clientes lograr los resultados deseados y permitir la co‐
creación de valor.
Co-Creación de Valor
Valor: El valor es el beneficio percibido, la utilidad y la importancia de

algo.
• El valor es fundamental para el concepto de servicio.

• El valor es creado / co‐creado por un proveedor de servicios y un consumidor de
servicios.
• Los proveedores de servicios deben tratar de construir relaciones interactivas con sus
clientes.
Organizaciones
Organizaciones: Una persona o un grupo de personas que tiene sus

propias funciones con responsabilidades, autoridades y relaciones para
lograr sus objetivos.
• Las organizaciones pueden ser :

• Solamente una persona.
• Un grupo.
• Una empresa.
• El tamaño y el rango de autoridad pueden variar ampliamente en su alcance.
• Relaciones formadas por organizaciones. :
• Incluir proveedor de servicios y consumidor de servicios.
• Interno o externo.
• Conduce el contexto del servicio.
Proveedores de servicio
Proveedores de servicio: Un rol desempeñado por una organización en

una relación de servicio para proporcionar servicios a los consumidores.
• Organizaciones que prestan servicios deben saber:

• Saber quiénes son sus consumidores
• Saber quiénes son las otras partes interesadas
• Los proveedores de servicios pueden ser independientes o formar parte de una
alianza de servicios
• Los clientes pueden ser internos o externos a la organización
Consumidores de servicio
• En general, los consumidores de servicios utilizan servicios.

• Una persona puede ser una combinación:
• cliente, usuario y patrocinador, dependiendo de la naturaleza de la relación de servicio.
• Por el contrario,
• varias entidades pueden ser los clientes, usuarios o patrocinadores.
Tipos de consumidores de servicios
• Cliente: una persona que define los requisitos para un servicio y se

responsabiliza de los resultados del consumo del servicio.
• Usuario: una persona que utiliza los servicios.
• Patrocinador: una persona que autoriza el presupuesto para el
consumo del servicio. También se puede usar para describir una
organización o individuo que brinda apoyo financiero o de otro tipo
para una iniciativa.
Partes interesadas y alineación de valores
Interesado Ejemplo de valor para las partes interesadas

Consumidores de servicios Beneficios alcanzados, costes y riesgos optimizados
Proveedor de Servicio Financiación del consumidor; desarrollo de negocios; mejora de la imagen
Empleados proveedores de Incentivos financieros y no financieros, desarrollo profesional y profesional,

servicios sentido de propósito
Sociedad y comunidad Empleo, impuestos, contribución de las organizaciones al desarrollo social y
comunitario
Organizaciones de Caridad Contribuciones financieras y no financieras de otras organizaciones
Accionistas Beneficios financieros, como dividendos; sensación de seguridad y estabilidad

Ofertas de servicio
Ofertas de servicio: Una descripción formal de uno o más servicios,

diseñado para satisfacer las necesidades de un grupo de consumidores
objetivo. Una oferta de servicios puede incluir bienes, acceso a recursos y
acciones de servicio.
• Las ofertas de servicios describen cómo uno o más productos o servicios satisfarán
las necesidades de un público objetivo.
• Bienes
• Acceso a los recursos
• Acciones de servicio
Componentes de oferta de servicios
Componente Descripción Ejemplo

• Suministrado al consumidor. La propiedad • Un teléfono móvil
Bienes se transfiere al consumidor. El consumidor • Un servidor físico
asume la responsabilidad del uso futuro.
• La propiedad no se transfiere al • Acceso a una red móvil.
consumidor. El acceso se concede o licencia • Acceso al almacenamiento de
al consumidor en los términos y condiciones red.
Acceso a los
acordados. El consumidor sólo puede
recursos
acceder a los recursos durante el período
de consumo acordado y de acuerdo con
otras condiciones de servicio acordadas.
• Realizado por el proveedor de servicios para • Soporte al usuario.
Acciones de satisfacer las necesidades de un • Reemplazo de un equipo.
Servicio consumidor. Realizado de acuerdo con el
acuerdo con el consumidor.

Relación de servicio
Relación de servicio: Una cooperación entre un proveedor de servicios y

un consumidor de servicios. Las relaciones de servicio incluyen la
prestación de servicios, el consumo de servicios y la administración de
relaciones.
• Las organizaciones se comprometen como proveedores de servicios y consumidores
de servicios para producir relaciones de servicio.
• Las funciones de proveedor de servicios y consumidor de servicios no son
mutuamente excluyentes.
La prestación de servicios
La prestación de servicios: Actividades realizadas por una organización

para proporcionar servicios. La prestación de servicios también puede
incluir el suministro de bienes.
• La provisión del servicio incluye:
• Administración de los recursos del proveedor configurados para prestar el servicio.
• Proporcionar a los usuarios acceso a los recursos.
• Cumplir con las acciones de servicio acordadas.
• Realizar la gestión del nivel de servicio y la mejora continua.
• Suministro de bienes.
Consumo de servicio
Consumo de servicio: Actividades realizadas por una organización para

consumir servicios.
• El consumo del servicio incluye :

• Gestión de los recursos del consumidor necesarios para utilizar el servicio.
• Acciones de servicio realizadas por los usuarios.
• La recepción (adquisición) de bienes.
• Consumidores de servicios:
• Tener sus propios recursos.
• Utilizan los recursos del proveedor.
• Puede adquirir bienes.
• El valor se co‐crea cuando el servicio del proveedor es utilizado por los recursos del
cliente para facilitar los resultados que desea lograr.
Gestión de la relación de servicio
Gestión de la relación de servicio: Actividades conjuntas realizadas por

un proveedor de servicios y un consumidor de servicios para garantizar
la co‐creación continua de valor basada en ofertas de servicios
acordadas y disponibles.
• El proveedor de servicios proporciona :
• Bienes
• Acceso a recursos
• Acciones de Servicio
• Servicio al consumidor proporciona :
• Recursos del cliente.
• Necesidad empresarial de consumo.
El modelo de relación de servicio
• Los servicios de un proveedor de servicios crean nuevos recursos para los

clientes:
• Un servicio de formación mejora las habilidades de los empleados del consumidor.
• Un servicio de banda ancha permite que los ordenadores del consumidor se comuniquen.
• Un servicio de alquiler de coches permite al personal del consumidor visitar a los clientes.
• Un consumidor de servicios puede entonces tomar los nuevos recursos para ofrecer
servicios aguas abajo como proveedor de servicios a sus clientes.
Value

Salidas y Resultados
Salida Resultado
Output: Un entregable tangibles Outcome: Un resultado

o intangibles de una actividad. (consecuencia) para una parte
interesada habilitada por uno o
• Producir entregables específicos más productos/servicios.
• Ejemplo: un sistema de cuentas por • Producir la conclusión deseado de las
cobrar partes interesadas.
• Ejemplo: la capacidad de rastrear y
administrar pagos de clientes
Los proveedores de servicios a menudo se centran en los resultados que producen,

pero se necesita el contexto comercial adecuado para producir los resultados que un
cliente desea.
Costos y riesgos
• Costo: la cantidad de dinero gastado en una actividad o recurso específico.

• Riesgo: Un posible evento que podría causar daño o pérdida, o dificultar la
consecución de objetivos.
• El riesgo también se puede definir como incertidumbre de resultados, y se
puede utilizar en el contexto de la medición de la probabilidad de resultados
positivos, así como resultados negativos.
• Dos tipos de costo:

• Costo impuesto del producto o servicio.
• Costo removido que soporta el proveedor de servicios.
• Dos tipos de riesgo:
• Riesgo impuesto de consumir el servicio.
• Riesgo eliminado, que se transfiere de consumidor a proveedor de servicios.
• Los servicios pueden asumir la propiedad de algunos costos y riesgos y también
imponer otros costos y riesgos.
• La organización debe comprender plenamente los costos y riesgos.
Utilidad y Garantía
• Utilidad: La funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para

satisfacer una necesidad particular.
• Garantía: Garantía (compromiso) que un producto o servicio
cumplirá con los requisitos acordados.
Value is defined
by the users
Value
• Disponibilidad ( tiempo y lugar)

• Capacidad (almacenamiento,
rendimiento y comunicaciones)
• Seguridad(garantia de
persistencia, integridad)
• Respuesta en Caso de desastres
(compromise en caso de
Utility Warranty
dificultades o desastres)
"Fitness for purpose" "Fitness for use"
El marco ITIL®
• Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.

• El sistema de valor de servicio ITIL.

Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

Un enfoque holístico para la entrega de valor
• Las personas a menudo se acercan a la prestación de servicios centrados en un

aspecto:
• Proceso de adopción.
• Implementación de herramienta.
• Identificación del proveedor.
• y otros.
• Para ofrecer un servicio exitoso, se debe prestar atención a las cuatro dimensiones.

Organizaciones
• El enfoque de gestión de servicios debe considerar:

• Estructuras organizacionales.
• Requisitos de fuerza laboral.
• Funciones y responsabilidades.
• Cultura, incluidos los estilos de comunicación..
• Cuando se adopta la gestión de servicios, las organizaciones deben tener en cuenta la
estructura organizativa, la cultura de la organización y los requisitos de la fuerza de
trabajo.
• Las personas de los niveles superiores de la organización dictan y dirigen actitudes,
motivación y valores compartidos sobre las mejores prácticas.
• Los líderes deben demostrar y modelar comportamientos y actitudes de apoyo para
fomentar la cooperación y la colaboración.
• Una cultura organizacional de confianza y transparencia conduce a que se planteen y
se intensifiquen las cuestiones, y facilita la toma de medidas correctivas.

Gente
• Las personas son la clave en todas las relaciones de servicio.

• El objetivo común es permitir la creación de valor para todos.
• Factores que influyen en el enfoque de gestión de servicios:
• Destrezas y competencias.
• Estilos de gestión y liderazgo.
• Comunicaciones y colaboración.
• Amplio conocimiento y experiencia especializada.
• La comprensión de cada individuo de su contribución a la creación de valor.
• Descomponer los silos organizacionales.

Información y tecnologia
• Se aplica a la gestión de servicios y a los servicios que se gestionan:

• Información y conocimientos necesarios
• Tecnologías:
• Sistemas de gestión de flujo de trabajo.
• Bases de conocimiento
• Sistemas de inventario
• Sistemas de comunicación
• Herramientas analiticas
• Práctica de entradas y salidas
• Inteligencia artificial, aprendizaje automático y otras soluciones de computación
cognitiva.
• Plataformas móviles, soluciones en la nube, herramientas de colaboración remota,
pruebas automatizadas y soluciones de implementación.
• Para un servicio de TI en particular:
• Información creada y gestionada
• Plataformas tecnológicas (aplicaciones, bases de datos, comunicaciones, integración)

Preguntas tecnológicas
• ¿La tecnología es compatible con la arquitectura actual?

• ¿Existen problemas de cumplimiento normativo sin normativas o de otro tipo?
• ¿Es viable la tecnología en un futuro previsible?
• ¿La tecnología se alinea con la estrategia del proveedor de servicios o de sus
consumidores de servicios?
• ¿Existen las habilidades adecuadas entre el personal y los proveedores para apoyar y
mantener la tecnología?
• ¿Existen capacidades de automatización suficientes para garantizar que se pueda
desarrollar, implementar y operar de manera eficiente?
• ¿Hay capacidades adicionales que podrían aprovecharse para otros productos o
servicios?
• ¿Existen nuevos riesgos o restricciones para la organización (por ejemplo, el bloqueo
del proveedor)?

Socios y Proveedores
• Esta dimensión abarca las relaciones de una organización con otras organizaciones:
• El diseño, desarrollo, despliegue, entrega, apoyo y/o mejora continua de los servicios.
• Contratos y otros acuerdos entre la organización y sus socios o proveedores.
• Las organizaciones toman decisiones estratégicas sobre la amplia o estrecha relación
con que utilizan a los socios y proveedores.
Partners Suppliers
• Los socios comparten los objetivos y riesgos involucrados en la prestación de

servicios, y participan en muchas facetas de la prestación de servicios.
• Los proveedores son responsables de proporcionar metas y servicios que son
utilizados por una organización.
• Todos los socios son proveedores, pero no todos los proveedores son socios.

Factores Estratégicos
• Enfoque estratégico.
• Cultura corporativa.
• Escasez de recursos.
• Preocupaciones de costos.
• Experiencia en el tema.
• Restricciones externas.
• Patrones de demanda.
• Proliferación de infraestructura y plataformas "como servicio".

Flujos de valor
Flujos de valor: Una serie de pasos que una organización se compromete

a crear y ofrecer productos y servicios a los consumidores.
• Define las actividades, flujos de trabajo, controles y procedimientos necesarios para

alcanzar los objetivos acordados:
• Para productos y servicios.
• Para todo el sistema de valor de servicio (SVS)
• Trabajar de forma integrada y coordinada para ofrecer valor a los clientes.
• Mapas de valores a:
• Identificar residuos.
• Optimizar.
• Mejorar continuamente
Procesos
Procesos: Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan

que transforman las entradas en salidas. Un proceso toma una o más
entradas definidas y las convierte en salidas definidas. Los procesos
definen la secuencia de acciones y sus dependencias.
• Describa las actividades para lograr un objetivo.

• Detallado en :
• Procedimientos – Quién está involucrado.
• Instrucciones de trabajo – ¿Cómo se lleva a cabo el trabajo
• Consideraciones al crear un servicio:
• ¿Cuál es el modelo de entrega genérico para el servicio y cómo funciona el servicio?
• ¿Cuáles son las secuencias de valor implicadas en la entrega de las salidas acordadas del
servicio?
• ¿Quién o qué realiza las acciones de servicio necesarias?
Factores externos
• Influir e impactar las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.
Political
Economic
Social
Technological
Legal
Environmental

Oportunidad y demanda
Oportunidad : Opciones o posibilidades para agregar valor a las partes

interesadas o mejorar la organización.
Demanda: La necesidad o deseo de productos y servicios de clientes
internos y externos.
• Puede que aún no haya

demanda de estas
oportunidades.
• Priorizar servicios nuevos o
modificados con
oportunidades de mejora.
• Oportunidades y demanda
activan el SVS.
Copyright © AXELOS Limited 2019. Used under permission of AXELOS Limited. All rights
reserved. (Figure 4.1 ITIL® Foundation, ITIL 4 Edition, p. 37).
DV3
¿Qué es un Principio Rector?
Principios rectores: Recomendaciones que pueden guiar a una organización en

todas las circunstancias, independientemente de los cambios en sus objetivos,
estrategias, tipo de trabajo o estructura de gestión.
Slide 14
DV3 Día4
Diego Valladares; 18/2/2021
Los siete principios rectores
Principio Descripción
Todo lo que hace la organización debe asignar, directa o indirectamente,
Centrarse en el valor
para valorar a las partes interesadas.
No empieces desde cero y construye algo nuevo sin tener en cuenta lo
Comience dónde está
que ya está disponible para ser aprovechado.
Progreso Iterativamente con
No intente hacer todo a la vez.
feedback
Trabajar juntos a través de las fronteras produce resultados que tienen
Colaborar y promover la
una mayor aceptación, más relevancia para los objetivos y una mayor
visibilidad
probabilidad de éxito a largo plazo.
Piensa y trabaja Ningún servicio, o elemento utilizado para proporcionar un servicio, está
holísticamente solo.
Si un proceso, servicio, acción o métrica no proporciona ningún valor o no
Mantenerlo simple y práctico
produce ningún resultado útil, elimínelo.
Optimizar y automatizar La intervención humana sólo debe ocurrir cuando realmente aporta valor.

Los órganos de gobierno
• La gobernanza se puede aplicar a:

• Una organización.
• Una o más unidades o productos.
• Los principios rectores y la mejora continua se aplican a todo el SVS, incluida la
gobernanza.
• El cuerpo directivo puede:
• Adopte los principios rectores de ITIL y adáptelos, o
• Definir su propio conjunto específico de principios y comunicarlos en toda la organización.
• Visibilidad de:
• Resultados de las actividades de mejora continua.
• Medición del valor para la organización y sus partes interesadas.

Actividades de gobierno
• La cadena de valor del servicio y las prácticas funcionan en línea con la dirección
dada por el órgano de gobierno.
• El órgano rector de la organización, ya sea directamente o por delegación de
autoridad, mantiene la supervisión del SVS.
• Tanto el órgano rector como la dirección a todos los niveles mantienen la alineación a
través de un conjunto claro de principios y objetivos compartidos.
• La gobernanza y la gestión a todos los niveles se mejoran continuamente para
satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

La cadena de valor del servicio

Actividades de la Cadena de Valor del Servicio
Actividad Descripción
Actividades de planificación relevantes a todos los niveles: estratégicas,
Planear
arquitectónicas, programa/proyecto, etc.
Mejorar Ejecución de actividades de mejora y provisión de Información de mejora.
Interacciones con terceros, incluyendo usuarios, clientes, proveedores, y
Involucrar
demás partes interesadas.
Crear diseño de soluciones o modificarlas; gestión e implementación de
Diseño y Transición
cambios.
Adquisición o construcción de componentes, ya sean adquiridas por un
Obtener / construir
tercero o desarrolladas a lo interno.
Hospedaje o entrega de soluciones; apoyo a los usuarios con sus
Entregar y apoyar
necesidades relativas a servicios.

Definición de Prácticas ITIL
Práctica: Un conjunto de recursos organizativos diseñados para realizar

el trabajo o lograr un objetivo.
• Se han adoptado/adaptado las prácticas generales de gestión para la gestión de

servicios de los ámbitos de gestión empresarial general.
• Se han desarrollado prácticas de gestión de servicios en la gestión de servicios y en
las industrias ITSM.
• Las prácticas de gestión técnica se han adaptado de los dominios de gestión
tecnológica con fines de gestión de servicios ampliando o cambiando su enfoque de
las soluciones tecnológicas a los servicios de TI.
Prácticas de gestión general
• Gestión de arquitectura
• Gestión del Conocimiento
• Medición e informes
• Gestión del cambio organizacional
• Gestión de la cartera (portafolios)
• Gestión de proyectos
• Gestión de Riesgos
• Gestión Financiera del Servicio
• Gestión de la Estrategia
• Fuerza de trabajo y gestión del talento
• Mejora continua*
• Gestión de seguridad de la información *
• Gestión de relaciones*
• Gestión de Proveedores*
*In scope for ITIL Foundation exam

Prácticas de gestión de servicios
• Gestión del catálogo de servicios • Servicio de Gestión de Continuidad.

• Gestión de disponibilidad. • Diseño de servicio.
• Análisis de negocio. • Servicio de Validación y Pruebas.
• Gestión de capacidad y rendimiento. • Mesa de Servicio (ServiceDesk)*
• Control de cambios* • Gestión del nivel de servicio *
• Administracion de incidentes* • Gestión de solicitudes de servicio *
• Gestión de activos de TI *
• Monitoreo y gestión de eventos *
• Manejo de problemas *
• Gestión de la liberación (Entregas)*
• Gestión de la configuración del servicio *


Prácticas de gestión técnica
• Gestión de despliegue *
• Gestión de Infraestructuras y Plataformas.
• Desarrollo y Gestión de Software.

Mejora continua
• El modelo de mejora continua se aplica a:

• El SVS en su totalidad.
• Todos los productos, servicios, componentes de servicio y relaciones de la organización.
• El ITIL SVS incluye:
• El Modelo de la Mejora continua, el cual provee a las organizaciones con un acercamiento
estructurado para implementar mejoras.
• La Actividad: Mejora del SVC (cadena de valor del servicio), el cual permea la mejora
continua en la cadena de valor
• La práctica: Mejora Continua, que apoya a las organizaciones en sus esfuerzos de mejorar
del día a día.

Los Principios Rectores ® ITIL
• Concéntrese en el valor.
• Empieza donde estás.
• Progrese iterativamente con Retroalimentación.
• Colaborar y promover la visibilidad.
• Piense y trabaje holísticamente.
• Mantenlo simple y práctico.
• Optimizar y automatizar.

Centrarse en el valor
• ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran?

• ¿Quiénes son las otras partes interesadas? ¿Qué valoran?
• ¿Qué tiene el servicio que crea valor?
• ¿Por qué el consumidor usa los servicios?
• ¿Qué les ayudan a hacer los servicios?
• ¿Cómo los ayudan los servicios a cumplir sus objetivos?
• ¿Cuál es el papel de las consecuencias coste / financieras para el consumidor de servicios?
• ¿Cuál es el papel de los riesgos para el consumidor de servicios?

Experiencia del cliente (CX)
CX: La suma de las interacciones funcionales y emocionales con un

proveedor de servicios y servicios percibida por un consumidor de
servicios.
• Puede influir en cómo se siente el consumidor sobre el proveedor de servicios y los

productos.
• Parcialmente objetivo
• Parcialmente subjetivo
Aplicar el principio
• Sepa cómo los consumidores de servicios usan cada servicio.

• Fomentar un enfoque en el valor entre todo el personal.
• Centrarse en el valor durante la actividad operativa normal, así como durante las
iniciativas de mejora.
• Incluya el enfoque en el valor en cada paso de cualquier iniciativa de mejora.

Comience dónde está
• A menudo existen prácticas y capacidades que se deben aprovechar.

• Medir u observar directamente las prácticas actuales.
• Los informes a menudo son engañosos.
• Las suposiciones pueden conducir a malas decisiones.
• Pida aclaraciones si las actividades no están claras.
• Las métricas y medidas apoyan la observación directa.
• Medir las cosas a menudo afecta el comportamiento de las personas.
• La gente hará lo que mides, ¡así que ten cuidado!
• Según la ley de Goodhart, "Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser
una buena medida".

• Observe lo que existe de la forma más objetiva posible, utilizando el cliente, o el

resultado deseado, como el punto de partida.
• Cuando se encuentren ejemplos de prácticas o servicios exitosos en el estado actual,
determine si se pueden replicar o ampliar o ampliar estos ejemplos de prácticas o
servicios exitosos en el estado actual, determine si se pueden replicar o ampliar estos
ejemplos de prácticas o servicios exitosos para lograr el estado deseado.
• Aplique sus habilidades de gestión de riesgos.
• Reconocer que a veces nada del estado actual se puede reutilizar.

Progreso Iterativamente con Retroalimentación
• Resiste la tentación de hacer todo a la vez.

• Divida el trabajo en trozos pequeños y manejables.
• Las principales iniciativas pueden descomponerse en iniciativas más pequeñas.
• Utilice los comentarios para impulsar mejoras adicionales.
• Evaluar para mantener el enfoque en el valor.

Retroalimentación
Ciclo de Retroalimentación: Una técnica mediante la que las salidas de

una parte de un sistema se utilizan como entradas a la misma parte del
sistema.
• Los cambios en el contexto empresarial en tiempo real enfatizan la necesidad de
retroalimentación útil.
• Los comentarios nos permiten evaluar el valor de una iteración y si continuar o
cambiar de dirección.
• Los ciclos de retroalimentación facilitan :
• Una comprensión de la percepción del usuario final y del cliente sobre el valor creado.
• Mejora de la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor.
• Mayor eficacia de la gobernanza de los servicios, así como de los controles de gestión.
• Garantizar una interfaz entre la organización y su red de socios y proveedores.
• Fomentar la demanda de productos y servicios.
Time-Boxing
• El tiempo es la restricción limitada.

• Las actividades de boxeo de tiempo mejoran el enfoque y impulsan los resultados.
• Beneficios incluidos :
• Mayor flexibilidad.
• Respuestas más rápidas a las necesidades del cliente y del negocio.
• La capacidad de descubrir y responder al fracaso antes.
• Mejora general de la calidad.

Producto mínimo viable (MVP): Un producto con las características

justas para satisfacer a los primeros clientes y proporcionar comentarios
para el desarrollo futuro del producto.
• Comprende el todo, pero haz algo.

• El ecosistema está en constante cambio, por lo que la retroalimentación es esencial.
• Rápido no significa incompleto.
• Lucha por un MVP.
Colaborar y promover la visibilidad
• Gente correcta + roles correctos + información correcta = mejores resultados.

• El comportamiento de Silo puede ocurrir por muchas razones, pero impide la
colaboración y la comunicación.
• Trabajar juntos requiere información, comprensión y confianza.
• Hacer visible el trabajo
• Evita agendas ocultas
• Compartir información
• Cuando las mejoras carecen de comunicaciones, la gente hace conjeturas pobres.

Identificación de partes interesadas
• Identificar a sus partes interesadas es fundamental para el principio Colaborar y

Promover la Visibilidad.
• La colaboración con los clientes conduce a mejores resultados.
• Desarrolladores que trabajan con operaciones para:
• Garantizar la eficiencia y eficacia de la entrega.
• Investigar defectos.
• Identificar soluciones o correcciones permanentes.
• Los proveedores colaboran para encontrar soluciones innovadoras a los problemas.
• Los gerentes de relaciones trabajan para entender las necesidades del consumidor de
servicio.
• Los clientes colaboran para comprender mejor los problemas empresariales.
• Los proveedores colaboran en oportunidades de automatización y procesos
compartidos.

Comunicaciones
• Una buena comunicación proporciona claridad, dirección y motivación en torno y en

la gestión de servicios.
• La mejora proviene de la retroalimentación desde diferentes perspectivas.
• Clientes externos.
• Clientes internos.
• Otras partes interesadas.
• Diferentes niveles de compromiso son apropiados.
• Operaciones: comunicaciones diarias con los usuarios sobre las necesidades y problemas
operativos.
• Táctica: comunicaciones regulares con el cliente sobre el servicio, el rendimiento del
servicio y la mejora potencial del servicio.
• Estratégico: comunicaciones que evalúan las necesidades estratégicas a nivel organizativo.

Hacer visible el trabajo
• Importante priorizar las mejoras para demostrar compromiso.

• Es más fácil hacer esto cuando el valor y el trabajo son más visibles.
• Comprender el flujo de trabajo en progreso.
• Identificar cuellos de botella, así como el exceso de capacidad.
• Descubrir residuos.
• Abordar la necesidad de proporcionar la información correcta a todas las partes
interesadas.

Un tablero kanban de muestra

• La colaboración no significa consenso.

• ¡Involucre a las partes interesadas, pero luego actúe!
• Comunicarse de una manera que el público puede escuchar.
• Parte interesada correcta, mensaje correcto, medio derecho.
• Las decisiones sólo pueden tomarse sobre datos visibles.
• Decisiones basadas en la calidad y disponibilidad de datos.
• ¿Qué datos se necesitan?
• ¿Cuánto cuesta obtener los datos?
• Balancee el costo de los datos con los costos potenciales de no tenerlos.

Piensa y trabaja holísticamente
Pensamiento sistémico : Un enfoque holístico del análisis que se centra en la

forma en que las partes constituyentes de un sistema trabajan, se interrelacionan
e interactúan a lo largo del tiempo, y dentro del contexto de otros sistemas.
• Todo en la gestión de servicios de TI está interrelacionado e interdependiente.

• Tiene que considerar cómo funciona todo en conjunto para lograr el objetivo.
• Usando sistemas de pensamiento:
• Considere el conjunto, no solo las partes del subconjunto.
• Considere las cuatro dimensiones.
• ¡Mejora el todo!
• Considere cómo se crea el valor a partir de la demanda:
• ¿Quiénes son las organizaciones y las personas?
• ¿Quiénes son los proveedores y socios?
• ¿Cuáles son los procesos y flujos de valor?
• ¿Qué son la información y las tecnologías?
• Reconocer la complejidad de los sistemas.

• La colaboración es clave.
• Busque patrones en las necesidades e interacciones entre los elementos del sistema.
• La automatización puede facilitar el trabajo de manera integral.

Mantenlo simple y práctico
• Evaluar las prácticas de valor:

• Utilice siempre el número mínimo de pasos necesarios para lograr un objetivo.
• Si un proceso, servicio, acción o métrica no proporciona ningún valor o no produce ningún
resultado útil, entonces elimínelo.
• Si se omite, los resultados podrían ser métodos de trabajo demasiado complejos.
• Diseñar reglas para manejar excepciones en general.

Gestionar objetivos en conflicto
• A menudo, las diferentes partes interesadas tienen objetivos que compiten.

• Uno puede querer más datos.
• Uno puede querer mucho menos.
• Centrarse en el valor!
• Considere lo que más ayudará al proceso de toma de decisiones.
• Simplifique y agilice el proceso.
• A continuación, automatice siempre que sea posible.

DV1
• Garantizar valor.
• La simplicidad es la sofisticación definitiva.
• Haz menos cosas, pero hazlas mejor.
• Respetar el tiempo de las personas involucradas.
• Más fácil de entender, más propenso a adoptar.
• La simplicidad es la mejor ruta para lograr victorias rápidas.

Slide 21
DV1 27/8 luis

Optimizar y automatizar
• Maximizar el valor de los recursos técnicos y humanos.

• Con la automatización, la tecnología asume las tareas frecuentes y repetitivas.
• Los recursos humanos se liberan para un trabajo de mayor valor.
• Los sistemas deben optimizarse antes de automatizarlos.
• Considera:
• Limitaciones financieras
• Requisitos de conformidad.
• Restricciones de tiempo.
• Disponibilidad de recursos.

Pasos de optimización
Paso Descripción
Crear y acordar la visión general y alinearse con los objetivos de la
Visión de optimización organización.
Evalúe el estado actual del servicio para determinar los pasos.
Estado actual
Acordar cuál debe ser el futuro estado y las prioridades de la organización,

Estado futuro deseado centrándose en: Simplificación y valor Estandarización de prácticas y
servicios
Participación de los Establecer el nivel adecuado de participación y compromiso de las partes
interesados interesadas.
Ejecución Ejecute las mejoras de forma iterativa.
Comentarios de Supervise continuamente el impacto de la optimización para informar las

monitoreo oportunidades futuras de mejora.

Automatización
• Típicamente implica actividades de realización de tecnología con poca o ninguna

intervención humana.
• También puede ser la creación de reglas predefinidas para que las respuestas
humanas sean "automatizadas".
• Ventajas de la automatización:
• Ahorro de costos.
• Reducción del error humano.
• Mejora de la experiencia del empleado.

• Simplifique y optimice antes de automatizar.

• Define tus métricas.
• Basado en resultados
• Centrado en el valor
• Utilice los otros principios rectores al aplicar este, específicamente:
• Progresar iterativamente con retroalimentación.
• Mantenlo simple y práctico.
• Centrarse en el valor.
• Comience donde está.

Interacción entre los principios
• Los principios rectores interactúan naturalmente entre sí.

• Cuando progresas iterativamente con retroalimentación:
• Piense y trabaje holísticamente para asegurarse de que cada iteración ofrezca resultados
reales.
• Los comentarios (retroalimentación) son clave para la colaboración.
• Centrarse en lo que realmente será valioso para el cliente hace que sea más fácil
mantener las cosas simples y prácticas.
• No utilice sólo uno o dos de los principios; Considerar:
• La relevancia de cada uno.
• Cómo se aplican juntos.
• No todos los principios serán críticos en todas las situaciones.
• Revise cada ocasión para determinar la pertinencia.

El sistema de valor de servicio ITIL®
• Gobernanza.
• La cadena de valor del servicio.
• Mejora continua.

Los órganos de gobierno
• Todas las organizaciones están dirigidas por un órgano de gobierno:

• A person or group.
• Accountable at the highest level.
• Organizational performance.
• Compliance of the organization.
• Todos los tamaños y tipos de organizaciones realizan actividades de gobierno:
• Junta Directiva.
• Gerentes ejecutivos al realizar actividades de gobernanza.
• Cumplimiento de políticas y normativas externas.

Actividades de gobierno
Evaluar Dirigir Monitorear

La actividad de evaluación
• El órgano rector evalúa la:

• Estrategia
• Portfolios
• Relaciones con otras partes
• Se revisa periódicamente a medida que evolucionan las necesidades de las partes
interesadas y las circunstancias externas.

La actividad dirigir
• Define estrategias organizacionales.

• Establece la dirección y la priorización.
• Actividad organizacional.
• Inversión futura.
• Las políticas establecen los límites para el comportamiento en toda la organización y
con proveedores, socios y otras partes interesadas.
• Lo que está permitido
• Lo que no esta permitido
• A continuación, las organizaciones son responsables de:
• Ejecuta la estrategia
• Cumplir con las políticas

La actividad monitorear
• Monitor desempeño organizacional.

• Prácticas, productos y servicios para ejecutar la estrategia.
• Cumplimiento de políticas.
• Utilice los datos de supervisión como retroalimentación para la evaluación y
dirección posteriores.

El papel de la gobernanza en el sistema de valor del
servicio
• Comienza en la parte superior, pero puede tener partes delegadas (por ejemplo,
gobernanza de TI).
• Fundamental para el SVS, y sujeto a la mejora continua.
• Utiliza los principios rectores de ITIL o los adapta según sea necesario para satisfacer
las necesidades de la organización.
• Necesita tener visibilidad de las actividades de mejora y la entrega de valor

Directrices para el establecimiento de la gobernanza en
el sistema de valor de servicios
• la cadena de valor del servicio y las prácticas deben trabajar en línea con la dirección
dada por el órgano de gobierno.
• El órgano rector de la organización, ya sea directamente o por delegación de
autoridad, mantiene la supervisión del SVS.
• El órgano rector y la gestión a todos los niveles mantienen la alineación a través de
un conjunto claro de principios y objetivos compartidos.
• La gobernanza y la gestión a todos los niveles se mejoran continuamente para
satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

La cadena de valor del servicio
• Las secuencias de valores describen las actividades que una organización toma en la
creación de valor:
• Convertir entradas en salidas.
• Las actividades pueden desencadenar otras actividades.
• Las actividades de la cadena de valor utilizan diferentes combinaciones de prácticas
de ITIL:
• Recursos internos o de terceros.
• Procesos.
• Las habilidades y competencias.
• Actividades:
• Plan
• Mejorar
• Involucrar
• Diseño y Transición
• Obtener / construir
• Entregar y apoyar
Entradas y salidas
• Las entradas se reciben de otros componentes del SVC.

• Las salidas se producen y se utilizan en otras partes del SVC.
• Las relaciones de entrada/salida:
• Están interconectados de una manera compleja y densa.
• Apoyar las interacciones entre todas las actividades en el SVC.
• Las relaciones de entrada/salida no son:
• Lineales
• Una‐a‐Una
La actividad del plan
• El propósito es asegurar una comprensión compartida de:

• Vision
• Estado actual
• Dirección de mejora
• La parte fundamental de la planificación es priorizar diferentes alternativas y tomar
decisiones.
• Durante esta actividad, creará planes estratégicos, planes de proyecto y planes de
servicio.
• Debe considerar las cuatro dimensiones de la gestión de servicios para garantizar un
enfoque holístico.
• Todas las demás actividades de SVC usarán y aplicarán planes de esta actividad.

La actividad de mejora
• El propósito es asegurar la mejora continua de la:

• Productos y servicios.
• Prácticas.
• Incluye todas las actividades de la cadena de valor y las cuatro dimensiones de la
gestión de servicios.
• Requiere información de rendimiento de todos los aspectos del SVC.
• A su vez, proporciona planes de mejora e información de estado de mejora a todas
las demás actividades de SVC.

La actividad de compromiso
• El propósito es proporcionar:
• Una buena comprensión de las necesidades de las partes interesadas.
• Un medio para facilitar la transparencia.
• Compromiso continuo y buenas relaciones con todas las partes interesadas.
• Interactúe con diferentes partes interesadas utilizando diferentes prácticas. Por
ejemplo,:
• Colaboración diaria operativa con los usuarios en la práctica de Service Desk.
• Compromiso táctico con los clientes a través de la práctica de gestión de nivel de servicio.
• Compromiso estratégico a través de la gestión de relaciones.

La actividad "Diseño y transición"
• El propósito es asegurar que los productos y servicios satisfagan las expectativas de

las partes interesadas:
• Calidad
• Costos
• Time‐to‐market
• A medida que cambian las necesidades del cliente, las actividades necesarias se
ajustan en consecuencia.
• La actividad de "diseño" requiere :
• El plan, la información de arquitectura, los requisitos del cliente y otra información de
Engage.
• Información de componentes de Obtener/Construir.
• "Transición" requiere la transferencia de conocimientos del producto o servicio
mejorado a otras actividades de SVC.

La actividad de obtener / construir
• El propósito es asegurar que los componentes del servicio:

• Disponible cuando y donde se necesitan
• Cumple con las especificaciones acordadas
• Una gran parte de esta actividad es determinar si obtener o construir.
• Para ayudar en la toma de decisiones, considere si la capacidad de construir está
fácilmente disponible y es estratégica para la competitividad de la organización.
• Si la tercera parte tiene economías de escala que hacen que sea más rentable
comprar, entonces compre.
• Siempre que los componentes necesitan ser construidos o adquiridos, se adquieren a
través de la actividad Obtener/Construir.

La actividad de entrega y soporte
• El propósito es asegurar que los servicios se entreguen y apoyen de acuerdo con:

• Especificaciones acordadas
• Expectativas de las partes interesadas
• Las actividades Mejorar, Involucrar y Planificar utilizan ampliamente estos datos.
• En esta actividad, creará datos sobre incidentes, solicitudes de servicio, eventos y
otros datos de rendimiento que se usan para identificar posibles mejoras en el
servicio.

Relaciones de Modelo de Mejora Continua, Cadena de
Valor y Prácticas
• La mejora continua se lleva a cabo en:

• Todas las áreas de la organización.
• Todos los niveles, desde estratégicos hasta operativos.
• Cada persona que contribuye a la prestación de un servicio debe tener en cuenta la
mejora continua, y siempre debe estar buscando oportunidades para mejorar.
• El modelo de mejora continua se aplica a:
• SVS
• Productos y Servicios
• Componentes del Servicio
• Relaciones
• ITIL SVS incluye:
• Modelo de mejora continua de ITIL: enfoque estructurado para implementar mejoras.
• Mejorar la actividad de la cadena de valor del servicio: incorpora una mejora continua en la
cadena de valor.
• La práctica de mejora continua – Esfuerzos de mejora diaria.

El modelo de mejora continua

¿Qué es la Visión?
• La visión y los objetivos de la organización deben traducirse para la unidad de

negocio, departamento y/o equipo .
• El contexto, los objetivos y los límites de cualquier iniciativa de mejora se entienden.
• Es necesario crear una visión de alto nivel para la mejora planificada.
• Asegurarse de que :
• Se ha entendido la dirección de alto nivel.
• La iniciativa de mejora planificada se describe y entiende en ese contexto.
• Las partes interesadas y sus funciones se han entendido.
• El valor esperado que debe realizarse se entiende y se acuerda.
• El papel de la persona o equipo responsable de llevar a cabo la mejora es claro en relación
con el logro de la visión de la organización.

¿Donde nos encontramos ahora?
• Evaluación del estado actual :

• Servicios existentes.
• Percepción del valor recibido.
• Competencias y habilidades de la gente.
• Procesos y procedimientos.
• Capacidades técnicas.
• Cultura:
• ¿Qué nivel de gestión de cambios organizativos se requiere?
• Las medidas objetivas deben utilizarse siempre que sea posible
• La línea de base permite una comparación posterior

¿Dónde queremos estar?
• La visión inicial puede ser aspiracional.

• Identificar el siguiente paso del viaje de mejora.
1. Realizar un análisis de brecha.
2. Identificar y priorizar oportunidades de mejora.
3. Objetivos fijados.
4. Establezca factores críticos de éxito (CSF) e indicadores clave de rendimiento (KPI).
• Use el criterio SMART.
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Time‐bound

¿Cómo llegamos allí?
• Planifica la mejora.
• Puede ser simple o complejo
• Hacer en iteraciones con retroalimentación
• Compruebe el progreso y vuelva a evaluar según sea necesario
• Experimente con diferentes alternativas, cuando sea apropiado y necesario.

Tomar acción
• Ejecute la mejora.
• Utilice una cascada o un enfoque ágil.
• Permanezca abierto a la retroalimentación y la corrección del curso según sea necesario.
• Mantener un enfoque continuo en:
• Medición del progreso hacia la visión.
• Gestionar riesgos.
• Garantizar la visibilidad y la conciencia general.

¿Llegamos allí?
• Las organizaciones a menudo asumen que se ha logrado lo esperado. El éxito debe

validarse.
• ¿Se han alcanzado los objetivos originales?
• ¿Siguen siendo pertinentes esos objetivos?
• Si no se ha logrado el resultado deseado, se seleccionan y emprenden acciones
adicionales para completar el trabajo, lo que normalmente resulta en una nueva
iteración.

¿Cómo mantenemos el impulso?
• Si la mejora ha entregado el valor esperado:

• Comercializar el éxito
• Refuerza cualquier método nuevo introducido
• Si no se lograran los resultados esperados de la mejora:
• Informar a las partes interesadas de las razones del fracaso.
• Documente y comunique las lecciones aprendidas.
• Registre lo que se puede hacer de manera diferente en la siguiente iteración.
• La transparencia es importante para los esfuerzos futuros

Cómo la mejora continua se asigna a los principios
rectores
Focus Start Progress Collaborate Think and Keep it Optimize
on Where Iteratively and Work Simple and and
Value You Are with Promote Holistically Practical Automate
Feedback Visibility
What is the
vision? X X X X X X X
Where are we
now? X X X X X X X
Where do we
want to be? X X X X X X X
How do we get
there? X X X X X X X
Take action
X X X X X X X
Did we get
X X X X X X X
there?
How do we keep
the momentum X X X X X X X
going?

Teoría de las Restricciones
• La Teoría de las Restricciones se utiliza para centrarse en el trabajo que es la

prioridad más alta.
• El eslabón más débil de la cadena de valor determina el flujo y el rendimiento del sistema.
• El eslabón más débil debe ser elevado tanto como sea posible.
• ¡A veces esto revelará un nuevo eslabón más débil!
• Todos los demás pasos de la cadena de valor deben organizarse en torno a ella.
• A medida que se ejecutan mejoras, se forma un nuevo vínculo más débil.
• El enlace más débil se puede identificar mediante prácticas LEAN como Value Stream
Mapping.

Prácticas clave de ITIL®
• Mejora continua.
• Gestión de nivel de servicio.
• Control del Cambio.
• Gestión de incidentes.
• Gestión de solicitudes de servicio.
• Servicio de atención al cliente.
• Gestión de problemas.

Prácticas ITIL redefinidas
Prácticas de ITIL: Un conjunto de recursos organizativos diseñados para

realizar el trabajo o lograr un objetivo.
• 7 Prácticas Principales Examinables • Otras prácticas examinables
• Mejora continua. • Gestión de Relaciones.

• Gestión de nivel de servicio. • Gestión de seguridad de la información.
• Control del Cambio. • Gestión de Proveedores.
• Gestión de incidentes. • Administración de configuración de
• Gestión de solicitudes de servicio. servicio.
• Servicio de atención al cliente ( mesa de • Gestión de activos de TI.
servicio) • Supervisión y gestión de eventos.
• Gestión de problemas. • Administración de lanzamientos.
• Administración de despliegue.
Propósito de la mejora continua
• Alinee las prácticas y servicios de la organización con las cambiantes necesidades

empresariales.
• Identificación y mejora de:
• servicios
• Componentes de servicio
• prácticas
• Cualquier elemento implicado en la gestión eficiente y eficaz de productos y servicios.
• Desarrollar métodos y técnicas relacionados con la mejora.
• Cultura de mejora continua en toda la organización.
• El compromiso y la práctica de la mejora continua deben estar integrados.
• Si no es así, las preocupaciones operativas diarias y el importante trabajo de los
proyectos eclipsarán los esfuerzos de mejora continua.

Actividades clave
• Fomentar la mejora continua en toda la organización.

• Tiempo y presupuesto seguros para una mejora continua.
• Identificar y registrar oportunidades de mejora.
• Evaluar y priorizar las oportunidades de mejora.
• Haga casos de negocio para mejorar la acción.
• Planificar e implementar mejoras.
• Mida y evalúe los resultados de mejora.
• Coordinar las actividades de mejora en toda la organización.

Métodos y Técnicas de Mejora Continua
• Las mejoras se pueden ejecutar utilizando el modelo de mejora continua.

• Identificar un equipo para centrarse en liderar actividades de mejora continua, pero
la mejora continua es responsabilidad de todos.
• Involucre a clientes, proveedores, socios y otras partes interesadas según
corresponda.
• Los datos precisos son fundamentales para impulsar mejoras efectivas.
• Entre los métodos y técnicas disponibles, elija los más adecuados para su
organización.
• Los métodos y técnicas incluyen:
• LEAN métodos se centran en la reducción de residuos (desperdicios)
• Los métodos ágiles se centran en la mejora iterativa
• Los métodos de DevOps se centran en trabajar de forma integral y en una implementación
exitosa
• Cuadro de mando integral
• SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) Análisis

Análisis FODA de muestra
Helpful Harmful
To achieve objective To achieve objective
Environment attributes Organization attributes

Internal origin
S W
Strengths Weaknesses
External origin
O T
Opportunities Threats

Registro de mejora continua
Registro de Mejora Continua (CIR): Una base de datos estructurada o documento

utilizado para realizar un seguimiento y gestionar las oportunidades de mejora..
• Uno o más CIRs; estructurada de diversas maneras.

• Se mantiene a nivel individual, de equipo, departamental, de unidad de negocio y organizativo.
• Las ideas de mejora se pueden capturar inicialmente en otros lugares o documentos.
• A medida que se documentan nuevas ideas, las oportunidades de mejora se vuelven a priorizar
constantemente.
• Los CIR ayudan a hacer las cosas visibles y rastrear:
• Lo que se está haciendo actualmente.
• Lo que ya está completo.
• Lo que se ha reservado para su ulterior consideración en una fecha posterior.
• Lo más importante es que los CIR garantizan que las oportunidades de mejora:
Captured Documented Assessed Prioritized Acted on
Mapa de calor de mejora continua y cadena de valor

Propósito de la gestión del nivel de servicio
• Establezca objetivos claros basados en el negocio para el rendimiento del servicio de

modo que la prestación de un servicio pueda ser correctamente:
• Juzgado.
• Monitoreado
• Gestionado
• El objetivo es la visibilidad de extremo a extremo.
• Establece una vista compartida de los servicios y los niveles de servicio de destino con los
clientes.
• Garantiza que la organización cumpla con los niveles de servicio definidos a través de la
recopilación, el análisis, el almacenamiento y la generación de informes de las métricas
relevantes para los servicios identificados.
• Realiza revisiones de servicio para garantizar que el conjunto actual de servicios siga
satisfaciendo las necesidades de la organización y sus clientes.
• Captura e informa sobre problemas de servicio, incluido el rendimiento con respecto a los
niveles de servicio definidos.

Acuerdos de Nivel de Servicio
Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA): Un acuerdo documentado entre un

proveedor de servicios y un cliente que identifica los servicios necesarios
y el nivel de servicio esperado.
• Mida el rendimiento de los servicios desde el punto de vista del cliente.
• Debe reflejar el contexto empresarial.
• El uso de SLA puede presentar muchos desafíos, ya que a menudo no reflejan
completamente un mayor rendimiento del servicio o experiencia del usuario.
• "SLAs de sandía (verde/rojo)"
Requisitos del acuerdo de nivel de servicio
• Relacionado con un "servicio" definido en el catálogo de servicios, que es

información estructurada sobre servicios y ofertas de servicios para un público
objetivo específico.
• Relacionarse con los resultados definidos:
• Satisfacción del cliente.
• Resultados empresariales clave.
• Un acuerdo entre el proveedor de servicios y el consumidor de servicios.
• Involucrar a todas las partes interesadas, incluidos socios, patrocinadores, usuarios y
clientes.
• Simplemente escrito y fácil de entender y usar para todas las partes.

Compromiso con el cliente y retroalimentación
• El compromiso es necesario para comprender y confirmar las necesidades y

requisitos reales continuos de los clientes.
• Escuchar es importante como una actividad de creación de relaciones y creación de
confianza.
• Preguntas de compromiso del cliente :
• ¿Qué implica su trabajo? ¿Cómo te ayuda la tecnología? ¿Cuáles son sus principales
horarios de negocios, áreas, personas y actividades? ¿Qué diferencia un buen día de un
mal día para ti? ¿Cuál de estas actividades es la más importante para usted? ¿Cuáles son
sus metas, objetivos y medidas para este año? ¿Cuál es la mejor medida de su éxito?
¿Cómo basa su opinión y evaluación de un servicio o TI/tecnología? ¿Cómo podemos
ayudarte más?
• Métodos de retroalimentación del cliente :
Surveys Business Other

metrics methods
Métricas
Métrica: Una medición o cálculo que se supervisa o notifica para su

gestión y mejora.
• Las métricas operacionales

• Indicadores de bajo nivel de diversas actividades operativas:
• Disponibilidad del sistema. Respuesta a incidentes y tiempos de arreglos. Cambiar y solicitar
tiempos de procesamiento. Tiempos de respuesta del sistema.
• Business metrics
• Cualquier actividad comercial que el cliente considere útil o valiosa:
• Finalización exitosa de una actividad empresarial.
Mapa de calor y cadena de valor de gestión de nivel de
servicio

Propósito del control de cambios
• Maximice el número de cambios de TI exitosos.

• Evalúe los riesgos correctamente.
• Autorice los cambios para continuar.
• Gestionar un calendario de cambios.
• Equilibrar la necesidad de realizar cambios beneficiosos que ofrezcan valor adicional
con la necesidad de proteger a los clientes y usuarios del efecto adverso de los
cambios.
• Autoridad de cambio:
• Correcto para cada tipo de cambio.
• Descentralizado en organizaciones de alta velocidad.

Cambios
Cambio: La adición, modificación o eliminación de cualquier cosa que

pueda tener un efecto directo o indirecto en los servicios.
• Los cambios podrían afectar a un servicio directa o indirectamente.

• Alcance definido por cada organización, pero generalmente incluye cambios en:
• Infraestructura de TI.
• Aplicaciones.
• Documentación.
• Procesos.
• Relaciones con proveedores.
• Cualquier otra cosa que pueda afectar directa o indirectamente a un producto o servicio.
Tipos de Cambios
Cambios Estándar Cambios Normal Cambios Emergencia

• Cambios de rutina de bajo • Use el proceso estándar para • Debe implementarse lo antes
riesgo, preautorizados. programar, evaluar y posible.
• Bien entendido y autorizar cambios. • Normalmente no se incluye
completamente • Los modelos de cambio en un horario de cambio.
documentado. determinan los roles de • Se agiliza la evaluación y la
• Implementado sin necesidad evaluación y autorización. autorización.
de autorización adicional. • La creación de una solicitud • Puede ser aceptable diferir
• La evaluación de riesgos se de cambio desencadena el parte de la documentación y
repite solo si hay una inicio de un cambio normal. reducir las pruebas.
modificación en la forma en • Las organizaciones que tienen • También puede ser una
que se lleva a cabo. una tubería automatizada autoridad de cambio
(flujo de trabajo) para la separada.
integración continua y la
implementación continua (CI
/ CD) a menudo automatizan
la mayoría de los pasos del
proceso de control de
cambios.
Horario de Cambio (Change Schedule)
• Usado para:
• Planear de cambios
• Ayudar en la comunicación
• Evitar conflictos
• Asignar recursos
• Proporciona información sobre los cambios necesarios para :
• Administracion de incidentes
• Manejo de problemas
• Mejora continua
• Apoya la evaluación de riesgos para recopilar información de muchos interesados.
• Aumenta la conciencia y facilita la preparación.

Mapa de calor de CONTROL DE CAMBIOS y CADENA DE
VALOR

Propósito de la gestión de incidentes
• Minimice el impacto negativo de los incidentes restaurando la operación normal del

servicio lo más rápido posible.
• Los incidentes pueden tener un enorme impacto en:
• Satisfacción de clientes y usuarios.
• Percepción del proveedor del servicio.
• Cada incidente debe ser registrado y gestionado.
• Asegúrese de que se resuelva en el tiempo que cumpla con las expectativas del
cliente y el usuario.
• Los tiempos de resolución objetivo son acordados, documentados y comunicados.
• Los incidentes se priorizan, según la clasificación acordada, para garantizar que los
incidentes con el mayor impacto comercial se resuelvan primero.

Incidentes
Incidente: una interrupción no planificada de un servicio, o una

reducción en la calidad de un servicio.
• Los incidentes reflejan una experiencia del usuario: "No puedo _____"
• Las interrupciones impactan los flujos de trabajo del negocio; objetivo es minimizar el impacto
• Asigne recursos en función del impacto del incidente:
• Los incidentes mayores requieren procedimientos especializados y separados para el manejo
• Los incidentes de seguridad de la información también pueden requerir procedimientos separados
• Use la herramienta adecuada para rastrear/dar seguimiento a la información del incidente
• Proporcionar enlaces a datos de configuración, problemas, cambios, errores conocidos y conocimiento.
• Podría proporcionar coincidencia automática de incidentes
• Las actividades de gestión de incidentes deben estar establecidas en tiempo y rastrearse (registrarse)
Diagnóstico y resolución de incidentes
Los incidentes pueden ser diagnosticados y resueltos por personas de diferentes grupos.
En todos los casos, la colaboración dentro y entre los equipos es esencial.
• Autoayuda del usuario: algunos usuarios se ayudarán a sí mismos
• Mesa de servicio ‐ como el curso normal de operaciones
• Equipo de soporte: incidentes complejos enrutados según la categoría del incidente
• Proveedores o socios: que respaldan los productos y servicios que suministran
• Equipo temporal: para los incidentes más complejos y todos los incidentes mayores.
El equipo puede incluir representantes de muchas partes interesadas.
• Planes de recuperación ante desastres ‐ para casos extremos

Administracion de incidentes
• Proceso formal de registro y gestión de incidencias.

• En general, no incluye procedimientos detallados sobre cómo diagnosticar, investigar
y resolver incidentes.
• Proporciona técnicas para hacer que la investigación y el diagnóstico sean más
eficientes.
• Scripts para recopilar información de los usuarios durante el contacto inicial
• Puede conducir directamente al diagnóstico y la resolución de incidentes simples.
• La investigación de incidentes más complicados a menudo requiere conocimiento y
experiencia, en lugar de pasos de procedimiento.

Gestión de incidentes y proveedores
• Los acuerdos de soporte de proveedores deben alinearse con los compromisos del
proveedor de servicios.
• La gestión de incidentes puede requerir una interacción frecuente con estos
proveedores.
• Los proveedores también pueden actuar como una mesa de servicio, registrando y
gestionando todos los incidentes y escalando a expertos relevantes en el tema u
otras partes según sea necesario.

Swarming (enjambre)
• El enjambre es una técnica popular para gestionar incidentes.

• Inicialmente, muchas partes interesadas diferentes trabajan juntas hasta que queda
claro que ciertas personas están en una mejor posición para continuar trabajando
para que otras puedan ser liberadas para trabajar en otras cosas.
• Comúnmente utilizado en equipos de trabajo para atacar incidentes rápidamente
para que se restablezca el servicio y los equipos y las otras partes interesadas se
mantengan en el camino.

Mapa de calor de gestión de incidentes y cadena de
valor

DV1
Propósito de la gestión de solicitudes de servicio
• Apoya la calidad acordada de un servicio al manejar todas las solicitudes de servicio

predefinidas e iniciadas por el usuario de una manera efectiva y fácil de usar.
• El objetivo de esta práctica es completar las solicitudes de la manera más eficiente y
ágil posible.
• Las solicitudes de servicio son una parte normal de la prestación del servicio (no un
incidente).
• Las características incluyen:
• Predefinido y acordado previamente por el proveedor del servicio y los usuarios.
• El objetivo es un procedimiento claro y estándar para la iniciación, aprobación,
cumplimiento y gestión.
• Pasos conocidos y probados para cumplir con la solicitud.
• Establecer tiempos de expectativa para el cumplimiento.
• Proporcionar una comunicación clara del estado de la solicitud a los usuarios.

Slide 27
DV1 lunes
Solicitudes de servicio
Solicitud de servicio: una solicitud de un usuario o un representante

autorizado del usuario que inicia una acción de servicio que se ha
acordado como una parte normal de la prestación del servicio.
• Cada solicitud de servicio puede incluir uno o más de:

• Una solicitud de una acción de entrega de servicio (por ejemplo, proporcionar un informe o
reemplazar un cartucho de tóner).
• Una solicitud de información (por ejemplo, cómo crear un documento o cuáles son los
horarios de la oficina).
• Una solicitud de provisión de un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar un teléfono
o computadora portátil a un usuario, o proporcionar un servidor virtual para un equipo de
desarrollo).
• Una solicitud de acceso a un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar acceso a un
archivo o carpeta).
• Comentarios, felicitaciones y quejas (por ejemplo, quejas sobre una nueva interfaz o
felicitaciones a un equipo de soporte).
Pautas para manejar solicitudes de servicio
• Las solicitudes de servicio y su cumplimiento deben estandarizarse y automatizarse

en la mayor medida posible.
• Deben establecerse políticas sobre qué solicitudes de servicio se cumplirán con
aprobaciones limitadas o incluso sin aprobaciones adicionales para que el
cumplimiento pueda simplificarse.
• Establezca expectativas realistas de los usuarios con respecto a los tiempos de
cumplimiento.
• Deben identificarse e implementarse oportunidades de mejora para producir
tiempos de cumplimiento más rápidos y aprovechar adicionalmente la
automatización.
• Se deben incluir políticas y flujos de trabajo para documentar y redirigir cualquier
solicitud que se envíe como solicitud de servicio, pero que en realidad se debe
administrar como incidentes o cambios.

Gestión de solicitudes de servicio Mapa de calor y
cadena de valor

Propósito de la mesa de servicio
• Capture la demanda de resolución de incidentes y solicitudes de servicio.

• El punto de comunicación para el proveedor de servicios con todos sus usuarios.
• El enfoque es proporcionar apoyo para "personas y negocios".
• No solo problemas técnicos

• Organizar, explicar y coordinar los asuntos.
• Continuará requiriendo ayuda de otros equipos de soporte.

• Quizás técnico, quizás no.
• Mayor influencia en la experiencia del usuario y su percepción del proveedor del
servicio.
• Debe comprender el contexto empresarial.

Service Desk
Mesa de servicios: el punto de comunicación entre el proveedor de

servicios y todos sus usuarios.
• El punto de entrada / punto de contacto único para la organización de TI o servicio.
• Informar problemas, consultas y solicitudes

• Haga que sean reconocidos, clasificados, poseídos y procesados.
• Muchos modelos diferentes
Canales de acceso
Canal Descripción
Llamadas telefónicas • Tecnología especializada, como IVR, llamadas de conferencia,
reconocimiento de voz, etc.
Portales de servicio y aplicaciones • Respaldado por catálogos de servicio y solicitud y bases de
móviles. conocimiento
Chat • Chats en vivo
• Chatbots
Email • Registro y actualización de contactos con usuarios.
• Encuestas de seguimiento y confirmaciones
Walk‐in service desks • Con personal de servicio
• Brindar apoyo personal
Mensajes de texto y redes sociales • Proporciona una forma de contactar a los interesados
• Se puede usar para notificar a los usuarios en caso de incidentes
mayores
• Proporciona una forma para que los usuarios soliciten asistencia
Foros de discusión públicos y • Permite a los usuarios contactar al proveedor de servicios
corporativos. • Proporciona soporte entre pares

Entrenamiento y Competencias
• El personal de la mesa de servicio debe diagnosticar los incidentes en términos de

prioridad comercial y tomar las medidas adecuadas para resolverlos utilizando las
habilidades, los conocimientos, las personas y los procesos disponibles.
• También debe poseer amplias habilidades técnicas y comerciales:
• Excelentes habilidades de servicio al cliente

• Empatía
• Habilidades de comunicación efectiva
• Inteligencia emocional
• Habilidades de análisis de incidentes para diagnosticar y priorizar incidentes para
resolverlos
• Comprensión de la prioridad comercial

Herramientas de apoyo
• Sistemas inteligentes de telefonía, que incorporan integración de telefonía por

computadora, respuesta de voz interactiva y distribución automática de llamadas
• Sistemas de flujo de trabajo para enrutamiento y escalado
• Gestión de la fuerza laboral y sistemas de planificación de recursos.
• Base de conocimientos
• Grabación de llamadas y control de calidad.
• Herramientas de acceso remoto
• Tablero de instrumentos y herramientas de monitoreo
• Sistemas de gestion de configuracion
• Mesas de servicio virtuales: a menudo requieren herramientas de acceso,
enrutamiento y escalado más sofisticadas

Mapa de calor de la mesa de servicio y cadena de valor

Propósito de la gestión de problemas
• Reduzca la probabilidad y el impacto de los incidentes.

• Identificar causas reales y potenciales de incidentes.
• Administre soluciones y errores conocidos.
• Todos los servicios tienen errores, fallas o vulnerabilidades que pueden causar
incidentes.
• Muchos errores se identifican y resuelven antes de que un servicio se active (entre en

producción)
• Algunos permanecen sin identificar o sin resolver, y pueden ser un riesgo para los servicios
en vivo (producción)

Problemas y errores conocidos
Problema: causa o posible causa de uno o más incidentes.

Error conocido: un problema que se ha analizado y no se ha resuelto.
• Los problemas son causas raíz desconocidas de los incidentes.

• Los errores conocidos son causas raíz de incidentes diagnosticadas, pero que aún no
se han resuelto.
Distinguir incidentes de problemas
• Los problemas están relacionados con incidentes, pero deben manejarse de

diferentes maneras.
• Los incidentes tienen un impacto en los usuarios o en los procesos comerciales. Deben
resolverse para que la actividad comercial normal pueda tener lugar.
• Los problemas son las causas de los incidentes. Requieren investigación y análisis para
identificar las causas, desarrollar soluciones y recomendar una resolución a más largo
plazo.
• La práctica de Gestión de problemas reduce la cantidad y el impacto de futuros
incidentes con:
• Correcciones reales que eliminan los errores.
• Soluciones para los errores que no se pueden eliminar (o que no es justificable eliminar).

Fases de la gestión de problemas

Identificación del Problema
• Identificar y registrar problemas.
• Análisis de tendencias de registros de incidentes.

• Problemas recurrentes por parte de los usuarios, la mesa de servicio y el personal de
soporte técnico.
• Gestión de incidentes mayores identificando un riesgo de que un incidente pueda

repetirse.
• Información de proveedores y socios.
• Información recibida de desarrolladores internos, equipos de prueba y equipos de
proyecto.

Control del Problema
• Actividades Principales:
• Analizar el Problema
• Documentar soluciones y errores conocidos
• Priorice los problemas en función del riesgo para que pueda abordar los problemas
de mayor prioridad.
• Analizar los problemas de mayor prioridad.
• No es esencial para analizar cada problema.
• Los incidentes suelen tener muchas causas interrelacionadas, y las relaciones entre
ellos pueden ser complejas.
• El control del problema debe considerar todas las causas contribuyentes:
• Duración e impacto de los incidentes.
• Analice los problemas desde la perspectiva de las cuatro dimensiones de la gestión del
servicio.

Workarounds (alternativas)
Solución alternativa: una solución que reduce o elimina el impacto de

un incidente o problema para el que aún no se dispone de una
resolución completa. Algunas soluciones reducen la probabilidad de
incidentes.
• Las soluciones alternativas pueden convertirse en una forma permanente de tratar
algunos problemas:
• Cuando resolver el problema no es viable
• Cuando resolver el problema no es rentable
• El problema permanece en el estado de error conocido y la solución documentada se
aplica cada vez que ocurre un incidente relacionado.
• Algunas soluciones pueden ser automatizadas.
Control de Errores
• Gestiona errores conocidos; generalmente significa que se han identificado

componentes defectuosos.
• Incluye identificación de posibles soluciones permanentes.
• Puede dar lugar a una solicitud de cambio para la implementación de una solución,
pero solo si esto puede justificarse en términos de costo, riesgos y beneficios.
• Reevalúa el estado de los errores conocidos que no se han resuelto.
• Impacto en los clientes
• Disponibilidad y costo de las resoluciones permanentes.
• Efectividad de soluciones alternativas
• La eficacia de las soluciones alternativas también debe evaluarse cada vez que se
use.

Interacciones con otras prácticas
• La gestión de problemas está estrechamente relacionada con la gestión de

incidentes.
• Diseñe las dos prácticas para trabajar juntas dentro de la cadena de valor del servicio.
• Las actividades pueden complementar o entrar en conflicto.
• Interfaces entre gestión de problemas, gestión de riesgos, control de cambios,
gestión del conocimiento y mejora continua.
• Las actividades de gestión de problemas pueden ser un caso específico de gestión de
riesgos.
• La resolución de problemas puede quedar fuera de la Gestión de problemas y pasar a
Control de cambios.
• La gestión de problemas y la gestión del conocimiento tienen una relación bidireccional.
• La salida de Gestión de problemas incluye soluciones y errores conocidos.
• La Gestión de problemas puede utilizar la información de Gestión del conocimiento para investigar,
diagnosticar y resolver problemas.
• La gestión de problemas puede revelar oportunidades de mejora continua en las cuatro
dimensiones de la gestión de servicios.
• Puede producir soluciones de problemas para incluir en un CIR.
• Puede usar técnicas de CI para priorizar y administrar.
Mapa de calor de gestión de problemas y cadena de
valor

Otras prácticas ITIL®
• Prácticas Generales de Gestión.

• Prácticas de Gestión De Servicios.
• Prácticas Técnicas De Gestión.

Gestión de relaciones
• Propósito: Establecer y nutrir los vínculos entre la organización y sus partes

interesadas a nivel estratégico y táctico.
• Las actividades incluyen identificar, analizar, monitorear y facilitar la mejora continua
de las relaciones con las partes interesadas.
• La práctica de gestión de relaciones debe:
• Comprender las necesidades y los impulsores de las partes interesadas para priorizar
adecuadamente los productos y servicios.
• Obtenga un alto nivel de satisfacción de las partes interesadas.
• Establecer y mantener una relación constructiva entre la organización y las partes
interesadas.
• Establezca y articule de manera efectiva las prioridades para productos y servicios nuevos o
modificados, asegurándose de que se alineen con los resultados empresariales deseados.
• Manejar satisfactoriamente las quejas y escalaciones de las partes interesadas.
• Mediar adecuadamente en los requisitos conflictivos de las partes interesadas.
• El objetivo final es facilitar y mantener relaciones positivas con las partes interesadas
para garantizar la creación de valor para todas las partes interesadas y la
organización.

Gestión de seguridad de la información
• Propósito: Proteger la información necesaria por la organización para llevar a cabo su

negocio.
• Comprender y gestionar los riesgos para la confidencialidad, integridad y disponibilidad de
información, autenticación y no repudio.
• Establecer políticas, procesos, comportamientos, gestión de riesgos y controles, que
deben mantener un equilibrio entre:
• Prevención: Garantizar que no se produzcan incidentes de seguridad.
• Detección: Detección rápida y fiable de incidentes que no se pueden prevenir.
• Corrección: Recuperación de incidentes después de que se detectan.
• La seguridad de la información interactúa con cualquier otra práctica de ITIL.
• Equilibre las necesidades de controles de seguridad con las necesidades de
innovación.
• Debe ser impulsado desde el nivel más alto de la organización, basado en los
requisitos de gobierno claramente entendidos y las políticas organizativas. ¡Muy
dependiente del comportamiento de las personas!

Administración de Proveedores
• Propósito: Asegurar que los proveedores de la organización y su rendimiento se

gestionen adecuadamente para apoyar la provisión de productos y servicios fluidos y
de calidad.
• Crear relaciones más cercanas y colaborativas.
• Descubre y realiza un nuevo valor. Reducir el riesgo de fallo.
• Las actividades clave incluyen:
• Cree un único punto de visibilidad y control para garantizar la coherencia.
• Mantenga una estrategia de proveedor, política e información de gestión de contratos.
• Negociar y acordar contratos y arreglos.
• Gestionar relaciones y contratos con proveedores internos y externos.
• Gestionar el rendimiento de los proveedores.
• Modelos de proveedores:
Single‐source/
Insourcing Outsourcing Multi‐sourcing
partnership
Gestión de la configuración del servicio
Elemento de configuración (CI): Cualquier componente que deba

administrarse para ofrecer un servicio de TI.
• Propósito: Para garantizar que la información precisa y confiable sobre la

configuración de los servicios, y los CIs que los soportan, esté disponible cuando y
donde sea necesario. Esto incluye información sobre cómo se configuran los CI Y las
relaciones entre ellos.
• Recopila y administra información sobre una amplia variedad de CIs,:
• Hardware
• Software
• redes
• Edificios
• Personas
• Proveedores
• Documentación
• Los servicios también se tratan como CIs
Modelo de servicio simplificado para un servicio de TI
típico

Gestión de activos de TI
Activo de TI : Cualquier componente financieramente valioso que pueda

contribuir a la entrega de un producto o servicio de TI.
• Propósito: Planificar y administrar el ciclo de vida completo de todos los activos de

TI, para ayudar a la organización:
• Maximizar valor.
• Controlar los costos.
• Gestione los riesgos.
• Apoyar la toma de decisiones sobre la compra, reutilización y retiro de activos.
• Cumplir con los requisitos reglamentarios y contractuales.
• Actividades incluidas:
• Defina, rellene y mantenga el registro de activos.
• Controle el ciclo de vida de los activos en colaboración con otras prácticas.
• Proporcione datos, informes y soporte actuales e históricos a otras prácticas.
• Activos de auditoría, medios relacionados y conformidad.
Monitoreo y gestión de eventos
Evento: Cualquier cambio de estado que tenga importancia para la

administración de un servicio de TI u otro elemento de configuración (CI).
• Propósito: Observar sistemáticamente los servicios y los componentes de servicio, y

registrar e informar los cambios seleccionados de estado identificados como eventos.
• Los eventos normalmente se reconocen mediante notificaciones creadas por un
servicio, CI o herramienta de supervisión.
• Identifique y priorice eventos, incluidos la infraestructura, los servicios, los procesos
empresariales y los eventos de seguridad de la información.
• Establece la respuesta adecuada.
Actividades clave de la gestión de eventos
• ¿Qué se debe supervisar y establecer la estrategia de monitoreo.

• Implementación y mantenimiento de la supervisión.
• Establecimiento y mantenimiento de umbrales.
• Establecer y mantener directivas para el control de eventos.
• Implementación de procesos y automatizaciones.
Material based upon AXELOS ITIL® material. Material is reproduced under license from AXELOS Limited. All rights reserved.

Gestión de la liberación (entrega)
Entrega: Una versión de un servicio u otro elemento de configuración, o

una colección de elementos de configuración, que está disponible para
su uso.
• Propósito: Hacer que los servicios y características nuevos y modificados estén
disponibles para su uso.
• Los componentes de liberación podrían incluir:
• Componentes de infraestructura y aplicación.
• Documentación. Capacitación (para usuarios o personal de TI).
• Procesos o herramientas actualizados.
• Cualquier otro componente necesario.
• Release plans and release schedules
• Enfoques de cascada frente a ágiles
• Tradicional/Cascada: la versión se produce antes de la implementación
• Agile/DevOps: la implementación se produce antes del lanzamiento
Administración de lanzamientos en entornos
tradicionales/cascadas

Administración de versiones en entornos ágiles y devOps

Gestión de despliegue
• Propósito: Mover hardware, software, documentación, procesos o cualquier otro

componente nuevos o modificados a entornos activos. También puede estar
involucrado en la implementación de componentes en otros entornos para pruebas o
ensayos.
• Colabora estrechamente con las prácticas de administración de versiones y control
de cambios. Abarca el aprovisionamiento de hardware y la implementación de
software.
• Enfoques de implementación:
• Phased deployment.
• Continuous delivery.
• Big bang deployment.
• Pull deployment.
• Ubicaciones protegidas para la implementación:
• Biblioteca multimedia definitiva para código de software.
• Hardware Store definitivo para repuestos de hardware físico.
• A menudo altamente automatizado e incluso de autoservicio.

Cómo está evolucionando la implementación
• Tradicionalmente, la implementación es un evento de alto riesgo.

• Los errores de cambio son una de las principales causas de los incidentes.
• Las nuevas prácticas, como Agile y DevOps, intentan hacer que las actividades de
implementación sean más rutinarias y frecuentes para minimizar los incidentes y
errores.
• Las prácticas técnicas adicionales que han tenido éxito incluyen:
• Automatización de la canalización de implementación.
• Destacando la alta calidad.
• Uso de métodos de prueba automatizados.
• Uso de tamaños de lote pequeños.
• Mantener un riguroso control de versiones de aplicaciones y entornos.

Final Itil 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Final Itil 4

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Final Itil 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ITIL® 4

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 1

Diego Valladares Sobrado (Ph.D. Research Fellow)

Con más de 15 años de experiencia en áreas de Tecnología, Desarrollo de Sistemas, Programación y

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved.

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 3

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 4

ITIL es una guía de mejores prácticas para la administración de servicios

Breve historia de ITIL:

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 6

Managing Professional ITIL® Strategic

ITIL® ITIL® ITIL® ITIL® ITIL® ITIL®

Create, Drive High Direct, Direct, Digital

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 7

• Servicios impulsan el valor.

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 8

• Ofrece mejores prácticas probadas en la industria a la gestión de servicios de TI.

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 9

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 10

SVS: Un modelo que representa cómo todos los componentes y

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 12

Cuatro dimensiones de la gestión de servicios: Las cuatro perspectivas que son

Dimensión Descripción (tomada del glosario de ITIL 4)

Gestión De Servicios: Un conjunto de capacidades organizativas

• La gestión exitosa, rentable y escalable de servicios de TI es la preocupación

Productos: Una configuración de los recursos de una organización

• Las organizaciones tienen acceso a los recursos:

Valor: El valor es el beneficio percibido, la utilidad y la importancia de

• El valor es fundamental para el concepto de servicio.

Organizaciones: Una persona o un grupo de personas que tiene sus

• Las organizaciones pueden ser :

Proveedores de servicio: Un rol desempeñado por una organización en

• Organizaciones que prestan servicios deben saber:

• En general, los consumidores de servicios utilizan servicios.

• Cliente: una persona que define los requisitos para un servicio y se

Interesado Ejemplo de valor para las partes interesadas

Proveedor de Servicio Financiación del consumidor; desarrollo de negocios; mejora de la imagen

Empleados proveedores de Incentivos financieros y no financieros, desarrollo profesional y profesional,

Accionistas Beneficios financieros, como dividendos; sensación de seguridad y estabilidad

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 21

Ofertas de servicio: Una descripción formal de uno o más servicios,

Componente Descripción Ejemplo

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 23

Relación de servicio: Una cooperación entre un proveedor de servicios y

La prestación de servicios: Actividades realizadas por una organización

Consumo de servicio: Actividades realizadas por una organización para

• El consumo del servicio incluye :

Gestión de la relación de servicio: Actividades conjuntas realizadas por

• Los servicios de un proveedor de servicios crean nuevos recursos para los

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 29

Output: Un entregable tangibles Outcome: Un resultado

Los proveedores de servicios a menudo se centran en los resultados que producen,

• Costo: la cantidad de dinero gastado en una actividad o recurso específico.

• Dos tipos de costo:

• Utilidad: La funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para

• Disponibilidad ( tiempo y lugar)

• Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 1

Copyright © 2019 Logical Operations, Inc. All rights reserved. 2

• Las personas a menudo se acercan a la prestación de servicios centrados en un