El papel del mercado

en la construcción
de organizaciones sustentables

The role of market in building

sustainable organizations

Dante David Solís Santamaría*

Jesús Martín Robles Parra**
Estudios Sociales Juan Martín Preciado Rodríguez**
Beatriz Alejandra Hurtado Bringas***
49
Fecha de recepción: julio de 2016.
Fecha de envío a evaluación: agosto de 2016.
Fecha de aceptación: septiembre de 2016.

*Estudiante del programa de doctorado en Desarrollo Regional

Autor para correspondencia: Dante David Solís Santamaría
Dirección para correspondencia: [email protected]
Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo
Km. 0.6, carretera al ejido La Victoria
Hermosillo, Sonora, México, 83304. Tel. (662)2800485
**Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo
*** Estudiante del programa de doctorado en Desarrollo Regional
Centro de Investigación en Alimentación y Desarrollo
 Resumen / Abstract

El objetivo del artículo es discutir cómo el The aim of this article is to discuss how the
mercado propicia modificaciones estructura- market causes structural changes in organiza-
les en las organizaciones que agilizan su tions by aligning their transition towards sus-
tránsito hacia la sustentabilidad. Se discute tainability. It discusses and proposes an an-
y propone una estructura analítica que es alytical framework that is proven in the
contrastada en la producción de uva de mesa production of table grapes in Hermosillo, So-
en Hermosillo, Sonora. La metodología con- nora. The methodology consists of an indi-
siste en un análisis indirecto sobre las condi- rect analysis of market conditions on table
ciones de mercado del sistema uva de mesa y grape system and an interviews panel includ-
un panel de entrevistas que incluyen el perfil ing job profile, management, market and de-
del puesto, gerencia, mercado y toma de deci- cisions made to 18 managers selected from a
siones realizadas a dieciocho gerentes selec- population of 39 organizations producing ta-
cionados de una población de 39 organizacio- ble grape with a statistical confidence of 95%
nes productoras de uva de mesa con una and 7% error. Results: Empirical evidence in-
muestra estadística al 95% de confianza y 7% dicates that current market conditions are ex-
de error. Resultados: La evidencia empírica pressed in rigorous certifications in the fields
señala que las condiciones de mercado actua- of social responsibility, safety, quality and or-
les se expresan en rigurosas certificaciones en ganic production. Limitations: During the in-
los campos de responsabilidad social, inocui- vestigation, logistic complications arose that
dad, calidad, seguridad y producción orgáni- forced to modify the sample. Conclusions: Mar-
ca. Limitaciones: durante la investigación ket conditions have demanded new profiles and
surgieron complicaciones logísticas que obli- have modified the organizational forms that
garon a modificar la muestra. Conclusiones: move from vertical structures to sustainable sys-
las condiciones de mercado han demandado temic structures: a change from company to
nuevos perfiles y han modificado las formas sustainable organizations.
organizativas, mismas que transitan de es-
tructuras verticales hacia estructuras sistémi-
cas sustentables: un cambio de empresa a or-
ganizaciones sustentables.

Palabras clave: Desarrollo regional; mercado; Key words: Regional development; market;
sustentabilidad; organización; estructura or- sustainability; organization; organizational
ganizativa; uva de mesa. structure; table grapes.

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Estudios Sociales

Introducción

Fundamentos conceptuales: mercado y organización

Para abordar la problemática estructural en la construcción de organizaciones

sustentables se parte de la conjetura de que el mercado propicia condiciones
para que las organizaciones transiten hacia la sustentabilidad. Sin embargo, es
pertinente primero, examinar cómo se aborda la relación mercado y organiza-
ción y cómo emerge el concepto de organizaciones sustentables.
Existe en la literatura un sinnúmero de trabajos que dan cuenta del papel
que juegan las organizaciones en el mundo contemporáneo y la interacción
de estas con el mercado. La relación del concepto organización se establece
a través de aspectos muy puntuales de esta y no desde la óptica de las impli-
caciones que ha propiciado en la estructura organizativa en su conjunto. No
obstante, es necesario analizar algunas recomendaciones que autores clásicos
de la administración han planteado, como es el caso de Drucker (1963). En
este trabajo se señala una serie de cuestionamientos básicos a considerar en
una empresa (hoy organización) que ayudarán a cimentarla de manera sólida.
El autor define a la organización como un sistema social basado en la coo-
peración entre personas que requiere tres condiciones: dos o más personas in-
teractuando, con deseo de colaborar y un objetivo común. Se entiende que
es necesario un esfuerzo colectivo para lograrlo pues el esfuerzo individual es
insuficiente (Drucker, 2001); además, es necesario complementarlo con un
liderazgo ético que dirija y coordine el esfuerzo de estas personas y los recursos
de la Organización para lograr sus objetivos (Robles, 2011).
¿Cuál es la primera tarea –y responsabilidad permanente– de un director
general? De acuerdo con Drucker (1963), esta consiste en tratar de alcanzar
los mejores resultados económicos posibles con los recursos que ocupe o que
que disponga. El administrador se preocupa por administrar el presente para
un futuro más plausible, pues el dinero primero se canaliza hacia los “proble-

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 Estudios Sociales 49

mas” antes que a las oportunidades y, segundo, que esos recursos se orientan
hacia áreas donde incluso la mejor de las actuaciones solo tendrá un impacto
mínimo sobre los resultados positivos de la empresa. Señala que estos tópicos
siempre estarán en un director general. En contraste con lo anterior, men-
ciona también que la función de un director general consiste en canalizar los
recursos y los esfuerzos de su organización hacia aquellas oportunidades que
le permitan alcanzar resultados económicos significativos por lo que se obser-
va una disyuntiva entre aplicar los limitados recursos a resolver problemas,
aunque, una vez resueltos, el impacto sobre los resultados sea mínimo, o bien
aplicarlos para aprovechar oportunidades cuyo beneficio económico sea ma-
yor, aunque no se resuelvan algunos problemas.
Bajo esta misma lógica, el autor señala que el problema radica, fundamental-
mente, en la confusión que existe entre la efectividad y la eficiencia, entre hacer
las cosas correctamente y hacer las cosas necesarias. Nada hay tan estéril, agrega,
como hacer con mucha eficiencia algo que nunca fue necesario: el problema no
es de eficiencia sino de eficacia. Drucker (1963) se plantea ¿Cuál es el principio
que permite definir ese problema y la forma de analizarlo, si muy pocas cosas ex-
plican el contexto, si en el contexto productivo solo unos cuantos producen todo
y, de igual manera, los problemas emergen de esos pocos? Señala que un aspecto
común de las administraciones es asignar recursos de acuerdo con los hechos, bajo
el principio de cuál de estos genera más provecho, aspectos que pueden llevar a
decisiones que no siempre son las más adecuadas.
Conviene advertir que el enfoque se refiere al interior de una empresa u
organización, generalmente, de capital privado que está acotada y cuyo am-
biente es relativamente controlable.
Otro punto clave que señala el autor se relaciona con la necesidad de la ge-
rencia de cuestionarse siempre sobre qué aspectos del staff se puede ser mejor
y, sobre todo, en qué se debe invertir.
El autor afirma que es crucial tener en cuenta el objetivo central de la acti-
vidad principal de la empresa; considerar cómo ésta y sus administradores se-
rán capaces de transitar por caminos de oportunidades, en un contexto donde
siempre habrá pocas cosas que explican todo. Entonces, el conocimiento cabal
del todo, según el autor, ayudará a instrumentar estrategias claras, alejadas de
ambigüedad y centradas en objetivos.
Daft (2005), por su parte, agrega que las organizaciones están vinculadas a
su entorno y las clasifica en función de su tamaño (medido en capital, número
de empleados o extensión geográfica) y su objetivo, que puede ser la maximi-

278 Número 49, volumen 27

 El papel del mercado en la construcción de organizaciones sustentables

zación del beneficio económico si la organización es lucrativa o bien lograr el

mayor beneficio al menor costo posible en caso de ser no lucrativa.
Kraemer et al. (2005) evalúan los nexos entre la globalización de la empre-
sa, el desempeño del comercio electrónico y el comportamiento de la firma.
Encuentran que, en el caso del comercio electrónico, conduce a un mejor des-
empeño de la firma; sin embargo, se refieren a la manera en la que el comercio
electrónico hace que la firma tenga información veraz sobre sus consumido-
res, pero nos dice poco sobre los condicionamientos organizacionales.
Thesmar y Thoening (2000), en un estudio empírico realizado en empresas
públicas y privadas en Israel, señalan que la elección organizativa de la firma está
influenciada por condiciones externas como la inestabilidad del producto en el
mercado. También identifican la necesidad de readecuar la organización a una
condición específica presentada en el mercado, postulado que constituye el reco-
nocimiento de la existencia de un condicionamiento entre estos dos conceptos
teóricos que son el punto de partida del presente análisis.
Desde una perspectiva más deductiva en Harel y Tzafrir (1999) afirman
que las prácticas gerenciales tienen impacto en los recursos humanos para que
las gerencias se formen una percepción adecuada tanto de la organización
como del funcionamiento del mercado. Esta aseveración resulta limitada, ya
que no indica qué condicionamientos impone el mercado mismo.
Otros autores analizan diversos aspectos que afectan el diseño de estrategias en
la firma. Es el caso de García y López (1998) quienes denominan “entorno empre-
sarial” al espacio en donde ésta interactúa. Sostienen que la necesidad de conocer
todos los elementos del entorno propiciará que la firma esté preparada para
anticipar posibles impactos negativos y diseñar estrategias para amortiguarlos,
aun cuando el entorno esté definido por aquellos “ele-mentos y circunstancias
internas y externas que influyen decisivamente en las decisiones y comporta-
mientos empresariales” (Figuerola, 1995).
El mercado, sin embargo, aparece aquí como un elemento condicionante
de la estrategia de la firma y unicamente tendrá pertinencia para el problema
de estudio cuando el diseño de la estructura organizativa se constituya como
una estrategia en sí. Por su parte, Torres (2000) afirma que las empresas deben
analizar cuidadosamente su posicionamiento en el mercado, en qué sector se
ubican y la importancia de éste en el contexto económico; su nivel de merca-
do –nacional o internacional– y definir, claramente, su estrategia de negocios.
El autor integra el análisis de mercado como un factor condicionante del dise-
ño estratégico, similar al que hacen García y López (1998). Así, estos trabajos

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 Estudios Sociales 49

solo dan cuenta de la existencia de una relación indirecta entre mercado y

organización, pero no ofrecen evidencias de una concatenación más estrecha.
Tan Tsu Wee (2001), en su análisis sobre investigación e inteligencia de mer-
cados para la planeación estratégica, aporta un elemento singular: el énfasis en el
análisis de los rivales, qué hay que hacer para estar siempre delante de ellos. Esta
afirmación también la comparte Ettorre (1995), quien afirma que la inteligencia
del mercado es un proceso de conocimiento sobre qué hacen los competidores y de
cómo estar un paso delante de ellos. Esto demanda información que debe evaluarse
y aplicar de manera idónea; en el corto plazo se trata de una estrategia de planea-
ción… Es, además, una estructura continua e interactiva de personas, equipos y
procesos para obtener información, fuentes, análisis para una toma de decisiones
apropiada y establecer con ello una buena planeación de mercado.
Por otro lado, el énfasis de la inteligencia de mercado está en colectar y
sistematizar datos, contrario al análisis típico de mercado el cual estudia los
problemas de una compañía en particular. El propósito de esta forma de aná-
lisis es proveer a la administración de hechos, información y señales sobre las
decisiones eficientes de mercado. Para ser efectiva, la inteligencia de mercado
tiene que ser confiable y bien organizada; es decir, debe constituir una fuente
de ventaja competitiva. Más importante aún, provee de un insumo para dar
seguimiento a los mecanismos involucrados en la formulación y ejecución
exitosa de estrategias por parte de la compañía; estos mecanismos son: 1) im-
plementación de planeación sistemática y comprensiva, 2) respuesta efectiva a
oportunidades o problemas inesperados, 3) decisiones creativas y emprende-
doras. De esta manera, el citado autor aporta en sus planteamientos elementos
clave para identificar los condicionamientos entre mercado y empresa, sobre
todo en lo referido a un mejor diseño de las estrategias de la Organización
(Tan Tsu Wee, 2001).
Day (2006) encuentra que existen un gran número de empresas que han
desmantelado sus organizaciones y culturas creadas sobre la base de un pro-
ducto o productos determinados para dar paso a una nueva estructura, dise-
ñada para ser más sensible a las necesidades del cliente. Implícitamente acepta
que el conjunto de los consumidores agrupados en un espectro llamado mer-
cado han condicionado la necesidad de montar una nueva organización con
base en ellos.
El mismo autor menciona los casos de compañías como IBM, Cummings
India, Fidelity Investments e Imation, mismas que han pasado de una estruc-
tura centrada en el producto a una dirigida al consumidor. Las empresas que
adoptan el nuevo enfoque, mejoran su relación con el cliente y obtienen

280 Número 49, volumen 27

 El papel del mercado en la construcción de organizaciones sustentables

mayor información sobre el mismo; además, según los clientes, es más

fácil hacer negocio con estas compañías. Sin embargo, cambiar una cul-
tura centrada en el producto no es sencillo y los beneficios potenciales no
se traducen necesariamente en un mejor desempeño. El consumidor es
solamente un miembro del grupo de agentes que constituyen un mercado
(junto con el espacio, las leyes o el transporte entre otros) y que, a su vez,
condicionan la organización.
A partir de estos elementos puede observarse que la relación analizada
no necesariamente implica un mejor desempeño. A estos planteamientos,
autores no ligados al marketing como Gomes y Valle (2001) les han lla-
mado cambio de paradigma, en particular en cuanto al análisis o métodos
para abordar la problemática agropecuaria. El nuevo paradigma tiene su
fundamento explicativo en las configuraciones actuales de mercado. Deman-
das cada vez más complejas y consumidores más exigentes imponen retos a
la empresa que exigen ser analizados bajo distintas ópticas, a lo que los
autores llaman enfoque sistémico.
Gomes y Valle (2001) desarrollan el planteamiento a través de un aná-
lisis interpretativo al que denominan enfoque de cadenas productivas,
mismo que tiene al mercado como punto de partida para el análisis. Este
condiciona todos los eslabones de la cadena productiva y, por lo tanto, el
desempeño de las empresas que van conformándose en cada uno de sus
subsistemas. Aunque es un enfoque práctico para el análisis de sistemas
agroindustriales, este se queda a un nivel de generalidad y proporciona
bases escasas a la hora de evaluar cómo se ve afectada la estructura organi-
zativa de la empresa.
Desde la visión de los estudios gerenciales, Rivas (2002) aporta elementos
clave para la interpretación de la relación entre mercado y empresa. Señala
que las figuras organizativas que han adoptado las firmas están vinculadas
fuertemente con los ciclos organizacionales contemporáneos desarrollados en
todo el siglo XX. El autor hace referencia a tres etapas históricas que propician
igualmente tres modelos organizacionales:
La primera es la denominada etapa de estandarización y va de 1900
a 1980, aproximadamente. Se caracteriza por la producción en masa, en
donde la estructura de consumidores demanda a la organización niveles de
especialidad productiva. La organización, por su parte, asume estos retos
con una especialización productiva basada en la producción masiva.
La estructura demanda, según Rivas (2002) una organización jerarqui-
zada con una fuerte inversión en bienes de capital donde los gerentes por

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 Estudios Sociales 49

operaciones fundamentaban la organización. El mercado es visto, enton-

ces, como un espacio especializado y segmentado.
La segunda etapa, denominada de orientación al cliente, abarca de 1981 a
1990. En ella, el fundamento básico era proveer al consumidor lo que exige, de
tal manera que se condiciona a la organización a implementar una estructura
flexible, con alta capacidad de respuesta en donde a los mandos gerenciales
se les exige un conocimiento adecuado de la informática. La liberalización de
los mercados y el alto proceso de globalización de los mismos “ha dificultado
correlacionar competencias y rutinas organizacionales con oportunidades de
mercado. Las formas tradicionales de organización parecen desbordadas ante
las nuevas demandas de flexibilidad y la eclosión de las nuevas tecnologías que
obligan a respuestas inmediatas” (Rivas, 2002).
La complejidad en las relaciones actuales de mercado y el uso de tecnolo-
gías cada vez más sofisticadas ha propiciado lo que el referido autor denomina
organización en red. El esquema se fundamenta en nuevas formas organizacio-
nales donde el principio elemental es “añadir valor y flexibilidad”. Se presenta
con una interdependencia en empresas y la toma de decisiones en equipo tanto al
interior como al exterior de dichas organizaciones (Rivas 2002).
Fernández y Aqueveque (2001) argumentan en ese mismo sentido, al se-
ñalar que la elaboración y aplicación de mezclas de marketing ajustadas a las
necesidades y requerimientos de segmentos específicos, son tareas difíciles de llevar a
cabo si ellas no se diseñan e implementan relacionando variables de segmentación
conductuales o motivacionales. Los autores proponen agregar estos dos tipos de
variables cualitativas para captar elementos que permitan una mejor interpreta-
ción de mercados complejos con consumidores dinámicos.
Malhotra (2004), por su parte, hace énfasis en la necesidad de concatenar
los estudios cualitativos y cuantitativos para tener una base interpretativa más
sistémica de esos complejos segmentos de mercado. La última etapa que, se-
gún Rivas (2002), arrancaría a partir de 1991, es denominada de innovación.
Esta estructura fundamenta su desempeño en el conocimiento de sus inte-
grantes, de tal manera que los gerentes de estas organizaciones son llamados
“gerentes de conocimiento” (Chief Knowledge Officer: CKO), donde las com-
petencias esenciales se fincan en la creatividad. Se trata, según el autor, de una
estructura organizacional de tipo celular.
De esta manera, a raíz de los planteamientos de Drucker (1963, 2001),
Rivas (2002); Day (2006); Gómez y Valle (2001) y Malhotra (2004), po-
demos asumir que una organización (consituida para vender un producto)
define una parte importante de sus componentes en función de las necesida-

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 El papel del mercado en la construcción de organizaciones sustentables

des de sus clientes, todo esto en el contexto socio cultural que lo condiciona.
Es precisamente ese contexto actual caracterizado como complejo multicon-
di149 cionado el que demanda cambios significativos en las organizaciones,
cambios encaminados hacia la sustentabilidad que configuran el concepto de
organizaciones sustentables.

Organizaciones sustentables

En referencia a lo anterior, podemos ver que el concepto de organización ha

sido ampliamente discutido; sin embargo, el relacionado a organización sus-
tentable es relativamente nuevo.
Una primera aproximación conceptual es la que presenta el Instituto In-
ternacional para el Desarrollo Sustentable (1992) que señala que una organi-
zación sustentable es aquella que incorpora estrategias de negocios y actividades
que satisfagan las necesidades de la organización y de los grupos de interés de éstas
en el presente, mientras protege, sostiene e incrementa los recursos humanos y am-
bientales que serán necesitados en el futuro.
Hawken (1993) incorpora precisiones relevantes en donde la organización
no solamente debe competir con las estrategias generalmente conocidas como
las relativas a la imagen, poder, velocidad, empaque, entre otros. Hoy, ade-
más de éstas, deberán integrarse estrategias en donde la organización busque
reducciones en el consumo, el uso de energía, la distribución de costos, la
concentración económica, la erosión del suelo, la contaminación atmosférica
y otras formas de daños ambientales.
Dyllick y Hockerts (2002) incorporan en su definición conceptos relativa-
mente alineados a las que precisa el Instituto Internacional para el Desarrollo
Sustentable. Definen organizaciones sustentables como aquellas que satisfacen
las necesidades de los grupos de interés, directos e indirectos, sin comprometer su
habilidad para satisfacer las necesidades de futuros grupos de interés.
Maio (2003) propone una definición sencilla: son aquellas organizaciones
que incluyen operaciones consistentes en la preservación ecológica, bienestar
social y responsabilidad financiera, que como podemos ver, es congruente con
las dimensiones que apoyan el desarrollo sustentable. En esta misma línea, te-
nemos la aproximación conceptual de Florea et al. (2013), quienes señalan la
existencia de una aceptación tácita del concepto de organización sustentable
como aquel que incorpora las dimensiones: económica, social y ecológica a
sus operaciones.

Enero - Junio 2017 283

 Estudios Sociales 49

Bajo una perspectiva similar, Bansal (2005) explica que la dimensión ambien-
tal se refleja través del principio de integridad ambiental interiorizado por las or-
ganizaciones con la gestión ambiental, la dimensión social a través de la equidad
social y canalizada a través de la responsabilidad social, mientras que la dimensión
económica exhorta un bienestar económico a través de la creación de valor.
Dillard et al. (2009) por su parte, hacen énfasis en la dimensión social de
la sustentabilidad y la conciben como el proceso por el cual se forja un bien-
estar social para los miembros de la organización. Para Baumgartner y Ebner
(2010), esta dimensión, busca influenciar de manera positiva las relaciones
con sus grupos de interés en el presente y futuro.
Konadu (2014) describe la dimensión económica de la sustentabilidad en
las organizaciones como la respuesta de ellas ante el bienestar económico de
las personas. Entre algunas de las actividades de la sección se hallan la creación
de empleos, inversión en entrenamiento y productividad laboral.
En la misma línea, Bumgartner y Ebner (2010) avanzan en la complejidad
analítica sobre las implicaciones de la sustentabilidad en las organizaciones,
además de los entornos económico y ecológico, se permiten ahondar en el
componente social de la misma y lo subdividen en social interno y externo.
De sus interacciones emergen actividades viables, soportables y equitativas den-
tro de las organizaciones. Las actividades viables son aquellas que hacen énfasis en
la dimensión social y ambiental, deben mejorar el bienestar de la sociedad y del
ambiente. Las acciones soportables están diseñadas para aumentar la ganancia
económica, al mismo tiempo que el ambiente prospera. La conexión de la
dimensión económica y el pilar social, llamada equitativas, instituye acciones
balanceadas entre las actividades sociales y económicas (Konadu, 2014).
Así, Baumgartner (2009) afirma que las organizaciones tienen y juegan un
papel necesario a la hora de desarrollar sociedades sustentables. En su análisis
las organizaciones que adoptan la sustentabilidad a sus estrategias y activida-
des son organizaciones sustentables. Estas pueden tener diferentes tipos de
estrategias en cuanto a sustentabilidad: el tipo introvertido, extrovertido o
transformativo, el conservativo y el visionario; es este último el tipo de orga-
nizaciones sustentables que más se desea en todas las organizaciones.
Merrewijk (2003) afirma que en las organizaciones se pueden identificar di-
versos niveles de sustentabilidad, entre los que se destaca la ambición, el nivel
impulsado por la conformidad, el empujado por la ganancia, el preocupado por
la sustentabilidad, el impulsado por una sustentabilidad corporativa sinérgica y el
holístico. El nivel impulsado por la conformidad es el menos ambicioso ya que
sólo cumple con las regulaciones de la legislación correspondiente.

284 Número 49, volumen 27

 El papel del mercado en la construcción de organizaciones sustentables

En términos generales, una organización sustentable es aquella que ha

incorporado el principio ético del desarrollo sustentable interiorizado en sus
tres grandes componentes: el económico, el social y el ambiental. Para este
análisis, la interiorización de dicho principio se estudia a través del mercado.
Los consumidores, sobre todo aquellos localizados en espacios especializados
que han interiorizado en sus conductas dicho principio ético y que están de-
mandando a las organizaciones que se conduzcan de acuerdo a esas tres di-
mensiones en las que se fundamenta el desarrollo sustentable, dan forma de
esta manera a una organización sustentable.

El mercado de la uva de mesa y los productores sonorenses

Para fines del artículo, se parte de la definición de mercado de Shepherd y

Shepherd (2004), que lo definen como Un grupo de compradores y vendedo-
res intercambiando bienes altamente sustituibles y son definidos principalmente
por las condiciones de demanda. Estas condiciones de demanda son el tipo de
producto y la zona geográfica (Shepherd y Shepherd, 2004). Los dos últimos
componentes de la definición son los que sustentan en el análisis del mercado
de la uva de mesa producida en el estado de Sonora.
A nivel mundial la producción de uva de mesa mexicana ocupó el octavo
lugar de las exportaciones para el año 2015 que equivalen a 163,000 tone-
ladas, de las cuales el 89% se produjeron en el estado de Sonora, con una
derrama estatal equivalente a los 200 millones de dólares (USD). Ocupa una
superficie de 19,000 hectáreas, ubicadas, principalmente, en los municipios
de Hermosillo (62%), Caborca (20%) y San Miguel de Horcasitas (12%); el
resto, en otros municipios aledaños (Aranda, 2016).
Para su producción se ocupan alrededor de tres millones de jornales pro-
medio al año que son cubiertos tanto por trabajadores locales como por pro-
venientes de otras regiones del país, particularmente del centro-sur (Aranda,
2016). Aunque es difícil determinar el número exacto de obreros involucra-
dos en esta actividad debido a su naturaleza migratoria, se estima que son
cerca de 57,000 personas, muchos de ellos acompañados por sus familias que
se alojan en los mismos campos agrícolas (Chávez, 2016).
Cerca del 98% de la producción se destina al mercado de Estados Unidos
donde este fruto ocupa el tercer lugar en las preferencias de compra, mismas
que se expresan en características como sabor, color, tamaño e inocuidad y
que sean producidas bajo condiciones de respeto al medio ambiente y a las

Enero - Junio 2017 285

El procedimiento metodológico que guía el cumplimiento del objetivo planteado en el presente

artículo consiste en la aplicación de unaEstudios Sociales 49

entrevista semiestructurada guiada por dos componentes
El procedimiento
básicos: metodológico
condiciones de mercadoque guía el
y forma cumplimiento
organizativa. del objetivo
El primer planteado
componente en el presente
se evalúa, en una
artículo personas lainvolucradas en una
el proceso directa o indirectamente, tales como loscomponentes
primera consiste en mediante
instancia, aplicación de
el estudio entrevista semiestructurada
de las certificaciones queguiada
poseenporlasdosorganizaciones
jornaleros y sus familias que residen en los campos de cultivo (Aranda, 2016).
básicos:
haciendocondiciones de mercado
énfasis en aquellas y forma con
relacionadas organizativa.
calidad e El primer componente
inocuidad, condiciones se evalúa, en
orgánicas, una
medio
primera
ambientales Procedimiento
instancia, metodológico
mediante el estudio
y responsabilidad de las certificaciones
social corporativa. que poseen delasorganización
Para el componente organizaciones
se
haciendo El procedimiento
incluyeronénfasis
las dimensiones metodológico
en aquellas relativas
relacionadas quecalidad
los con guíade
perfiles el cumplimiento
e inocuidad,
los del objetivo
condiciones
puestos, gerencia, plan- y toma
orgánicas,
mercado medio
de
teado en el presente artículo consiste en la aplicación de una entrevista semies-
ambientales y responsabilidad
decisiones. tructurada guiada porsocial corporativa.básicos:
dos componentes Para condiciones
el componente de organización
de mercado y se
forma organizativa. El primer componente se evalúa, en una primera instan-
incluyeron las
cia,dimensiones
En el municipio mediante relativas
el estudio
de Hermosillo de los perfiles de losque
las certificaciones
se localizan 39 organizacionespuestos,
poseen gerencia,demercado
las organizaciones
productoras y toma
uva de mesa, de
de las
haciendo énfasis en aquellas relacionadas con calidad e inocuidad, condicio-
decisiones. nes orgánicas,
cuales 37 producen medio ambientales
para exportación. y responsabilidad
A partir de esa población social corporativa.una
se seleccionó Para el
muestra al 95%
componente de organización se incluyeron las dimensiones relativas los perfi-
En el municipio
de confianza dedelos
lescon 5%Hermosillo se localizan
de errorgerencia,
puestos, de estimación 39permisible
mercado organizaciones productoras
y toma de ydecisiones.
el tamaño de la de uva desemesa,
muestra de las
calculó de
En el municipio de Hermosillo se localizan 39 organizaciones productoras
cuales
acuerdo37a producen
ladesiguiente
uva depara exportación.
fórmula
mesa, A partir
de (Castañeda,
las cuales de esa población
372000):
producen se seleccionó
para exportación. una
A partir demuestra
esa al 95%
población se seleccionó una muestra al 95% de confianza con 5% de error
de confianza con 5% de error de estimación permisible 2 y el tamaño de la muestra se calculó de
de estimación permisible y el tamaño
n= 2
Zde la
pqN muestra se calculó de acuerdo a la
siguiente fórmula (Castañeda, 2000): 2
acuerdo a la siguiente fórmula (Castañeda,E2000): (N −1) + Z pq

n= tamaño de la muestra Z 2 pqN

n=
E 2 (N −1) + Z 2 pq
N= tamaño de la población (39)
n=
p= tamaño de lan=
variabilidad muestra
positiva
tamaño (0.97)
de la muestra
N= tamaño de la población (39)
N= tamaño de lap=
q= variabilidad población
negativa (39)positiva (0.97)
(0.03)
variabilidad
q= variabilidad negativa (0.03)
p=
Z =variabilidad positiva (0.97)
nivel de confianza
Z = nivel(para 95%, Z =(para
de confianza 1.96)
95%, Z = 1.96)
e= precisión o error (0.05)
q=
e= variabilidad negativa
precisión o error (0.03)
(0.05)
Z Al sustituir valores seZ obtiene una muestra de 24 sujetos:
Al=sustituir
nivel devalores
confianza (para
se obtiene 95%, = 1.96)de
una muestra 24 sujetos:
e= precisión o error (0.05) 1.96' ∗ 0.97 ∗ 0.03 ∗ 39
𝑛𝑛 = ≈ 24
0.05' ∗ 38 + 1.96' ∗ 0.97 ∗ 0.03
Al sustituir valores se obtiene una muestra de 24 sujetos:

1.96' ∗ 0.97 ∗ 0.03 ∗ 39

𝑛𝑛 = ≈ 24
286 0.05' ∗ 38 + 1.96' ∗ 0.97 ∗ 0.03 Número 49, volumen 27
14
 El papel del mercado en la construcción de organizaciones sustentables

Es de comentarEs que durante que

de comentar el desarrollo
durante el de la investigación
desarrollo se presentaron
de la investigación complicaciones
se presenta-
ron complicaciones logísticas que impidieron la aplicación del cuestionario a
logísticas que impidieron la aplicación del cuestionario a los 24 gerentes por lo que se optó por
los 24 gerentes por lo que se optó por aceptar un error estadístico del 7% que
generó una muestra de 18 sujetos:
aceptar un error estadístico del 7% que generó una muestra de 18 sujetos:

1.96' ∗ 0.97 ∗ 0.03 ∗ 39

𝑛𝑛 = ≈ 18
0.07' ∗ 38 + 1.96' ∗ 0.97 ∗ 0.03

El criterio de elección fue su posición en la organización, que para fines analíticos debían ser
El criterio de elección fue su posición en la organización, que para fines ana-
administradores odebían
líticos ser administradores
gerentes. o gerentes.
Se logró entrevistar a 18Se logró entrevistar
sujetos a 18 sujetos
de igual número de
de organizaciones.
igual número de organizaciones. Es importante mencionar que la aplicación de
Es importantelos instrumentos
mencionar que es una
la continuación
aplicación dedelos
un instrumentos
ejercicio iniciado
es entre los años
una continuación de un
2007 y 2008 donde se buscaba establecer las condicionantes de mercado en
el sistema
ejercicio iniciado entreuvalosdeaños
mesa.2007
Los instrumentos
y 2008 dondemetodológicos que se aplicaron
se buscaba establecer en
las condicionantes de
esta etapa, que comprendió de junio de 2015 a mayo de 2016, buscan no sólo
mercado enavanzar en eluva
el sistema análisis de las condicionalidades,
de mesa. Los instrumentos sino conocer las implicaciones
metodológicos que se aplicaron en esta
organizativas y caracterizar el tránsito hacia organizaciones sustentables.
etapa, que comprendió de junio de 2015 a mayo de 2016, buscan no solo avanzar en el análisis de

las condicionalidades,
Resultadossino conocer las implicaciones organizativas y caracterizar el tránsito hacia

organizaciones sustentables.
Condiciones de mercado

Resultados El análisis realizado a las respuestas derivadas del instrumento de investigación

indica que las condiciones de mercado para las organizaciones productoras de
Condicionesuvade de
mercado
mesa giran en cuatro dimensiones: la primera se relaciona con la ino-
cuidad y calidad. En ella los consumidores buscan que las uvas lleguen hasta
El análisis realizado a las respuestas derivadas del instrumento de investigación indica que las
su mesa con las condiciones de tamaño, color, sabor y dulzura, entre otras;
además del atributo de inocuidad, es decir, que tengan la limpieza requerida
condiciones de mercado para las organizaciones productoras de uva de mesa giran en cuatro
para que su consumo no implique riesgos para la salud. Los consumidores
dimensiones:se la
apoyan
primeraen se
las relaciona
certificaciones que
con la la organización
inocuidad debeEnacreditar
y calidad. ella los para tener
consumidores buscan
certeza en sus compras. De acuerdo con la mayoría de las respuestas de los en-
que las uvastrevistados estas su
lleguen hasta certificaciones
mesa con las soncondiciones
Global G.A.P.
de(Global
tamaño,Goodcolor,Agricultural
sabor y dulzura, entre
Practices), Senasica (Servicio Nacional de Inocuidad y Calidad Agroalimen-
taria)
otras; además delPrimus
atributoGFSde (Primus Global
inocuidad, Food que
es decir, Safety), Mexico
tengan Calidadrequerida
la limpieza Suprema para que su
y FDA (Food and Drug Adminstration), entre otras, como se muestra en la
consumo notabla 1; másriesgos
implique del 60% de la
para lossalud.
entrevistado, manifestró que
Los consumidores es la inocuidad
se apoyan la
en las certificaciones

que la organización
Enero - Juniodebe
2017 acreditar para tener certeza en sus compras. De acuerdo 287
con la mayoría

de las respuestas de los entrevistados estas certificaciones son Global G.A.P. (Global Good
 Estudios Sociales 49

principal restricción de mercado a la que se enfrenta el sistema uva de mesa

sonorense (tabla 1).

Tabla 1. Expresión de las exigencias del consumidor

en certificados de calidad e inocuidad para la uva de mesa

Certificaciones
Exigencias del consumidor Expresión de la demanda
de verificación
-Global G.A.P
Color, dulzura, sabor, -Senasica
Inocuidad y calidad
limpieza y seguridad -Primus GFS
-México. Calidad Suprema

Libres de agroquímicos
Orgánicas OMRI
Uso eficiente de los recur-
Ambientales CCOF
sos: tierra y agua

Pago justo a los trabajadores

Condiciones adecuadas
Fair Trade Certified
de trabajo
Responsabilidad social Empresa Agrícola Libre
Atención al trabajador
de Trabajo Infantil
y sus familias
Condiciones nutricionales
Fuente: elaboración propia.

Otro componente estructural sobre el cual giran las demandas de los con-
sumidores del sistema uva de mesa, se relaciona con aquellos factores que
estan alrededor del proceso productivo y que evidencian la responsabilidad de
los consumidores con respecto al medio ambiente. Por ello, una de las prin-
cipales condiciones para decidir comprar tiene que ver con que estén libres
de agroquímicos, pues el consumidor se encuentra conciente de las implica-
ciones que estos han tenido en la salud humana y también se interesa en el
manejo eficiente de los recursos naturales (tierra y agua) utilizados en el pro-
ceso productivo. En ese sentido, el 85% de los entrevistados afirmaron tener
certificaciones ambientales auditables en sus organizaciones, pues de así dan
seguridad a los consumidores de que sus frutos cumplen con dichas demandas
(ver tabla 1).

288 Número 49, volumen 27

 El papel del mercado en la construcción de organizaciones sustentables

La tercera condición sobre la que se ha puesto especial atención en los

ultimos cinco años, de acuerdo con adminstradores y actores estratégicos con-
sultados, tiene que ver con aquellos atributos que hacen que una organización
asuma un carácter responsable con respecto a sus trabajadores. Por ello, para
decidir sus compras, los consumidores buscan tener seguridad de que la orga-
nización hace un pago justo a los trabajadores por las tareas desempeñadas en
el proceso de producción, de que se les proporciona condiciones adecuadas de
trabajo y de alojamiento, si las familias de los trabajadores cuentan con aten-
ción medica, educativa y nutricional, entre otras. El 70% de los actores en-
trevistados afirmó contar con certificacion social en sus procesos, sobre todo
aquella relacionada con Distintivo Empresa Agrícola Libre de Trabajo Infantil
(DEALTI), que otroga la Secretaria del Trabajo.
Como podemos apreciar, las condiciones de demanda que se han podido
aglutinar en función de las respuestas dadas por los actores estratégicos entrevis-
tados son cada vez más complejas y han impactado fuertemente en la forma or-
ganizativa. Destaca el hecho de que las condiciones de demanda son congruentes
con la responsabilidad que las organizaciones tienen con respecto al desarrollo
sustentable. Lo relevante aquí es que, de acuerdo con la evidencia, estas vienen a
través del mercado, al menos para este sistema en evaluación (ver figura 1).

Figura 1. Fundamentos conceptuales para la construcción

de organizaciones sustentables

Social Vivible Ambiental

DS
Equitativo Viable
Económico

Mercado

Social Vivible Ambiental

OS
Equitativo Viable
Económico

Fuente: elaboración propia con base en fundamentos teórico conceptuales.

Enero - Junio 2017 289

 Estudios Sociales 49

Implicaciones de mercado en la forma organizativa

Las respuestas dadas por los 18 gerentes entrevistados confirman lo que Ro-
bles y Garza delinearon en su artículo del 2011: la producción de uva de mesa
ha transitado de una estructura simple, lineal y jerárquica a una cada vez más
compleja. Los resultados obtenidos en la consulta hecha de junio de 2015 a
mayo de 2016 evidencian una evolución de las organizaciones hacia estructu-
ras sustentables, en donde el mercado surge como condicionante.
Las demandas de mercado, sobre todo aquellas que no atañen directamen-
te a la calidad del producto (discutidas en el punto anterior), han exigido a
la organización la inclusión de nuevos perfiles tanto directivos como aquellos
anteriormente ajenos a la misma que son importantes para dar respuesta a
dichas exigencias de mercado.
El perfil académico dominate de las organizaciones productoras de uva de
mesa siguen siendo las ingenierías que representan el 70% de los puestos; sin
embargo, a diferencia de hace diez años que eran dominadas por agrónomos,
se han incorporado ingenieros industriales e ingenieros fitopatólogos pues las
organizaciones requieren atender hoy no sólo las cuestiones agronómicas, sino
las relativas a logística organizacional y mejores métodos de trabajo, que son
cubiertos por este nuevo tipo de ingenieros en el sistema.
En los puestos gerenciales habían sido dominados por administradores y
contadores mismos que han configurado el 30% de los perfiles; sin embargo,
las exigencias de los compradores demandan puestos más especializados como
son los gerentes de compras, coordinadores de producción orgánica, progra-
madores, coordinadores de operaciones, investigación y desarrollo, mejora
continua, departamento de ventas, atención a proveedores, no considerados
en las viejas estructuras verticales de organización, hoy estos se aunan a los
ya tradicionales como son los de contaduría, recursos humanos y gerencia
general (figura 2).
La mayoría de los entrevistados confirmaron la relación estrecha que la orga-
nización debe tener con los movimientos en el mercado por lo que se requiere un
monitoreo constante de estos movimientos. Para ello las organizaciones se apoyan
en un 70% en las distribuidoras o comercializadoras localizadas en la frontera
quienes en la mayoría de los casos proporcionan dicha información, mientras que
el 30% manifestó hacerlo a través del acceso a exposiciones y ferias internacio-
nales. La información se interioriza hacia la organización a través de discusiones
quincenales o semanales entre todas las gerencias para de esta manera tener cons-
tantemente alineada la organización al mercado

290 Número 49, volumen 27

 Figura 2. De formas de organización vertical a organizaciones sustentables

Organización vertical Organización sustentable

Propietario 1

Enero - Junio 2017

16 2

15 3

Administrador Asesor Jefe de campo

Integridad
14 ambiental 4

Subcontratación Mayordomo 13 5 Condición de

Bienestar Organización Integridad demanda de
económico sustentable ambiental mercado

12 6

Jornalero
11 7

Producto 10 8
9

1. Director general 6. Recursos humanos 11. Gerente de comercialización

2. Gerente de compras 7. Coordinador de investigación 12. Coordinador de sistemas
Mercado 3. Coordinador de producción y desarrollo 13. Gerente de control interno
orgánica 8. Gerentes de unidad 14. Atencón a proveedores
4. Programador 9. Gerente de mejora continua 15. Gerente de operaciones
El papel del mercado en la construcción de organizaciones sustentables

5. Coordinador de operaciones 10. Departamento de ventas 16. Contador

Fuente: elaboración propia en base a consultas a gerentes del sistema uva de

291
Fuente: tomado de Robles J., y Garza C., (2011). mesa: junio 2015-mayo de 2016.
 Estudios Sociales 49

Conclusiones

Las organizaciones productoras de uva de mesa enfrentan condiciones de mer-

cado dinámicas. Los consumidores de dicha fruta están preocupados no sólo
por aquellos atributos que atañen directamente a la calidad del producto, sino
también por aquellos factores que están alrededor de su producción como son
las condiciones de los trabajadores y la atención a sus familias. De igual mane-
ra, buscan estar seguros de que los trabajadores recibieron un pago justo por
sus jornadas de trabajo y que las uvas que consumen están libres de trabajo
infantil. El buen uso de los recursos naturales empleados en la producción,
de igual forma, constituye una de sus demandas indirectas que se aúnan a la
preocupación por el uso de paquetes tecnológicos limpios. Como se puede
apreciar, sus demandas se configuran en los tres componentes del principio
del desarrollo sustentable: económico, social y ambiental, situación que per-
mite hablar de organizaciones que han evolucionado hacia la sustentabilidad
guiadas por principios de mercado.
La forma organizativa se ha modificado para ser congruente a dichas con-
figuraciones de mercado y han cambiado de formas verticales a estructuras
sistémicas con implicaciones importantes en los perfiles de los agentes que la
integran. Sólo bajo estas estructuras es posible alinear la organización al mer-
cado y poder configurar Organizaciones Sustentables.

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