Rse y Sustentabilidad

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
SUSTENTABILIDAD
Programa Amartya Sen
DIRECCION GENERAL
Noviembre 2011
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SUSTENTABILIDAD
AMARTYA SEN
En medio del caos financiero internacional, en la Argentina se lanza un programa innovador.
Concebido y presidido por Bernardo Kliksberg, profesor honorario de la UBA, y asesor principal
de la dirección del PNUD/ONU para América latina, el programa concita los esfuerzos de
múltiples organizaciones públicas, empresariales, y de la sociedad civil nacionales e
internacionales, para preparar a los jóvenes egresados en los últimos años de la FCE.
¿Qué se puede hacer desde la Universidad en esta etapa de crisis del sistema económico
mundial que tanto ha afectado a América Latina?
Ante tan exigente desafío, se genero un programa que apuesta a la formación de nuevas
generaciones de docentes en Ciencias Económicas con los mas altos niveles de excelencia en
ciencias gerenciales, que puedan preparar a fondo a los futuros gerentes, economistas, y
profesionales del desarrollo en una visión ética y de responsabilidad social corporativa de la
economía y la gerencia.
Entre sus metas se hallan:
 Formar a los jóvenes profesionales en nuevas fronteras del conocimiento en

“desarrollo y ciencias gerenciales”.
 Insertarlos en la labor docente en sus Universidades.
 Multiplicar a través de su tarea docente, y su participación en diversas cátedras la
introducción en ellas de áreas de avanzada claves para la formación de los
profesionales en ciencias económicas en el siglo XXI y en América Latina
Entre los ejes de capacitación del programa se encuentra una visión holística de la economía,
ética para el desarrollo, capital social, gerencia social, responsabilidad social empresarial,
gestión de valores en las organizaciones y otras. El programa, según Kliksberg busca “invertir
en una nueva generación de líderes organizacionales públicos y privados que trabajen por el
interés colectivo.”
El foco del programa es la llamada "ética del desarrollo", un nuevo paradigma sobre el
desarrollo que implica aterrizar la ética en la Economía.
El Premio Amartya Sen se generó en Argentina de manera no tradicional, tratando de

transversalizar la enseñanza de la ética y la RSC de manera de discutir en cada una de las
propuestas temáticas los dilemas éticos concretos vinculados con sus contenidos.
La ideología dominante en la ciencia económica ve a los temas de ética y desarrollo como

simples costos. En el programa los analizamos desde otro lugar. Hoy sabemos que con nuestra
actividad podemos modificar el pensamiento económico rompiendo con este paradigma
neoliberal.
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

La responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y
voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor
añadido.
Responsabilidad Social Empresaria, es una forma de gestión que se define por la relación ética
y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona, para el
establecimiento de metas empresarias que impulsen el desarrollo sustentable de la sociedad,
preservando los recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la
diversidad y promoviendo una reducción de las desigualdades sociales.
El triple resultado es un término de negocios sustentables que hace referencia al desempeño

de una empresa expresado en tres dimensiones: económica, ambiental y social.
La RSE comprende básicamente 5 enfoques:
 Trato correcto al personal

 Trato limpio con el consumidor.
 Cuidado del ambiente.
 Coherencia en la aplicación de su código de ética.
 Compromiso de la empresa con las grandes causas de interés público.
La manera de ser socialmente responsables tiene mucho que ver con la creatividad del
empresario y de los consultores, que derivara en el desarrollo de un plan alineado a los
objetivos estratégicos organizacionales.
Hoy la RSE constituye un pilar fundamental para afrontar los grandes problemas sociales, como
la pobreza, la exclusión y la marginación. Problemas originados en crisis, surgidas de conductas
amorales como la corrupción. Dichas conductas generan consecuencias gravísimas en la
sociedad: insalubridad, deserción escolar e inseguridad son solo algunos ejemplos, que afectan
tanto a la ciudadanía como al futuro empresarial y estatal.
Pero no se acaba allí. Se suman a los problemas sociales actuales, los problemas
medioambientales. Los desastres climáticos existen, y son la demostración fáctica de que el
mundo nos está diciendo que es tiempo de frenar con la vorágine del capitalismo desmedido.
Es tiempo de repensar el modo de relacionarnos con los recursos naturales, es momento de
internalizar los costos y no hacer que el mundo pague las consecuencias, porque cuando el
planeta diga basta no habrá vuelta atrás.
Hoy las empresas deben mirar hacia el futuro y enfocarse en el desarrollo sustentable. El
bienestar social no es solo responsabilidad del Estado. Ya no se puede obviar la función social
que deben cumplir las empresas. La sociedad pide a gritos respuestas.
Las empresas deben responder a ese llamado, ya que la misma sociedad que reclama estos
cambios es aquella que le permitió llegar hasta donde se encuentra. Las empresas, como entes
dotados de mayor poder deben hacerse cargo de la posición que ocupan en la sociedad. Es un
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deber ético, pero también es una responsabilidad inherente, ya que como tales, tienen la
capacidad de influir en la sociedad, y es su deber ejercer una influencia positiva.
La empresa implementando esto además de recibir una mayor aceptación de sus productos y
servicios y la mayor fidelización de los clientes, será retribuida con un entorno más sano y
pacífico, con mayor seguridad, colaboradores mucho más motivados, con vida útil más
prolongada y recursos disponibles y limpios.
Hoy ser responsables socialmente representa, tal como lo afirma Porter, una ventaja
estratégica, ya que es un claro elemento diferenciador en los mercados. El dialogo con los
stakeholders y la gestión participativa no solo aportan a un buen clima laboral, sino también
puede generar posibilidades nuevas de negocios, al descubrir puntos de vistas inexplorados
por los propios empresarios.
Según el Consejo Mundial de Desarrollo Sustentable la RSE es “el compromiso de las empresas
de contribuir al desarrollo económico sostenible trabajando con los empleados, sus familias, la
comunidad local y la sociedad en general para mejorar su calidad de vida”
En un mundo donde el 20% más rico tiene el 86% del producto bruto mundial, y el 20% más
pobre menos del 1%3, es necesario aportar aquello que esté al alcance para mejorar el
entorno en donde la empresa se desarrolla.
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: UN CONCEPTO DINAMICO

Los británicos tienden a percibir la Responsabilidad Social Empresarial como una herramienta
de competitividad y rentabilidad. En Alemania, el enfoque es centrado en la comunidad y la
ciudadanía corporativa, mientras que los franceses desconfían de ella y la perciben como una
manipulación de la opinión pública. En Estados Unidos, parece ser la buena reputación de la
empresa el motor de la RSE.
En nuestra América Latina, todavía domina un enfoque de buena conducta católica que
interpreta la Responsabilidad Social en términos de benevolencia voluntaria y caritativa. Pero a
pesar de estas diferencias de interpretación, una cosa cierta es que la Responsabilidad Social
está de moda. En 35 años, el cambio de mentalidad es notable: En los años 70, se podía darle
el Nobel de Economía a un Milton Friedman que proclamaba que la única responsabilidad de la
empresa es de maximizar la rentabilidad de sus accionistas (“The Social Responsibility of
Business is to Increase its Profits”. The New York Times. Septiembre 13 de 1970). Hoy en día,
cuatro de cada cinco empresarios alrededor del mundo piensa que la empresa tiene una
responsabilidad social adicional a la de producir ganancias.
A pesar de la aparente confusión en las definiciones y enfoques sobre Responsabilidad Social,

su necesidad es innegable. Y sin duda es ella que explica los nuevos comportamientos que han
aparecido en las últimas décadas en el mundo de las organizaciones. Cuidado: Los aspectos de
relaciones laborales positivas, buenas relaciones con la comunidad y filantropía, no son nada
nuevo en la historia de las organizaciones. Pero sí lo son: la responsabilidad con la cadena de
negocios, el enfoque medioambiental global, la ética en los negocios como tema de gestión y
la bolsa de valores éticos, el marketing responsable, el comercio justo y el consumidor
consciente, la estandarización de los sistemas de gestión de calidad a nivel mundial, el reporte
de sostenibilidad, la consideración de los impactos globales, la cultura del diálogo con las
partes interesadas (stakeholders), etc. es decir todos los temas privilegiados de la
Responsabilidad Social concebida como enfoque de gestión.
Pero, cual es la definición de RSE? Todos los documentos publicados y presentaciones en

eventos públicos académicos o empresariales dicen lo mismo: NO ES FILANTROPIA. Tanta
insistencia merece nuestra atención. ¿Por qué sería tan importante distinguir la
Responsabilidad Social de la benevolencia filantrópica, si las dos se reclaman de las actitudes
éticas? ¿Acaso “filantropía” (literalmente el amor a los humanos) se habría vuelto una mala
palabra, algo que ya no deberíamos buscar practicar? No. Lo que hay que entender detrás de
esta distinción es que la Responsabilidad Social se refiere a un modo de comprender la ética
diferente del habitual.
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ÉTICA Y EVOLUCION DE LA POSTURA ETICA

Las ideas predominantes sobre el rol de la empresa en la sociedad han cambiado
aceleradamente en los últimos años. Durante décadas la visión con más preponderancia era la
que sostenía que la única responsabilidad de la empresa privada era generar beneficios a sus
dueños y que sólo debía rendirles cuentas a ellos. Fue legitimada doctrinariamente por Milton
Friedman (1962), en un artículo donde sostenía que pedirle otra cosa era perjudicar su trabajo.
Era la etapa de la "empresa narcisista".
Se derrumbó en la realidad. Fuerzas sociales cada vez más amplias exigieron una perspectiva
menos estrecha. En economías cada vez más concentradas, los impactos de las decisiones y
acciones de las empresas líderes en los mercados recaen sobre toda la sociedad. En ciudades y
regiones enteras unas pocas empresas son determinantes en la vida entera de esas áreas
geográficas.
Se pidió a la empresa que saliera de los marcos estrechos del narcisismo y surgió la era de la
"empresa filantrópica". Crecieron las contribuciones de las empresas a causas específicas. Se
desarrollaron las fundaciones, estimuladas por desgravaciones fiscales, y la empresa se
transformó en un actor activo en campos como el cultural donde se centraron muchos
esfuerzos filantrópicos. Las empresas patrocinaban museos, expresiones artísticas de todo
orden y Universidades.
Sin embargo ese modelo quedó estrecho frente a una realidad cambiante. En el siglo XXI
fuerzas históricas emergentes exigen que la empresa vaya mucho más allá. Que produzca una
ruptura paradigmática con las visiones anteriores y se transforme en la empresa con alta
responsabilidad social empresarial.
La ética de la Responsabilidad Social
1. La ética que le corresponde a la Responsabilidad Social no es una ética de la

intención (soy bueno si tengo buenas intenciones) sino una ética de la acción y de
la responsabilidad por las consecuencias inmediatas y a futuro de la acción (soy
bueno si mis acciones tienen buenos efectos, sin importar mis intenciones
personales, mis motivos para realizarlas).
2. La ética que le corresponde a la Responsabilidad Social no se refiere meramente a
la relación causa-efecto unidireccional (será buena una acción cuya meta tendrá en
vista un efecto directo y preciso bueno, y cumplirá con realizarlo eficazmente) es
decir que no se limita al binomio medio-fines, sino que abarca al campo de todos
los efectos colaterales y retroacciones posibles generados por la acción, que ésta
tenga como propósito explícito producir estos efectos, o que los descubra
casualmente una vez realizada (será buena una acción cuyos efectos en su
determinado campo producirá retroacciones positivas para el campo).
3. Por eso, la ética que le corresponde a la Responsabilidad Social no es una ética en
sentido tradicional, como en el caso de la filantropía, que sólo se preocupa por la
buena voluntad del agente y su capacidad de emplear los medios adecuados para
lograr un fin bueno en sí mismo, tal como lo había previsto el agente. La
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Responsabilidad Social parte de una visión sistémica y holística del entorno del
agente. La intencionalidad unívoca del agente voluntario se diluye ahí en un
sistema complejo de retroacciones múltiples, de impactos en cadena, que se trata
de gestionar mas que de querer realizar o controlar.
4. La ética que le corresponde a la Responsabilidad Social no es una ética solitaria en
la que yo decido en mi fuero interno qué debo hacer y cómo, sino que se trata de
una ética organizacional dialógica, basada en el trabajo en equipo, la escucha del
otro, la negociación, la discrepancia, la voluntad de consenso, la búsqueda común
de soluciones a través de la expresión de los mejores argumentos, etc. Porque sólo
a través del campo del diálogo interpersonal generalizado podremos hacernos
responsables del campo ecológico de nuestras acciones colectivas comunes
La “Responsabilidad” de la que se trata en una ética sistémica y holística, que toma en

cuenta la ecología de la acción y parte de una visión compleja de la realidad humana, ya no
corresponde exactamente a la noción intuitiva clásica que tenemos de ella.
“Responsabilidad” ya no se refiere a una especie de imputación reactiva del agente (como
cuando digo que soy responsable de mi perro) sino a un compromiso proactivo del agente
que la invita a asumir toda una serie de actos a favor de una causa (como cuando digo que
trato de ser responsable por mis hijos). Pasamos de ser responsable de (sin hacer nada) a
ser responsable por (reivindicando nuestra responsabilidad a través de determinadas
iniciativas).
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PILARES DE LA RSE
Trato correcto a su personal

La responsabilidad social en el lugar de trabajo
corresponde a métodos y políticas establecidas
por la empresa que impactan positivamente en
la vida profesional y personal del empleado.
Estas políticas de recursos humanos incluye
temas como: compensación, beneficios,
desarrollo humano y profesional, horas
laborables flexibles, balance entre vida y
trabajo, bienestar y salud, cuidado de
dependientes y diversidad de género y raza.
La RSE empieza por casa. Se trata de asegurar

condiciones dignas de trabajo, remuneraciones
justas, posibilidades de avance, capacitación.
Pero al mismo tiempo la idea incluye actualmente otros temas críticos; entre ellos: la
eliminación de las discriminaciones de género -que siguen en vigencia en áreas como las
remuneraciones y el acceso a posiciones directivas- y el fundamental tema del equilibrio
familia-empresa. La empresa no debe generar incompatibilidades con los roles básicos
necesarios para llevar adelante una vida familiar plena, sino por lo contrario favorecerlos. Es
posible con las tecnologías modernas llevar adelante muchas ideas renovadoras al respecto.
Trato limpio con el consumidor

Hay muchas formas de demostrarle al cliente que es lo más importante de la empresa. Es
importante que el empresario no pierda el foco nunca en este sentido. Además de formar
parte de uno de los pilares básicos de lo que es la RSE, el trato limpio al consumidor es un
deber inherente de la empresa, ya que los clientes forman parte de la razón de ser de la
empresa.
Algunas buenas prácticas en este sentido pueden ser:
 Introducir la idea de fabricar productos saludables, de buena calidad y con precios

razonables.
 Difundir la obligatoriedad de la triple rendición económica, social y medioambiental en

los balances.
 Establecer mecanismos de feedback con el cliente, como libros de recomendaciones y

quejas, líneas telefónicas de consultas o e-mails de contacto
 Informar al cliente sobre la calidad de los productos y servicios ofrecidos, las

recomendaciones, y todo aquello relevante para que el consumidor tome una
adecuada decisión de compra.
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 Mantener siempre un trato cordial con el consumidor, ya sea al momento de la pre-

compra, cuando la misma se efectiviza o en el momento de formular una queja o
sugerencia.
Se espera que los productos sean de buena calidad, los precios razonables, y es decisivo que
los productos sean saludables. Muchas experiencias recientes han mostrado gruesos
problemas en este campo. Van desde los causados por ciertas exportaciones chinas, hasta los
efectos altamente nocivos para el organismo de las "fast foods" con sus contenidos de grasas
ultrasaturadas, y los juicios masivos a laboratorios farmacéuticos, por medicamentos nocivos.
Cuidado del ambiente

Hoy más que nunca, es importante que la empresa establezca procedimientos que tengan en
cuenta el bienestar del medioambiente. Su relación con el entorno es vital, y es por ello que
cada vez más, los consumidores priorizan a las empresas que producen “productos verdes”,
“productos limpios” o que no dañen el medio ambiente.
Pero la responsabilidad no se acota a la elaboración de los productos. Cada proceso de la

compañía debe intentar utilizar los recursos de la manera más eficiente posible, realizando un
“consumo responsable” de los insumos utilizados como así también la red de valor (los
proveedores y clientes por ejemplo).
Ello va desde convertir las empresas en limpias ambientalmente, hasta colaborar de múltiples
formas con la critica agenda que tiene el mundo por delante en este campo
Algunas prácticas habituales utilizadas por las empresas para cuidar el medio ambiente:
 Ahorrar en consumo de agua. Una forma de hacerlo es instalar reductores de caudal

en los grifos.
 Ahorrar en consumo de energía. Una buena forma de hacerlo es utilizando lámparas

de bajo consumo. Proporcionan la misma luz, duran ocho veces más y ahorran hasta
un 80% de energía.
 Imprimir en doble faz los documentos para ahorrar papel
 En la medida de lo posible, optar por la utilización de materiales reutilizables.
 Clasificar los residuos, para facilitar el reciclaje de los mismos y la disposición final
adecuada de aquellos inutilizables nuevamente y peligrosos.
 Reducir al máximo posible la generación de residuos
 Implementar la facturación electrónica, para ahorrar papel.
 Mantener los sistemas de calefacción a no más de 20º C
Compromiso de la empresa con las grandes causas de interés público

Partiendo del hecho que la empresa está inserta en la comunidad, y sus actividades la afectan de
diversas maneras, es importante que se comprometa con la sociedad entendiéndola como una parte
interesada. Esto se puede desarrollar a través de la participación en situaciones de interés público
(ejemplo son las catástrofes naturales). De esta manera además, la organización demuestra su interés
por la comunidad, mejorando así también la imagen que proyecta sobre todos los grupos de interés.
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La expectativa es que la empresa privada colabore intensamente con las políticas públicas en
alianzas estratégicas con ella y la sociedad civil, en el enfrentamiento de cuestiones esenciales
para el interés colectivo como la deserción escolar, el mejoramiento de la calidad de la
educación, la reducción de la mortalidad materna, y la mortalidad infantil, la inclusión de los
jóvenes marginados, y otras similares. La empresa privada además de aportar recursos puede
contribuir a grandes programas de utilidad pública con alta gerencia, canales de marketing,
espacios en internet, tecnologías avanzadas, y muchas de sus tecnologías específicas. No se
pide que reemplace a la política pública que en una democracia tiene la obligación de
garantizar a todos: educación, salud, trabajo, e inclusión, sino que sea un aliado creativo, y
constante de ella.
Coherencia en la aplicación de su código de ética

El enfoque centrado en la coherencia en la aplicación del Código de Ética involucra
básicamente a organizaciones que trabajan a nivel mundial y que las mismas deben aplicar
dicho código en todos los Países en donde operan, tanto en Países desarrollados como en los
subdesarrollados.
Debe haber coherencia entre el discurso de RSE y la práctica. Una incoherencia fundamental es
por ejemplo el llevar adelante prácticas de corrupción de funcionarios públicos para lograr
objetivos empresariales.
Por otra parte las empresas multinacionales no deberían aplicar un código de RSE en sus países
centrales y otro disímil en países en desarrollo. Sería grave, como ha sucedido en algunos
casos, que apliquen normas de conducta avanzadas en sus casas matrices y empleen mano de
obra infantil, o degraden el medio ambiente sin consideraciones en sus inversiones.
La idea de RSE ha progresado fuertemente en los últimos años. La revista The Economist por
ejemplo, que hasta hace pocos años veía muy críticamente a la RSE, considera que "ha ganado
la batalla de las ideas", y que "con el tiempo será simplemente la manera de hacer negocios en
el siglo XXI"
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APORTES DE LA RSE
Todo el mundo habla de RESPONSABILIDAD SOCIAL y muchos tratan de ponerse al día, por
diferentes razones:
 Razones éticas
 Para penetrar nuevos mercados
 Para no perder mercados ya conquistados
 Para diferenciarse de la competencia y cuidar su imagen
La RSE es una exigencia ética de la sociedad, pero al mismo tiempo es el modo en que la
empresa pueda reciclarse para el siglo XXI. Un Siglo donde deberá rendir cuentas no sólo a sus
dueños como equivocadamente creía Friedman, sino a todos los stakeholders lo que significa a
sus propios empleados, los pequeños inversionistas, los consumidores, la opinión pública, y la
sociedad civil en sus variadas expresiones.
Las ventajas de aplicar políticas de RSE se evidencian tanto a nivel externo (en su relación con
cada uno de los eslabones de su cadena de valor, con el medioambiente y con el entorno
social), como a nivel interno (para con su público interno).
La apuesta estratégica, y solo la estratégica (no la meramente comunicativa o táctica) tiene

una serie de ventajas importantes a la hora de mejorar el rendimiento de las organizaciones:
 Desde el punto de vista económico, una correcta aplicación de la RSE debe permitir a
medio-largo plazo una serie de productos de mayor calidad que permitan ajustarse a la
demanda del cliente final y poder obtener mejores márgenes y mayor rentabilidad.
 Además, el funcionamiento ético permite un ahorro de costos relacionado con los

procesos y la estructura organizativa derivado de la alta exigencia de control y de
calidad. Diversas iniciativas de RSE, particularmente aquellas que están orientadas al
medio ambiente y ambiente laboral, pueden reducir los costos y la improductividad
drásticamente.
 Desde el punto de vista financiero un comportamiento socialmente responsable

brinda mayores puntuaciones en contratos con la administración pública, además de
reconocimientos o subsidios oficiales y obtención de financiamiento en mejores
condiciones.
 se han llevado a cabo diversos estudios que concluyeron que las empresas que se
comportan éticamente logran un mayor crecimiento, y mayores tasas de retorno en
sus inversiones.
 Desde el punto de vista político, la RSE nos permite mejorar las relaciones
institucionales y nos aporta una mayor credibilidad ante la sociedad
 Desde el punto de vista legal, al anticiparse a los cambios del entorno en materia
ambiental por ejemplo, brinda mayor facilidad para cumplir con la normativa vigente.
 La RSE hace que la empresa tenga mayor capacidad de adaptación a los cambios y
gestión de crisis.
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 Desde el ámbito más social y cultural, lo principal es que si el despliegue de la RSE no

es táctico, sino estratégico y no hay disonancias con el comportamiento de la empresa
en el desempeño de su actividad, los consumidores y la sociedad en general verán a la
organización como una entidad responsable, creíble, comprometida y de confianza,
mejorando claramente su imagen y ampliando la predisposición del consumidor a
comprar.
 Desde el punto de vista tecnológico, la alta exigencia que nos lleva a ser responsables
socialmente, nos obliga a mejorar nuestra tecnología y a hacer de la misma un ejemplo
de excelencia, reduciendo los costos y aumentando el rendimiento, mejorando la
calidad de los procesos, productos y servicios.
 Desde el punto de vista de la creatividad una estrategia basada en el desarrollo

sustentable implica repensar los modelos de negocios para adecuarlos a la realidad
actual, creando una nueva frontera hacia la innovación.
 En relación con los proveedores, un comportamiento ético nos lleva a una relación a
mediano plazo que hace que en un futuro el flujo de información y materiales sea más
rápido y fiable, con lo que se rebajan los costos y aumenta la productividad.
 Con los distribuidores, mejoramos nuestra colaboración y compartimos más

información, ayudándonos a conocer mejor a nuestros clientes y a conseguir mejores
implementaciones de nuestros productos y servicios en el punto de venta.
 También las ventajas se extienden a la competencia, ya que una relación ética con
ellos da más credibilidad a nuestro mercado, contribuye a agrandarlo y genera clientes
más fieles. La diferenciación que una estrategia sustentable genera incrementa los
ingresos de la compañía al lograr mayor fidelizacion de los clientes.
 Por supuesto, una adecuada implantación de la RSE también mejora el clima laboral
con los sindicatos y empleados, facilita el mejor tratamiento por parte de los medios
de comunicación e, incluso, favorece la consecución de financiación con bancos y
entidades financieras.
 Desde el ámbito más interno, la RSE mejora la motivación de los trabajadores, que ven
en su labor una motivación extrínseca. Les permite su realización por colaborar con
una organización que contribuye al bienestar social. Además, la conciliación entre vida
laboral y familiar, el respeto en las relaciones, la equidad y los salarios justos
contribuyen al mejor desempeño y a la fidelidad del personal a la empresa.
 Una gestión transparente logra un mayor compromiso y una mayor implicación del
personal en la gestión
 También el capital intelectual se ve beneficiado con la RSE. Así, el humano mejora en

la motivación y en la formación, así como el relacional en el interior y exterior de la
empresa y el estructural, ya que un clima laboral adecuado genera estructuras más
sólidas y aumenta la calificación y capacidad de los empleados.
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En la medida en que las empresas desarrollan prácticas responsables refuerzan su imagen externa e
institucional, alcanzando mayores niveles de credibilidad, lealtad y reconocimiento entre sus
clientes, trabajadores, proveedores, accionistas, autoridades y comunidad en general.
Evidentemente, esto repercute positivamente en su marca, servicios y productos, creando un

valor añadido para sus clientes e incrementando la habilidad de la empresa para competir en
el mercado. Esto hace que sea más competitiva a nivel global, mejorando las posibilidades de
crecimiento a largo plazo.
Además de las ventajas ya nombradas, es importante destacar que las estrategias basadas en
RSE tienen un impacto que va mas allá de la organización, aportando a mejorar el entorno en
el que la organización se encuentra inserta. Los aportes “hacia adentro” en la organización son
indudables, pero los aportes “hacia afuera” producen un círculo virtuoso que se expande en la
sociedad y mejora la calidad de vida de todos los miembros de la comunidad.
Ser responsables socialmente es mucho más que una obligación, es un deber de todos y cada
uno de nosotros para mejorar el presente y sobre todo el futuro. Ser responsables socialmente
refuerza las relaciones con las comunidades locales, fortalece el tejido económico y social
local, genera nuevas oportunidades de negocio, reduce el riesgo empresarial, mejora las
relaciones con entidades proveedoras y distribuidoras, pero sobre todo contribuye
positivamente a un DESARROLLO SUSTENTABLE.
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EL ROL DE LA DIRECCION GENERAL

Los CEO hablan de RSE
Entrevista con Enrique Cristofani, CEO de Santander Río
Banco Santander Río publicó su nueva Memoria de Sostenibilidad 2010. Este es el noveno
documento anual que publica el banco en Argentina para dar cuenta de sus compromisos en
materia de RSE. Se basa en directrices Global Reporting Initiative (GRI), Global Compact y
AccountAbility AA1000. Tiene destacados importantes en materia de reducción de impacto
ambiental, programas de conciliación e inversión social privada. A propósito de estos temas
ComunicaRSE dialogó con Enrique Cristofani, CEO del banco, quien analizó la estrategia de
alianzas con universidades y adelantó los planes en materia ambiental para 2012.
Santander Río es el primer banco privado

del sistema financiero argentino en ahorro
(depósitos más fondos comunes) y en
volumen de crédito. La entidad cuenta
con 283 sucursales, más de 2 millones de
clientes (entre ellos, más de 100.000
pymes y aproximadamente 1.100
empresas corporativas) y más de 6.400
empleados.
“La responsabilidad social empresaria

tiene que ver con qué ladrillo ponés para
generar que el país con tu aporte vaya
evolucionando positivamente en el largo plazo. Y es parte de un ladrillo que cada empresa
tiene que poner, según el tamaño de la empresa. La tuya puede ser un poco más grande o un
poco más chica y tendrá más influencia o menos influencia.En nuestro caso, la RSE en el tema
de la educación y sobretodo en la educación superior, tiene que ver con cómo hacemos
nuestro aporte para tener un país mejor en el largo plazo. Nuestro trabajo esta focalizado en
educación superior”, comienza la charla Cristofani.
La agenda de la semana del Presidente del banco incluyó varias reuniones relacionadas con la
articulación institucional con la comunidad: cena anual del ITBA, cena de benefactores del
Hospital Austral, charlas en la Universidad de Palermo y en la Universidad de Aconcagua de
Mendoza, en la Universidad Santo Tomas de Aquino de Tucumán, en la UADE, en la UCA y en la
UBA.
“Cuando voy al interior siempre me encuentro con los rectores a nivel grupal, como fue hace
un mes en Mendoza, tratando de tener agendas consensuadas entre todas las universidades
mendocinas públicas y privadas para trabajar en un tema puntual. Por lo cual invierto mucho
tiempo, no sé si decirte un 10 o un 15 %, no lo tengo medido”, cuenta.
Invierte bastante tiempo en ello aunque no puede precisar cuánto. Dice que lo importante del
tiempo es invertirlo desde los liderazgos. Cuando el número uno de una empresa invierte
tiempo y esfuerzo en una tarea obviamente eso cala hacia debajo de alguna manera. Le gusta
mucho y cree que es parte de lo que hay que hacer.
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El Programa de Responsabilidad Social Corporativa (PRSC), que se puso en acción en 2002, se

articula a través de planes promovidos desde el Banco o de alianzas con universidades públicas
y privadas de todo el país, centros de investigación y organizaciones del Tercer Sector.
El apoyo a la Red Universia es otra de las maneras de Santander Río de impulsar la educación
superior. Universia es la mayor red de colaboración universitaria de Iberoamérica, y está
integrada en la Argentina por 78 universidades, de gestión pública y privada, que trabajan en
el proyecto común de cooperación a favor de la comunidad académica.
A nivel global, el Grupo invirtió en programas sociales 148 millones de euros el año pasado,
un 17,4% más que en 2009 (126 millones) repartidos en tres ejes de actuación: educación
superior; apoyo a las comunidades locales, mediante la acción social, y al medio ambiente; y a
relaciones estables y duraderas con los grupos de interés (accionistas, clientes, empleados y
proveedores)
“Lo que hacemos con las universidades es buscar que trabajen en forma conjunta, tanto
públicas como privadas. Creo que parte del problema que tenemos como país es que
trabajamos como islas y nos falta comunicación, nos falta trabajar en equipo y encontrar
sinergias. Creo que ese ladrillo después de muchos años se va potenciando”, analiza.
El CEO cree que RSE y negocios se potencian, aunque es muy difícil hacer una relación
cuantitativa. “Es muy subjetivo”, desliza.
“Creo que siempre te suma que vean que invertís en el país donde estás, más allá de la
rentabilidad del corto plazo. Suma, pero cómo saber cuánto te suma, creo que la evaluación
está en que crees que cualquier empresa tiene que buscar un balance entre el corto y el largo,
porque si estamos siempre buscando el corto en algún momento se transforma en el largo
plazo y es parte de lo que tenemos que hacer como sociedad y como empresa si queremos
vivir en un país mejor”, añade.
El grupo Santander Rió hizo dos reuniones anuales de rectores universitarios. Una la hizo en
Sevilla hace 5 años y otra en Guadalajara, México el año pasado. De esos días de encuentro en
México salió la agenda llamada “Agenda de Guadalajara” que determina los 5 puntos de la
agenda de las universidades hacia adelante.
“Nosotros estamos trabajando acá con la “agenda de Argentina” dentro de la agenda de

Guadalajara. Ejemplo con un tema concreto: Cómo podemos hacer para encontrar equilibrio
cuando en la industria de soja la demanda es más alta que la oferta, ¿qué pueden hacer las
universidades trabajando en forma conjunta para aumentar la oferta? Hay un paraguas pero
depende de cada país”
Santander Río también invierte en la protección del medio ambiente desde tres puntos de
vista: promueve hábitos “verdes” como la reducción del consumo de energía o el reciclaje;
instala en sus edificios tecnologías no contaminantes y trabaja en la concientización de
temáticas ambientales entre sus empleados.
El número uno del Banco Santander Río nos adelanta que están a nivel local desarrollando
protocolos de análisis ambiental de proyectos a financiar para ajustar la estrategia con la del
grupo a nivel global.
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“Creo que la única forma de hacerlo es, al dar préstamos, a la hora que las empresas van a
invertir, es ser estricto. Le das préstamos sólo a quienes cumplan todas las normas
ambientales”.
En este tramo de la charla, interviene Guillermo Bonahora, Gerente de Relaciones

Institucionales de Santander Río, y quien lidera la RSE dentro de la organización.
“Vamos a mirar el impacto ambiental que tienen todos los proyectos. Convengamos que en
Argentina hoy no hay muchos proyectos de importancia para evaluar, pero si así fuere, se
evaluaría el impacto ambiental, con la misma política del Grupo”, aporta Bonahora.
A 10 años de la crisis del 2001 en Argentina en donde el sector financiero quedó en el centro
de la escena, Enrique Cristofani no cree que la RSE haya sido determinante para reconstruir el
vínculo de los bancos con la sociedad.
“Es muy difícil de cuantificar desde una visión económica, porque creo que uno tiene que
hacerlo porque está convencido de que es algo que hay que hacer y que es bueno para el país
y lo que es bueno para el país es bueno para la empresa. Más que un tema de cuantos
vínculos”, concede.
Presentación del CEO: UNILEVER
Dos mil millones de veces al día, alguien, en algún lugar, utiliza una marca de Unilever
Nuestros productos hacen pequeñas pero importantes diferencias en la calidad de vida diaria
de las personas. Tenemos ambiciosos planes de crecimiento para
nuestra compañía. De hecho, queremos duplicar nuestras ventas. Este
crecimiento generará trabajos e ingresos para todos aquellos cuyas
comunidades están relacionadas con nuestro éxito: nuestros
empleados, nuestros proveedores, nuestros clientes, nuestros
inversionistas y cientos de miles de agricultores en todo el mundo.
Crecimiento sustentable
Sin embargo, crecer a cualquier costo no es viable. Debemos desarrollar nuevas maneras de
hacer negocios que aumenten los beneficios sociales provenientes de las actividades de
Unilever, al mismo tiempo que reduzcan nuestros impactos ambientales. Queremos ser un
negocio sustentable en todo el sentido de la palabra.
Creemos que no existe conflicto entre la sustentabilidad y el crecimiento de la campaña. La

diaria fabricación y venta de productos de consumo impulsa el progreso social y económico.
Hay miles de millones de personas en el mundo que recientemente se convirtieron en
consumidores y que merecen la mejor calidad de vida, que productos de uso diario, como el
jabón, el shampoo y el té pueden proveer.
Creando un futuro mejor
Nuestra visión es crear un futuro mejor en el que miles de millones de personas puedan
mejorar su calidad de vida sin incrementar su impacto ambiental.
15
Nuestra estrategia es aumentar nuestro impacto social, asegurando que nuestros productos
satisfagan las necesidades de las personas en todo el mundo para una nutrición balanceada,
buena higiene y la seguridad que resulta de contar con ropa limpia, un cabello limpio y una
buena piel.
Pero reconocemos que para vivir respetando las limitaciones naturales de nuestro planeta
tendremos que separar el crecimiento del impacto ambiental. Este inicia con nuestras
operaciones. Alcanzaremos regulaciones absolutas en gases de efecto invernadero, agua y
residuos. En particular, cumpliremos con los requerimientos* establecidos por la Organización
de las Naciones Unidas para reducir los gases de efecto invernadero (GEI) de un 50% a un 85%
para el 2050, para limitar el aumento de la temperatura global, de esta manera se limita el
aumento de la temperatura de la Tierra a dos grados.
Sin embargo, nuestro impacto va más allá de las puertas de nuestras fábricas. El
abastecimiento de materias primas y el uso de nuestros productos por los consumidores en
sus hogares, tiene un mayor impacto ambiental.
Reconocemos esto, por lo que nuestro plan está diseñado para reducir nuestros impactos a
través del ciclo de vida total de nuestros productos. La innovación y tecnología serán clave
para lanzar estas reducciones.
El Plan de Sustentabilidad de Unilever dará lugar a tres significativos resultados:
1. Ayudaremos a miles de millones de personas a tomar acciones para mejorar su salud y

bienestar.
2. Separaremos nuestro crecimiento de nuestro impacto ambiental, logrando
reducciones absolutas a través del ciclo de vida de nuestros productos. Nuestro
objetivo 2020 es reducir a la mitad el impacto ambiental que provoca la fabricación y
uso de nuestros productos.
3. Mejoraremos las comunidades de cientos de miles de personas en nuestra cadena de
abastecimiento.
Entregar estos compromisos no será tarea fácil. Para alcanzarlos debemos trabajar en conjunto
con los gobiernos, las ONG, los proveedores, etc para representarles los grandes desafíos a los
que todos nos enfrentamos.
Finalmente sólo tendremos éxito si inspiramos a miles de millones de personas alrededor del
mundo a llevar a cabo pequeñas acciones diarias que agregan una gran diferencia –acciones
que nos permitirán a todos vivir de manera más sustentable.
16
Entrevista a Juan Garibaldi CEO de Clorox
'Hacemos negocios pensando en cómo estará nuestro mercado en el futuro'
Juan Garibaldi CEO de Clorox se suma al clásico ciclo de entrevistas “Los CEO hablan de RSE”.
Cómo se vincula la estrategia global de sustentabildiad en el día a día de la operación local. Los
esfuerzos en procura de una cadena de valor sustentable. La investigación y desarrollo de la
industria vinculada con la reducción del impacto ambiental. Un recorrido por la teoría de las 5
“P” de Clorox: Personas, Planeta, Producto, Performance y Propósito. “La RSE será vital en el
futuro. Si no tenemos una conducta responsable el mundo y el mercado estarán peor”.
Ver video
http://comunicarseweb.com.ar/?_Hacemos_negocios_pensando_en_como_estara_nuestro_mercado_en_el_futur
o_&page=ampliada&id=248&_s=&_page=tags
Entrevista a Francisco González, presidente de BBVA
Se puede ganar dinero, sin darle la espalda a la sociedad
Entrevista a Francisco González, presidente de BBVA, a propósito de la presentación de la

Memoria Social 2008, realizada por Gustavo Herrero, Director del Centro de Investigaciones
para América Latina de la la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Su opinión
sobre el origen de la crisis financiera internacional. Su visión sobre cómo seguirá la RSE en un
contexto de incertidumbre, y la nueva estrategia de ética y sostenibilidad del Banco, la
"armonía estratégica".
Ver video
http://comunicarseweb.com.ar/?Se_puede_ganar_dinero%2C_sin_darle_la_espalda_a_la_sociedad&page=ampliad
a&id=254&_s=&_page=tags
17
EL AJEDREZ ESTRATÉGICO DE LA RSE: EL MODELO DE DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO
El diseño y la puesta en marcha de un modelo de direccionamiento estratégico basado en el

enfoque del Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton (1), nos
aporta una interesante herramienta para traducir la estrategia en algo sencillo, que puede ser
compartida y gestionada por todos en la organización, siendo fácilmente convertible en
acciones concretas, medibles, asegurando que la estrategia y el día a día corporativo marchen
por el mismo camino.
Podemos considerar el pensamiento estratégico como el arte de desempeñarse mejor que la

competencia, tomando en cuenta que ésta trata de hacer lo mismo con nosotros; para ello,
nos permitimos hacer una analogía entre el desarrollo del modelo de direccionamiento
estratégico y la práctica del ajedrez, considerado como la máxima expresión del pensamiento
estratégico, pero incorporando el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
como un aspecto medular del ADN corporativo, asumiéndola como una cuestión cultural, un
modo de actuar y de entender la interrelación de la empresa con un entorno cada vez más
exigente, en el que ya no se rinden cuentas única y exclusivamente a los accionistas, sino que
deben tomarse decisiones de consenso con todos nuestros grupos de interés (stakeholders),
orientando los esfuerzos hacia la adopción de metas empresariales compatibles con los tres
vértices del desarrollo sostenible: valor social, valor económico y valor medioambiental.
Desarrollo del juego
Al igual que en el caso de la estrategia corporativa y la dinámica de los negocios, el desarrollo

del ajedrez es tan complejo que aún a los mejores jugadores se les hace muy difícil llegar a
considerar todas las combinaciones posibles, por lo que se requiere una especial capacidad
para visualizar las oportunidades, retos y riesgos que presenta el entorno, estando atentos a
los cambios, tomando posiciones estratégicas, adelantándonos a la competencia y
consolidando nuestras relaciones con los stakeholders, bajo la premisa de que todos son
necesarios y que se necesitan mutuamente para poder lograr la "integración social
corporativa" de la que nos hablaban Michael Porter y Mark Kramer en "Estrategia y Sociedad"
(2).
El desarrollo del juego, de movidas secuenciales, contempla tres etapas básicas:
1) Apertura:
Comprende las primeras jugadas, en donde las piezas van saliendo de sus casillas iniciales para
ir tomando posiciones. Esta primera etapa coincide con la evaluación de nuestro entorno de
negocios, incluyendo el monitoreo de la competencia; el reconocimiento de nuestras
fortalezas, opciones, debilidades y amenazas (análisis FODA); la introducción del portafolio de
productos y servicios en el mercado, con una importante inversión en logística, distribución,
mercadeo y publicidad, todo ello enmarcado dentro de nuestro Plan Estratégico, Plan
Operativo y Presupuesto.
18
2) Medio juego:
Durante esta etapa los dos bandos aún mantienen muchas de sus piezas y peones en
posiciones estratégicas, entrando en un intenso conflicto que, a nivel corporativo, se traduce
en una guerra encarnizada con la competencia por el posicionamiento y liderazgo dentro del
mercado. El desarrollo de esta etapa es determinante para el desenlace del juego, ya que de
nuestras decisiones estratégicas y movimientos operativos (tácticos) dependerá la consecución
de las metas trazadas, así como la consolidación de relaciones con nuestros stakeholders.
3) Final:
Etapa decisiva en la cual quedan muy pocas piezas y peones en juego, por lo que se requieren
movimientos estratégicos de mayor complejidad. Al igual que ocurre en la práctica de los
negocios, el ajedrez puede llegar a comprender muchos juegos en uno, lo que implica estar
atentos a los cambios y oportunidades del entorno, desarrollando tácticas y habilidades muy
diferentes en cada una de las etapas.
Los protagonistas
En el desarrollo del ajedrez cada jugador dispone de dieciséis piezas: Un Rey, una Dama
(conocida popularmente como Reina), dos Alfiles, dos Caballos, dos Torres y ocho Peones.
Rey:
Es la máxima representación de la corporación (Alta Dirección),

preside el Consejo Directivo y tiene a su cargo el garantizar los
intereses de los accionistas (shareholders). Los cambios
experimentados en el entorno global de negocios exigen de el una
nueva visión estratégica caracterizada por un alto grado de
compromiso, mostrando interés activo y estando al día de cuáles
son los pasivos de confianza de la empresa (aquellos asuntos que
influyen negativamente en su capacidad para generar confianza
social, o que afecten las relaciones con sus stakeholders).
Neutralizar las operaciones del Rey representa el objetivo estratégico medular de la

competencia, la cual no descansará hasta ver materializada una toma hostil (Take Over) dentro
de una estrategia suma cero (Jaque Mate). Internamente, el Rey es un factor de referencia
para el Talento Humano de la organización, por lo que sus actuaciones son seguidas
detalladamente por todos.
Dama:
Es la pieza que concentra más poder e influencia dentro del juego, pudiendo moverse tantos
cuadros libres como se desee en horizontal, vertical o diagonal, lo que permite combinar en
ella las opciones, proyección estratégica y capacidades tácticas de la torre y el alfil.
19
A nivel corporativo, la Dama asume el papel del CEO, exigiéndosele un liderazgo de equipos
basado en el ejemplo personal, comprendiendo e incentivando el trabajo colaborativo,
demostrando un alto nivel de responsabilidad y compromiso por cuanto sus decisiones
impactan de una manera determinante en el rumbo de la organización. El CEO debe poseer
una amplia visión estratégica, flexibilidad y capacidad de adaptación para asumir de una
manera proactiva los cambios en el entorno, además de una gran sensibilidad, talento y
especiales habilidades de gestión, ser motivador, proactivo y, por sobre todas las cosas, debe
saber transmitir credibilidad y confianza a todo el
talento humano que conforma la organización.
El CEO tiene a su cargo la conducción estratégica

corporativa, debiendo coordinar la adecuada
integración entre las cuatro perspectivas,
garantizando la consecución de los objetivos y
metas dentro de los seis (6) principios del modelo
de direccionamiento estratégico indicados en la
siguiente gráfica:
Alfiles:
Los alfiles pueden moverse diagonalmente, en la

sucesión de cuadrados del mismo color, alineados de tal manera que el uno toca el vértice del
otro.
A nivel corporativo, el alfil izquierdo gestiona la perspectiva financiera y de sostenibilidad de

nuestro mapa estratégico corporativo, lo que realiza en estricta coordinación y
correspondencia con el CEO y las distintas unidades operativas, garantizando la consecución
de los objetivos financieros que aseguran la rentabilidad de las operaciones, la satisfacción
integral de las expectativas de los accionistas y la sostenibilidad de la organización, bajo un
enfoque de responsabilidad social empresarial que permita generar valor en los tres vertices
del desarrollo sustentable: valor económico, valor social y valor medioambiental. Entre los
objetivos estratégicos contenidos en esta perspectiva podemos destacar el lograr una
adecuada flexibilidad y alta capacidad de respuesta financiera; desarrollar un portafolio de
negocios equilibrado y rentable, alineado con la identidad corporativa; optimizar la gestión de
los activos, además de maximizar el rendimiento de los accionistas.
El alfil derecho actúa sobre la perspectiva estratégica de los clientes, orientando sus
movimientos hacia el desarrollo de relaciones duraderas y de alto valor agregado con nuestros
clientes y stakeholders, basadas en la confianza y la satisfacción integral dentro de un esquema
ganar-ganar que permita gestionar adecuadamente las oportunidades y riesgos.
Caballos:
Tienen a su cargo el desarrollo, la implantación y gestión de las perspectivas estratégicas de

excelencia operacional (procesos internos) y de innovación y aprendizaje.
El caballo izquierdo (flanco del Rey) centraliza la gestión de los procesos hacia la excelencia
operacional, soportados en movimientos de L a cuatro espacios: 1) Direccionar la actuación
corporativa; 2) desarrollar competencias estratégicas; 3) gestionar información y soporte para
la generación de valor; y 4) impulsar el desempeño organizacional.
20
Por su parte, el caballo derecho (flanco de la Dama) galopa sobre la perspectiva de innovación
y aprendizaje, en movimientos de L a cuatro espacios que buscan la consolidación del Talento
Humano como el más importante de los activos intangibles de la organización: 1) Desarrollar
un sistema de motivación y de gestión por competencias; 2) propulsar el cambio
organizacional; 3) implantar el plan de adiestramiento; 4) mejorar la visión del negocio y
desarrollar una cultura organizacional de amplio arraigo.
Torres:
La torre izquierda comprende los movimientos del Gerente de RSE de la corporación, el cual
debe tener una visión estratégica de largo plazo; entender el negocio, la estrategia y el
entorno de una manera integral, adelantándose a todas las situaciones y retos que puedan
presentarse; desarrollar una estrecha relación y colaboración con todos los directivos, los
mandos intermedios y el personal técnico y operativo, entendiendo sus preocupaciones,
expectativas y tomando en cuenta sus ideas y aportes.
Los movimientos al frente de la torre izquierda implican el desarrollo de excelentes habilidades

para el diálogo, la negociación y la conciliación entre todos los grupos de interés de la
organización, propiciando la adopción de una visión compartida que actúe como el ADN,
permitiendo la integración del Talento Humano con base en la misión, visión, objetivos y
valores corporativos, destacando el compromiso con la estrategia a través del aprendizaje, la
participación en equipos de trabajo funcionales y la sinergia entre todas las unidades. Sus
movimientos laterales están relacionados con la utilización de los diferentes enfoques,
estándares y buenas prácticas de gestión disponibles para la RSE, tales como los 10 Principios
del Pacto Global de las Naciones Unidas, los esquemas de reporte y memorias de
sostenibilidad basados en la Global Reporting Initiative (GRI), las Normas ISO 26000 y SAI
SA8000, el sistema de gestión SGE 21 de Forética, el modelo de direccionamiento estratégico
de Gerencia y Cambio Organizacional, además de los Indicadores de RSE del Instituto Ethos,
entre otros.
La torre derecha complementa la estrategia de RSE a través de los movimientos tácticos del
Community Manager, que actúa mediante la interacción permanente con nuestros
stakeholders, escuchando, conversando, integrándose y aprendiendo de ellos para construir,
hacer crecer, gestionar y dinamizar comunidades dentro de la web 2.0, todo ello dentro de un
estricto apego a los valores de la RSE 2.0: Transparencia, respeto, humildad, reciprocidad y
colaboración. Los movimientos estratégicos del Community Manager deben enfocarse hacia el
entender cómo interactuamos dentro de las comunidades virtuales, en cómo podemos
agregar valor a las discusiones y en tratar de conocer las tendencias de comportamiento, para
lo cual deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
 Ser, no parecer: Es la idea central de las redes sociales, llevando implícitas la transparencia y
la ética como valores que garantizan la interrelación con nuestros stakeholders.
 Entender de qué se trata: Ser un actor activo dentro de la web 2.0 supone una actitud para
escuchar, conversar, aprender y compartir, dejando de lado las ideas preconcebidas que
limitan nuestra participación.
21
 Disposición a comunicar todo: Debemos evitar el hablar sólo de nosotros mismos, la idea es
integrarse y darle cobertura a lo que otros hacen y que podríamos apoyar; es decir, darle
espacio a los comentarios y opiniones de una manera plural.
 No limitarnos a nuestros temas principales: Se requiere aprovechar al máximo la

transversalidad de las redes sociales, en especial para la conformación de grupos y de
comunidades virtuales por áreas de interés.
 Asumir una actitud abierta, comprensiva y moderadora: Saber escuchar, saber responder,
conversar, colaborar y compartir un ambiente cordial son elementos claves dentro de la web
2.0, valorando y respetando las opiniones de los demás, entendiendo y apreciando la
diversidad, pero al mismo tiempo manteniéndonos firmes a la hora de cortar malos modos o
comportamientos.
Peones:
Los peones representan cada uno de los grupos de interés o stakeholders que tienen impacto
directo, o que se ven afectados por las actividades, los productos y/o servicios de la
organización: Empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades locales, sociedad
civil (asociaciones, ONGs, voluntariado), sector público y medios de comunicación.
Dentro de la estrategia corporativa tradicional se incurre, con mucha frecuencia, en el error de

menospreciar la importancia de los stakeholders, considerándolos como simples peones que
confrontan las barreras de los entornos de negocios, cuando en realidad representan los
actores más importantes de la dinámica empresarial.
Se recomiendan como movimientos estratégicos el fortalecimiento del diálogo y la confianza

con los stakeholders, basándose en una relación ganar-ganar que promueva la comprensión de
los principios de relevancia, exhaustividad y capacidad de respuesta.
22
LAS BUENAS COMPAÑIAS QUE SE PORTARON MAL

Porter y Kramer (Harvard Business Review, diciembre 2006) describen así las presiones de la
sociedad civil: "Muchas compañías despertaron a la responsabilidad corporativa después de
ser sorprendidas por respuestas públicas a cuestiones que no consideraban previamente que
eran parte de sus responsabilidades empresariales.
Los laboratorios han descubierto que se espera que respondan a la epidemia de SIDA en África
que está lejos de sus mercados y líneas de producción primarias. Las empresas de comida
rápida están siendo hechas ahora responsables por la obesidad y la mala nutrición".
CASO BRENT SPAR
Historia
 Depósito y base para cargar petróleo,
 A 2 Km. De la plataforma Brent A, en el Mar del Norte
 Propiedad de Esso y Shell, pero operado únicamente por
Shell
 Capaz para 300.000 barriles (50.000 toneladas) Como un
gran petrolero (el Prestige cargaba 70.000)
 Operativo desde 1976
 A lo largo de su vida útil estas instalaciones acumulan
materiales pesados, residuos y “escamas” radiactivas.
 En 1991 se decide retirar del servicio esta plataforma. En ese
momento se vacía de petróleo (queda un residuo de una 50
toneladas) y se llena de agua de mar.
Opiniones de destrucción
 Desmontaje en la costa (en una instalación adecuada)
 Técnicamente difícil: Hay que poner la boya en

horizontal, transportarla y desmontarla.
 Intensivo en trabajo peligroso (estimación de accidentes)
 Peligro medioambiental: vertidos cerca de la costa; hundimiento de la
estructura.
 Coste estimado +50 Millones de libras
 Se podrían tratar adecuadamente los residuos;
 Se aprovecharían los materiales (acero, aluminio, etc.)
 Transporte a alta mar y hundimiento
 Técnicamente más simple  se arrastra hasta el punto elegido y con cargas

explosivas se provoca el hundimiento
 Riesgos en la explosión.
 Contaminación moderada que afectaría a vida
marina escasa.
 Coste estimado: -18 Millones de libras.
 De acuerdo con los tratados internacionales sobre
el Mar del Norte.
23
 Shell hizo treinta estudios sobre el impacto ambiental y residuos.

 Se estudiaron posibles localizaciones para el hundimiento y se eligió la que
menor impacto tendría: North Fermi Ridge
Decisión de Shell: Alta Mar
 Razones:
1. Menor impacto ambiental
2. Menor riesgo para la salud
3. Menor costo
4. No existen en Inglaterra instalaciones capaces
Después de realizar 30 estudios de impacto ambiental decidieron que hundirla era la mejor
opción. Se solicitan los permisos necesarios y se pone en marcha la operación en enero de
1995:
 Declaración de BPEO: Best Practicable Environmental Option

 Aceptación del Ministerio de Industria y Comercio.
 Comunicación a los firmantes del Tratado de París (protección del Atlántico
Norte)
Lograron los permisos legales del Gobierno Británico y la Brent Spar comenzó su viaje a alta
mar para su hundimiento…
Campaña de Greenpeace
Greenpeace entra en escena y ocupa la Brent Spar para denunciar que
el hundimiento será altamente
contaminante.
Shell y el Gobierno Británico se mantienen

firmes y la plataforma continúa su viaje al
hundimiento. Greenpeace comienza una
gran campaña mediática contra la empresa
petrolera.
El boicot ocasiona graves pérdidas para Shell,

además de un gran daño en su imagen pública. Greenpeace continua
ganando la batalla mediática al convocar a todos los medios de prensa
para que retransmitan en directo la ocupación de la Brent Spar. Shell intenta evitar esta
segunda ocupación rodeando la plataforma con barcos que emiten fuertes chorros de agua.
Las imágenes de los barcos de Shell a punto de matar a los activistas de Greenpeace agudizó
el boicot y la presión mediática.
La presión social es tan fuerte en Alemania, que el canciller Helmut Kohl le pide, durante una
cumbre del G-7, al primer ministro británico John Major
que detenga el hundimiento.
 Objeciones de Shell al hundimiento:
24
1. Falta de conocimiento del medio ambiente de las profundidades marinas

2. Los informes de Shell no se consideran bien fundados.
3. El hundimiento crearía un precedente
4. Desmantelarla en tierra era factible
5. El PRINCIPIO GENERAL: la protección del medio ambiente exige SIEMPRE reciclar
los materiales cuando sea posible, reutilizar, tratar, etc.
El 30 de abril de 1995 cuatro activistas se encaraman a la Plataforma. Llegó a haber 25

personas: activistas, fotógrafos, periodistas, etc.
Toman muestras para elaborar informes alternativos  Concluyen que existen muchos más
contaminantes de los que Shell reconoce (lo cual se demostró falso; al parecer hubo errores en
las muestras)
Se organiza una gran campaña mediática en todos los países de Europa del Norte  Se pide el
boicot de Shell (fue efectivo), y en Alemania se producen actos violentos contra gasolineras de
Shell
El 9 de mayo el Gobierno alemán envía una solicitud oficial a Gran Bretaña para que no
autorice el hundimiento de la Brent Spar. El 11 de julio la plataforma estaba en el lugar
decidido para hundirla, pero para esa fecha las ventas de Shell habían bajado en toda Europa
del Norte, y el valor de las acciones también.
La industria petrolífera apoyaba a Shell, pero la industria de astilleros y de construcción naval,

apoyaba a Greenpeace. Finalmente Shell se ve “forzada” a cambiar su decisión
La plataforma fue albergada en el fiordo Erfjord, en Noruega. Allí estuvo hasta 1998, cuando
Shell anunció que sería desmantelada en tierra. Fue aprovechada en parte para servir de base
a una nueva terminal de Ferries en el puerto noruego de Stavanger.
Greenpeace se disculpó por sus informes equivocados en septiembre de 1995, aunque

mantuvo su oposición por principio a la política de Shell.
A partir de ese momento las grandes empresas empiezan a darse cuenta de la importancia de
la responsabilidad social en sus decisiones empresariales y la necesidad de tener en cuenta a
los distintos grupos de interés (stakeholders).
APORTES DEL CASO BRENT SPAR AL ACTUAL CONCEPTO DE RSE
Los reportes ambientales en sus formas actuales comenzaron a principios de 1990, cuando
empresas en el sector del petróleo y químico quisieron dar su versión de la historia dentro de
los debates que se suscitaban a raíz de accidentes en dichos sectores como el caso del Brent
Spar. Shell, empresa petrolera con base en el Reino Unido, en 1995 necesitaba darle una
solución a la disposición de una base de almacenamiento de petróleo en desuso llamada Brent
Spar, ubicada en el Mar del Norte.
25
La Empresa pensaba hundir al Brent Spar en el Mar del Norte, sin considerar el impacto
ambiental negativo que esta acción provocaría. Ante esta perspectiva, el Grupo Ecologista
Greenpeace comenzó una gran campaña en contra de esa decisión para detener el proyecto.
Después de distintas intervenciones al respecto, Shell decidió que el Brent Spar sería llevado a
Noruega, desmantelado y reciclado, utilizándose como insumo para una estación de ferry. En
agosto de 1999 se completó el desmantelamiento y se terminó la primera etapa de
construcción de la nueva terminal de ferry.
Como la imagen mundial de la empresa se había visto afectada por las circunstancias
descriptas, decidieron que una forma de evitar la imagen negativa ante sus principales grupos
de interés era generar información pública que mostrara las actuaciones de la empresa en
relación con el ambiente.
Otras empresas que no habían estado involucradas en ningún caso de desastre o accidente
ambiental, vieron la conveniencia de actuar preventivamente y comenzar a informar en esa
misma línea para ganar legitimidad en temas ambientales, conduciendo la atención pública
hacia direcciones más positivas. Estos informes ambientales corporativos se tornaron, con el
tiempo, en herramientas efectivas para que las empresas expusieran, de modo sistemático, los
resultados de una estrategia ambiental, que también manifestara su responsabilidad
corporativa.
Los Reportes Ambientales se extendieron a otros sectores industriales siendo desde simples
informes de materia estrictamente ambiental hasta los hoy conocidos informes de
Sustentabilidad, que muestran una política de Responsabilidad Social Empresaria
26
CASO NIKE
LAS PRÁCTICAS LABORALES DE NIKE
En abril de 1997, 10.000 trabajadores de Nike en Indonesia, se lanzaron a la calle en protesta
por una disputa sobre si un contratista de Nike pagaba el nuevo salario mínimo de $2.46 por
día. Luego de que se resolviera la disputa, el vocero de Nike, Jim Small, dijo que Indonesia
estaba en peligro de quedarse fuera del mercado por subir el salario. El 8 de marzo de 1997
(Día Internacional de la Mujer), 56 mujeres empleadas por un contratista de Nike en Vietnam,
fueron forzados a correr alrededor de la fábrica bajo un sol abrazador, hasta que doce de ellas
se desmayaron y tuvieron que ser hospitalizadas. Estaban siendo castigadas por no usar
zapatos de regulación en el trabajo. En los dos primeros años de operación de fábricas
contratistas de Nike en Vietnam, un funcionario de una fábrica ha sido juzgado por abusar
físicamente a los trabajadores. Otro se fugó del país durante una investigación policial de
abuso sexual. Un tercero está bajo juicio por abusar a los trabajadores.
Un estudio de julio de 1997 sobre las condiciones de trabajo en las fábricas contratistas del sur
de China, conducido por el Asian Monitor Resource Centre y el Hong Kong Christian Industrial
Committee, muestra que las mujeres jóvenes deben trabajar turnos regulares de 10 a 12 horas
por día por sólo 16 centavos por hora, y que se les fuerza a trabajar de 2 a 4 horas extra.
La revista electrónica ASIA PACIFIC WORKERS ACTION! (producida por Pacific Workers
Solidarity Links, grupo basado en Nueva Zelandia) anunció que desde el colapso de la moneda
de Indonesia, los trabajadores de producción de calzado Nike reciben el equivalente de 75
centavos de dólar por día, o 10 centavos por hora.
Un informe interno de Nike de enero de 1997, realizado por el monitor contratado por la
Empresa, Ernst &Young, que fuera revelado al diario New York Times en noviembre de 1997,
revela que las mujeres jóvenes que producen zapatillas Nike en Vietnam estaban siendo
expuestas al químico Tolueno a 117 veces el nivel aceptable. El tolueno está clasificado por el
Estado de California como una "toxina reproductora". Según el artículo de The New York
Times, aunque Nike recibió el informe en enero de 1997, no controlado siquiera la condición
del aire en la fábrica por más de 10 meses. El informe también muestra que a 48 de 50
trabajadores entrevistados "se les requería trabajar más del máximo de las horas de trabajo".
El 99% de las zapatillas deportivas NIKE se fabrican en países de Asia. Esta empresa utiliza en la
actualidad unas 40 fábricas. En los últimos años ha cerrado cerca de 20 fábricas, buscando
pagar los salarios más bajos posibles a los trabajadores y trabajadoras de estos países. Hasta
hace poco los productos se fabricaban en Corea del Sur o Taiwan, anteriormente se habían
retirado de Filipinas y Malasia, al igual que de Inglaterra o Irlanda. Actualmente han trasladado
su producción a zonas donde se paga menos como China, Indonesia o Tailandia.
Los contratistas que dirigen las fábricas en Indonesia y en China no se preocupan de las leyes
laborales ni de los mínimos salariales. De acuerdo a los datos que facilita la Fundación Made in
USA, una coordinadora de organizaciones norteamericanas que lucha contra los abusos
laborales a niños y niñas, en la fabricación de las zapatillas se emplea mano de obra infantil
con edades que rondan los 11 años y con sueldos de 18 pesetas la hora.
Los salarios que paga NIKE en Indonesia por TODOS sus trabajadores/as no llegan a alcanzar
los 20 millones de dólares. Esta cifra es inferior al contrato que la firma mantiene con Michael
Jordan, para publicitar sus productos. El coste del trabajo, para NIKE, por fabricar unas
zapatillas no alcanza las 100 pesetas por cada par. El precio de ventas de unas zapatillas AIR
JORDAN de NIKE en los Estados Unidos es de $90.
27
LAS MARCADAS DESIGUALDADES

Nike es una de las compañías más exitosas en cuanto a la En mercadotecnia. No se venden
zapatillas; se vende actitud. El símbolo de Nike se reconoce internacionalmente; ya no se
necesita el nombre.Nike Gana: Ingreso (2007): $9.19 mil millones (US);
 Ganancia: $795.8 millones
 Gastos Mundiales en Mercadotecnia: $975 millones
 Ganancia del presidente Phil Knight en el 4o cuarto: $80 millones;
 Sueldo Anual de Michael Jordan para el patrocinio: $20 millones;
 ingreso de una trabajadora de Nike en Indonesia: $2.60 por jornada; Por una jornada
de 10 horas diarias, 6 días a la semana, gana ella: $811/año. La trabajadora tendría
que trabajar: 2 ó 3 meses para comprar un par de tenis Nike; 24,661 años para ganar
el sueldo de Michael Jordan; 98,644 años para alcanzar la ganancia del presidente Phil
Knight.
LAS MANOS INFANTILES DETRÁS DEL CALZADO DEPORTIVO

Cuando libros como NO LOGO se publicaron hace algunos años, exhibiendo el hecho de que
varios de los productos que se consumen hoy en día han sido producidos bajo condiciones
laborales precarias, con sueldos de esclavos, por compañías sin respeto a nada, la sociedad se
sacudió violentamente.
¿Y cómo no hacerlo si algunas de las compañías criticadas eran gigantescas marcas como Nike?
La empresa deportiva fue duramente señalada por su uso de mano de obra infantil en varias
fábricas de países orientales (niños haciendo el trabajo de adultos). No obstante ello,
intelectuales pro-globalización, como Johan Norberg, defienden a Nike, argumentando que los
niños que trabajan para esta y otras empresas estarían peor sin compañías así, que pagan
mejor la hora de trabajo que los empleadores locales.
No obstante, Nike es intocable jurídicamente a este respecto, pues no es el empleador directo

en las fábricas de explotación infantil. Lo que hace Nike es acordar pedidos con contratistas
locales.
Nike tiene alrededor de 700 fábricas de contrato, dentro de los cuales alrededor del 20% de los
trabajadores son la creación de productos Nike. Condiciones de estos trabajadores ha sido una
fuente de acalorado debate, con acusaciones formuladas por las campañas de las malas
condiciones, con frecuentes abusos y acoso. Nike ha tratado de responder a estas acusaciones
poniendo en marcha un código de conducta para todos sus proveedores, y trabajar con la
Alianza Global para revisar alrededor de 21 de estas fábricas, y para recoger y responder a las
cuestiones.
En Indonesia, la siguiente se informó de: 30,2% de los trabajadores había experimentado
personalmente, y el 56,8% había observado, el abuso verbal. Un promedio de 7,8% de los
trabajadores informó de la recepción de comentarios sexuales no deseados, y el 3,3% afirmó
haber sido maltratado físicamente. Además, el comercio sexual en las prácticas de
contratación y promoción se informó de por lo menos dos trabajadores en cada una de las dos
fábricas diferentes, aunque una investigación posterior no pudo confirmar esto. 73,4% de los
trabajadores están satisfechos con su relación con los supervisores de línea directa, 67,8%
están satisfechos con la gestión.
PROTESTAS CONTRA NIKE
28
Un grupo de consumidores, decidieron la realización de una "zapatillada" (por la

analogía con "sentada") en la Ciudad Nike de la esquina de la Quinta Avenida y la
calle Cincuenta y siete. Decidieron poner las zapatillas en cubos para la basura y
arrojarlas en el umbral de la Ciudad Nike.
Cuando los ejecutivos de Nike se enteraron de que un grupo de chicos negros y
latinos del Bronx se proponía ultrajar públicamente la
empresa, las cartas circulares cesaron de pronto. Hasta ese
momento, Nike había afrontado las críticas sobre todo arrancado a los
críticos y diciendo que pertenecían a "grupos marginales", pero ahora el
caso era distinto: Si la reacción salía de los barrios desfavorecidos, la marca
podía hundirse en los centros comerciales. "Los muchachos son
exactamente las personas de quien depende Nike para fijar las tendencias y lograr que el resto
del país compre sus zapatillas. Que los adultos blancos de clase media se opongan a ella casi
no importa. Pero cuando los jóvenes de color hablan contra Nike, los ejecutivos comienzan a
asustarse".
Como muchas de las tiendas que venden productos Nike están en centros comerciales, las
protestas suelen terminar cuando los guardias de seguridad acompañan a los manifestantes
hasta los estacionamientos. Los activistas han dado forma teatral a las prácticas laborales de
Nike con lo que denominan "Desfiles de modas de los Talleres de Trabajo Esclavo" y "Subasta
Internacional de Capital: Un juego de supervivencia" (donde el que ofrece menos, gana), y la
norma de la economía global (que se mueve rápido y no cambia de lugar).
En Australia, se ha visto a los manifestantes contra Nike pasearse vestidos con
bolsas de basura con el slogan "Más vale llevar una bolsa que unas Nike". Los
estudiantes universitarios de la Universidad de Colorado en Boulder, mostraron
la diferencia entre el salario mínimo legal y el salario de supervivencia
organizando una colecta de dinero en la que "los participantes pagaban una
entrada de 1.60 dólares (el sueldo diario de un obrero de Nike de Vietnam) y el
ganador recibía 2.10 dólares (el coste de 3 comidas satisfactorias en ese país)".
Gitelson reveló la existencia de los obreros indonesios que ganaban 2 dólares al
día; les contó que a Nike solo le cuesta 5 dólares fabricar las zapatillas por las
que les cobran entre 100 y 180 dólares, y que ya no confeccionan el calzado en
EE.UU., que es en parte la razón de que, a sus padres, les sea tan difícil conseguir empleo.
"Se pusieron realmente furiosos, porque les quitan tanto dinero acá, y además se van a otros
países donde explotan a la gente de modo aún peor... Quieren que los muchachos
comprueben como eso les afecta aquí, en estas calles, pero también que lo que sucede en
estas calles afecta a la gente del Sudeste asiático".
Bienvenidos a la realidad productiva de la Nike
Tri Migiyanti es una muchacha indonesia empleada en la untura del pegamento en las suelas
que pasan delante de ella en una cinta transportadora. Poco más adelante otras compañeras
trabajan en las hormas, en las prensas y en las máquinas de coser.
29
El aire está saturado de exhalaciones emanadas de los barnices y de los pegamentos. La

temperatura es de unos 40 grados centígrados. Después de diez minutos de permanencia en
este ambiente se padece un terrible dolor de cabeza, mientras los ojos y la nariz comienzan a
escocer.
Estamos en Yakarta, en la fábrica de la Hardaya Aneka Shoes Industry, más conocida como
HASI. Ella emplea a 6.700 obreros que producen cada hora 2.000 pares de calzados Nike. Por
cada par de zapatos del modelo Air Pegasus la HASI recibe 26.400 liras, pero la Nike lo revende
a los mayoristas por 56.000 liras. En las tiendas, el mismo par de zapatos se venden por
112.000 liras. Sin embargo Tri Mugiyanti recibe sólo 350 liras por hora y, para comprarse un
par de zapatos que ella contribuye a producir, necesitaría siete semanas de trabajo
(N.Baker, Indonesians "just do it", "San Francisco Examiner", 30/08/1994).
La mayor parte de los obreros que trabajan en las fábricas indonesias concesionarias de la Nike
son muchachas de dieciséis años que han sido reclutadas en sus villorrios por agentes
particulares. Ellos logran encontrar tantas jóvenes dispuestas a venir a la ciudad porque en los
campos existen pocas posibilidades de supervivencia. Esto, sin embargo, no depende de la
incapacidad de los campesinos para cultivar la tierra, o de los cultivadores destruidos por la
adversidad climática. Su miseria depende del hecho de que los campesinos no han accedido a
las tierras porque éstas se encuentran concentradas en las manos de pocos terratenientes. En
Indonesia casi toda la estructura productiva del país, incluida la tierra, está concentrada en las
manos de 17 familias.
En los campos, naturalmente, existen muchos chicos desocupados, pero los agentes prefieren
las muchachas porque son más mansas, más violentables y más chantajeables.
Llevadas a la ciudad, son alojadas en barracas que, según las circunstancias, son de propiedad
de las fábricas mismas o de otros empresarios de albañilería. Naturalmente el apelativo
"empresarios de albañilería" es sólo un modo de hablar, porque las barracas son
construcciones de leña con techo de chapa, que miden poco más de tres metros por tres y
albergan a seis chicas que duermen directamente sobre el suelo. Por este albergue paga cada
una de ellas 20.000 rupias al mes.
Naturalmente no existe baño y la cocina está situada en un ángulo. Por lo demás, la comida del
medio día corre a cargo de la firma y la retención del sueldo por este título, unida a la del
transporte desde el albergue a la fábrica, merma mucho la ya magra paga recibida.
Trabajo del menor también las fábricas concesionarias de la Nike
Verdaderamente, en Indonesia el trabajo infantil está legalizado. A pesar de ello no sabemos

con precisión cuántos son los niños que trabajan, porque las empresas prefieren no declararlo,
contra lo que prescribe la ley. En caso de control ellas obligan a los niños menores de 14 años a
declarar que tienen más, con lo cual la prohibición de hacer trabajar a los niños más de cuatro
horas al día, de no hacerles trabajar de noche, de no destinarlos a trabajos peligrosos, y otras
reglas más impuestas por la ley, son letra muerta.
lyah, que tiene 12 años. Ha comenzado a trabajar hace 14 meses. Sus padres viven lejos, en el
villorrio de Chomas en el Sewrang, y aquí en Yakarta vive con cuatro amigos de la misma edad
en una barraca de tres metros por tres, alquilada. Cada día Iyah abandona la barraca a las siete
30
de la mañana y vuelve a las siete de la tarde: «Es que ahora tenemos mucho trabajo que hacer,
y debo trabajar hasta las diez de la noche», dice con una expresión cansada».
De todos modos la situación de lyah es mejor que la de Jumerna, que trabaja en una fábrica de
zapatos. Aunque labora cerca de diez horas al día, esta niña recibe sólo 9.750 rupias a la
semana: «Si no llegamos puntuales al trabajo nos castigan quitándonos la paga de todo el día»,
se lamenta Jumerna (Kompas, The Cornered: Child Workers, 21/7/1991, en J. Ballinger, op. cit.)
Además de trabajar muchas horas diarias por una paga ridícula, los niños también están
destinados a trabajos peligrosos. Según un estudio conducido por KOMPAK, asociación para los
derechos de los menores, el 22% de los niños habita en casas peligrosas, sin ningún tipo de
protección. (Factory Children in Indonesia, «Child Workers of Asía», vol. 9 u. 2, abril de 1993).
Extraído del libro Sobre la piel de los niños. Su explotación y nuestras compIicidades, (Centro Nuevo
Modelo de Desarrollo. Acción Cultural Cristiana, núm. 24, Madrid, 1995.
31
DESAFIOS A FUTURO: CREACION DE VALOR COMPARTIDO

En las situaciones turbulentas suele ocurrir siempre lo mismo: la solución de los problemas del
corto plazo, del día a día, postergan abordar los de mayor calado. Es lo que percibo que está
ocurriendo en esta crisis.
El problema al que nos enfrentamos es que el capitalismo debe ser redefinido si no queremos
entrar en una serie de crisis cíclicas con secuencias de aparición cada vez más cortas. Este es el
verdadero problema de fondo. Al principio de esta crisis diversos analistas coincidían en que
además de tratar de paliar las consecuencias de la misma, debería modificarse el paradigma
de beneficio cortoplazista y especulativo con el que habíamos venido funcionando durante los
últimos 20 años. Sin embargo, la dificultad del día a día no está impidiendo entrar en el debate
de fondo. Una vez más, los árboles nos impiden ver el bosque.
La crisis no está afectando a todos los países del mundo por igual. A los países emergentes les
ha afectado en menor medida que a las economías desarrolladas. Dentro de estas últimas, las
más afectadas son las que tienen más desarrollado el estado del bienestar.
Las soluciones más neoliberales desde el punto de vista económico han sido aplicadas. El
problema, según su visión, es un problema de competitividad. Es decir, si los países
emergentes tienen costos más bajos (salariales, sociales, medioambientales…), la única
solución es cobrar menos y trabajar más. ¿Cuál sería el límite? El de aquellos países que tengan
los menores costos en cada momento.
Existe, de acuerdo con el paradigma más ortodoxo, otra alternativa que es la de la

diferenciación a nivel global. Es decir, ser capaces de producir bienes y servicios con un valor
añadido diferencial que sea valorado y pagado por un grupo de clientes. Para conseguirlo la
receta más extendida es la de la innovación en todos sus niveles: nuevos productos, servicios,
marcas, canales de distribución, comunicación.
Estos análisis obvian que las transiciones que proponen llevan aparejadas largos periodos con
altas tasas de desempleo y pérdida de los logros sociales que son deseables en cualquier
sociedad desarrollada. Además, los países emergentes están llevando a cabo inversiones en
innovación y educación que en nada envidian a las que realizan los países más desarrollados.
Incluso en algunos de estos países, como es el caso de Corea del Sur, se han creado Innopolis
que no sólo invierten en los mismos sectores estratégicos que los países desarrollados, sino
que los resultados de éxito obtenidos son tantos que excede a la capacidad de absorción que
tienen su sector empresarial y se han convertido en comercializadoras de innovación a nivel
global.
Este panorama nos llevará a crisis recurrentes y una pérdida de los logros sociales que son
deseables para que las desigualdades no se acrecienten. De seguir en el camino que vamos
uno de los mayores problemas a los que nos tendremos que enfrentar será la desigualdad. No
sólo entre países, sino sobre todo dentro de los países desarrollados.
El origen del problema lo ha de descrito de forma magistral el profesor Michael Porter en su

artículo publicado en la Harvard Business Review titulado “The Big Idea: Creating Shared
Value”.
32
Existe la sensación de que los intereses de las empresas están cada vez más distanciados de
los de la sociedad. Que la prosperidad de las corporaciones se hace a costa del interés general.
El problema estriba en que el comportamiento empresarial está regido por los criterios
neoliberales que se impusieron en las dos décadas pasadas. Guiados por los resultados
financieros a corto plazo, ignoran las consecuencias negativas que su actuación tiene en el
conjunto de la sociedad a medio y largo plazo. Ignoran así cuestiones como la depredación de
recursos naturales y sociales, que están generando la inestabilidad y la generación de
desigualdad mayor que se haya producido en nuestra historia reciente. Es difícil defender, a no
ser de forma interesada, que en la deslocalización de actividades productivas hacia zonas con
costes más bajos puede encontrarse la solución que esta crisis necesita.
En el entorno actual, las empresas se enfrentan a un constante escrutinio por parte de la

sociedad. Esta situación -aunque no es nueva-demuestra la necesidad de redefinir algunos
conceptos como el de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), que debería alejarse de
planteamientos poco realistas y aproximarse a la creación de valor compartido. A diferencia
de los modelos convencionales, éste no se centra en cumplir una serie de requisitos externos
ni en alcanzar objetivos filantrópicos, sino en crear un beneficio para la sociedad al tiempo
que pone los mecanismos para que la empresa sea más competitiva. La visión de la creación
de valor compartido se basa en que una compañía sólo crea valor para sus accionistas si aporta
valor a la sociedad. Ninguna empresa puede sobrevivir en una sociedad fracasada, y ninguna
sociedad salir adelante sin una economía fuerte.
Un nuevo modelo ha surgido. Partiendo del fértil campo que se da en la frontera entre la
empresa y la sociedad se ha creado el concepto de Valor Compartido (“Shared Value”). Las
empresas deben volver a conectar el beneficio social con el beneficio empresarial. Es fácil de
entender: lo que es bueno para la sociedad es bueno para la empresa, y no al contrario. Sólo
contribuyendo a construir sociedades más prósperas, las empresas garantizan su supervivencia
a largo plazo. Es decir, la posibilidad de obtener beneficios en el futuro.
Este modelo toma parte de los desarrollos que han sido llevados a cabo en el campo de la
Responsabilidad Social Corporativa en los últimos años. Pero no los toma como un elemento
periférico del sistema, sino como el corazón del mismo. La Responsabilidad Social Corporativa,
en su concepción y aplicación actual, no ha evitado la opinión, cada vez más extendida, de que
incluso las empresas que obtienen las certificaciones más prestigiosas en RSC no han sido ser
capaces de conseguir ser percibidas con un comportamiento socialmente responsable. Es la
diferencia entre las certificaciones en Responsabilidad Social Corporativa y el Social
Confirming. Es la diferencia entre lo técnico y lo percibido.
Así lo han entendido la empresas pioneras que ya lo están aplicando con notable éxito: Netslé,
GE, Google, IBM, Johnson & Johnson, Unilever, Wal-Mart. Sus consecuencias en todo lo que ha
venido siendo nuestro acervo de conocimientos es rotundo: cambio en las fuerzas
competitivas, en la cadena de valor, en el papel y desarrollo de los cluster, en las políticas de
desarrollo.
El capitalismo debe cambiar. El problema está en su corazón. Este debe ser más social si
quiere permanecer con estabilidad durante las próximas décadas. El paradigma ha cambiado y
33
así lo han entendido las empresas líderes globales. El Valor Compartido (Shared Value) es el
nuevo paradigma para conseguirlo. Y el Social Confirming (Respaldo Social) el instrumento que
la ciudadanía tiene para controlar su cumplimiento.
Una de las principales diferencias entre la creación de valor compartido y la RSC tradicional
reside en el papel que la gestión de la responsabilidad empresarial desempeña en la actividad
integral de la empresa. La responsabilidad corporativa suele tratarse de manera aislada del
resto de operaciones diarias y se basa exclusivamente en la filantropía y la acción social, por
eso es prescindible en situaciones de crisis. Por contra, la creación de valor compartido es
inherente a la estrategia empresarial y sostenible independientemente de la coyuntura.
Aplicar la filosofía de la creación de valor compartido exige, sin embargo, una cultura
sustentada en sólidos principios empresariales, algo que una compañía adquiere tras años de
actividad y definiendo los ámbitos estratégicos en los que es capaz aportar beneficios a la
sociedad y, de manera paralela, ventajas competitivas a la compañía. Así, por ejemplo, una
empresa de alimentación debería centrarse en cuestiones como la sostenibilidad de la cadena
de aprovisionamiento -especialmente en lo referido a la agricultura y al uso eficiente de los
recursos naturales como el agua- y en aspectos de gran impacto social para los consumidores,
como la prevención de la obesidad.
El verdadero test de una compañía es si crea o no valor a largo plazo para los grupos de interés
que se relacionan con ella. Ha pasado el tiempo en el que la responsabilidad empresarial
consistía en un cóctel de actividades bienintencionadas pero inconexas entre ellas. La
verdadera responsabilidad pasa por aportaciones positivas para todos y cada uno de los
públicos de la compañía a partir de una clara definición de las áreas en las que realmente
aporta valor y que, no por casualidad, suelen estar estrechamente relacionadas con la
actividad propia de la compañía.
"Durante mucho tiempo en los Estados Unidos creímos que lo que era bueno para los negocios
era bueno para el país. Eso ya no ocurre y lo mismo está pasando en muchos países. Tenemos
la oportunidad de hacer un mejor modelo de negocios. Para ello los gerentes deben cambiar
de paradigma y diseñar sus productos, servicios y la cadena de valor con una mirada amplia
que incluya la comunidad y no se centre sólo en los mercados"
Porter
34
La cadena de valor y las MiPyme incluidas en las mismas son clave para la generación de valor
para todos, incluyendo la comunidad y el entorno de negocios. La Responsabilidad Social
Empresaria (RSE) no resolverá el problema de las comunidades ya que el impacto de los
programas es limitado. El problema de las grandes compañías es que definen sus políticas de
RSE asesorados por consultoras que miran las acciones desde el marketing y no desde los
impactos.
Los pasos para la creación de valor compartido se dividen en tres grandes lineamientos:
 En primer lugar, es necesario repensar las necesidades de los clientes, los productos y
los mercados con una mirada más amplia.
 En segundo término, redefinir la productividad en la cadena de valor. Para ello es
necesario incluir los impactos sociales, ambientales y económicos.
 Y, en tercer lugar, facilitar el desarrollo de clusters locales que contemplen las
características y las necesidades de las comunidades en las que se desarrollan.
Con una política de comercio justo, pagando más por los productos a sus productores, estos
pueden incrementar sus ingresos un 10% pero trabajando en la creación de valor compartido
mirando la productividad, los impactos, la sustentabilidad, un pequeño productor puede
incrementar sus ingresos mucho más. Los negocios tienen el potencial para ser más efectivos
que los gobiernos y las ONG para encontrar las soluciones para algunos problemas sociales.
Hay que animarse a tener una mirada más integral.
35
AMARTYA SEN ................................................................................................................ 0
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA ...................................................................... 2
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: UN CONCEPTO DINAMICO .................................................. 4
ÉTICA Y EVOLUCION DE LA POSTURA ETICA....................................................................... 5
LA ÉTICA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL .................................................................................. 5
PILARES DE LA RSE .......................................................................................................... 7
TRATO CORRECTO A SU PERSONAL ........................................................................................... 7

TRATO LIMPIO CON EL CONSUMIDOR ........................................................................................ 7
CUIDADO DEL AMBIENTE ....................................................................................................... 8
COMPROMISO DE LA EMPRESA CON LAS GRANDES CAUSAS DE INTERÉS PÚBLICO .................................... 8
COHERENCIA EN LA APLICACIÓN DE SU CÓDIGO DE ÉTICA................................................................. 9
APORTES DE LA RSE ...................................................................................................... 10
EL ROL DE LA DIRECCION GENERAL ................................................................................. 13
LOS CEO HABLAN DE RSE ................................................................................................... 13

ENTREVISTA CON ENRIQUE CRISTOFANI, CEO DE SANTANDER RÍO .................................................... 13
PRESENTACIÓN DEL CEO: UNILEVER ..................................................................................... 15
CREANDO UN FUTURO MEJOR ............................................................................................... 15
ENTREVISTA A JUAN GARIBALDI CEO DE CLOROX ........................................................................ 17
ENTREVISTA A FRANCISCO GONZÁLEZ, PRESIDENTE DE BBVA .......................................................... 17
EL AJEDREZ ESTRATÉGICO DE LA RSE: EL MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .. 18
DESARROLLO DEL JUEGO ..................................................................................................... 18

LOS PROTAGONISTAS ......................................................................................................... 19
LAS BUENAS COMPAÑIAS QUE SE PORTARON MAL ......................................................... 23
CASO BRENT SPAR ........................................................................................................ 23

HISTORIA ....................................................................................................................... 23
OPINIONES DE DESTRUCCIÓN................................................................................................ 23
DECISIÓN DE SHELL: ALTA MAR ............................................................................................ 24
36
CAMPAÑA DE GREENPEACE ................................................................................................. 24

APORTES DEL CASO BRENT SPAR AL ACTUAL CONCEPTO DE RSE ........................................ 25
CASO NIKE ................................................................................................................... 27
LAS PRÁCTICAS LABORALES DE NIKE ............................................................................... 27

LAS MARCADAS DESIGUALDADES ................................................................................... 28
LAS MANOS INFANTILES DETRÁS DEL CALZADO DEPORTIVO ............................................. 28
PROTESTAS CONTRA NIKE ............................................................................................. 28
BIENVENIDOS A LA REALIDAD PRODUCTIVA DE LA NIKE................................................................. 29
DESAFIOS A FUTURO: CREACION DE VALOR COMPARTIDO ............................................... 32
37

Rse y Sustentabilidad

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RESPONSABILIDAD SOCIAL Y

Entre sus metas se hallan:

 Formar a los jóvenes profesionales en nuevas fronteras del conocimiento en

El Premio Amartya Sen se generó en Argentina de manera no tradicional, tratando de

La ideología dominante en la ciencia económica ve a los temas de ética y desarrollo como

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

El triple resultado es un término de negocios sustentables que hace referencia al desempeño

La RSE comprende básicamente 5 enfoques:

 Trato correcto al personal

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: UN CONCEPTO DINAMICO

A pesar de la aparente confusión en las definiciones y enfoques sobre Responsabilidad Social,

Pero, cual es la definición de RSE? Todos los documentos publicados y presentaciones en

ÉTICA Y EVOLUCION DE LA POSTURA ETICA

La ética de la Responsabilidad Social

1. La ética que le corresponde a la Responsabilidad Social no es una ética de la

La “Responsabilidad” de la que se trata en una ética sistémica y holística, que toma en

Trato correcto a su personal

La RSE empieza por casa. Se trata de asegurar

Trato limpio con el consumidor

Algunas buenas prácticas en este sentido pueden ser:

 Introducir la idea de fabricar productos saludables, de buena calidad y con precios

 Difundir la obligatoriedad de la triple rendición económica, social y medioambiental en

 Establecer mecanismos de feedback con el cliente, como libros de recomendaciones y

 Informar al cliente sobre la calidad de los productos y servicios ofrecidos, las

 Mantener siempre un trato cordial con el consumidor, ya sea al momento de la pre-

Cuidado del ambiente

Pero la responsabilidad no se acota a la elaboración de los productos. Cada proceso de la

 Ahorrar en consumo de agua. Una forma de hacerlo es instalar reductores de caudal

 Ahorrar en consumo de energía. Una buena forma de hacerlo es utilizando lámparas

 En la medida de lo posible, optar por la utilización de materiales reutilizables.

 Reducir al máximo posible la generación de residuos

 Implementar la facturación electrónica, para ahorrar papel.

 Mantener los sistemas de calefacción a no más de 20º C

Compromiso de la empresa con las grandes causas de interés público

Coherencia en la aplicación de su código de ética

La apuesta estratégica, y solo la estratégica (no la meramente comunicativa o táctica) tiene

 Además, el funcionamiento ético permite un ahorro de costos relacionado con los

 Desde el punto de vista financiero un comportamiento socialmente responsable

 Desde el ámbito más social y cultural, lo principal es que si el despliegue de la RSE no

 Desde el punto de vista de la creatividad una estrategia basada en el desarrollo

 Con los distribuidores, mejoramos nuestra colaboración y compartimos más

 También el capital intelectual se ve beneficiado con la RSE. Así, el humano mejora en

Evidentemente, esto repercute positivamente en su marca, servicios y productos, creando un

EL ROL DE LA DIRECCION GENERAL

Santander Río es el primer banco privado

“La responsabilidad social empresaria

El Programa de Responsabilidad Social Corporativa (PRSC), que se puso en acción en 2002, se

“Nosotros estamos trabajando acá con la “agenda de Argentina” dentro de la agenda de

En este tramo de la charla, interviene Guillermo Bonahora, Gerente de Relaciones

Presentación del CEO: UNILEVER

Creemos que no existe conflicto entre la sustentabilidad y el crecimiento de la campaña. La

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