LIDERAZGO

ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
DR. SERGIO DANIEL CONDE

Definimos al liderazgo como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de
aspiraciones comunes. Si existe una característica clara sobre el proceso de conducir, está en
la distinción entre movilizar a otros para que hagan y movilizar a otros para que deseen hacer.
Existen diferencias monumentales entre conseguir apoyo y dar órdenes, entre generar
compromiso y obtener obediencia.

Los líderes mantienen la credibilidad a través de sus actos: ellos desafían, inspiran, habilitan,
sirven de modelo y brindan aliento.
Entonces podemos decir que el liderazgo es el proceso mediante el cual una persona
establece el propósito o rumbo que deberá seguir una o más personas, logrando que se
movilice o movilicen en forma conjunta con idoneidad y compromiso.

Ser líder de un equipo significa:

 Desafiar el proceso
 Inspirar una visión compartida
 Habilitar a otros para actuar
 Servir de modelo
 Brindar aliento

Principales cualidades de los líderes

a) Ser confiable
Es la coherencia entre las palabras y los actos, lo que nos sirve para juzgar la honestidad de
alguien. Si los líderes predican ciertos valores, pero practican otros, consideramos que son
falaces.
Si practican lo que predican, estamos más dispuestos a confiarles nuestra carrera, nuestra
seguridad y en ocasiones incluso nuestra vida.
b) Ser progresista
Es la capacidad de establecer o elegir un destino deseable en pos del cual debe orientarse el
grupo, la organización. La visión es el polo magnético que otorga la capacidad de encauzar el
rumbo hacia el futuro.
c) Ser inspirador
Aunque es posible que el entusiasmo, la energía y la actitud positiva de un buen líder no
cambien el contexto laboral, sin duda lograrán que el trabajo se vuelva más significativo.

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El entusiasmo es esencial, e indica el compromiso personal del líder. Si éste no muestra pasión
por una causa, ¿por qué iban a hacerlo los demás?
d) Ser competente
Para unirnos a la causa del otro, debemos creer que esa persona es lo suficientemente
competente como para conducirnos en la dirección elegida. Necesitamos ver que el líder es
capaz y efectivo. Si dudamos de sus capacidades, resultará poco probable que nos unamos a
la cruzada.

La Credibilidad como cualidad suprema

De las cualidades admiradas en el liderazgo hemos descubierto que, por encima de todo,
queremos líderes que sean creíbles. Necesitamos pensar que puede confiarse en su palabra,
que harán lo que dicen, que están entusiasmados con la dirección en que nos encaminamos y
que poseen los conocimientos y las aptitudes para conducirnos.
A esto se lo denomina comúnmente “Primera Ley del Liderazgo”: si no creemos en el
mensajero, no creeremos en el mensaje. Este es un principio que debe ser reconocido por todo
líder.

Diferencia entre Conducción y Liderazgo

La concepción Tradicional: Es la que considera a la tarea como producto de la aplicación de
un objetivo impartido. Se habla de subalternos más que de colaboradores.
La concepción Moderna: Es la que considera que el líder crea oportunidades, libera
potenciales, retira obstáculos, motiva el crecimiento. Se trata de fijar metas y aceptar las
sugerencias de los trabajadores. Propone un estilo participativo y democrático.

Desarrollo de Autoridad y Poder

Es importante distinguir entre el poder que tiene una persona para hacer cumplir sus mandatos
y la autoridad, que esa misma persona puede o no tener, por la cual sus órdenes son
aceptadas, a través de procesos de influencia.

 PODER
Facultad de una persona para premiar o castigar a otras personas. Facultad para manejar
motivos extrínsecos. Se basa en la posibilidad que tiene una persona de imponer sus
mandatos.

 AUTORIDAD
Facultad de una persona para apelar a motivaciones internas de las personas a quienes dirige.
Se basa en la libre aceptación de las órdenes que formula la persona que posee la autoridad.

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Beneficios de la Autoridad
Las personas que tienen autoridad agregan las siguientes cualidades:
 Alcanzan con mayor probabilidad los objetivos planeados.
 Disminuyen las incertidumbres de las personas.
 Ofrecen soluciones a los problemas/conflictos.
 Satisfacen las expectativas y necesidades de sus colaboradores.
 Contiene al equipo de trabajo.
Estilos de liderazgo
a) Autocrático – Autoritario
b) Democrático
c) Permisivo

Se han usado diferentes términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante haya sido la descripción de los estilos básicos.

a) b) El líder Autocrático-Autoritario
 Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno/colaborador.
 La decisión se centraliza en el líder, puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes.
 Puede sentir que sus subalternos/colaboradores son incapaces de guiarse a sí mismos,
o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
 La respuesta pedida a los subalternos/colaboradores es la obediencia y adhesión a sus
decisiones.

c) El Líder Democrático
 Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
 No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
colaboradores, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.

d) El Líder Permisivo
 Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
 Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control.
 Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
 Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

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¿Cuál es el estilo de liderazgo que debemos utilizar?
 En primer lugar, debemos analizar las características de las personas y las necesidades,
según las circunstancias.
 En segundo lugar, debemos contar con flexibilidad para poder asumir el estilo de
liderazgo adecuado.

A este concepto se lo conoce como “Liderazgo Situacional”

Características del Liderazgo Situacional

 El liderazgo es un servicio brindado al colaborador
 Cada persona en cada situación puede requerir un estilo de liderazgo diferente.
 No existe un solo estilo de liderazgo, pero sí un estilo óptimo para cada situación.

Habilidades de un líder para poner en práctica el Liderazgo Situacional

 Comprender la situación del colaborador.
 Adaptar su modalidad a lo que la situación en particular necesita, aunque no se
aproxime a sus características personales.

Habilidades/Capacidades Básicas que debe poseer un Líder

a) Apertura hacia el aprendizaje
b) Comunicación
c) Escucha Activa
d) Motivación
e) Asertividad
f) Retroalimentación constructiva
g) Competencias Técnicas
h) Relaciones Efectivas con sus Superiores
i) Relaciones Efectivas con sus Pares
j) Relaciones Efectivas con sus Colaboradores
k) Reuniones individuales y con el grupo

a) Apertura hacia el aprendizaje

 Crear oportunidades para obtener retroalimentación
 Elasticidad de 10 por ciento
 Aprender de los demás
 Mantener un registro
 Realizar un plan de desarrollo

b) Comunicación
I. Conocer el propósito
II. Seleccionar un contexto y un medio apropiados
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III. Enviar las señales correctas
IV. Asegurarse que los demás entiendan el mensaje

I. Conocer el propósito
Las personas se comunican de manera efectiva con los demás, si tienen claro lo que intentan
comunicar. Al conocer el propósito, los líderes pueden decidir si se comunican de manera
pública o privada, oral o escrita, y así sucesivamente.

II. Seleccionar un contexto y un medio apropiados

Existe una regla que dice que los líderes deben felicitar a sus colaboradores en público y
observarlos en privado. Esto resalta la importancia de seleccionar los ambientes físicos y
sociales que fomentan la efectividad de cualquier tipo de comunicación.

III. Enviar señales correctas

Los líderes y colaboradores pueden fomentar la claridad de sus comunicaciones de diversas
formas. Para esto es importante conocer el nivel de experiencia, los valores, las vivencias y las
expectativas de las personas con las que se comunican, como así también la manera en que
estas características afectan a su marco de referencia (es decir que todos los integrantes del
grupo comprendan el mismo mensaje).

IV. Asegurarse que los demás entiendan el mensaje

La efectividad de la comunicación se define como el grado en el que una persona dice a los
demás algo y se asegura de que ellos entienden lo emitido. Los líderes y sus colaboradores
pueden asegurarse de que otros comprendan sus mensajes, al practicar una comunicación que
fluye en ambos sentidos, y al poner atención en las respuestas emocionales de los demás.

Intención Expresión Recepción Interpretación

¿Qué es lo que ¿Por medio de qué? ¿Se observó? ¿Se entendió?

usted desea lograr?
¿Es consistente de ¿Se escuchó? ¿Necesita el ego del
¿Está claro su manera verbal y no receptor interferir con
propósito? verbal? ¿Hubo rivalidad de la comprensión?
mensajes o “ruido”
¿Quién necesita ¿Está expresado adicional? ¿Acaso las
escucharle? dentro del marco de desviaciones o
referencia en la ¿Existe razón creencias del
mente de quien alguna por la que el receptor afectan la
recibe el mensaje? receptor pudiera comprensión del
filtrar a sabiendas o mensaje?
¿Está expresado en en ignorancia la
términos información?
comprensibles para
quien recibe el
mensaje?
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c) Escucha Activa
Los buenos líderes y colaboradores reconocen el valor de una comunicación que fluye de
ambas partes y el proceso de escucha para otros es sólo tan importante como expresarse
claramente.

Podemos sintetizar los principales aspectos de la escucha activa:

 Escuchar
 Demostrar de manera no verbal que escuchamos
 Interpretar de manera activa el mensaje del emisor
 Poner atención a las conductas no verbales del emisor
 Evitar ponerse a la defensiva

d) Motivación
Si un trabajo llega a ser considerado sólo como un medio para obtener dinero y nunca como
fuente de satisfacciones, la organización estará ignorando por completo otras necesidades
humanas en el trabajo, inquietudes que abarcan cosas tan intangibles como el aprendizaje, la
autoestima, el orgullo, la competencia y el servicio.

e) Asertividad
La asertividad promueve la forma clara y honesta de comunicarse. Básicamente, los individuos
que muestran una conducta asertiva son capaces de defender sus propios derechos (o los
derechos de sus grupos) en forma tal que también reconocen el derecho concurrente de los
demás para hacer lo mismo.

Como regla de oro podemos definir los siguientes principios:

 Inicie frases con “yo”, “me”, “a mí”, … seguidas de formas verbales en primera persona
como “deseo”, “siento”, “pienso”, “gustaría”, …”.
 Defienda lo que necesita
 Aprenda a decir “No”
 Monitoree su diálogo interno
 Sea persistente

Ejemplo: “Siempre llegas tarde” o “Me gustaría que la próxima vez llegues más temprano”

f) Retroalimentación constructiva
Los colaboradores necesitan recibir retroalimentación constructiva periódica de su superior,
para conocer que tan bien se están desempeñando.
El proveer retroalimentación constructiva no solamente ayuda a resolver problemas, sino que
puede prevenir que los problemas potenciales sigan creciendo a tal punto que representen un
fuerte impacto negativo a la organización.
Cuando realiza esta actividad:

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  Haga que sea útil
 Sea específico
 Sea descriptivo
 Sea oportuno
 Sea flexible
 Proporcione retroalimentación positiva
 Evite culpar o apenar a los demás

g) Competencias Técnicas
Desarrollar competencias técnicas que contribuyan al éxito de la organización es sin duda
nuestro primer desafío. Buscar oportunidades que nos permitan ampliarlas es nuestra meta
constante. Ser un experto es con frecuencia el punto de partida para oportunidades de
desarrollo más amplias.
Busque oportunidades que le permitan ampliar su experiencia: Visite otras partes de la
organización para obtener una mayor comprensión acerca de su rol.

h) Relaciones efectivas con los superiores

En dondequiera que una persona esté ubicada en una organización, un aspecto importante de
su trabajo consiste en ayudar a que sus superiores tengan éxito. De igual manera es
importante que el trabajo del superior ayude a que sus colaboradores sean exitosos.
 Comprenda el mundo del superior
 Adáptese al estilo del superior
 Valores compartidos

i) Relaciones efectivas con los Pares

Algunos investigadores establecieron que uno de los requisitos fundamentales de la efectividad
del liderazgo consiste en la habilidad para construir alianzas sólidas con otros. Podemos inferir
que un grupo de pares puede influir con mayor efectividad que cada integrante por separado.
 Reconozca los intereses y las metas comunes
 Comprenda las tareas, los problemas y las recompensas de los compañeros

Para poder reconocer las aspiraciones y los intereses compartidos, cada integrante del equipo
de trabajo debe saber cuáles son las metas, los valores y los intereses reales del resto de los
compañeros.

El establecimiento de ligas de comunicación informal es una de las mejores formas de

descubrir los intereses y los valores comunes.

Para hacerlo se necesita ser abierto y honesto al comunicar las necesidades, los valores y las
metas personales, además de estar dispuesto a reconocer las necesidades, las aspiraciones y
los intereses de los demás.

j) Reuniones individuales y con el grupo

Las reuniones bien planeadas y conducidas son un mecanismo valiosísimo para lograr los
distintos objetivos.
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Así mismo, son una manera importante para el intercambio de información y el continuo flujo de
las líneas de comunicación abiertas entre los integrantes del grupo de trabajo y entre los
distintos grupos.

 Determine si es necesaria
 Realice un listado de los objetivos
 Apéguese a la agenda
 Proporcione con anticipación el material pertinente
 Procure que sea conveniente
 Fomente la participación
 Conserve un registro

Habilidades/Capacidades Avanzadas que debe poseer un Líder

 Capacidad de Delegación
 Administración de Conflictos
 Negociación
 Solución de Problemas/Oportunidades de Mejora
 Creatividad
 Formación de Equipos de Alto Desempeño
 Planificación/ Establecimiento de metas y objetivos
 Credibilidad – Experiencia/Confianza
 Adaptabilidad a los cambios

Delegación
El desarrollo de colaboradores es una de las responsabilidades más importantes que cualquier
líder tiene, y delegar las tareas significativas para ellos es una de las mejores formas para
apoyar su crecimiento.

Principios de la delegación

 Decida a quién delegar: Puede haber algún individuo cuyo talento y experiencia ofrecen
la mejor opción para cualquier tarea. Sin embargo, los líderes deben ser cuidadosos con
no exceder la carga de trabajo de alguien, simplemente porque esa persona resulta ser
quien mejor trabaja.
 Asegúrese que la tarea sea clara y específica: Los líderes que delegan una tarea deben
estar seguros de que el colaborador entiende lo que la tarea implica y lo que se espera
de él.
 Asigne un objetivo, no un procedimiento: Indique lo que se debe lograr, no la manera en
que esto debe realizarse. Los resultados finales son por lo regular más importantes que
los métodos empleados para conseguirlos.
 De crédito a su colaborador: Cualquiera que sea la tarea que los líderes hayan
delegado, deben dar a los colaboradores la autoridad junto con la responsabilidad. Sin

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 embargo, en un análisis final, los líderes siempre serán responsables en su totalidad de
cualquier tarea que haya sido delegada.

Administración de Conflictos
El conflicto es un hecho inevitable de la vida y del liderazgo. Podemos citar diferentes tipos de
conflictos en un equipo de trabajo:

 Tienen grandes diferencias en valores, creencias o metas

 Tienen niveles elevados de interdependencia de Tarea
 Están compitiendo por recursos o recompensas escasos
 Se encuentran bajo niveles elevados de estrés
 Enfrentan exigencias inciertas o incompatibles, es decir, una ambigüedad o conflicto de
funciones
 Comunicación deficiente
Las partes en conflicto varían en cuanto a su compromiso para satisfacer las preocupaciones
de la otra parte, pero también varían en el grado en el que defienden con precisión sus propias
preocupaciones.

La solución de conflictos puede entenderse en términos de cuánta disposición hacia la

cooperación o hacia la no cooperación tiene cada una de las partes y cuán asertivas o
cuestionables son.

El líder frente a los cambios

Muchas personas no logran liderar cometen el error clásico de tratar los desafíos de adaptación
como si fueran problemas técnicos. Al confundir los problemas técnicos con los desafíos de
adaptación que se enfrentan en las organizaciones estamos buscando un tipo de liderazgo
equivocado.

Necesitamos alguien con respuestas, decisión, fuerza y un mapa del futuro; alguien que sepa
hacia dónde estamos yendo. En suma, alguien que pueda hacer simples los problemas
complejos. En lugar de buscar salvadores, deberíamos buscar un liderazgo que nos desafíe a
enfrentar los problemas para los cuales no hay soluciones simples ni indoloras, los desafíos
que nos exigen aprender nuevos métodos.

GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO

Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos
proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada modelo sirve para
determinados propósitos y según determinados recursos que posea la organización.

Un Grupo de Trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para
alcanzar un objetivo global.

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Un Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una
labor similar.

Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo,
pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su trabajo
y responde individualmente del mismo.

Un equipo de trabajo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que

están comprometidos con un objetivo en común y una forma de trabajo que sostiene la
responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los
equipos de más personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos más pequeños
a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.

Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propósito del equipo.
No todos los miembros tienen las mismas habilidades, pero juntos son mejores que la suma de
sus partes.

El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algún conflicto

con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el
supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el
problema.

Equipo
Grupo Gente que trabaja en torno a un objetivo en
Gente que trabaja en torno a un objetivo y común y que coordinan su trabajo entre
es coordinado por alguien más ellos mismos

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El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de
trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de
trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte concreta del proyecto (son complementarios). En el grupo de
trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el
equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de
actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus
miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se
estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen:
hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus
conocimientos, y que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad, aunque sus categorías
laborales puedan ser muy diferentes.

Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en común y
tienen objetivos que definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el
líder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas.
Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misión del equipo.
Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada miembro son
identificados y utilizados. Los grupos tienen una performance rígida, sus miembros tienen roles
y tareas asignadas que no cambian con el tiempo.

Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son requeridas.
Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la expertise y experiencia para el tipo de
trabajo que se tenga que realizar. Las acciones de los miembros de un equipo están
interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el
equipo y entre sí. Un grupo típicamente produce productos que son la suma de las
contribuciones individuales de sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son
el resultado del esfuerzo colectivo del equipo.

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 TRABAJO EN EQUIPO

Formación/Desarrollo/Evolución
En sus inicios, el comportamiento de los equipos de trabajo es torpe y mal coordinado, luego
surgen conflictos entre dependencia e independencia, más tarde el equipo aprende a hacer las
cosas por sí mismo y a obrar con eficacia, aunque cada tanto aparecen crisis emocionales y
vitales.
Poco a poco alcanza un cierto estado de equilibrio, los problemas y conflictos se transforman
en potencia creadora, los procesos interiores pueden ser atendidos, los procesos exteriores
pueden ser regulados y asimilados. El grupo -como el ser humano- es "adulto".

Las cuatro etapas en el proceso de desarrollo de un equipo de trabajo

1. Etapa de auto-centralización:
Al principio, los miembros del equipo se sienten inseguros y dudan de compartir sus actividades
y criterios. Hacen preguntas, no tienen claro el objetivo y las metas, se muestran poco
dispuestos, sienten desconfianza y miedo para arriesgarse y hacer algo nuevo y diferente.
Durante esta etapa cada individuo está pensando y evaluando si vale la pena establecerse en
el equipo.

2. Etapa de frustración y conflicto:

Generalmente aún no se ha establecido la autoridad, pueden surgir algunos conflictos entre los
dirigentes que están en vías de surgimiento que expresan diferentes necesidades y
expectativas del equipo. Para que los miembros puedan sentirse más seguros, es necesario
resolver antes estos conflictos. No logran coordinar mecanismos de acción adecuados, se
pierden o desvían de los objetivos, no conocen bien sus propios recursos internos.
Muchos equipos se desintegran en esta etapa, porque se desalientan y no saben que están ya
cerca de consolidarse.

3. Etapa de consolidación y armonía:

Poco a poco, los miembros del grupo se conocen entre sí y se encuentran trabajando juntos. A
partir de ellos se puede ir integrando el grupo, creando un ambiente favorable al diálogo, en
cuyo caso el grupo podrá llegar a un acuerdo sobre su propio comportamiento. Un signo es
cuando se comienza a superar la etapa del "bla-bla", se establecen las normas y
procedimientos, se organiza el trabajo, algunos proponen métodos de reflexión y otros, planes
de acción concreta: está naciendo el grupo.

4. Etapa de autoafirmación individual y grupal:

Puede pasar bastante tiempo antes de que los miembros del grupo se vuelvan objetivos y
autocríticos, y se vean a sí mismos dentro del grupo. Cuando llegue esa etapa se estará
poniendo el énfasis en la solución de los problemas y en la regulación de los procesos del
grupo. El grupo emprenderá frecuentes evaluaciones, tanto del programa de trabajo y del
comportamiento global como del comportamiento de los individuos que lo forman.

Los equipos de trabajo, al alcanzar la madurez, se manifiestan de las siguientes maneras:

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  Tienen una idea clara de sus objetivos sociales, políticos y económicos;
 Avanzan hacia sus objetivos con el máximo de eficacia y el mínimo de pérdida de
energía;
 Son capaces de prever y planear para el porvenir; logrando que sus miembros se
comuniquen efectivamente entre ellos;
 Los miembros están dispuestos a cambiar los métodos de trabajo cuando sea necesario;
 Se enfrentan objetivamente a sus procesos emocionales;
 Existe participación en la toma de decisiones haciéndose responsables de lo que
deciden;
 Tienen un alto grado de cohesión y solidaridad, sin ser exclusivo de pocos ni ahogar a
los demás que lo componen;
 Usan con inteligencia las diferentes capacidades de sus miembros;
 Se enfrentan a la realidad y obran de acuerdo con los hechos, no se dejan llevar por
fantasías;
 Crean una atmósfera de libertad psicológica para la expresión sincera de sus miembros;
 Tienen capacidad de adaptarse y asimilar los cambios constantes de su medio
ambiente.

Modelo para la efectividad de los equipos

Misión: Cuando se forma un equipo nuevo, lo primero que el líder debe hacer es aclarar el
propósito y los objetivos, establecer los estándares de desempeño y asegurar que los objetivos
de los integrantes del equipo estén alineados con los objetivos de éste.
Aptitud: Seleccionar a los integrantes adecuados y desarrollar de manera continua aquellas
habilidades necesarias para lograr los objetivos grupales.
Normas: Las normas son reglas que rigen la manera en la que los equipos toman decisiones,
llevan a cabo reuniones, hacen el trabajo, responsabilizan a los integrantes de los equipos por
los resultados obtenidos, y comparten información.
Aceptación: Sólo porque los miembros del equipo comprendan el propósito, los objetivos y las
normas por las que se rige el equipo, no significa que los miembros del equipo estén
comprometidos.
Potencial: Los equipos que tienen niveles elevados de potencial, también cuentan con una
considerable autoridad en la toma de decisiones, el tiempo, las instalaciones y los fondos
requeridos para cumplir con sus objetivos.
Moral: Los equipos que tienen más elevado sus estados de ánimo, tienden a tratar de manera
eficaz los conflictos interpersonales y a tener niveles elevados de estado de ánimo y cohesión.
Resultados: Los equipos con Alto Desempeño establecen planes de acción ejecutables con
programación de fechas y responsables, a fin de lograr los resultados esperados.

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Bibliografía:

Conde S, Marcovecchio O(2022). El Conocimiento Organizacional. Aplicación

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