Análisis, Uso y Aplicabilidad de Las Técnicas PERT y CPM

Centro Universitario de la Defensa
en la Escuela Naval Militar
TRABAJO FIN DE GRADO
Análisis, uso y aplicabilidad de las técnicas PERT y CPM para la

organización y planificación en la Armada: aplicación a un caso
real
Grado en Ingeniería Mecánica
ALUMNO: Israel Moreno Hernández

DIRECTORES: Rafael María Carreño Morales
Carlos Ulloa Sande
CURSO ACADÉMICO: 2017-2018

Centro Universitario de la Defensa
en la Escuela Naval Militar
TRABAJO FIN DE GRADO
Análisis, uso y aplicabilidad de las técnicas PERT y CPM para la

organización y planificación en la Armada: aplicación a un caso
real
Grado en Ingeniería Mecánica

Intensificación en Tecnología Naval
Cuerpo General
RESUMEN
La planificación y el control son inherentes a toda organización (institución, organismo público o

empresa privada). Así pues, cualquier organización, proyecta planes, programas o propuestas
enfocados a la consecución de un fin determinado, al cual se subordinan las actividades y los recursos.
Para ello es preciso combinar todos los recursos necesarios, humanos y materiales, de manera
coordinada y en una organización temporal. Este conjunto de actividades relacionadas entre sí que son
necesarias y se dirigen a la obtención de un bien o servicio superior es lo que se denomina proyecto. A
raíz del proyecto de submarinos nucleares armados con misiles “Polaris”, se desarrolló la técnica
“Program Evaluation and Review Technique” (PERT), gracias a la colaboración de la Marina
estadounidense, la empresa de ingenieros consultores Booz-Allen and Hamilton y la empresa de
material aeronáutico Lockheed Missiles System Division. Casi simultáneamente, el “Critical Path
Method” (CPM) se desarrolló, por Kelly (de Remington Rand) y Walker (de DuPont) para ayudar a la
construcción y mantenimiento de fábricas químicas de DuPont. En este TFG se pretende estudiar con
detalle las técnicas PERT y CPM. Todo ello con objeto de considerar su aplicación práctica en la
Armada, mostrando finalmente la ejecución de un caso práctico.
PALABRAS CLAVE
Organización, Planificación, PERT, CPM, Gestión de tiempos, Red de actividades.
i
ii
AGRADECIMIENTOS
Me gustaría agradecer en primer lugar, a toda mi familia por el apoyo prestado a lo largo de estos
cinco años en la Escuela Naval Militar, gracias a vuestro apoyo continuo, he logrado formarme a lo
largo de mi vida y completar mis estudios de forma satisfactoria.
En segundo lugar, me gustaría agradecer a mi tutor, el profesor Rafael María Carreño Morales, por
su implicación en el trabajo, siendo en todo momento una fuente de motivación y apoyo continuo
durante toda la realización de este trabajo de fin de grado. Del mismo modo, agradecer al profesor
Arturo González la ayuda prestada y su disposición en todo momento para resolver las posibles dudas
que pudieran surgir durante el desarrollo del proyecto.
Por último, agradecer a mi promoción, la 418-148 todos los momentos pasados durante nuestra
estancia en la Escuela Naval, momentos que serán recordados con gran cariño a lo largo de toda la
vida.
Gracias a todos y cada uno de vosotros, que habéis conseguido hacer de mi sueño una realidad.
iii
iv
ANÁLISIS, USO Y APLICABILIDAD DE LAS TÉCNICAS PERT Y CPM PARA LA
ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN EN LA ARMADA: APLICACIÓN A UN CASO REAL
CONTENIDO
Contenido ...........................................................................................................................................1
Índice de Ilustraciones ........................................................................................................................4
Índice de Figuras ................................................................................................................................7
Índice de Tablas ..................................................................................................................................8
1 Introducción y objetivos ................................................................................................................10
1.1 Antecedentes y justificación ...................................................................................................10
1.2 Objetivos .................................................................................................................................11
1.3 Presentación del problema ......................................................................................................11
1.3.1 Encuesta realizada al personal de la ENM .......................................................................11
1.4 Metodología ............................................................................................................................14
2 Estado del arte ...............................................................................................................................15
2.1 Definición de proyecto ............................................................................................................15
2.1.1 El triángulo mágico de la gestión de proyectos ................................................................16
2.1.2 PMI y PMBOK .................................................................................................................16
2.1.3 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................................................17
2.2 Dirección de proyectos............................................................................................................19
2.2.1 Planificación del proyecto ................................................................................................20
2.2.2 Programación del proyecto ...............................................................................................20
2.2.3 Control y seguimiento del proyecto ..................................................................................22
2.3 Investigación operativa ...........................................................................................................22
2.3.1 Origen de las técnicas PERT y CPM ................................................................................22
2.3.2 Puntos básicos de PERT Y CPM ......................................................................................23
2.3.3 Diagramas de red y tipos de prelaciones ..........................................................................24
2.3.4 Estudio del tiempo de ejecución de cada tarea .................................................................27
2.3.5 Diferencias básicas entre los métodos PERT y CPM .......................................................30
2.3.6 Variabilidad en la duración de las actividades con el método PERT ...............................31
2.3.7 Probabilidad de finalización de un proyecto ....................................................................32
2.3.8 Ventajas y limitaciones de los métodos PERT y CPM .....................................................32
2.4 Metodologías ágiles de gestión de proyectos ..........................................................................33
2.4.1 Manifiesto ágil ..................................................................................................................34
2.4.2 Scrum ................................................................................................................................35
2.4.3 Extreme Programming (XP) .............................................................................................37
2.4.4 Metodología Kanban ........................................................................................................37
1
ISRAEL MORENO HERNÁNDEZ
2.4.5 Metodologías ágiles vs. predictivas ..................................................................................38

2.5 Gestión de proyectos por cadena crítica .................................................................................38
2.5.1 Conceptos básicos de la CCPM ........................................................................................39
2.5.2 CCPM vs. metodología tradicional...................................................................................39
2.6 Programas informáticos para gestionar proyectos ..................................................................40
2.6.1 Microsoft Project ..............................................................................................................40
2.7 Optimización del proyecto ......................................................................................................42
2.7.1 La mejora de métodos de tareas con varios operadores ...................................................43
2.7.2 SMED ...............................................................................................................................43
2.7.3 La ergonomía ....................................................................................................................43
3 Aplicación a la construcción de una nave industrial .....................................................................44
3.1 Objeto del proyecto .................................................................................................................44
3.2 Parámetros característicos .......................................................................................................44
3.3 Datos del promotor..................................................................................................................44
3.4 Ubicación y emplazamiento ....................................................................................................45
3.5 Antecedentes ...........................................................................................................................46
3.5.1 Propuestas del cliente .......................................................................................................46
3.5.2 Exigencias del mercado ....................................................................................................46
3.5.3 Necesidades de ampliación ...............................................................................................46
3.6 Factores por considerar ...........................................................................................................46
3.6.1 Normativa de construcción para naves industriales ..........................................................46
3.7 Soluciones alternativas ............................................................................................................47
3.8 Descripción detallada ..............................................................................................................47
3.8.1 Demoliciones ....................................................................................................................48
3.8.2 Bote de escombros ............................................................................................................49
3.8.3 Terraplén ...........................................................................................................................49
3.8.4 Cimentación ......................................................................................................................51
3.8.5 Revestimientos y pavimentos ...........................................................................................52
3.8.6 Estructura metálica ...........................................................................................................52
3.8.7 Cerramientos .....................................................................................................................54
3.8.8 Cubierta.............................................................................................................................54
3.8.9 Instalación eléctrica, suministro e instalación de luminarias, colocación de puertas,
pintado de cerramientos y otras actividades. ....................................................................................55
3.9 Justificación detallada (cálculos) ............................................................................................57
3.10 Presupuesto ...........................................................................................................................58
3.10.1 Cuadro de unitarios .........................................................................................................59
2
3.10.2 Cuadro de descompuestos...............................................................................................63

3.10.3 Presupuesto total .............................................................................................................66
3.11 Listado de actividades ...........................................................................................................67
3.12 Matriz de antecedentes ..........................................................................................................68
3.13 Matriz de secuencias .............................................................................................................69
3.14 Matriz de tiempos..................................................................................................................71
3.15 Matriz de información ...........................................................................................................73
3.16 Red de actividades (diagramas Gantt y diagramas de red) ...................................................75
3.17 Limitaciones en la ejecución .................................................................................................96
3.17.1 Identificación de riesgos .................................................................................................97
3.17.2 Análisis cualitativo .........................................................................................................98
3.18 Control del proyecto............................................................................................................101
3.18.1 Matriz de avance del proyecto ......................................................................................101
3.18.2 Gráfica de rendimiento del proyecto ............................................................................103
3.19 Probabilidad de retraso del proyecto ...................................................................................104
4 Resultados y líneas futuras ..........................................................................................................109
4.1 Resultados obtenidos en la construcción de la nave industrial .............................................110
4.2 Líneas futuras ........................................................................................................................112
5 Bibliografía ..................................................................................................................................113
Anexo I: Cálculos de acciones sobre correas .................................................................................117
Anexo II: Distribución normal .......................................................................................................123
Anexo III: Formatos de las encuestas realizadas ............................................................................124
Anexo IV: Presupuestos aproximados ...........................................................................................126
Anexo V: Análisis bibliográfico .....................................................................................................129
3
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1-1 Miembros del equipo de desarrollo del proyecto Manhattan [1] .............................10
Ilustración 1-2 Resultados de la encuesta grupo sometido a análisis [Autoría propia] ....................12
Ilustración 1-3 Resultados de la encuesta 1ª pregunta [Autoría propia] ..........................................12
Ilustración 2-1 Project Management Institute [4].............................................................................16
Ilustración 2-2 Ciclo de vida de un proyecto [3] ..............................................................................17
Ilustración 2-3 Relación Riesgo-costo [3] ........................................................................................18
Ilustración 2-4 Diagrama de Gantt [Autoría propia] ........................................................................21
Ilustración 2-5 Diagrama Gantt con precedencias [Autoría propia] ................................................21
Ilustración 2-6 Lanzamiento de un misil, proyecto Polaris [9] ........................................................23
Ilustración 2-7 Distribución Beta [7] ................................................................................................31
Ilustración 2-8 Área tabulada para la función de densidad normal [13] ..........................................32
Ilustración 2-9 Valores del Manifiesto ágil [17] ..............................................................................34
Ilustración 2-10 Recursos adicionales [32] ......................................................................................41
Ilustración 3-1 Vista aérea de la Escuela Naval Militar [36] ...........................................................45
Ilustración 3-2 Vista aérea del terreno [Autoría propia] [37] ...........................................................45
Ilustración 3-3 Diseño de la nave industrial a construir [Autoría propia] ........................................47
Ilustración 3-4 Etapas que componen la construcción de una nave industrial [Autoría propia] ......48
Ilustración 3-5 Terreno de trabajo (Escuela Naval Militar) [Autoría propia] ..................................49
Ilustración 3-6 Polígono de O Campiño [41] ...................................................................................49
Ilustración 3-7 Bulldozer y compactadora [Autoría propia con modelos sketchup] ........................50
Ilustración 3-8 Cimentación de la nave industrial [Autoría propia] .................................................51
Ilustración 3-9 Revestimientos de la nave industrial [Autoría propia].............................................52
Ilustración 3-10 Estructura metálica (1) [Autoría propia] ................................................................53
Ilustración 3-11 Estructura metálica (2) [Autoría propia] ................................................................53
Ilustración 3-12 Correas que conforman la estructura [Autoría propia] ..........................................54
Ilustración 3-13 Conjunto de cerramientos de la nave industrial [Autoría propia] ..........................54
Ilustración 3-14 Cubierta sobre las diferentes correas [Autoría propia] ..........................................55
Ilustración 3-15 Interior de la nave industrial (1) [Autoría propia con modelos sketchup] .............56
Ilustración 3-17 Interior de la nave industrial (3) [Autoría propia con modelos sketchup] ............56
Ilustración 3-19 Actividades agrupadas según su naturaleza [Autoría propia] ................................75
4
Ilustración 3-20 Diagrama mostrando la duración global del proyecto [Autoría propia] ................76
Ilustración 3-21 Subtareas incluidas en los movimientos de tierra [Autoría propia] .......................76
Ilustración 3-22 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en los movimientos de
tierra [Autoría propia] .............................................................................................................................77
Ilustración 3-23 Subtareas incluidas en la construcción del terraplén [Autoría propia] ..................77
Ilustración 3-24 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en la construcción del
terraplén [Autoría propia] .......................................................................................................................78
Ilustración 3-25 Subtareas incluidas en la elaboración de la cimentación [Autoría propia] ............78
Ilustración 3-26 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en elaboración de la
cimentación [Autoría propia] ..................................................................................................................79
Ilustración 3-27 Subtareas incluidas en la puesta de la estructura metálica [Autoría propia] ..........79
Ilustración 3-28 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en la colocación de la
estructura metálica [Autoría propia] .......................................................................................................80
Ilustración 3-29 Subtareas incluidas en la instalación eléctrica [Autoría propia] ............................80
Ilustración 3-30 Diagrama Gantt correspondiente a la instalación eléctrica [Autoría propia] .........81
Ilustración 3-31 Subtareas incluidas en las actividades secundarias [Autoría propia] .....................81
Ilustración 3-32 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en las actividades
secundarias [Autoría propia] ...................................................................................................................82
Ilustración 3-33 Diagrama Gantt del proyecto total (1) [Autoría propia] ........................................83
Ilustración 3-34 Diagrama Gantt del proyecto total (2) [Autoría propia] ........................................84
Ilustración 3-35 Componentes del diagrama de red (1) [Autoría propia] ........................................87
Ilustración 3-36 Componentes del diagrama de red (2) [Autoría propia] ........................................88
Ilustración 3-37 Componentes del diagrama de red correspondiente al movimiento de tierras (1)
[Autoría propia].......................................................................................................................................88
Ilustración 3-38 Componentes del diagrama de red correspondientes al movimiento de tierras (2)
[Autoría propia].......................................................................................................................................89
Ilustración 3-39 Componentes del diagrama de red correspondientes a la construcción del terraplén
(1) [Autoría propia] .................................................................................................................................89
Ilustración 3-40 Componentes del diagrama de red correspondientes a la construcción del terraplén
(2) [Autoría propia] .................................................................................................................................90
Ilustración 3-41 Componentes del diagrama de red correspondientes a la realización de la
cimentación (1) [Autoría propia] ............................................................................................................90
Ilustración 3-42 Componentes del diagrama de red correspondientes a la realización de la
cimentación (2) [Autoría propia] ............................................................................................................91
Ilustración 3-43 Componentes del diagrama de red correspondientes a la colocación de la
estructura metálica (1) [Autoría propia]..................................................................................................91
Ilustración 3-44 Componentes del diagrama de red correspondientes a la colocación de la
estructura metálica (2) [Autoría propia]..................................................................................................92
Ilustración 3-45 Componentes del diagrama de red correspondientes a la instalación eléctrica (1)
[Autoría propia].......................................................................................................................................92
5
Ilustración 3-46 Componentes del diagrama de red correspondientes a la instalación eléctrica (2)
[Autoría propia].......................................................................................................................................93
Ilustración 3-47 Componentes del diagrama de red correspondientes a la realización de las
actividades secundarias (1) [Autoría propia] ..........................................................................................93
Ilustración 3-48 Componentes del diagrama de red correspondientes a las actividades secundarias
(2) [Autoría propia] .................................................................................................................................94
Ilustración 3-49 Diagrama de red completo [Autoría propia] ..........................................................95
Ilustración 3-50 Etapas que componen la administración de riesgos [52] .......................................96
Ilustración 3-51 Matriz de evaluación [52] ......................................................................................99
Ilustración 3-52 Gráfica de rendimiento [Autoría propia] .............................................................103
Ilustración 3-53 Probabilidad de retraso del proyecto [Autoría propia] ........................................106
Ilustración 3-54 Diagrama Gantt de seguimiento (1) [Autoría propia] ..........................................107
Ilustración 3-55 Diagrama Gantt de seguimiento (2) [Autoría propia] ..........................................108
Ilustración 4-1 Listado de actividades sin establecer precedencias [Autoría propia] ....................110
Ilustración 4-2 Diagrama de Gantt (To) [Autoría propia] ..............................................................111
Ilustración 4-3 Diagrama de Gantt (Tp) [Autoría propia] ..............................................................112
Ilustración A3-1 Formato papel de la encuesta realizada [Autoría propia]....................................124
Ilustración A3-2 Formato digital de la encuesta realizada [Autoría propia] ..................................125
Ilustración A5-1 Portada del libro de referencia 1 [5] ....................................................................129
Ilustración A5-2 Portada del libro de referencia 2 [10] ..................................................................131
6
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2-1 Precedencia lineal AOA [Autoría propia] ......................................................................25

Figura 2-2 Precedencia de convergencia AOA [Autoría propia] .....................................................25
Figura 2-3 Precedencia de divergencia AOA [Autoría propia] ........................................................25
Figura 2-4 Precedencias convergencia-divergencia [Autoría propia] ..............................................26
Figura 2-5 Problemas y soluciones de las actividades en flecha [Autoría propia] ...........................27
Figura 2-6 Análisis de un nodo [Autoría propia] .............................................................................27
Figura 2-7 Programación hacia delante [Autoría propia] .................................................................28
Figura 2-8 Programación hacia detrás [Autoría propia] ...................................................................29
Figura 2-9 Ejemplo de cálculo de holguras [Autoría propia] ...........................................................30
Figura 2-10 Etapas de un Sprint [Autoría propia] ............................................................................36
Figura 2-11 Principios de la TOC [29] .............................................................................................39
Figura 2-12 Tipologías de recursos asignables a las tareas [Autoría propia] ...................................41
Figura 3-1 Actividades que se incluyen en la construcción de terraplenes [Autoría propia] ...........50
Figura A1-1 Carga concentrada de 1KN [Autoría propia] .............................................................118
7
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2-1 Puntos comunes básicos de PERT y CPM [5] .................................................................24
Tabla 2-2 Ventajas de los métodos PERT y CPM [5] ......................................................................33
Tabla 2-3 Limitaciones y desventajas de los métodos PERT y CPM [5] [14] .................................33
Tabla 3-1 Comparación de las diferentes geometrías de naves industriales [Autoría propia] .........47
Tabla 3-2 Cuadro comparativo de las estructuras metálicas [Autoría propia] .................................52
Tabla 3-3 Tabla de datos generales de la nave industrial [Autoría propia] ......................................57
Tabla 3-4 Datos básicos de la construcción [Autoría propia] ..........................................................58
Tabla 3-5 Cuadro de unitarios correspondiente a la mano de obra [Autoría propia] .......................60
Tabla 3-6 Cuadro de unitarios correspondiente a la maquinaria y equipos necesarios [Autoría
propia] .....................................................................................................................................................61
Tabla 3-7 Cuadro de unitarios correspondiente a los materiales utilizados [Autoría propia] ..........63
Tabla 3-8 Cuadro de descompuestos del movimiento de tierras [Autoría propia] ...........................63
Tabla 3-9 Cuadro de descompuestos de la cimentación de la estructura [Autoría propia] ..............63
Tabla 3-10 Cuadro de descompuestos de los revestimientos y pavimentos [Autoría propia]..........64
Tabla 3-11 Cuadro de descompuestos de la estructura metálica [Autoría propia] ...........................64
Tabla 3-12 Cuadro de descompuestos de las cubiertas y cerramientos [Autoría propia] ................65
Tabla 3-13 Cuadro de descompuestos de las actividades secundaria [Autoría propia] ...................65
Tabla 3-14 Cuadro resumen [Autoría propia] ..................................................................................66
Tabla 3-15 Listado de actividades [Autoría propia] .........................................................................68
Tabla 3-16 Matriz de antecedentes [Autoría propia] ........................................................................69
Tabla 3-17 Matriz de secuencias [Autoría propia] ...........................................................................71
Tabla 3-18 Matriz de tiempos [Autoría propia] ...............................................................................73
Tabla 3-19 Matriz de información [Autoría propia].........................................................................74
Tabla 3-20 Datos (IMTE/IMTA/FMTE/FMTA/Holgura) del proyecto [Autoría propia] ...............87
Tabla 3-21 Riesgos políticos [53] [54] .............................................................................................97
Tabla 3-22 Riesgos Económicos-Financieros [54]...........................................................................97
Tabla 3-23 Riesgos contractuales [54] .............................................................................................97
Tabla 3-24 Riesgos de diseño-técnicos [54].....................................................................................98
Tabla 3-25 Riesgos de dirección o índole administrativo [54] ........................................................98
Tabla 3-26 Riesgos accidentales o fortuitos [54] .............................................................................98
Tabla 3-27 Análisis cualitativo de riesgos [Autoría propia] ..........................................................100
Tabla 3-28 Matriz de avance del proyecto [Autoría propia] ..........................................................103
Tabla 3-29 Datos de varianza del proyecto [Autoría propia] .........................................................105
Tabla A1-1 Datos de la estructura [Autoría propia]..................................................................................... 117
Tabla A1-2 Resultados de acciones [Autoría propia] ....................................................................119
8
Tabla A1-3 Coeficientes correspondientes a las diferentes acciones (1) [44]................................119

Tabla A1-4 Coeficientes correspondientes a las diferentes acciones (2) [44]................................120
Tabla A2-1 Distribución normal [56]................................................................................................................ 123
9
1 INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
1.1 Antecedentes y justificación
La gestión de proyectos es un término relativamente moderno, al que podríamos asociar la puesta
en marcha del programa espacial o la construcción del Burj Khalifa en Dubái, sin embargo, desde el
comienzo de los tiempos, la noción de proyecto ha existido y una prueba fehaciente de ello la
encontramos en la construcción de las pirámides aztecas en el siglo XV o el levantamiento de la gran
muralla china en el siglo XVI.
Este concepto de gestión de proyectos es del mismo modo aplicable al sector militar, donde a lo
largo de la historia hemos podido encontrar numerosos casos en los que diferentes países unen sus
esfuerzos para llegar a un fin común, como fue entre otros, el proyecto de creación de la primera
bomba atómica conocida con el nombre de “Manhattan”, proyecto en el que fue imprescindible la
coordinación de Canadá, Reino Unido, y los Estados Unidos de América y que de la misma forma,
agrupó a una gran cantidad de científicos como Neils Bohr, Enrico Fermi o Luis Walter entre otros. Se
puede observar a estos miembros del equipo en la Ilustración 1-1.
Ilustración 1-1 Miembros del equipo de desarrollo del proyecto Manhattan [1]
Focalizando la atención en la temática del presente trabajo y debido a la importancia a nivel

mundial que tiene la correcta gestión de los proyectos, se tratará de analizar y aplicar al ámbito de las
Fuerzas Armadas, los métodos para la planificación de las diferentes actividades de un proyecto como
son las técnicas de evaluación y revisión de proyectos “Program Evaluation and Review Techniques”
(PERT) y el método del camino crítico (CPM), ambas desarrolladas a mediados del siglo XX con el
10
objetivo de ayudar a los directivos a programar y controlar los proyectos con un número elevado de
actividades.
1.2 Objetivos
Mediante la realización de este trabajo, se pretenden sentar las bases del conocimiento básicas para
alcanzar una correcta planificación y lograr un control de un proyecto, plan o programa enfocado a la
consecución de un fin determinado, así mismo se pretende que este trabajo sirva como base para llevar
a cabo futuros proyectos relacionados con una correcta gestión de sus actividades. Para ello, se
realizará un análisis exhaustivo de las técnicas PERT y CPM, estudiando las diferencias que podemos
observar entre ambos métodos y su implementación en un caso práctico, como es la construcción de
una nave industrial en la Escuela Naval Militar. Del mismo modo, se pondrá en uso un programa
informático que permita la elaboración y resolución de Redes de actividades y se mencionarán las
metodologías ágiles y la gestión de proyectos por cadena crítica.
1.3 Presentación del problema

Actualmente nos encontramos envueltos en una etapa de desarrollo tecnológico progresivo y
acelerado, donde la creciente dificultad de los proyectos y las altas exigencias del mercado en el que
estamos trabajando, obliga a las organizaciones a llevar a cabo una correcta gestión de sus recursos
para evitar costes extra y pérdidas de tiempo que podrían ocasionar la liquidación inmediata del
organismo involucrado. Del mismo modo, una correcta gestión de proyectos proporcionará una ventaja
competitiva a cualquier organización que sea capaz de planificar, programar y controlar el desarrollo
de un conjunto determinado de actividades cuya ejecución logre un fin superior.
Casos de una excelente administración de proyectos los encontramos en la empresa Bechtel Group
de San Francisco, conocida por la dirección de macroproyectos como la presa Hoover, pero que sin
duda destacó cuando el equipo de dirección de su empresa entró en Kuwait, desplegando 520.000
toneladas de equipos y movilizando a más de 16.000 personas y 742 aviones y barcos. Otro caso de
una correcta administración de proyectos lo encontramos en el concierto anual patrocinado por
Rockfest, al que acuden alrededor de 100.000 personas, confiando los gerentes en las técnicas y el
software de administración de proyectos para mantener en orden el desempeño del presupuesto y la
planificación.
Por otro lado, podemos encontrar una gran cantidad de obras que debido a una deficiente
planificación no reportaron beneficios, sino todo lo contrario, causaron pérdidas de millones de
dólares. Uno de estos casos más emblemáticos y que destacase por su mala gestión, fue el de la
implementación de un sistema automático de manipulación del equipaje en el Aeropuerto Internacional
de Denver (DIA), donde debido al elevado número de pasajeros que concurrían por el aeropuerto,
decidieron introducir una serie de etiquetas, que serían colocadas en el equipaje y aceleraría todo el
proceso de facturación. Una excelente idea que debido a su mala gestión provocaría que la apertura del
aeropuerto se aplazase más de 15 meses, ocasionando unas pérdidas de más de 1.900 millones de
dólares.
“Lo único peor a no tener vista, es no tener visión.” (Helen Keller) [2]
1.3.1 Encuesta realizada al personal de la ENM
Con el objeto de demostrar la importancia existente en la gestión de proyectos, se ha realizado una
encuesta a rellenar por parte del alumnado y profesorado del centro, obteniendo los resultados que se
muestran a continuación:
11
Ilustración 1-2 Resultados de la encuesta grupo sometido a análisis [Autoría propia]
En primer lugar, se puede observar en la Ilustración 1-2, que el grupo que se analiza es el
correspondiente al alumnado. El formato de esta encuesta digital se encuentra en el Anexo V del
presente trabajo y fue rellenada por alumnos de todas las brigadas, llegando a un total de 70 personas
las voluntarias que participaron en la encuesta y obteniendo consecuentemente una serie de resultados
que serán comentados conforme se muestren las preguntas.
Ilustración 1-3 Resultados de la encuesta 1ª pregunta [Autoría propia]
Con respecto a la primera pregunta mostrada en la Ilustración 1-3 y formulada en la encuesta, los
resultados obtenidos fueron los esperados. Absolutamente todos los entrevistados seleccionaron la
opción de que una correcta gestión de proyectos reportará más beneficios a una organización que la
realización del mismo proyecto sin gestionarlo correctamente. Todos los alumnos que fueron
entrevistados son conscientes de la importancia que tendrá una correcta planificación, programación y
control de los proyectos en cualquier proyecto.
12
En esta segunda pregunta representada en la Ilustración 1-4, se plantea si el alumno considera que
las actividades que son realizadas en la Escuela Naval Militar podrían ser gestionadas de una forma
más eficiente. Esta pregunta a pesar de que fuese contestada con un sí por un 95,7% de los
entrevistados. Se trata de una pregunta muy general y que, por lo tanto, tendría que ser analizada en
futuros proyectos para poder llegar a establecer en que ámbito en concreto parece ser que se podrían
gestionar las tareas de una forma más eficiente. El objetivo de esta pregunta no era otro que el de
mostrar al lector que siempre es posible realizar mejoras en el sistema.
Esta tercera pregunta mostrada en la Ilustración 1-5, se encuentra en estrecha relación con la
descrita anteriormente. Un 58,6% de los alumnos opinan que sí se podrían aprovechar mejor algunos
periodos de instrucción y adiestramiento realizados en la Escuela Naval Militar. Organizar estas tareas
no será tarea fácil, de hecho, requerirá un gran estudio de las diferentes opciones. Eligiendo
13
finalmente, aquella opción que mejor se adapte y cumpla con los requisitos establecidos por cada
departamento.
Del mismo modo, se realizó la misma encuesta al profesorado de la Escuela Naval Militar,
obteniendo unos resultados semejantes a los mostrados en los diagramas circulares superiores. Todo el
personal entrevistado contestó de forma unánime con un sí a la primera pregunta, en la cual se
pregunta al lector sobre la importancia de gestionar proyectos. En la cuestión siguiente, al igual que el
alumnado, existe una gran parte del profesorado que considera que cualquier sistema puede ser
mejorado en mayor o menor medida, particularmente en el caso que nos atañe, se podrían coordinar de
una forma más eficiente los horarios y cambios de clases que tienen lugar durante un año lectivo. Por
último, con respecto a la última pregunta, los resultados obtenidos no fueron concluyentes debido a
que se trataba de una pregunta más específica donde la mayor parte del profesorado civil no tenía la
información suficiente para responderla.
Después de haber analizado todos los resultados obtenidos en la encuesta, se consideran
satisfactorios los resultados obtenidos y se logra el objetivo fundamental buscado con esta encuesta;
mostrar la importancia de la gestión de proyectos y justificar la elección del tema elegido para la
realización del trabajo de fin de grado.
1.4 Metodología
Con el fin de lograr los objetivos descritos anteriormente, el desarrollo de este trabajo se ha
llevado a cabo realizando un análisis progresivo de los conceptos más generales de la gestión de
proyectos y posteriormente analizando aquellos términos más particulares. De este modo, se encuentra
claramente estructurado como a continuación se expresa.
En primer lugar, se podrá observar el apartado correspondiente a la introducción, este será el
encargado de presentarnos la problemática actual existente a la hora de gestionar un proyecto, además
de detallar los objetivos del proyecto y de mostrar al lector el motivo de su estudio y análisis, en este
aparatado se mostrarán los resultados concernientes a la encuesta realizada en la Escuela Naval Militar
sobre la dirección de actividades.
En segundo lugar, se encontrará el apartado denominado estado del arte, este epígrafe
proporcionará las bases del estudio seguido mediante la definición de la dirección de proyectos.
Además, se plasmarán los estudios sobre las diferentes técnicas de programación, se analizará el
soporte informático de Microsoft Project de una forma general, se definirán las metodologías ágiles de
la gestión de proyectos y la metodología de la cadena crítica y por último se listará una serie de
técnicas que podrían optimizar un proyecto.
Posteriormente, una vez presentado el tema y analizadas las técnicas que se aplican a este trabajo
de fin de grado, se desarrollará el tercer epígrafe, que comprende el desarrollo del caso práctico.
Habiéndose elegido, “La aplicación de las técnicas PERT y CPM a la construcción de una nave
industrial en la Escuela Naval Militar”. En este apartado es donde se concentra el mayor esfuerzo del
trabajo y el motivo de elección de este, aplicando el método de gestión de actividades de una forma
fidedigna para poder obtener una serie de resultados que posteriormente serán analizados.
Finaliza el proyecto con un apartado que corresponde a las conclusiones y líneas futuras. En este
epígrafe será en donde se mostrarán los resultados obtenidos de la realización de este trabajo de fin de
grado y se utilizará la información obtenida para realizar futuros planteamientos de posibles mejoras a
introducir en el proceso de planificación de un proyecto. Además, se plantearán posibles trabajos de
fin de grado con el objeto de establecer futuras líneas de investigación.
Los cálculos, los formatos de las encuestas realizadas, los presupuestos aproximados de la obra y
el análisis bibliográfico se describirán en los anexos adjuntos.
14
2 ESTADO DEL ARTE

2.1 Definición de proyecto
Antes de comenzar a explicar todos los aspectos relacionados con la dirección de proyectos, se
hace necesario definir el concepto de proyecto. Esta palabra procede del latín “proiectus”, que a su vez
deriva de “proicere”, donde pro- significaría hacia delante y -iacere significaría lanzar, por tanto,
literalmente podemos señalar que la definición de proyecto es lanzamiento hacia delante, hacia el
futuro. Contextualizando el significado de esta palabra, podríamos definirlo en nuestro caso, como un
conjunto de tareas que guardan una relación entre sí y que su correcta ejecución permite llegar a un fin
común (hacia el futuro). Un proyecto se caracteriza por ser un esfuerzo temporal, bien delimitado en el
tiempo y donde el final de este es alcanzado mediante la ejecución de los diferentes objetivos del
proyecto o si por el contrario los objetivos se determinan que no pueden ser cumplidos.
Independientemente del tipo de proyecto que se trate, una correcta gestión de una obra requerirá la
ejecución de una serie de procesos de dirección de proyectos, estos procesos se encuentran agrupados
en cinco categorías que se muestran a continuación:
Grupo de procesos de inicio: en este apartado será en aquel en donde se defina el alcance inicial
del proyecto, se comprometan los recursos financieros iniciales, se identifiquen los interesados que van
a formar parte del proyecto y se determine el director del proyecto.
Grupo de procesos de planificación: en este epígrafe se establecerá la línea de actuación para
conseguir cumplir los objetivos establecidos, se determinará el alcance total del esfuerzo y se
actualizarán los objetivos anteriormente establecidos en la fase de inicio.
Grupo de procesos de ejecución: este grupo de procesos será el encargado de coordinar tanto a
personas como recursos para lograr una correcta realización del proyecto que previamente haya sido
definido.
Grupo de procesos de monitoreo y control: es el grupo encargado de monitorizar, analizar y
controlar el avance del proyecto con el objetivo de detectar posibles carencias o áreas que necesiten
una ejecución diferente a la que se está llevando a cabo.
Grupo de procesos de cierre: se trata del grupo encargado de agrupar aquellas actividades
realizadas con el objeto de dar por concluido el proyecto al completo.
Estas cinco fases son lo que se conoce con el nombre de grupos de procesos y son definidos en la
guía PMBOK [3], de la que se hablará en el apartado siguiente.
Continuando con las características de un proyecto, podríamos mencionar que los proyectos se
caracterizan por: ser capaces de generar un servicio o proporcionar la capacidad de realizar un servicio,
15
desarrollar las pautas necesarias para elaborar un determinado producto, obtener mejoras en un
ambiente determinado e incluso proporcionar a una organización una serie de resultados que podrían
englobar una conclusión, unos análisis o simplemente unos documentos de gran utilidad para la
empresa. [3]
2.1.1 El triángulo mágico de la gestión de proyectos
También conocido con el nombre de triángulo de hierro de la gestión de proyectos. Se trata de un
elemento que presenta visualmente la relación existente entre tres parámetros: el coste, el tiempo y los
requerimientos del cliente (calidad). En ocasiones, se puede introducir el término de alcance del
proyecto, situando la calidad dentro del triángulo.
Este triángulo mágico que se basa en un triángulo puede ser utilizado para definir las bases de la
gestión de proyectos, ya que, desde un principio, la planificación de un proyecto comienza con la
definición de la calidad final deseada, modelo ideal al que se aspira o alcance de nuestro proyecto;
seguidamente, se definirá el coste aproximado del proyecto de una forma realista y por último se
establecerá el tercer parámetro, el tiempo.
Sin embargo, la característica que hace peculiar a este triángulo, y el motivo por el que lo llaman
triángulo mágico o de hierro, es debido a que, si modificamos alguno de los parámetros anteriormente
descritos, ocasionará un desajuste de forma inversa en al menos uno de los lados del triángulo. Así
pues, una reducción de la fecha de entrega provocará o bien un aumento de costes o una reducción del
alcance previsto del mismo.
2.1.2 PMI y PMBOK
El Project Management Institute (PMI), cuyo logo se representa en la Ilustración 2-1, es un
organismo sin fines de lucro fundado en 1969 y que se dedica a la dirección de proyectos a nivel
mundial. Esta organización agrupa a profesionales del sector procedentes de todo el mundo, está
reconocido a nivel mundial y su sede central se encuentra en Pensilvania. El objetivo principal de esta
organización es el de establecer los estándares de la dirección de proyectos, proporcionar diferentes
certificaciones al empleado y organizar seminarios y planes educativos con el fin de fomentar el
conocimiento de la gestión de proyectos.
Ilustración 2-1 Project Management Institute [4]
De la misma forma, en el portal web que encontramos en la página principal de PMI se plantea la
posibilidad de registrarse creando una cuenta a nivel usuario, en la cual, mediante una serie de
herramientas interactivas se le permitirá al usuario acceder a información del tipo: estado de
certificación, calendario de próximos eventos, herramientas para ampliar conocimientos, etc.
El PMI del mismo modo, ofrece hasta 8 certificaciones que garantizan al profesional una
preparación excelente para poder satisfacer las demandas de proyectos en todo el mundo. Las
certificaciones ofertadas son las siguientes: PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-PBA, PMI-ACP, PMI-
RMP y PMI-SP destacando la llamada Project Management Professional (PMP). Esta última
certificación se trata de la certificación más importante reconocida por la industria de la dirección de
16
proyectos, ya que demuestra que el individuo habla y comprende el lenguaje global de la gestión de
proyectos y que sabe poner los conocimientos que envuelven este marco de gestión en práctica. Para la
obtención de esta certificación será necesario completar con éxito un examen de certificación de 200
preguntas y poseer una serie de requisitos previos: grado de cuatro años, más 4500 horas dirigiendo
proyectos, etc.
Cabe destacar la publicación de la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(PMBOK) por esta organización, documento que contiene los estándares y normas que envuelven una
gestión de proyectos y proporciona de la misma forma una serie de pautas para la dirección de
proyectos individuales.
La guía del PMBOK del mismo modo, promueve un léxico común para el correcto uso y
aplicación de los conceptos de la dirección de proyectos y conforme nos introducimos en su lectura, se
puede observar que se encuentra estructurado de la siguiente forma:
En un primer momento, se introduce el propósito de la guía del PMBOK, acompañando la
definición de proyecto, dirección de proyectos, rol del director del proyecto, etc.
Seguidamente, describirá la influencia de la organización y ciclo de vida del proyecto, incluyendo
sus fases y la composición de los equipos del proyecto.
Posteriormente, se encontrarán los procesos de la dirección de proyectos, donde se aportará la
información necesaria para el inicio, planificación, ejecución, monitoreo, control y cierre del proyecto.
Por último, se establecerá la información concerniente a la gestión de la integración del proyecto,
gestión del alcance, gestión de tiempos del proyecto, gestión de los costes del proyecto y gestión de la
calidad del proyecto entre otros. [4]
2.1.3 Ciclo de vida de un proyecto
Debido a que un proyecto es un elemento cambiante, que evoluciona a lo largo del tiempo, desde
la formulación de una idea hasta que finalmente se forma un proyecto completo, se pueden establecer
una serie de fases a lo largo de su realización que generalmente serán secuenciales, pero que será
posible encontrarlas superpuestas. Estas fases que engloban el ciclo de vida de cualquier proyecto
vienen representadas en la Ilustración 2-2.
Ilustración 2-2 Ciclo de vida de un proyecto [3]
Donde después de ser analizado el gráfico, se pueden llegar a obtener a una serie de conclusiones
parciales:
17
La primera fase del ciclo de vida de un proyecto será la denominada inicio del proyecto, en esta
fase, se producirá la identificación de las necesidades para la realización del proyecto, del mismo
modo, se tomarán las decisiones adecuadas que después ayudarán a llevar a cabo una correcta
ejecución de la obra. Es esencial que en esta etapa se examine la naturaleza y fin del proyecto, se
analice cuál será el impacto de este y se defina la motivación del proyecto, detallando los objetivos que
alcanzaremos y las partes que se encuentran vinculadas. Además, como se puede observar en la
gráfica, los costes en esta etapa y el número de personas involucradas será mínimo y finalizará con la
aprobación del acta de constitución del proyecto.
La segunda fase es conocida con el nombre de organización y programación, en esta fase se
ejecutará la planificación del proyecto mediante la identificación y secuenciación de tareas, se
determinará el impacto del proyecto con respecto al medio ambiente, se asignarán responsabilidades,
se crearán procedimientos de control del proceso y se formularán reglas generales tales como qué tipo
de documentos serán los utilizados, por último, se establecerán fechas de entrega, y se asignarán
recursos, todas estas actividades deben de dejar el proyecto listo para su correspondiente ejecución. La
finalización de esta etapa se producirá con la realización y aprobación del plan de dirección del
proyecto.
Seguidamente, si continuamos por el eje de tiempos representado en el eje de abscisas llegamos a
la tercera etapa y por lo general la etapa más larga de todas. En esta fase se llevará a cabo la ejecución
del proyecto siguiendo la coordinación y ejecución previamente establecidas. Como queda
manifestado en la gráfica, en esta etapa el número de recursos asignados y personal involucrado es
muy alto llegando a un punto máximo a partir del cual la gráfica pasará a tener pendiente negativa
indicando que el número de recursos asignados va disminuyendo al igual que el personal que trabaja
en la obra y que finalmente nos dará entrada a la última fase del proyecto.
El cierre del proyecto es la fase final del ciclo de vida de un proyecto, por lo general se tratará de
la fase más pequeña y más fácil de todo el proyecto, pero no por ello menos importante. En esta fase se
plasmarán resultados y se establecerán bases de datos para que las conclusiones obtenidas en estos
estudios no se pierdan y puedan ser utilizados en otras obras.
Del mismo modo y por lo general, conforme avancemos en la realización de nuestro proyecto los
riesgos e incertidumbres en los que nos vemos envueltos se irán reduciendo, esto es debido a que se irá
produciendo el aprobado de algunos documentos, como es el plan de dirección o el acta de
constitución del proyecto. De la misma forma, pero con tendencia inversa se producirá el crecimiento
del costo de los cambios, es decir, hacer cambios al comienzo del proyecto no producirá los mismos
gastos que si decidimos realizar cambios del proyecto en la fase de ejecución de este. En la Ilustración
2-3 se puede observar la relación existente entre el riesgo/costo de cambios con respecto el tiempo.
Ilustración 2-3 Relación Riesgo-costo [3]
18
Es necesario mencionar que no todos los proyectos siguen la curva descrita por las gráficas
anteriores, existen proyectos donde será necesario contar con una gran inversión en la fase de inicio y,
sin embargo, en la fase de ejecución el personal involucrado sea menor, esto nos lleva a la conclusión
de que no existe una estructura ideal, pero es indiscutible que la división en fases nos facilitará la tarea
de planificación y control del proyecto.
2.1.3.1 Ciclos de vida predictivos
Son aquellos ciclos en los que en primer lugar se determinan los requisitos del proyecto (tiempo,
alcance, costo) y seguidamente se realizarán una serie de fases que guardarán una relación de
superposición o secuencial con la anterior. Establecer un ciclo de vida predictivo proporcionará una
gran ventaja si las necesidades o requisitos del proyecto se las conocen desde el inicio de la obra,
además este ciclo de vida está diseñado para proyectos en los que la incertidumbre es mínima y que,
por consiguiente, no se prevén cambios que puedan afectar al desarrollo de este.
2.1.3.2 Ciclos de vida iterativos e incrementales
Son aquellos ciclos en los que determinadas fases se van repitiendo conforme se produce el avance
del proyecto. La función que realiza la iteración de las tareas será la de desarrollar el producto al
mismo tiempo que los incrementos vayan produciendo un aumento de la funcionalidad del producto o
servicio.
El objetivo de este ciclo de vida es que al final de cada iteración, el producto con el que se haya
trabajado sufra una mejora con respecto a su anterior estado, del mismo modo, este tipo de ciclo se
utiliza cuando el objetivo que se busca posee una alta complejidad y es útil llevar un registro con los
avances que va sufriendo el producto.
2.1.3.3 Ciclos de vida adaptativos
Este tipo de ciclo de vida es el ideal para gestionar aquellos proyectos que sufren un cambio
continuo de objetivos y por tanto se desarrollan en un ambiente con un alto grado de incertidumbre. Se
caracterizan por poseer unas iteraciones al igual que el ciclo de vida iterativo, pero con la diferencia de
que son iteraciones de muy rápida ejecución y de duración fija.
Actualmente, los proyectos con los que nos encontramos en el mercado son mayoritariamente
proyectos abiertos, proyectos que poseen cierta flexibilidad, este es el motivo por el que los proyectos
orientados al cambio proporcionarán una mejora continua.
2.2 Dirección de proyectos

La dirección de proyectos, por otro lado, se puede definir como el proceso adoptado por las
empresas para llevar a cabo un determinado proyecto, en este proceso se aplicarán las técnicas,
conocimientos y habilidades necesarias para lograr la realización de las tareas que lo conforman. El
objetivo de la dirección de proyectos será por tanto el de adelantarnos al cambio continuo que se
produce en el mundo actual.
La figura de director de proyectos será, por tanto, una figura esencial en la elaboración de un
proyecto. En él recaerán una serie de responsabilidades: que las actividades se llevan a cabo en tiempo
y forma, que la obra cumpla con el presupuesto que se le ha asignado, que el proyecto alcance la
calidad requerida y que todos los recursos humanos que se han asignado para la realización de ese
proyecto estén correctamente informados en cuestiones relativas a la realización de sus trabajos. Sin
embargo, no solo son estas las cuestiones las abordadas por una dirección de proyectos.
Una vez definida la dirección de proyectos, podemos pasar a describir las diferentes fases en las
que se puede dividir el Project Management y las tareas que englobaría cada una de estas fases.
19
2.2.1 Planificación del proyecto

La planificación del proyecto podemos considerarla como la primera etapa que se encuentra bajo
la dirección de proyectos. En esta etapa se definirá el proyecto, se determinarán los recursos necesarios
para su ejecución, se establecerán los objetivos básicos del proyecto y se desarrollará una estructura de
trabajo desagregada.
Esta estructura desagregada consistirá en hacer sucesivas divisiones de las tareas asociadas a la
consecución de los objetivos del proyecto, obteniendo con cada división una serie de tareas cada vez
más manejables y sencillas. Este proceso de descomposición no es sencillo, todo lo contrario, llevará
implícito un elaborado plan de análisis, pero nos ayudará a la hora de alcanzar las metas que se han
establecido. [5]
Además, la organización de un determinado proyecto funcionará de una manera más eficiente si:
En primer lugar, el trabajo puede definirse con un objetivo y una fecha de entrega.
El proyecto afecta a un conjunto de departamentos.
La tarea por realizar es única o desconocida por la organización.
El proyecto es temporal pero imprescindible para la organización.
2.2.2 Programación del proyecto
En esta etapa se realizará la secuenciación de actividades, la programación de entregables y de
recursos y por último la asignación de los recursos humanos. La programación de proyectos, por tanto,
requerirá un esfuerzo por parte del equipo directivo para determinar el tiempo que durará cada
actividad y calcular la cantidad de recursos (humanos y materiales) que se van a ver involucrados en
cada fase del proyecto. Del mismo modo, establecerán una serie de programas diferenciados con el
objetivo de resolver actividades que impliquen una determinada habilidad o un número concreto de
personas trabajando. [5]
Una herramienta básica que puede facilitar la programación de un proyecto es el diagrama Gantt
que estudiaremos a continuación, sin embargo, independientemente del tipo de herramienta utilizada
por el equipo directivo, todas ellas buscarán una servirán para:
En un primer lugar, mostrar la relación existente entre las diferentes tareas que conforman el
proyecto al mismo tiempo que se muestran las relaciones de precedencias entre ellas.
En segundo lugar, ayudar a gestionar el uso de recursos humanos y materiales mediante la
identificación de los posibles cuellos de botella que sean susceptibles de ocurrir en el proyecto.
Por último, estimular al ente ejecutor del proyecto el establecimiento de unos costes y duración
aproximada de las diferentes tareas del proyecto.
2.2.2.1 Diagramas Gantt
Este tipo de diagramas se pueden identificar como una herramienta de muy fácil manejo e
interpretación. Fueron inventados por el ingeniero Norteamericano Henry L. Gantt. Su ejecución
ofrecerá al usuario una visión muy general del proyecto, otorgándole la capacidad de poder ver las
actividades que envuelven el proyecto, las estimaciones parciales y finales de finalización del proyecto
y la asignación particular de recursos involucrados en cada fase.
Desde un punto de vista constructivo, este gráfico está representado sobre un sistema de
coordenadas: El eje horizontal que correspondería a una línea en la que está representada el tiempo y
un eje vertical en el que quedan manifestadas las diferentes actividades del proyecto.
20
Ilustración 2-4 Diagrama de Gantt [Autoría propia]
En la Ilustración 2-4 podemos observar un caso estándar básico de diagrama Gantt, en el cuál se
manifiestan tanto la duración de las actividades (para la actividad C es de 2 unidades), sin embargo, no
se podrá apreciar la precedencia que existe entre ellas, (podemos suponer que la actividad B no
comienza hasta que ha finalizado la actividad A). Este diagrama, por tanto, debería ir acompañado de
una tabla de precedencias para su correcto entendimiento ya que, por sí solo no nos daría los datos
necesarios para interpretarlo.
Actualmente, podemos encontrar numerosos softwares informáticos que han permitido a los
diagramas Gantt representar este tipo de gráficos de una forma más fidedigna y completa, todo ello
gracias a que se podrán apreciar las dependencias existentes entre las diferentes fases de una forma
visual, tal y como se puede ver en la Ilustración 2-5.
Ilustración 2-5 Diagrama Gantt con precedencias [Autoría propia]
21
Este tipo de sistemas cuenta con las ventajas de que es un instrumento de bajo costo y de que
permite planificar actividades relativamente fáciles, sin embargo, cuenta con algunas desventajas
debido a que se trata de un modelo meramente representativo, no está diseñado para realizar cálculos o
para establecer una serie de opciones, además cualquier cambio en el proyecto provocará un cambio
bastante acusado en el diagrama. [6]
2.2.3 Control y seguimiento del proyecto
Esta etapa consistirá en comprobar que el proyecto va completándose de manera correcta, para ello
se vigilarán los recursos asignados a una determinada fase, se atenderá la calidad parcial con la que se
están desarrollando las tareas y se supervisarán los costes que se van ocasionando en el proyecto.
Básicamente, con el control de proyectos vamos a comparar los datos que vamos obteniendo como
resultado de la realización del proyecto con una serie de datos que la dirección de operación haya
previamente introducido en la fase de programación. Todas estas actividades pueden ser ejecutadas
mediante programas informáticos como primavera o MS Project entre otros.
Actualmente, existen numerosas técnicas para realizar este tipo de actividades. Entre ellas destacan
las denominadas PERT y CPM que serán analizadas en los apartados sucesivos.
2.3 Investigación operativa

Antes de comenzar a lidiar con las técnicas de programación y control de proyectos, se hace
necesaria la definición de un concepto que se encuentra estrechamente vinculado con estas técnicas
como es la investigación operativa.
La investigación operativa o también conocida teoría de la toma de decisiones, es una disciplina
que se basa en la utilización de una serie de medios matemáticos para alcanzar una respuesta efectiva
frente a un problema estipulado, facilitando por consiguiente la toma de decisiones. A pesar de que
esta ciencia naciese en el ámbito militar, no tardó en aplicarse al mundo industrial y comercial debido
a las excelentes respuestas que proporcionaba en ambos sectores.
Por otra parte, como consecuencia del avance tecnológico que se produce en el mundo a lo largo
de las últimas décadas, el desarrollo de softwares informáticos ha facilitado la resolución a este tipo de
problemas de optimización. Para ser más exactos y centrándonos en el tema del presente trabajo,
gracias a este desarrollo de la investigación operativa, el usuario va a ser capaz de emplear técnicas de
control y gestión de proyectos de una forma sencilla y logrando resultados espectaculares.
Más concretamente se analizarán las técnicas PERT y CPM de una forma crítica y objetiva ya que
mediante estos dos modelos se podrán programar proyectos que comprendan un elevado número de
tareas. [7]
2.3.1 Origen de las técnicas PERT y CPM
El origen del método del camino crítico o también conocido como ruta crítica, se sitúa en torno a
1956, y fue desarrollado por la empresa E.I. DuPont. El nacimiento de este método fue, sin embargo,
consecuencia de la aparición de uno de los primeros ordenadores (UNIVAC 1), ya que, el equipo
directivo de la compañía pensó que el mejor uso que se podría hacer del ordenador sería el de darle la
capacidad de planificar y controlar la realización de proyectos. Más tarde, en esta compañía surgiría la
necesidad de controlar la construcción de 300 fábricas dedicadas a plantas químicas, para ello, el
método que había sido creado por Morgan Walker y James E. Kelley era muy efectivo. Este tipo de
macroproyectos hubiesen sido inviables de realizar con únicamente diagramas Gantt u otras técnicas
que no gestionan con eficacia un gran número de actividades.
Este método puede ser empleado siempre que se conozcan con certeza la duración de las
actividades que componen el proyecto, del mismo modo será capaz de identificar aquellas actividades
donde se pueden producir retrasos sin que afecten al proyecto global. [8]
22
Por otro lado, la técnica de evaluación y revisión de programas fue desarrollada en 1957, en la
oficina de proyectos especiales de la Armada de los EE. UU., el motivo de su aparición fue el de la
necesidad de gestionar el proyecto de construcción de misiles balísticos (Polaris) en menos de cinco
años, además para la realización de este proyecto serían gestionadas un gran número de actividades y
estarían vinculadas más de 250 empresas y más de 9000 subcontratas. Por todo ello, se estableció
como una necesidad la creación de un método que permitiese gestionar y controlar este proyecto.
Finalmente, gracias al trabajo conjunto de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EE.
UU, la consultoría Booz Allen & Hamilton y la división de Sistemas de Misiles Lockheed
consiguieron obtener el método conocido como Program Evaluation and Review Technique. Tras la
aplicación de esta técnica el proyecto Polaris se ejecutó en 3 años.
Este método trabaja con duraciones de actividades estimadas, es decir, trabaja con probabilidades
y determinará en consecuencia, la probabilidad de terminar el trabajo en un tiempo determinado. En la
Ilustración 2-6 se puede observar el primer lanzamiento de misiles Polaris realizado por el submarino
balístico George Washington.
Ilustración 2-6 Lanzamiento de un misil, proyecto Polaris [9]
2.3.2 Puntos básicos de PERT Y CPM

A pesar de que cada uno de estos métodos utilicen una terminología determinada y la forma en la
que establecen la duración de las actividades sean diferentes, ambos comparten los objetivos de
planificar y controlar el proyecto. Además, ambos métodos tratarán de encontrar respuestas a una serie
de preguntas en relación con las actividades que envuelven la ejecución del proyecto. A continuación,
se formulan alguna de ellas:
¿Cuándo debemos empezar a planificar el proyecto?
¿Cuándo finalizará?
¿En qué orden?
¿Qué actividades provocarían un retraso global del proyecto en caso de realizarlas en un periodo
de tiempo superior al establecido?
¿Qué retraso nos podemos permitir en cada tarea?
¿Cuál es la probabilidad de que el trabajo se termine en el tiempo fijado?
¿Existen suficientes recursos para terminar el proyecto en la fecha fijada?
23
Estas y muchas más preguntas serán respondidas gracias a estos métodos de dirección de
proyectos y como consecuencia de la forma de operar en la que se basan. [5]
Además, existen una serie de pasos que siguen ambos métodos desde el punto de vista de
construcción y utilización de la red, estas etapas vienen descritas en la Tabla 2-1:
1º- Definir el proyecto, hacer una lista de las actividades que están
involucradas en el proyecto y establecer un plan de trabajo desagregado.
2º- Establecer precedencias.
3º- Dibujar el grafo.
4º- Asignar duraciones a las actividades.
5º- Calcular las duraciones y el camino crítico del proyecto.
6º- Uso de la red aprovechando toda la información que nos brinda.
Tabla 2-1 Puntos comunes básicos de PERT y CPM [5]
Del mismo modo, se pueden establecer una serie de principios inquebrantables que deben ser
respetados durante la construcción del grafo. Estos principios son los siguientes:
Principio de designación sucesiva: Este principio deja estrictamente claro que un nodo no se
numerará hasta que los nodos previos a él hayan sido numerados. Es decir, hasta que todos los nodos
previos, cuyas flechas llegan al nodo de estudio hayan sido numerados.
Principio de designación unívoca: Este principio no permite que en el proyecto existan más de una
flecha que parta del mismo nodo y vayan al mismo destino.
Principio de unicidad del estado inicial y del estado final: Principio que exige la existencia de
únicamente un único nodo de inicio y uno de finalización del proyecto.
2.3.3 Diagramas de red y tipos de prelaciones
Como bien hemos visto en el apartado anterior, el primer paso a la hora de aplicar cualquiera de
los dos métodos, es el de definir el proyecto, se realizará un listado incluyendo todas las actividades
que son realizadas en el transcurso de la vida de construcción de la obra. Este listado no estará
ordenado por orden de ejecución ni por relación con la actividad superior, únicamente nombrará las
tareas.
En segundo lugar, se establecerán las precedencias existentes entre las actividades, esta tarea no
será sencilla, de hecho, requerirá un estudio previo y exhaustivo de cada una de las actividades para
poder establecer el tipo de prelación existente entre dos o más actividades. Se distinguen tres tipos
elementales de prelaciones: [10]
Prelaciones lineales: son aquellas que se establecen cuando se quiere indicar que la actividad no
comienza hasta que haya finalizado la anterior. B no comienza hasta que A haya finalizado. Se puede
observar un ejemplo de prelación lineal en la Figura 2-1.
24
Figura 2-1 Precedencia lineal AOA [Autoría propia]
Prelaciones de convergencia: son aquellas relaciones que se establecen en actividades que para que se
realicen, se deben de haber realizado todas las anteriores. C no comienza si A y B no han finalizado.
Se puede observar un caso de precedencia de convergencia en la Figura 2-2.
Figura 2-2 Precedencia de convergencia AOA [Autoría propia]
Prelaciones de divergencia: este tipo de relación de precedencia se establece cuando la finalización de

una actividad ocasiona que se produzcan los inicios de más de una tarea. Una vez finalice A, se
producirá el comienzo de B y C al mismo tiempo. Se puede observar un caso de precedencia de
divergencia en la Figura 2-3.
Figura 2-3 Precedencia de divergencia AOA [Autoría propia]
Prelaciones de convergencia-divergencia: este caso de relación de actividades se define como una

combinación de las dos anteriores indicando que para que comiencen un grupo de actividades es
necesario que finalice otro conjunto de tareas. Se puede observar este tipo de prelación en la Figura
2-4.
25
Figura 2-4 Precedencias convergencia-divergencia [Autoría propia]
Toda esta información concerniente a la relación existente entre dos o más actividades puede
encontrarse plasmada en una matriz de encadenamientos o en un cuadro de prelaciones.
En el primer caso, se podrá observar que la matriz es cuadrada, donde el número de filas y
columnas corresponde con el número de actividades del proyecto. Si en esta matriz existe una (x)
querrá decir que la actividad correspondiente a la fila no podrá comenzar hasta que las actividades
correspondientes en las columnas no hayan finalizado.
El segundo caso es el caso más habitual donde encontramos una tabla formada por dos columnas.
En la primera columna serán introducidas las actividades que conforman el proyecto y en la segunda
columna se encontrarán las actividades precedentes.
Una vez establecidas estas precedencias tenemos que elegir uno de los dos métodos que tenemos
para representar la red, son equivalentes, sin embargo, cada uno de ellos contara con un tipo particular
de representación.
2.3.3.1 Actividad en flechas
También denominada actividad en arcos (AOA), en esta representación las flechas significarán
tareas y los nodos representan el momento de inicio y finalización de esa tarea. En determinadas
ocasiones debido a este método de construcción de redes, pueden surgir una serie de problemas que
describiremos a continuación:
El primer problema lo encontramos a la hora de representar actividades en las que existan una
relación de precedencia lineal y una de convergencia o divergencia. Para resolver este tipo de
problemas utilizamos las denominadas actividades ficticias. Estas actividades no tienen ningún coste ni
duración, simplemente se utilizan para poder representar el grafo de una manera correcta.
El segundo problema lo encontramos en la representación de actividades paralelas. En este caso,
para evitar incurrir en la representación de un grafo, que estaría en contraposición del principio de
designación unívoca, se vuelven a utilizar las actividades ficticias.
En la Figura 2-5 vienen representados tanto los errores de los que hemos hablado, como las
soluciones que habría que realizar mediante la aplicación de actividades ficticias representadas con (-).
26
Figura 2-5 Problemas y soluciones de las actividades en flecha [Autoría propia]
Las dos primeras representaciones corresponderán a actividades en las que existe una precedencia
lineal al principio y una divergencia la continua.
Las siguientes dos representaciones mostrarían la incorrecta y adecuada representación del grafo,
en el caso de actividades paralelas. [10]
2.3.3.2 Actividad en nodos
Conocido también con el nombre de actividad en vértices (AON), se caracterizan porque los nodos
en esta representación serían las tareas y las flechas mostrarían simplemente un estado. Este tipo de
representación es el más utilizado ya que no presenta los problemas que hemos descrito en el apartado
anterior y será por consiguiente el que se utilice en el presente trabajo.
2.3.4 Estudio del tiempo de ejecución de cada tarea
Una vez llegados a este punto, la siguiente misión fundamental será la de asignación de los
instantes de inicio y finalización de cada actividad. El objetivo de esta etapa será el de encontrar el
camino crítico (CPM) del proyecto, es decir, aquel grupo de actividades cuyo retraso implicaría un
retraso global del proyecto y que en ocasiones no nos podremos permitir.
En la Figura 2-6 se puede observar la representación de un nodo. Como se puede apreciar, la
representación de esta figura incluye 5 números que representarían instantes de tiempo y una letra.
Figura 2-6 Análisis de un nodo [Autoría propia]
Analizando más detalladamente el nodo y los números que engloba obtenemos las siguientes
definiciones:
Nombre de la tarea: Corresponde a el nombre de la tarea que se realiza en el nodo.
27
Inicio más temprano (IMTE): Marcará el instante de tiempo más temprano en el que se podrá
comenzar la actividad, en ocasiones lo referenciaremos con las letras ES.
Inicio más tardío (IMTA): Marcará el instante de tiempo más tardío en el que se comenzará la
tarea, también representado con las siglas EF.
Final más temprano (FMTE): Se denomina al instante de tiempo más temprano de finalización de
la actividad, también lo nombraremos con las siglas LS.
Final más tardío (FMTA): Instante de tiempo más tarde en el que finalizará una actividad.
También conocido con las siglas LF.
Duración de la tarea: Este valor será calculado mediante un análisis probabilístico (PERT), o será
un valor exacto (CPM), esta cuestión se abordará en los apartados sucesivos.
Con el objetivo de hallar estos valores, es necesario realizar una serie de programaciones en dos
sentidos. En primer lugar, a partir del instante inicial de comienzo del proyecto se programará hacia
delante y una vez se complete comenzaremos con la programación hacia atrás, a continuación, se
describirán ambos procesos.
2.3.4.1 Programación hacia delante
Este tipo de programación será con el que empecemos a asignar los instantes de tiempos de
comienzo (IMTE) Y final (FMTE) más tempranos. Para ello, es necesario conocer la duración de las
diferentes tareas y es necesario que se apliquen dos reglas básicas.
La primera regla expone que si una actividad (un nodo) solamente tiene una predecesora. El
instante de tiempo de inicio más temprano de ese nodo, coincidirá con el final más temprano de inicio
del nodo predecesor.
La segunda regla muestra que si una actividad (un nodo), tiene más de una predecesora. Para
determinar el inicio más temprano de esta actividad, será seleccionado el valor más alto del final más
tardío de todas las predecesoras de la tarea a determinar.
En la Figura 2-7 se muestran los valores que son obtenidos en la programación hacia delante,
donde:
FMTE= IMTE + Duración de la actividad; W= X+Y;
Figura 2-7 Programación hacia delante [Autoría propia]
Una vez calculados estos dos instantes ES y EF de todas las actividades del proyecto, pasaremos a
realizar la segunda programación. [5]
28
2.3.4.2 Programación hacia atrás

Este tipo de programación se caracteriza por partir desde la tarea que marca el fin del proyecto y
comenzar a ir calculando los finales más tardíos e inicios más tardíos de todo el conjunto de tareas del
proyecto. Recordando siempre que el proceso irá desde el final hacia el principio. Para ello, es
necesario seguir las reglas que se definen a continuación:
La primera regla consistirá en que si únicamente la tarea (nodo) de estudio, tiene una única tarea
posterior. El final más tardío de esta actividad de estudio coincidirá con el inicio más tardío de la tarea
posterior que hemos mencionado.
La segunda regla expone que si una actividad tiene más de una actividad inmediata que la sigue. El
instante de tiempo denominado final más tardío de ese nodo, será el mínimo de los posibles valores de
inicio más tardío de las actividades que le prosiguen.
IMTA= FMTA- Duración de la actividad; D= B – Y;
En la Figura 2-8, se representan los valores que son obtenidos en este tipo de programación.
Figura 2-8 Programación hacia detrás [Autoría propia]
Una vez se hayan obtenido estos valores ya tendremos conocimiento de todos los instantes de
inicio y final de las diferentes actividades de nuestro proyecto. [7] [10]
2.3.4.3 Cálculo de tiempos de holgura e identificación del camino crítico
La determinación del camino crítico será la próxima actividad que tendremos que determinar en
nuestro proyecto. Para ello, será necesario calcular el tiempo de holgura de las actividades que
conforman el proyecto en su totalidad.
Antes de pasar a un caso práctico donde se calcularán las holguras libres y totales, se hace
necesario la definición del concepto de holgura.
La holgura de una tarea se puede definir como el intervalo de tiempo que puede demorarse la
realización de esa actividad, sin causar un retraso en la duración total del proyecto. Este intervalo de
tiempo se conoce con el nombre de holgura y podemos determinarla conforme a la ecuación siguiente:
𝐻𝑂𝐿𝐺𝑈𝑅𝐴 = 𝐹𝑀𝑇𝐴 − 𝐹𝑀𝑇𝐸 = 𝐼𝑀𝑇𝐴 − 𝐼𝑀𝑇𝐸
Es decir, el valor de tiempo denominado holgura será el resultado de restar el final más tardío de
una actividad con su final más temprano. Este valor será equivalente al que obtenemos si restamos el
inicio más tardío de la tarea con su inicio más temprano. En una red de nodos, podremos identificar
29
dos tipos de holguras: Aquellas que son compartidas entre varias actividades (holguras totales), y
aquellas que por el contrario son particulares de cada actividad y no afectan a otras tareas (holguras
libres).
Del mismo modo, existirán una serie de tareas en el proyecto que posean una holgura igual a cero,
serán las denominadas actividades críticas. Estos casos se darán debido a que son actividades que
conforman el camino crítico del proyecto y que por consiguiente su retraso implicaría el retraso global
de todo el proyecto. A continuación, en la Figura 2-9, se expone un ejemplo donde será determinada la
holgura libre, total y camino crítico del conjunto.
Figura 2-9 Ejemplo de cálculo de holguras [Autoría propia]
En este ejemplo se puede observar que el camino crítico (representado por las líneas discontinuas),
es aquel cuyas holguras de sus actividades es igual a cero. Así mismo, se puede observar que existen 2
tareas (A y E) cuyas holguras son de 2 y 3 unidades de tiempo. En concreto se trata del tipo de holgura
libre, ya que a pesar de que se produzca este retraso en ambas actividades, no afecta al tiempo de
holgura de ninguna otra actividad. En el caso en el que afectase se llamaría holgura total. [5]
2.3.5 Diferencias básicas entre los métodos PERT y CPM
Una vez se han definido los objetivos del proyecto, realizado un listado con las actividades
involucradas en la puesta en marcha y desarrollo del proyecto, establecido las precedencias, dibujado
el grafo y realizado el cálculo de los instantes de inicio y finalización de las actividades, nace la
necesidad de establecer las diferencias entre los métodos PERT y CPM que hasta el momento no se
han nombrado.
La principal diferencia que existe entre estos dos métodos es la asignación de tiempos a las
actividades. En los apartados anteriores se han establecido tiempos exactos para facilitar cálculos, sin
embargo, esto solo se realizará cuando se aplique el método CPM. En el caso de aplicar el método
PERT, se determinarán tres tiempos diferentes:
Un tiempo optimista, ya que se establecerá un tiempo de finalización optimista de ejecución de la
actividad. Se trata del tiempo más corto posible, que ocurrirá en el caso en que la tarea se complete con
eficacia y a la perfección.
Un tiempo pesimista, se establecerá un tiempo de finalización pesimista de ejecución de la tarea.
se trata del tiempo más largo posible, que ocurrirá en el caso en que la tarea se desarrolle con
problemas y retrasos en su ejecución.
Una duración realista, que será el tiempo más probable de ejecución de una tarea.
30
Con estos tres tiempos se determinará probabilísticamente un tiempo estimado de finalización de

la actividad, duración que seguirá la fórmula siguiente:
𝑡𝑜 + 4𝑡𝑚 + 𝑡𝑝
𝐸(𝑑) =
6
Este caso probabilístico es el caso más normal, ya que es muy difícil establecer la duración exacta
de las actividades. [10]
2.3.6 Variabilidad en la duración de las actividades con el método PERT
Como se ha descrito anteriormente, la duración de la determinación de las diferentes actividades
en el método PERT, se realizará con la estimación de un valor optimista, uno pesimista y uno que es el
más probable, todas ellas determinadas subjetivamente por parte del experto. Profundizando algo más
en estas estimaciones, llegamos al tipo de distribución que siguen estos valores, que es la distribución
Beta.
Ilustración 2-7 Distribución Beta [7]
No se va a proceder a explicar las particulares de este tipo de distribución de una forma minuciosa,
debido a que no es el propósito del presente trabajo. Sin embargo, sí que podemos observar en la
Ilustración 2-7, que el tipo de distribución a partir del cual obtengamos los resultados podrá ser
simétrica o asimétrica. Se encuentra limitada entre dos valores: el tiempo optimista (To) y el tiempo
pesimista (Tp), alcanzando el valor máximo en el tiempo más probable de realización de la tarea (Tm).
Es por ello por lo que la función de la estimación de la duración puede ser formulada tal y como
aparece a continuación. [7]
𝑇𝑜 + (𝑝 + 𝑞). 𝑇𝑚 + 𝑇𝑝
𝐸(𝑡) =
𝑝+𝑞+2
En donde se debe determinar el valor de los parámetros p+q. En el caso en que quisiésemos aportar la
máxima incertidumbre el valor sería de p=1 y q=1, por el contrario, nuestro objetivo es mantener el
esfuerzo realizado por el experto que nos determinó m. Por tanto, mediante una serie de
comparaciones con el modelo de distribución triangular podemos asignar el valor p+q=4. [11]
𝑇𝑜 + 4. 𝑇𝑚 + 𝑇𝑝
𝐸(𝑡) =
6
Del mismo modo ocurre con un término que no se había introducido hasta el momento, la varianza de
las actividades y del proyecto global. Se trata de un concepto introducido en el sector estadístico con el
fin de identificar a la media de las desviaciones cuadráticas de una variable de carácter aleatorio [12],
(𝑝+1).(𝑞+1)
considerando el valor medio de ésta donde por motivos prácticos, a los parámetros le
𝑝+𝑞+3
damos valor 1, y obtenemos las siguientes ecuaciones:
31
𝑇𝑝 −𝑇𝑜 2 (𝑝+1).(𝑞+1)
𝜎 2= ( ) ×
𝑝+𝑞+2 𝑝+𝑞+3
𝑇𝑝 −𝑇𝑜 2
𝜎 2= ( ) [7]
6
2.3.7 Probabilidad de finalización de un proyecto
Una vez analizados todos los aspectos concernientes a las duraciones de las actividades de los
métodos PERT. Nos planteamos otro tipo de preguntas dentro del ámbito de las probabilidades. Una
de ellas será la de saber si el proyecto finaliza o no en tiempo. Para ello, es necesario citar, que la
probabilidad de finalización del proyecto en un momento determinado viene determinada por una
distribución del tipo normal, además cabe reseñar que la duración de las actividades que hemos
determinado en los apartados anteriores, se consideran independientes desde un punto de vista
estadístico. [5]
Ilustración 2-8 Área tabulada para la función de densidad normal [13]
En la Ilustración 2-8, se puede observar una gráfica que sigue el tipo de distribución descrito
anteriormente. Este tipo de gráficas se caracteriza por tener forma de campana, y que tanto a la derecha
como a la izquierda del valor medio (µ) la probabilidad es de un 50%.
El procedimiento para calcular la probabilidad de que un trabajo se complete a tiempo es el
siguiente:
En un primer lugar, se calcula el valor medio (µ), seguidamente se calcula el número de
desviaciones estándar existentes entre la fecha a la que queremos presentar el proyecto y la fecha
media (µ), este término se representa mediante (Z) y se calcula:
(𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑞𝑢𝑖𝑒𝑟𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (µ))
𝑍=
𝜎𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜
Una vez se determine este valor, nos dirigiremos a la tabla correspondiente de la distribución
normal y encontraremos la probabilidad asociada a nuestro caso. Utilizando esta gráfica (recogida en
el Anexo II: Distribución normal), el empresario podrá saber cuáles son las diferentes probabilidades
de finalización de los proyectos. Es esencial que además de prestar atención a aquellas actividades que
formen parte del camino crítico, se tengan en cuenta aquellas actividades que posean una varianza alta,
ya que podrían retrasar el proyecto. [13]
2.3.8 Ventajas y limitaciones de los métodos PERT y CPM
Una vez estudiados ambos métodos, podemos determinar una serie de limitaciones y ventajas que
bien comparten ambos métodos o que por el contrario es característica particular de uno de ellos. Estas
particularidades se encuentran recogidas en la Tabla 2-2 y la Tabla 2-3:
32
Ventajas de los métodos PERT y CPM

1º- Ambos se tratan de métodos útiles para gestionar proyectos con un elevado número de tareas.
2º- Se puede aplicar a numerosos sectores tanto civiles como militares.
3º Gracias a el análisis del camino crítico es posible determinar aquellas actividades de vital
importancia, cuyo retraso provocaría la no ejecución del proyecto en tiempo.
4º- Gráficamente, gracias a las redes de diagramas, es posible ver la dependencia existente entre las
diferentes actividades de una forma simple y rápida.
5º- Se trata de un método sencillo que no posee dificultad en sus cálculos.
6º- Nos permite visualizar en cualquier momento el progreso del trabajo que llevamos.
7º- Nos permite establecer una probabilidad de finalización del proyecto en un plazo determinado,
mediante la gráfica de distribución normal.
Tabla 2-2 Ventajas de los métodos PERT y CPM [5]
Limitaciones y desventajas de los métodos PERT y CPM

1º- En ambos métodos es necesario listar todas las actividades que intervendrán en el proyecto.
2º-Una limitación particular del método CPM es que trabaja en ambientes donde la incertidumbre es
mínima, esto quiere decir que este método será de utilidad en aquellos casos en los que las actividades
sean muy conocidas y se sepan con exactitud los tiempos de ejecución de estas.
3º- Una limitación particular del método PERT es que la estimación de la duración de las actividades
es relativamente subjetiva ya que son determinadas por un experto, del mismo modo se utiliza la
distribución beta asignando una serie de parámetros aproximados (p y q).
4º- Deben estar especificadas todas las precedencias relativas al proyecto, ya que influirán de gran
manera en el comienzo y fin de actividades.
5º- Posibles fallos en cálculos, ocasionados por los cálculos manuales.
Tabla 2-3 Limitaciones y desventajas de los métodos PERT y CPM [5] [14]
2.4 Metodologías ágiles de gestión de proyectos

A pesar de que el objeto de este proyecto era el de analizar los métodos PERT y CPM, actualmente
existen otros gestores y controladores de proyectos, que, al contrario de los expuestos en los apartados
anteriores, se basan en el control de otro tipo de parámetros, como son los recursos humanos y el
desarrollo del software utilizado, estas serán algunas de las cuestiones que las metodologías ágiles
tratarán de priorizar.
El origen de estos nuevos métodos lo podremos remontar a Utah (Estados Unidos), ya que en 2001
se celebró una reunión que agrupó a numerosos expertos del sector del software con el objetivo de
determinar los principios básicos de desarrollo de un software, que fuese capaz de adaptarse con
eficiencia al ambiente de cambio al que se encontraban sometidos algunos proyectos. Con motivo de
esta reunión se formó el denominado “The Agile Alliance” y se establecieron los 12 principios de esta
nueva metodología en lo que se denominaría el Manifiesto ágil. [15] [16]
33
2.4.1 Manifiesto ágil

El objetivo de este manifiesto reside en la elaboración de una serie de principios que sienten las
bases de la creación rápida de softwares en equipos. Con esto se pretende llevar este tipo nuevo de
metodologías al mismo nivel que los métodos tradicionales.
La formulación de los 12 principios de este manifiesto se hizo a partir de una serie de valores ya
definidos. Estos cuatro valores son mostrados junto a los 17 expertos que formularon el manifiesto ágil
de la industria del software en la Ilustración 2-9 Valores del Manifiesto ágil . [17]
Ilustración 2-9 Valores del Manifiesto ágil [17]
Como se puede observar, los valores que esta nueva metodología tendrá en cuenta serán:
En primer lugar, el individuo e interacciones por encima de los procesos y herramientas. Al

contrario que las metodologías tradicionales que priorizaban el conocimiento de las tareas a realizar y
la asignación de un determinado número de recursos. Este primer valor, ya prioriza el equipo y las
interacciones entre ellos, ya que sin el trabajo en equipo el éxito nunca podrá estar asegurado. Del
mismo modo, la elección de unas herramientas correctas, van a mejorar el rendimiento del conjunto,
pero en ocasiones puede que no sean necesarias y estén siendo desperdiciadas.
En segundo lugar, software funcionando sobre documentación extensiva. Es evidente la necesidad
de la elaboración de una serie de documentos para permitir el desarrollo del software, sin embargo,
este valor va un paso más allá. Lo que quiere expresar es que la prioridad de la organización será el
funcionamiento del software producido y no el de elaborar una cantidad de documentos de gran
extensión, sin que sean estrictamente necesarios.
El tercer valor prioriza la colaboración del cliente sobre una negociación contractual. La relación
que debe existir entre la organización responsable del proyecto y el cliente debe ser continua, esta
relación de complicidad será la que marque el ritmo del proyecto.
34
El cuarto y último valor, respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. Este será uno de los puntos
más destacados en los que se apoyen las metodologías ágiles. Los softwares desarrollados serán
capaces de adaptarse al cambio con una gran facilidad en comparación con los métodos tradicionales,
los cuáles, tienen una serie de planes establecidos relativamente fijos o poco flexibles. Esto aportará a
la organización, una ventaja operativa más que notable en el sector de programación de proyectos. [18]
[19]
A partir de estos valores se definen los 12 principios del manifiesto, los cuales, son nombrados por
(Kent et al.,2001):
La prioridad es satisfacer al cliente mediante tempranas y continuas entregas de software que le
aporte un valor.
Dar la bienvenida a los cambios. Se capturan los cambios para que el cliente tenga una ventaja
competitiva.
Entregar frecuentemente software que funcione desde un par de semanas a un par de meses,
con el menor intervalo de tiempo posible entre entregas.
La gente del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos a lo largo del proyecto.
Construir el proyecto en torno a individuos motivados.
El diálogo cara a cara es el método más eficiente y efectivo para comunicar información dentro
de un equipo de desarrollo.
El software que funciona es la medida principal de progreso.
Los procesos ágiles promueven un desarrollo sostenible.
La atención continua a la calidad técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
La simplicidad es esencial.
Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de los equipos organizados por sí
mismos.
En intervalos regulares, el equipo reflexiona respecto a cómo llegar a ser más efectivo, y según
esto ajusta su comportamiento. [18]
En resumen, con la aparición de estas nuevas metodologías, lo que se busca es dejar el modelo
predictivo en el que se basaban las antiguas técnicas de programación y pasar a un nuevo método que
sea capaz de adaptarse a la situación cambiante del entorno.
A continuación, se analizarán de forma breve y concisa algunas de las características más
reseñables de las metodologías ágiles más utilizadas, pero antes de abordar este tema, cabe destacar
que cada una de ellas se caracteriza por cumplir con los 12 principios del Manifiesto ágil, además de
por poseer una serie de características particulares que las diferencian de las demás.
2.4.2 Scrum
Este modelo fue desarrollado a comienzos de los años 90, por Ken Schwaber y Jeff Sutherland y
es utilizado a nivel mundial en el sector de la gestión de proyectos por un gran número de
organizaciones. Scrum ha ido sufriendo a lo largo de estos años una serie de modificaciones, sin
embargo, su esencia se ha mantenido constante a lo largo de todo este tiempo.
Su característica básica es que se trata de un marco de trabajo (framework) y no un tipo de
metodología, esto quiere decir que scrum proporciona una disposición determinada al usuario, el cuál
será capaz de construir y aplicar una serie de técnicas particulares para dar solución a un problema de
mucha complejidad de una forma relativamente sencilla. Además, Scrum sienta sus bases en la teoría
filosófica conocida con el nombre de empirismo, teoría que expone que la adquisición del
35
conocimiento se realizará a través de la experiencia. Al igual que el empirismo, scrum se caracterizará

por:
La transparencia que se ofrecerá en todo el proyecto y permitirá a la dirección de proyectos
observar el proceso que va siguiendo el proyecto.
La inspección, ya que en el momento en el que se produzca una variación inadmisible del proceso,
este pueda ser detectado y corregido eficazmente.
La adaptación, principio básico del manifiesto ágil. Scrum será capaz de adaptarse a cambios que
puedan afectar al desarrollo del proyecto. [20] [21]
2.4.2.1 Conceptos básicos de Scrum
A continuación, se exponen de forma breve dos de los conceptos más importantes que scrum
introduce en su marco de trabajo:
En primer lugar, podemos nombrar el concepto de scrum master, se trata de la persona en la que
recae la responsabilidad de que se ejecute el proyecto con las pautas y normas determinadas. Es quien
organizará las reuniones entre el equipo de trabajo y actuará de administrador del proyecto. Del mismo
modo, una de sus funciones más destacables que desempeña será la de organizar las características del
producto o servicio a realizar (Product Backlog). [22]
En segundo lugar, el concepto de Sprint, ya que, en este marco de trabajo, un sprint equivaldrá a
un evento principal. Su duración máxima será de 30 días y su retraso nos puede indicar que el proyecto
no está cumpliendo con lo establecido. Para la realización de uno de ellos, será necesario realizar una
serie de etapas que se muestran en la Figura 2-10:
Reunión de
planeación Daily Scrum Trabajo de desarrollo
del sprint
Retroespectiva del Revisión del Sprint

Sprint
Figura 2-10 Etapas de un Sprint [Autoría propia]
Además de muchos otros conceptos introducidos por scrum que no se detallarán a explicar, tales
como el product backlog, Sprint Backlog o el monitoreo de progreso, que podremos encontrar
perfectamente explicados en la guía definitiva de scrum [20].
Como resumen, podemos decir que, al hablar de scrum, nos estamos refiriendo no exactamente a
una metodología sino a un marco de trabajo orientado al producto. Caracterizándose, por las diferentes
iteraciones que se producen en el sistema con el objetivo de obtener pequeños fragmentos del trabajo.
La agrupación de estos pequeños fragmentos es lo que conformará el total del proyecto. [23]
Scrum tratará de sacar el máximo rendimiento del equipo, reduciendo en la medida de lo posible la
burocracia existente en el proyecto y las tareas que no se consideren que son útiles para producir el
software. Con todo ello, proporcionará a la organización una enorme flexibilidad a cambios, los
riesgos serán reducidos, la calidad del software producido será mayor y por último la productividad se
verá aumentada. [24]
36
2.4.3 Extreme Programming (XP)

Extreme programming (XP) fue desarrollado a finales de los años 90, esta metodología comparte
los valores y principios descritos en el manifiesto ágil y junto a scrum lideran el sector de desarrollo de
softwares.
XP fue creado por Kent Beck con el objeto de que fuese capaz de operar en proyectos donde el
grado de incertidumbre existente fuese alto. Además, establece sus principios en torno a 5 valores:
Simplicidad, Coraje, respeto y realimentación. [25]
Del mismo modo, el ciclo de vida del proyecto gestionado por Extreme Programming, puede ser
dividido en las siguientes 5 fases:
Exploración: Es la fase encargada de estimar las características básicas del software a elaborar o
servicio a ofrecer por la organización de cara a la primera entrega.
Planeación de la entrega: Consiste en el acuerdo realizado por el cliente y el equipo de dirección
para establecer las fechas y los requisitos que se quieren llevar a cabo. El cliente establece sus
prioridades respecto a los requisitos del software y los programadores se encargan de determinar el
número de recursos necesarios para poder realizarlo.
Iteraciones: Repeticiones que se van realizando sobre el sistema con el objetivo de establecer su
arquitectura e ir implementando requisitos.
Producción: Proceso en el que se termina de detallar el sistema y se pone en funcionamiento.
Mantenimiento: Proceso continuo que consiste en resolver los problemas que vayan ocurriendo en
el sistema y tratar de establecer mejoras para reducir costes. [22]
Básicamente, Extreme Programming se caracteriza por poseer una comunicación fluida entre todos
los miembros del equipo, una búsqueda del diseño simple antes que el complejo, realizar entregas
continuas pero pequeñas, la introducción del trabajo en parejas ( gracias a esto, numerosos errores a la
hora de escribir el código, serán evitados),la utilización de unos estándares de programación entre los
programadores, con el objetivo de obtener un código que sea positivamente reconocido por cualquier
miembro del equipo y la interacción continua del cliente. [18] [26]
2.4.4 Metodología Kanban
Antes de comenzar con la explicación de este tipo de metodología, es necesario explicar el origen
de la palabra Kanban. Esta palabra procede de la combinación de dos palabras japonesas: kan (visual)
y ban (tarjeta). De hecho, una vez expliquemos este método de trabajo, podremos observar como estas
dos palabras pueden definir a la perfección la forma en que este tipo de metodologías va a operar.
Más concretamente, Kanban se caracteriza por permitir al director de operaciones saber qué tipo
de actividades están provocando un atasco en la consecución del proyecto, además, proporcionará un
modelo para llevar una correcta gestión del equipo de trabajo.
A continuación, se listan algunas de las características más importantes de esta metodología ágil:
En primer lugar, cabe mencionar que, en Kanban, todo aquel empleado que participe de forma
activa en el desarrollo del proyecto tiene prohibido producir sin que le llegue la señal que está
estipulada (tarjeta) u otra señal visual.
En segundo lugar, con Kanban lo que se pretende es lograr la filosofía del Just In Time (0 stocks),
es decir, producir lo que se va a consumir, evitar excesos de producción, ya que lo único que
producirían serían costes extra en nuestro proyecto.
Además, el objetivo principal que tiene es el de limitar el trabajo en curso, ya que, con esto, lo que
se logra es aumentar la calidad del producto a desarrollar y disminuir el tiempo de servicio. [23]
37
Por otro lado, la puesta en marcha de esta metodología requerirá una serie de esfuerzos por parte
de todo el personal. A continuación, se listan las fases que componen la implantación del sistema
Kanban:
La fase 1 consistirá en introducir la mentalidad Kanban al personal que trabaja en el proyecto. Para
ello será necesario que se expliquen los beneficios que vienen implícitos en esta metodología y todo el
personal conozca los principios descritos anteriormente.
En la fase 2 se mantiene la formación del personal y además se comienzan a aplicar estas técnicas
en aquellas actividades que generan un mayor número de problemas o atascos en su realización.
En la fase 3 se terminan de aplicar todas estas técnicas a el proyecto completo.
La última fase, la fase 4 corresponde con la revisión de la aplicación del Kanban en el proyecto.
[26].
Un caso práctico de una aplicación eficiente de este tipo de técnicas, lo encontraríamos en la
empresa Toyota. Esta empresa puso en práctica un nuevo método de producción que no se había visto
hasta la fecha, método al que conocemos con el nombre de Lean Manufacturing. El objetivo de este
nuevo sistema de producción no era otro que disminuir las pérdidas y desperdicios que se generan en
la empresa. [27]
2.4.5 Metodologías ágiles vs. predictivas
Una vez analizadas las técnicas tradicionales como PERT y CPM y las metodologías ágiles más
conocidas, como son Kanban, XP y Scrum en los apartados anteriores. Podemos llegar plantearnos
cuál de ambos métodos es más eficiente a la hora de gestionar un proyecto.
Sin embargo, esta pregunta no tiene una respuesta clara y esto es debido a que las metodologías
ágiles son utilizadas generalmente para la elaboración de softwares, es decir ambientes de gran
incertidumbre y no para la gestión de una construcción u obra. Para este segundo caso, existirá
documentación que la dirección de operaciones deberá de seguir de forma exhaustiva para la
elaboración del proyecto, por consiguiente, estos trabajos tendrán que ser llevados a cabo por métodos
tradicionales.
Las metodologías tradicionales se centrarán en el proceso que vamos a seguir para llevar a cabo
todas las tareas que componen el proyecto, en la documentación existente de la obra y, por último,
basarán todas sus acciones en una planificación previamente realizada. Las nuevas metodologías
ágiles, nacen con el objetivo de priorizar los cambios e incertidumbre del proyecto, frente a la
planificación de este. Con todo ello, lo que se logrará será un aumento de la flexibilidad del proyecto,
reduciendo los posibles costes que acarrearían los cambios que se produjesen a lo largo del proyecto.
Básicamente, lo que hace este tipo de metodologías es adaptarse a la situación mediante la
descomposición del proyecto global en pequeños proyectos que se van completando mientras
avanzamos en el tiempo. [28]
2.5 Gestión de proyectos por cadena crítica

Otro tipo de metodología que podemos encontrar a la hora de gestionar proyectos es la llamada
Critical Chain Project Management (CCPM), esta metodología nació en 1997 con la publicación del
libro Critical Chain publicado por Doctor en Física Eliyahu M. Goldratt. Es considerada una técnica de
sencilla ejecución, y fue creada a partir de la teoría de las restricciones/limitaciones. Básicamente, el
objetivo de estas técnicas consistirá en determinar cuál es la limitación del proyecto, es decir, donde se
produce el cuello de botella del sistema, para posteriormente actuar sobre él. A continuación, se
muestra en la Figura 2-11, las diferentes etapas que compondrían el proceso de actuación de la teoría
de las restricciones: [29]
38
Figura 2-11 Principios de la TOC [29]
Como se puede observar, el objetivo de esta metodología es la de facilitar el flujo de proyectos del
sistema. Del mismo modo, está establecido que en el caso en el que la limitación se rompa, se volverá
directamente a plantear el paso 1 (búsqueda de los cuellos de botella del sistema).
2.5.1 Conceptos básicos de la CCPM
A continuación, se van a describir una serie de características propias de CCPM, con las cuáles
queda perfectamente definida este tipo de metodología.
En primer lugar, cabe destacar la relación de dependencia existente entre las actividades que
conforman el proyecto. Esta dependencia, en ocasiones provocará que los recursos que se encuentren
compartidos entre varias actividades limiten la realización de una actividad en el tiempo establecido.
Es decir, se puede dar el caso de que no sean suficientes los recursos de los que dispone la empresa
para realizar un determinado número de actividades en el tiempo establecido.
En segundo lugar, la gran influencia del comportamiento humano, ya que existen numerosos
estudios que muestran como el ser humano tiende a atrasar el comienzo de las actividades que tiene
previsto empezar, este fenómeno es conocido con el nombre de El síndrome del estudiante. Además, lo
más probable es que un trabajador deba enfrentarse a un conjunto de tareas a realizar. El orden que
siga para enfrentarse a ellas y la ventana de tiempo que asigne a cada una, será un factor determinante
que podrá ocasionar retrasos en la finalización de su conjunto.
En tercer lugar, el modelo de CCPM deberá ser sencillo y plasmará de forma simplificada el
proyecto real.
Además, como hemos descrito anteriormente, la determinación de la cadena más larga se realizará
teniendo en cuenta tanto las dependencias de las actividades como la de los recursos. Del mismo
modo, se introducirán una serie de buffers de tiempo con el fin de dotar al proyecto una protección
frente a posibles incertidumbres que se encuentren a lo largo de la realización de las diferentes
actividades.
Por último, en el caso de los proyectos múltiples, la capacidad de hacer frente al proyecto global
en el tiempo establecido por parte del sistema será determinado por el nivel de saturación que posea el
recurso más cargado. Este se denominará con el nombre de DRUM, y todo el proyecto tendrá que ser
abordado teniendo en cuenta la limitación que proporcionará este recurso. [29]
2.5.2 CCPM vs. metodología tradicional
La metodología tradicional provocó un avance significativo en la época, sin embargo, estos
métodos fueron desarrollados en una etapa de la historia en la cual, los cálculos eran de muy compleja
solución ya que no se disponían de computadores que fuesen capaz de dar solución a estos problemas
de cálculo. Por este motivo estos métodos se pueden considerar que quedaron algo desfasados con
respecto a estas CCPM que encontramos casi 20 años más tarde.
39
Una de las ventajas que proporcionará la metodología CCPM reside en que además de tener en
cuenta la relación de dependencia existente entre las actividades, tiene en cuenta los recursos que se
comparten entre todas las tareas del proyecto. Pudiendo esto último ocasionar una nueva ruta crítica no
tenida en cuenta con los métodos PERT/CPM.
Del mismo modo, en la metodología clásica, el comportamiento humano no es considerado y se
trata de uno de los factores más importantes a la hora de determinar el tiempo que será abarcado por
una tarea. Tal y como enunció el británico Cyril Northcote Parkinson en 1957, en la Ley de Parkinson,
el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine [30], es decir, el trabajador
va a emplear todo el tiempo posible que pueda para la realización de una tarea, esto es por
consecuencia contraproducente para la reducción de tiempos en el proyecto.
Por último y no menos importante, es de necesaria mención el concepto de multiproyecto.
Actualmente, en el sector de la dirección de proyectos se considera muy extraño la gestión de
proyectos individuales en los que no se realiza una gestión común de recursos compartidos entre varias
obras. [29]
Básicamente, la gestión de proyectos tendrá por objeto gestionar de una forma más adecuada las
incertidumbres relacionadas con los recursos de las tareas que compongan el proyecto global. [31]
2.6 Programas informáticos para gestionar proyectos

Actualmente, existen numerosos programas informáticos que nos permiten gestionar proyectos
con un gran número de actividades, de una forma sencilla. Estos programas han sido desarrollados en
las últimas décadas proporcionando un amplio abanico de actuación en el sector de la gestión de
proyectos. Entre las ventajas que nos proporcionaran estas herramientas podemos destacar:
La facilidad para intercambiar información entre los miembros del equipo, pudiendo establecer
alternativas de una forma sencilla.
El aumento de la capacidad de control de las actividades.
La posibilidad de compartir información importante del proyecto de una forma rápida y segura.
Poder visualizar si los recursos y tiempos que tenemos asignados para una determinada actividad
son los necesarios.
Facilidad en la realización de cálculos para hallar la ruta que demorará más tiempo (crítica)…
En nuestro caso, el programa utilizado para gestionar el proyecto de construcción de la nave
industrial será el Microsoft Project.
2.6.1 Microsoft Project
Al igual que en cualquier proyecto, los principales problemas a los que nos enfrentaremos a la hora
de gestionar un proyecto con Microsoft serán en primer lugar, asignar los recursos adecuados a cada
tarea, en segundo lugar, ser capaz de gestionar de manera correcta las incertidumbres de duración de
tareas y, en tercer lugar, determinar el alcance del proyecto. A continuación, se van a describir las
características principales que posee este programa, sin embargo, cabe mencionar que serán explicadas
de una forma sencilla para después poder ser aplicadas al caso práctico.
De la misma forma que en un proyecto llevado a cabo de forma manual, cuando se utiliza este
soporte informático, se deberán establecer una relación de vinculación entre las etapas que conformen
el proyecto. Esta vinculación será del tipo Fin-comienzo, Comienzo-comienzo, Fin-fin o Comienzo-
fin.
Analizando más detalladamente el programa, podemos reseñar que existen tres tipologías de
recursos asignables a las tareas. En la Figura 2-12 se pueden observar un ejemplo de cada uno de ellos.
40
Figura 2-12 Tipologías de recursos asignables a las tareas [Autoría propia]
Estos recursos podrán ser asignados a una tarea de tres formas diferentes:
En primer lugar, haciendo doble clic en la tarea que se quiera asignar el recurso, seguidamente se
abrirá la pestaña correspondiente a los recursos y tendremos la opción de introducirlo en el apartado de
información de la tarea.
En segundo lugar, y la forma más sencilla, será introduciéndolo directamente en la columna
nombres de recursos.
Por último, realizaremos la forma más completa, en el apartado recursos, asignar recursos. [32]
Encadenando con la asignación de recursos. En el caso en que asignemos recursos adicionales a
una tarea, se nos plantearán diferentes opciones:
Ilustración 2-10 Recursos adicionales [32]
Como se puede observar en la Ilustración 2-10, la primera opción, reducir la duración y mantener
la misma cantidad de trabajo, será seleccionada cuando con el recurso adicional que estamos
introduciendo, se pretende reducir el tiempo en que se realiza la tarea, pero no resulta imprescindible
para su realización
La segunda opción, aumentar la cantidad de trabajo y mantener la misma duración, será utilizada
cuando el recurso adicional que se está introduciendo, se considera esencial y necesario para la
realización de la actividad.
Por último, la tercera opción, reducir las horas en que los recursos trabajan por día (unidades) y
mantener la misma duración y trabajo, será introducida cuando con la incorporación del nuevo recurso
se busque liberar la carga de trabajo que tienen los otros recursos en esa actividad. [34]
Microsoft Project otorga a cualquier organización la posibilidad de tener a su disposición una
herramienta con numerosas opciones de cara a la gestión de un proyecto. A continuación, se
mencionarán de forma breve dos de las características más útiles de las que dispone este programa: la
41
línea base y el fondo de recursos, siendo únicamente mencionadas debido a que no serán utilizadas
posteriormente.
Comenzando con el concepto de línea base, esta herramienta consiste en almacenar una serie de
datos originales relacionados con el proyecto, es decir, se trata de un plan original que permanece
invariable a lo largo del tiempo y que es utilizado para comparar los diferentes progresos del proyecto.
El objeto de esta línea base no es otro que el de lograr un seguimiento correcto de las actividades.
Respecto al fondo de recursos, Microsoft Project, brinda la oportunidad de poder gestionar una
gran cantidad de proyectos al mismo tiempo. Gracias a esta herramienta, el usuario es capaz de poder
asignar una serie de recursos (limitados en la empresa) a varios proyectos y poder visualizar si se
encuentran sobreasignados, infraasignados o totalmente asignados en una determinada actividad.
Cualquier modificación que realicemos en la asignación de recursos a una actividad, se verá reflejado
en nuestra hoja de recursos.
Sin embargo, Microsoft Project no es el único programa informático del que se dispone en el
sector. El rango de opciones que tenemos para elegir de programas informáticos que permitan
planificar, programar y controlar un proyecto es muy amplio, entre ellos se podrían destacar programas
como Excel OM o POM. [5]
Más específicamente, aplicado a el ámbito de la construcción naval, podemos destacar la
existencia del sistema I.D.E.F. (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition), esta
herramienta se caracteriza por su capacidad de determinar el tiempo que va a ser necesario y los
recursos que se van a ver envueltos en la construcción de un buque. Del mismo modo, los objetivos
buscados por estas herramientas serán los mismos que encontraremos en cualquier otra herramienta
que se aplique tanto a la planificación como a la programación y control. En primer lugar, reducir los
tiempos de ejecución del proyecto, esto traerá consigo una disminución de los costes, y, en segundo
lugar, obtener un resultado global de proyecto que proporcione un valor competitivo en el mercado.
[34]
2.7 Optimización del proyecto

Una vez se ha realizado la planificación del proyecto y programación de las diferentes tareas,
cualquier organización que esté involucrada en llevar a cabo el proyecto tratará de replantear las
diferentes tareas que lo conforman para obtener el mayor número de beneficios posibles. Para ello
existen diferentes técnicas que podrán ser llevadas a cabo por la dirección de operaciones o sus
trabajadores.
En primer lugar, se plantea la posibilidad de utilizar recursos adicionales en las tareas que
conforman el proyecto. Gracias a estos recursos extra se podrá reducir el tiempo que necesita una
actividad para ser realizada, lo cual significará reducción de costes.
En segundo lugar, se puede barajar la opción de reasignar recursos a las actividades, es decir, se
tratará de enviar los recursos de las actividades que posean holgura, a las actividades que se encuentren
en el camino crítico. Esto no será siempre posible debido a que es posible que los recursos que
necesiten las actividades críticas sean diferentes a los que podemos proporcionarles. Del mismo modo,
esta reasignación puede ocasionar que surja una nueva ruta crítica.
En tercer lugar, se hace necesario nombrar la reevaluación de las estimaciones del tiempo de las
tareas, es decir, cuanto más exactas sean estas estimaciones de tiempo, mayor será la exactitud con la
que podamos determinar la finalización del proyecto. Para ello, será necesario realizar un análisis
exhaustivo de las actividades.
Por último, cabe mencionar que una vez finalice el proyecto, deberá ser analizado con el objetivo
de determinar aquellas actividades cuyo desarrollo ha sido satisfactorio y cuáles no. Pudiendo optar en
sucesivos proyectos por otras alternativas. [32]
42
Además de todas estas medidas, existen muchas otras acciones, que, llevadas a cabo por el
personal de la organización, podrán disminuir de manera considerable el tiempo de ejecución de las
diferentes tareas. Entre ellas, se pueden destacar: [35]
2.7.1 La mejora de métodos de tareas con varios operadores
Esta mejora consistirá en disminuir el tiempo de espera por el cual un operario se encuentra sin
realizar su tarea mientras otro trabajador se encuentra operando. Para lograr esto, independientemente
de si la tarea es simultánea o en línea, se tendrá que equilibrar la línea de producción.
Este proceso de equilibrar la línea de producción consistirá en igualar las cargas de trabajo a la
que se encuentran sometidos los operadores que trabajan en una misma tarea.
2.7.2 SMED
Las técnicas SMED, Single Minute Exchange Of Die, consisten en mejorar, disminuyendo el
tiempo utilizado por el operario para cambiar las herramientas con las que opera, es decir, reducir el
tiempo que un operario necesita para cambiar las diferentes máquinas con la que trabaja o pasar de una
herramienta de trabajo a otra.
Los beneficios que se obtendrán mediante la aplicación de este tipo de técnicas serán
principalmente de reducción de tiempos de ejecución y, por lo tanto, reducción de costes.
2.7.3 La ergonomía
Esta mejora consistirá en modificar la forma en la que se encuentran relacionados el operador de
una empresa con el entorno que le rodea. Se puede entender por entorno a aquellas máquinas,
herramientas o procedimientos que son llevados a cabo por el operador.
La ergonomía, por lo tanto, consistirá en un estudio de los diferentes métodos y formas de
actuación de los trabajadores, con el fin de lograr una mayor eficiencia en el trabajo realizado y una
mayor seguridad del individuo.
Básicamente, el propósito fundamental que tratará de satisfacer la ergonomía será el de adaptar el
trabajo al operario y no al revés. Con ello, se reducirán los costes de operación, se incrementará la
productividad, y se disminuirán las posibles lesiones y accidentes laborales que pudiesen ser
provocados debido a un mal uso de la maquinaria. [35]
43
3 APLICACIÓN A LA CONSTRUCCIÓN DE UNA NAVE

INDUSTRIAL
3.1 Objeto del proyecto
El objeto de este subproyecto asociado a la construcción de una nave industrial es el de desarrollar
un ejemplo de la aplicación de las técnicas PERT y CPM a un caso real y que se encuentre relacionado
con las Fuerzas Armadas, más concretamente con la Armada Española.
Por tanto, este punto tratará en un primer lugar, de describir todos los pasos necesarios para la
construcción de la nave industrial y contextualizar lo que será la segunda parte de este proyecto que es
realizar un análisis de las técnicas de programación y control de actividades descritas anteriormente.
Es por ello, por lo que no se han desarrollado todos los apartados correspondientes a lo que sería a un
proyecto de construcción y únicamente se han descrito de manera básica aquellos esenciales que nos
permitirán realizar el análisis posterior.
Partiremos de la idea de que se trata de un proyecto del tipo llave en mano, donde el Ministerio de
Defensa y más concretamente la Escuela Naval Militar ha solicitado a una empresa experta en la
construcción de naves industriales, la instalación y diseño de una nave industrial en la que se puedan
albergar repuestos de los materiales utilizados en las prácticas de instrucción y adiestramiento (I+A) de
los alumnos de la Escuela Naval Militar.
3.2 Parámetros característicos

La construcción de una nave industrial es cuanto más compleja en el caso de la Escuela Naval
Militar y esto es debido a la proximidad que existe entre las diferentes instalaciones de las que dispone
el complejo. Por este motivo, es necesario el aprovechamiento total de la superficie asignada para el
trabajo y su finalización en el tiempo establecido debido a las prácticas desarrolladas durante las
semanas de Instrucción y adiestramiento en el edificio colindante próximo a la instalación, llamado
centro de adiestramiento en seguridad interior (CASI).
3.3 Datos del promotor

En este caso será la Escuela Naval Militar, que actualmente es el centro de formación para los
futuros oficiales de la Armada Española, en ella se imparte una enseñanza tanto civil como militar,
otorgando a los alumnos que finalicen el plan de estudios, el despacho correspondiente a oficial de la
Armada y el título oficial correspondiente al grado en Ingeniería Mecánica por la Universidad de Vigo.
44
Desde el 2001 en este centro se han realizado una serie de modernizaciones como la instalación
del Centro de Medidas Electromagnéticas o la adecuación del antiguo hospital en la residencia de
suboficiales.
3.4 Ubicación y emplazamiento

La ubicación de la nave industrial se encontrará en la Villa de Marín, más concretamente en la
Escuela Naval Militar, factor que será tenido en cuenta a la hora de la puesta en marcha del proceso de
construcción de esta.
Dirección: Plaza España S/N (36920)
Localidad: Marín (Pontevedra)
Ilustración 3-1 Vista aérea de la Escuela Naval Militar [36]
Más concretamente, en la Ilustración 3-2 se puede observar la superficie destinada a la realización

de la obra. Cabe reseñar que la superficie asignada a la construcción de la obra será de 690 𝑚2 .
Perímetro: 106 m.
Área: 690 𝑚2
Ilustración 3-2 Vista aérea del terreno [Autoría propia] [37]
Pontevedra, al igual que Galicia en general, se caracteriza por un clima templado a lo largo de todo
el año, sin embargo, las precipitaciones son relativamente escasas en verano y abundantes en invierno.
45
3.5 Antecedentes
3.5.1 Propuestas del cliente
Diseño y construcción de una nave industrial en la Escuela Naval Militar, siendo el tipo de nave
seleccionada aquella que posea una mejor relación calidad-precio del mercado y que cumpla con dos
condiciones: en primer lugar, que la superficie abarcada bajo la plataforma sea la máxima posible
(690𝑚2 ) proporcionando grandes claros, y, en segundo lugar, que la puerta que se encuentre en la
fachada se sitúe de cara al cuartel Francisco Moreno. Todo ello, con el objetivo de que el personal
pueda operar dentro de ella, siendo capaz de colocar todos los repuestos sin ningún tipo de limitación y
con mucha versatilidad.
3.5.2 Exigencias del mercado
Actualmente, el sector de la construcción en España y el mundo entero está sufriendo un proceso
de cambio y este cambio es debido a que el mercado actual en el que nos encontramos ha pasado de ser
un mercado donde los vendedores elaboran una serie de productos con una determinada calidad y
condiciones de entrega, a ser un mercado donde los compradores son los que toman la difícil decisión
de elegir la calidad y condiciones de entrega de un determinado producto. Este panorama ha provocado
que la competencia entre las empresas se vea aumentada y podamos encontrar una gran variedad de
organismos que estén especializados en la instalación de naves industriales, basando su política de
actuación en tres puntos fundamentales:
-Rapidez: Capacidad de realizar la obra dentro de los plazos acordados.
-Estrategias: Es necesario establecerlas para competir en el sector y tratar de liderar el mercado.
-Excelencia: Ser capaz de proporcionar un producto al mercado de la calidad requerida por el
cliente y con el mínimo coste posible.
Por estos motivos, empresas como grupo MyD, que aseguran una alta calidad en todos sus trabajos
desarrollados y que aseguran la entrega de lo estipulado en el plazo concretando evitando por
consiguiente que se produzcan costes adicionales por un retraso en la obra, se encuentran situados
como los líderes del sector. [39] [40]
3.5.3 Necesidades de ampliación
Motivo de la realización del proyecto debido a que actualmente la Escuela Naval Militar cuenta
con un pañol destinado a el almacenamiento de pertrechos y el espacio existente en él se encuentra
muy limitado.
Con la ejecución de esta obra está previsto crear una superficie de almacenamiento de 690 𝑚2 , con
esta superficie añadida, será posible trasladar el material que se encuentre en el actual pañol de las
lanchas de instrucción con el objetivo de que se encuentre más liberado de carga y los repuestos
puedan ser colocados de una forma ordenada. Del mismo modo, no se descarta realizar una serie de
divisiones dentro de la nave con objeto de albergar material de Infantería de marina u otro tipo de
material dentro de ella.
3.6 Factores por considerar

3.6.1 Normativa de construcción para naves industriales
Para la realización de este proyecto se ha utilizado la normativa correspondiente al código técnico
para la edificación (CTE), código que fue aprobado en el Real Decreto 314/2006, de 17 de marzo. En
especial, se ha trabajado con el apartado DB-SE-AE basado en el Eurocódigo 3 – Proyecto de
Estructuras de Acero con el fin de conseguir un correcto diseño de la instalación.
46
3.7 Soluciones alternativas

Para la realización de este proyecto, se han barajado diferentes geometrías de naves industriales,
siendo las más significativas las representadas en la Tabla 3-1:
Tipo de nave industrial ¿Cumple con la condición de aprovechamiento
del 100% de la superficie disponible?
Cuadrada NO
Rectangular SI
En U NO
En H NO
En L NO
Tabla 3-1 Comparación de las diferentes geometrías de naves industriales [Autoría propia]
Finalmente, la elección de diseño seleccionada será la de una nave industrial del tipo rectangular,
ya que, proporcionará una total cobertura del terreno y debido a que no existirán oficinas en esta nave,
no será necesario la compartimentación de la construcción que podríamos tener con una nave del tipo
H o L.
3.8 Descripción detallada

Antes de comenzar con la descripción de las diferentes etapas involucradas en la construcción de
una nave industrial, se hace necesario definir el concepto de esta y caracterizar el tipo de nave
industrial que va a ser desarrollada en nuestra zona de trabajo.
Una nave industrial se puede definir como aquella edificación construida con el objeto de albergar
el material industrial producido, resolviendo así cualquier tipo de problema de alojamiento u operación
que pueda existir en una industria. Estas construcciones se caracterizan por poseer grandes claros que
dotarán al terreno de trabajo de una excelente luminosidad y, además, tratarán de no poseer elementos
intermedios para facilitar el trabajo en la misma. En la Ilustración 3-3 se puede observar el diseño de la
nave industrial a construir en la Escuela Naval Militar.
Ilustración 3-3 Diseño de la nave industrial a construir [Autoría propia]
47
Independientemente de la geometría seleccionada para la nave, la construcción de una nave

industrial se puede dividir en una serie de etapas que deberán ser completadas por parte de la
constructora. Estas etapas estarán compuestas por una serie de tareas y subtareas a realizar, cuya
realización será estrictamente obligatoria. A continuación, en la Ilustración 3-4, se encuentran
nombradas y ordenadas por orden de realización las etapas que componen la construcción de una nave
industrial: [40]
Ilustración 3-4 Etapas que componen la construcción de una nave industrial [Autoría propia]
Del mismo modo, a pesar de no venir encuadradas en el esquema superior, la realización de esta obra
traerá consigo la ejecución de un elevado número de actividades secundarias. Estas actividades
abarcarán tanto reuniones para el control de calidad, como reuniones con el cliente, limpiezas,
trasporte de materiales, etc.
A continuación, se pasarán a describir las diferentes etapas que componen el proceso de construcción
de la nave industrial:
3.8.1 Demoliciones
Es el primer paso a la hora de comenzar una obra, realizar una serie de demoliciones consistirá en
retirar cualquier construcción o material que se encuentre edificado sobre la superficie que se nos ha
asignado para el trabajo, sin embargo, en nuestro proyecto, se cuenta con la ventaja de que no es
necesario realizar la demolición de grandes edificios u otras construcciones, el terreno se encuentra
totalmente libre de obstáculos, tal y cómo se puede observar en la Ilustración 3-5. (En el cálculo de
tiempos realizado con Microsoft Project, con objeto de aumentar la red de actividades y aumentar la
48
dificultad de planificación de este, se ha simulado la existencia de pequeñas construcciones que serán

destruidas y posteriormente retiradas de la superficie de construcción).
Ilustración 3-5 Terreno de trabajo (Escuela Naval Militar) [Autoría propia]
3.8.2 Bote de escombros

Una vez se haya llevado a cabo la demolición será necesario el desecho de los escombros
generados en la zona, estos escombros serán transportados seguidamente a un lugar especializado para
su reciclaje o eliminación. De forma práctica, en Pontevedra podemos encontrar el polígono de O
Campiño, mostrado en la Ilustración 3-6, lugar al que serán trasladados todos los residuos generados
durante la construcción de la nave industrial.
Ilustración 3-6 Polígono de O Campiño [41]
3.8.3 Terraplén
Una vez se haya realizado el trasporte de estos residuos, pasaremos a la construcción del terraplén,
cuya función será la de ser la base para la construcción de la nave industrial. Para conseguir un
correcto desarrollo y ejecución de la obra, será necesario que llevemos a cabo todas las etapas de las
que se compone esta obra, estas etapas se pueden agrupar en tres grupos: Actividades previas,
Construcción del terraplén y finalización de este. [42]
49
3.8.3.1 Actividades previas

Dentro de este grupo de actividades previas, se encuentran las tareas de desbroce, despalme y
escarificación del terreno. Del mismo modo, antes de comenzar con la construcción del terraplén, será
necesaria la realización de un estudio geotécnico del terreno.
El desbroce del terreno consistirá en extraer los árboles, escombros u obstáculos con el objetivo de
dejar el terreno totalmente natural y evitar de este modo, acarrear perjuicios al futuro de la
construcción. Este desbroce del terreno se encargará de rellenar y compactar con el material adecuado
las entradas en el terreno provocadas por la sustracción de árboles o algún otro elemento con el
objetivo de evitar que se manifiesten puntos débiles en estas zonas. La profundidad de esta extracción
dependerá de la zona en la cual estemos realizando el desbroce, oscilando desde valores de 5cm hasta
90cm, estos últimos en zonas forestales.
El despalme por otro lado se encargará de eliminar la capa superficial de la tierra vegetal (humus)
del terreno de trabajo, este espesor de terreno retirado dependerá del tipo de superficie en la que se
realizará la operación y de la cantidad en que se encuentre.
En último lugar, encontramos la escarificación del terreno cuyo objetivo será el de uniformar la
composición del suelo. El ripado del terreno será realizado por maquinaria especializada (bulldozers),
representado en la Ilustración 3-7, y será llevado a cabo mediante la disgregación del terreno y
posterior compactación.
Ilustración 3-7 Bulldozer y compactadora [Autoría propia con modelos sketchup]
3.8.3.2 Construcción del terraplén

Las actividades que comprenden la construcción del terraplén son las mostradas en la Figura 3-1 :
Extendido Humectación Compactación
Figura 3-1 Actividades que se incluyen en la construcción de terraplenes [Autoría propia]
El extendido se denomina al proceso de mantener controlado tanto el grosor (que oscilará entre
15cm y 40 cm), como el grado de compactación de la nueva capa que se van a introducir en el
terraplén, todo esto mediante el uso de maquinaria especializada para esta actividad (bulldozers).
50
La humectación del terreno será la segunda tarea que realizar por parte de la constructora debido a
la importancia que tendrá estabilizar la humedad del suelo. Este proceso permitirá en primer lugar,
adquirir una correcta resistencia del terreno y, en segundo lugar, que las variaciones medioambientales
que se produzcan con respecto a la humedad no provoquen cambios excesivos. El suelo podrá requerir
una desecación (si es muy húmedo) o por el contrario la incorporación de agua.
La compactación será la actividad que finalizará la construcción de nuestro terraplén. Esta
actividad tratará de aumentar tanto la resistencia del terraplén como su estabilidad, todo ello mediante
la compactación prematura del terreno, evitando futuros movimientos verticales del suelo debido al
peso de la construcción inmediatamente superior a ella, con este procedimiento se pretende eliminar
espacios vacíos y mejorar las propiedades del suelo. [43]
3.8.3.3 Finalización del terraplén y Control de calidad
Una vez realizadas las tareas anteriores, se realizará el ajuste geométrico del terreno, acotándolo a
la zona en la que se procederá a construir la nave industrial. Posteriormente, se perfilarán los taludes y
se realizará una última pasada por la superficie para solucionar posibles imperfecciones.
Para finalizar y dar por correcto la construcción del terraplén, se realizará un control de calidad
para detectar los posibles errores de ejecución cometidos durante la obra.
3.8.4 Cimentación
Se define como el conjunto de elementos estructurales cuyo objetivo es el de transmitir las
diferentes cargas de la estructura al suelo, esto se deberá realizar de tal forma que no se produzca una
deformación inadmisible en el terreno y que por consiguiente pueda provocar el vuelco, deslizamiento
o aparición de asientos diferenciales. [44]
En este caso se utilizará una cimentación del tipo superficial ya que en el estudio geotécnico del
terreno previamente realizado se obtuvo la información necesaria sobre la composición, resistencia del
suelo, nivel freático (este análisis ha sido simulado ya que era necesario para continuar con la
construcción de la nave industrial), y se determinó que el terreno era lo suficientemente resistente
como para poder soportar los esfuerzos de la estructura.
A continuación, se selecciona la zapata aislada de cimentación, representada en la Ilustración 3-8,
pudiendo optar del mismo modo por la zapata corrida o la losa de cimentación, pero que debido a que
se trata de un suelo de buena/ media calidad utilizaremos la primera opción.
Ilustración 3-8 Cimentación de la nave industrial [Autoría propia]
Además, en este apartado se incluirá la puesta en marcha de un sistema de encofrado para las
zapatas y la construcción de una serie de vigas de cimentación.
51
3.8.5 Revestimientos y pavimentos

Una vez se haya realizado la cimentación de la nave industrial, continua la construcción con la
colocación de una serie de pavimentos sobre la superficie de trabajo.
Ilustración 3-9 Revestimientos de la nave industrial [Autoría propia]
Como se puede observar en la Ilustración 3-9, tras completar la cimentación se procede en primer
lugar a colocar una capa de gravilla sobre el terreno, seguidamente se realizará el proceso de
impermeabilización de la futura solera que se colocará sobre esta base de árido. Para ello, la
impermeabilización de la solera consistirá en la elaboración de una serie de láminas de betún con
elastómero. Una vez se haya realizado esta tarea, se realizará la colocación de la solera. Esta actividad
vendrá seguida de colocación de la capa de mortero autonivelante, con el objetivo de alcanzar una
superficie nivelada sin ningún tipo de inclinación. Por último, se procederá a colocar el pavimento
continuo de hormigón pulido con objeto de alcanzar el acabado buscado.
3.8.6 Estructura metálica
Debido a su capacidad de salvar grandes luces, y gran resistencia frente a esfuerzos de tracción y
compresión, el acero será un material excelente que incluir en el esqueleto de la nave industrial.
Proporcionará las siguientes ventajas e inconvenientes que vienen indicadas en la Tabla 3-2.
Ventajas Inconvenientes
Facilidad y rapidez de montaje Alta velocidad de corrosión
Admite deformaciones plásticas antes de colapsar Resistencia estructural disminuye a altas
temperaturas
Posibilita diferentes técnicas de unión
Tabla 3-2 Cuadro comparativo de las estructuras metálicas [Autoría propia]
El esqueleto de la nave industrial estará compuesto por 6 pórticos de acero y la separación entre
los mismos será de 4,6 metros. Del mismo modo, en esta etapa se realizará colocación de las correas
que conformarán la cubierta de la nave industrial y de los arriostramientos (cruces de San Andrés), que
serán necesarios para aguantar los esfuerzos a los que se verán sometidos las vigas y los pilares de la
edificación.
52
Más concretamente, el conjunto de la estructura metálica se encontrará compuesta por 20 pilares

metálicos de Perfil HE 320 B, dispuestos de la forma en que se puede apreciar en la Ilustración 3-10 e
Ilustración 3-11.
Ilustración 3-10 Estructura metálica (1) [Autoría propia]
Ilustración 3-11 Estructura metálica (2) [Autoría propia]
Las correas que conforman la cubierta corresponderán a un perfil IPE160 y se encontrarán

separadas 2 m. Son representadas en la Ilustración 3-12.
53
Ilustración 3-12 Correas que conforman la estructura [Autoría propia]
3.8.7 Cerramientos
Se conocen con el nombre de cerramientos a aquellos muros compuestos por bloques de cerámica
hormigón u otro material que son unidos mediante mortero de cemento. Estos bloques en ocasiones,
con el fin de ser más manejables, tienen una serie de agujeros para disminuir su peso y mantener sus
propiedades sin afectar. Podemos encontrar cerramientos metálicos y cerramientos de hormigón
prefabricado, suponiendo estas últimas un mayor costo inicial pero una gran resistencia a la intemperie
si se realizan los adecuados mantenimientos. Los cerramientos metálicos se caracterizan por necesitar
una estructura auxiliar a la que anclarse y poder incorporar superficies transparentes o translúcidas. A
continuación, se adjunta la Ilustración 3-13, en la que se puede observar el conjunto de cerramientos
que compone la nave industrial de nuestro proyecto.
Ilustración 3-13 Conjunto de cerramientos de la nave industrial [Autoría propia]
3.8.8 Cubierta
Se denomina cubierta a aquel elemento encargado de mantener el correcto aislamiento (acústico y
térmico) de la edificación sobre la que se encuentre. Dependiendo de la obra en la que esté instalada
será o no transitable, siendo en la mayoría de los casos accesible únicamente para el mantenimiento.
54
La cubierta será capaz de soportar su propio peso y la carga a la que se encuentre sometida, para
ello, se adjuntan en el apartado cálculos, los resultados obtenidos tras realizar la interacción que
existen entre las variables meteorológicas y las correas que componen la cubierta.
Únicamente se han realizado estos cálculos para comprobar que efectivamente el perfil
seleccionado de correas (IPE 160), es suficiente para aguantar los esfuerzos a los que se verá sometido.
Podría ser del mismo modo aplicable a los pórticos, pero debido a que el diseño completo de la nave
no es motivo de este proyecto, se han obviado estos últimos cálculos. En la Ilustración 3-14 se puede
observar la cubierta superior de la nave industrial colocada encima de las diferentes correas.
Ilustración 3-14 Cubierta sobre las diferentes correas [Autoría propia]
3.8.9 Instalación eléctrica, suministro e instalación de luminarias, colocación de

puertas, pintado de cerramientos y otras actividades.
En los apartados anteriores, únicamente se han descrito aquellas actividades que son principales a
la hora de construir una nave industrial, sin embargo, podemos nombrar otras actividades secundarias
que tendrán del mismo modo, un impacto en el desarrollo de la obra.
En primer lugar, podríamos destacar la necesidad de la instalación de una red eléctrica; en esta
instalación eléctrica se incluirán la puesta en el recinto de los enchufes y las diferentes tomas.
Seguidamente se pasará a la colocación de las lámparas en la instalación, el modelo de luminaria
seleccionada para la nave industrial será la campana lineal LED 150W IP65.
En segundo lugar, se producirá la colocación de la puerta que da acceso a la nave industrial y el
pintado de los cerramientos metálicos de la nave. Además, se procede al amueblado del interior de la
nave industrial mediante la compra de una serie de estanterías, taquillas y escritorio de trabajo, lugar
en el que serán guardados los registros del material.
Por último, y no por ello menos importante, podríamos señalar la necesidad de mantener el lugar
de trabajo limpio de materiales que no se vayan a utilizar, esta es la razón por la cual se realizarán
limpiezas de forma habitual, se producirá el traslado de todos los materiales y finalmente se realizará
una limpieza total de la zona, todo ello con objeto de dar por concluido el proyecto.
A continuación, se adjuntan una serie de ilustraciones: Ilustración 3-15, Ilustración 3-16,
Ilustración 3-17 e Ilustración 3-18, que corresponden al diseño interior de la nave industrial. Estos
diseños se han realizado con el software de diseño Sketchup, con los cuáles, se ha tratado de hacer una
aproximación, lo más exacta posible de lo que podría ser el resultado de la construcción de la nave
industrial.
55
Ilustración 3-15 Interior de la nave industrial (1) [Autoría propia con modelos sketchup]
56
3.9 Justificación detallada (cálculos)

Teniendo en cuenta los siguientes datos, se procede a calcular las cargas a las que estarán
sometidas las correas de la cubierta y, por consiguiente, determinar si el perfil seleccionado será
suficiente para no llegar a la rotura ni deformación máxima admisible.
Se han adjuntado los cálculos correspondientes en el Anexo I: Cálculos de acciones sobre correas
de este documento, mostrando en la Tabla 3-3 aquellos datos que han sido utilizados para resolver el
problema.
Estructura de acero.
Dimensión en planta (23x30) m.
Separación entre pórticos 4,6 m.
Cubierta a 2 aguas con pendiente de 10º.
Localización de la construcción en Marín (Pontevedra).
Altura del punto más bajo 7,5m.
Separación entre correas 2m.
Perfil preliminar para correas IPE (160).
Material de cubierta tipo sándwich panel GP-P4G-LDR con un espesor
De 50mm y un peso de 16𝑘𝐺⁄𝑚2 .
Huecos superficie < 5% de la fachada lateral.

Tabla 3-3 Tabla de datos generales de la nave industrial [Autoría propia]
Obteniendo como resultados:

Que el perfil IPE 160 soporta las cargas de rotura a las que se encuentra sometida y por
consiguiente no romperá, así mismo la flecha máxima producida es menor que la deformación
máxima, es por esto por lo que el perfil IPE 160 es el seleccionado. Debido a que no es objeto explícito
57
del presente trabajo y por motivos de tiempo, se van a obviar los cálculos correspondientes a los
esfuerzos a los que se encuentran sometidos tanto los pórticos de la construcción, como las
cimentaciones de la estructura y cualquier otra estructura.
3.10 Presupuesto
Antes de comenzar a elaborar de forma exhaustiva el presupuesto que será necesario invertir para
la puesta en marcha y construcción de la edificación, se muestran dos estimaciones de costes
aproximados en el Anexo IV: Presupuestos aproximados del presente trabajo. Esta primera estimación
ha sido proporcionada por el grupo de empresas PATEC [45], mostrando un coste aproximado de
71.400€, coste en el que no estarán incluidos aquellos gastos correspondientes a la cimentación,
instalación eléctrica, IVA, etc. Por todo ello, este valor que se muestra será únicamente de carácter
informativo y será utilizado como un comprobante más en el resultado final que será obtenido al
finalizar este epígrafe. Seguidamente, se puede observar una segunda estimación proporcionada por el
organismo de Asesoramiento y control de obras, S.L. [47], siendo obtenido un coste aproximado de
223.542,05€. Valor que es coherente y se aproxima al resultado que se mostrará al final de este
apartado.
Del mismo modo, se adjunta en la Tabla 3-4, aquellos datos que se consideran necesarios para
estimar el coste de los diferentes materiales que toman parte en la construcción. Todos estos datos son
valores aproximados que han sido estimados en base a las dimensiones de la nave.
Elemento de estudio Medida considerada
Superficie total de la parcela 1000 𝑚2
Terreno asignado a la nave industrial 690 𝑚2
Volumen de la zapata de cimentación 1𝑚3 (1x1x1)
Número de zapatas 20
Superficie correspondiente a la sección de una viga de cimentación 0,49𝑚2
Superficie correspondiente al encofrado de las zapatas 58,09𝑚2
Volumen correspondiente a las vigas de cimentación de la estructura 63,21𝑚3
Número de pórticos de la estructura 6
IPE 160 para correas 𝐾𝑔⁄
15,8 𝑚
HE 320B para pilares 𝐾𝑔⁄
127 𝑚
Altura pilares laterales 7,5 m
Altura pilares centrales 10,15m
Longitud total de acero en pilares 168,5m
Número de correas 18 correas por pórtico
Longitud de acero empleado en correas 4,6m
Longitud de acero empleado en correas 540m
Longitud de vigas del pórtico 15,23m
Tabla 3-4 Datos básicos de la construcción [Autoría propia]
58
A continuación, se desarrollará el presupuesto completo del proyecto, en este presupuesto se

mostrarán las actividades que han sido necesarias para la construcción de la nave industrial. En un
primer lugar, se mostrarán los cuadros de unitarios en la Tabla 3-5, Tabla 3-6 y Tabla 3-7.
Seguidamente, se mostrará un desglose general del proyecto con el objetivo de facilitar la obtención
del coste global de la construcción. [46] [47]
3.10.1 Cuadro de unitarios
Mano de obra
Código Descripción Unidad Precio €
de
medida
mo113 Peón ordinario Hr 16,16
mo040 Oficial 1ª jardinero Hr 17,54
mo115 Peón jardinero Hr 16,16
mo043 Oficial 1ª ferrallista Hr 18,42
mo090 Ayudante ferrallista Hr 17,25
mo045 Oficial 1ª estructurista, en trabajos de puesta Hr 18,42
en obra del hormigón
mo092 Ayudante estructurista, en trabajos de puesta Hr 17,25
en obra del hormigón
mo044 Oficial 1ª encofrador Hr 18,42
mo091 Ayudante encofrador Hr 17,25
mo112 Peón especializado en construcción Hr 16,50
mo020 Oficial 1ª construcción Hr 17,54
mo077 Ayudante construcción Hr 16,43
mo029 Oficial 1ª aplicador de láminas Hr 17,54
impermeabilizantes
mo067 Ayudante aplicador de láminas Hr 16,43
impermeabilizantes
mo031 Oficial 1ª aplicador de mortero autonivelante Hr 17,54
mo069 Ayudante aplicador de mortero autonivelante Hr 16,43
mo040 Oficial 1ª construcción de obra civil Hr 17,24
mo085 Ayudante construcción de obra civil Hr 16,13
mo047 Oficial 1ª montador de estructura metálica Hr 18,42
mo094 Ayudante montador de estructura metálica Hr 17,25
mo051 Oficial 1ª montador de cerramientos Hr 18,13
59
industriales
mo098 Ayudante montador de cerramientos Hr 16,43
industriales
Tabla 3-5 Cuadro de unitarios correspondiente a la mano de obra [Autoría propia]
Maquinaria y equipos
de
medida
mq01pan010a Pala cargadora sobre neumáticos de Hr 3,99
120kW/1,9𝑚3
mq01mot020a Motoniveladora de 99kW equipada con Hr 78,62
escarificadora
mq01pan010b Pala cargadora sobre neumáticos de Hr 43,47
85CV/1,2𝑚3
mq04cab010b Camión basculante de 10t de carga Hr 32,89
mq01mot010a Motoniveladora de 135CV Hr 67,59
mq02rov010b Compactador monocilíndrico vibrante Hr 64,28
autopropulsado, de 15t.
mq02cia020 Camión con cuba de agua Hr 35,98
mq06vib020 Regla vibrante de 3 m Hr 4,66
mq06cor020 Equipo para corte de juntas en soleras de Hr 9,48
hormigón
mq06pym020 Mezcladora-bombeadora para morteros Hr 10,18
autonivelantes
mq06fra010 Fratasadora mecánica de hormigón Hr 5,06
mq06aca030 Pulidora para pavimentos de hormigón, Hr 4,99
compuesta por platos giratorios a los que se
acoplan una serie de muelas abrasivas,
refrigeradas con agua
mq08sol010 Equipo de oxicorte, con acetileno como Hr 7,36
combustible y Oxígeno como comburente
mq08sol020 Equipo y elementos auxiliares para soldadura Hr 3,09
eléctrica
mq07ple010bg Alquiler diario de cesta elevadora de brazo Ud 120,31
articulado, de 16 m de altura máxima de
trabajo
mq07gte010a Grúa autopropulsada de brazo telescópico con Hr 48,88
una capacidad de elevación de 12t y 20m de
60
altura máxima de trabajo

Tabla 3-6 Cuadro de unitarios correspondiente a la maquinaria y equipos necesarios [Autoría propia]
Materiales utilizados
de
medida
mt07aco020a Separador homologado para cimentaciones Ud 1,04
mt07aco010c Ferralla elaborada en taller industrial con acero Kg 0,81
en barras corrugadas, UNE-EN 10080 B 500S,
de varios diámetros
mt08var050 Alambre galvanizado para atar de 1,30mm de Kg 1,1
diámetro
mt10haf010nga Hormigón HA-25/B/20/IIa, fabricado en central 𝑚3 76,88
mt08eme040 Paneles metálicos de varias dimensiones, para 𝑚2 52
encofrar elementos de hormigón
mt50spa052b Tablón de madera de pino, de 20x7x2 cm m 4,39
mt050spa081a Puntal metálico telescópico, de hasta 3 m de Ud 13,37
altura
mt08eme051a Fleje de acero galvanizado para atar, de 1,30 m 0,29
mm de diámetro
mt08var060 Puntas de acero de 20x100mm Kg 7
mt08dba010b Agente desmoldeante l 1,98
mt07aco020a Separador homologado para cimentaciones
mt01arp032b Gravilla caliza de machaqueo de 5 a 10 mm de 𝑚3 24,50
diámetro
mt10hmf010Lm Hormigón HM-15/B/20/l, fabricado en central 𝑚3 66,00
mt16pea020c Panel rígido de poliestireno expandido, según 𝑚2 2,01
UNE-EN 13163, mecanizado lateral recto de
30mm de espesor.
mt08aaa010a Agua 𝑚3 1,50
mt09mif010ca Mortero industrial para albañilería, de cemento, T 32,25
color gris, categoría M-5
mt14iea020c Emulsión asfáltica aniónica con cargas tipo EB, Kg 1,72
según UNE 104231
mt14lba010i Lámina de betún modificado con elastómero 𝑚2 7,07
SBS, LBM (SBS)-48-FP, de 3,5mm de espesor.
61
Según UNE-EN 13707

mt14lba100a Banda de lámina de betún modificado con m 2,15
elastómero SBS, LBMM de 33cm de anchura,
acabada con film plástico termofusible en
ambas caras
mt14gsa020bc Geotextil no tejido compuesto por fibras de 𝑚2 0,56
poliéster, unidas por agujeteado, según UNE-
EN 1352
mt09mpa010a Mortero autonivelante de cemento, Ultrapan Kg 1,32
(MAPEI SPAIN), con cementos especiales,
áridos seleccionados y aditivos, para
regularización y nivelación de pavimentos
interiores de hormigón
mt16pea020a Panel rígido de poliestireno expandido, según 𝑚2 0,92
UNE-EN 13163, mecanizado lateral resto, de
10 mm de espesor, para junta de dilatación.
mt47adh024 Lámina de polietileno de 120g 𝑚2 0,52
mt09hil070a Hormigón HM-20/B/20/IIA Artevia pulido 𝑚3 109,30
interior (LAFARGE), coloreado en toda su
masa, con fibras de polipropileno incluidas,
fabricado en central
mt07ala010h Acero laminado UNE-EN 10025 S275JR, en Kg 0,99
perfiles laminados en caliente, piezas simples
para aplicaciones estructurales
mt27pfi010 Imprimación de secado rápido, formulada con l 4,80
resinas alquídicas modificadas y fosfato de zinc
mt13dcp010qll Panel sándwich aislante de acero, para 𝑚2 34,18
cubiertas, de 30mm de espesor y 1150 mm de
ancho, formado por doble cara metálica de
chapa estándar de acero y accesorios
mt13ccg030d Tornillo autorroscante de 6,5x70mm de acero Ud 0,5
inoxidable, con arandela
mt49sld010 Inspección visual sobre una unión soldada, Ud 62,48
según UNE-EN ISO 17637, incluso
desplazamiento a obra e informe de resultados
mt49sts010 Estudio geotécnico, se incluyen transporte de Ud, m 1859,47
e1uipos de sondeo y personal especializado,
mt49sts020
sondeo mediante perforación a rotación, caja
mt49sts030a porta-testigos de cartón parafinado,
mt49sts040 emplazamiento de equipo de penetración
dinámica en cada punto. Ensayos para
mt49stp010 determinar la resistencia a compresión simple
mt49stp020 de una muestra del suelo e informe geotécnico
con especificación de cada uno de los
62
mt49stp030a resultados obtenidos.

Tabla 3-7 Cuadro de unitarios correspondiente a los materiales utilizados [Autoría propia]
3.10.2 Cuadro de descompuestos

Antes de comenzar a descomponer los diferentes costes obtenido en cada etapa, cabe mencionar
que el presupuesto final de la obra estará compuesto por la suma de los costes directos y los costes
indirectos.
En los costes totales de cada actividad se encuentran incluidos los gastos auxiliares o también
conocidos como costes directos complementarios y los costes indirectos, a excepción de la mano de
obra indirecta y parte del material, que serán incluidos en los gastos generales del proyecto.
Movimiento de tierras
Código Descripción de la €/𝒎𝟐 €/𝒎𝟑 Cantidad Coste
actividad total (€)
ADL005 Desbroce y despalme del 0,99 - 1000 (𝑚2 ) 990
terreno
ACA050 Escarificación del terreno 0,16 - 1000 (𝑚2 ) 160
XSE010 Estudio geotécnico - - - 1896,66

ADP010 Extendido (terraplén) - 9,52 1035 (𝑚3 ) 9853,2
Humectación (terraplén)
Compactación (terraplén)
Control de calidad
mq04res010cg Transporte a vertedero - - - 96,29
Total 12.996,15
Tabla 3-8 Cuadro de descompuestos del movimiento de tierras [Autoría propia]
Cimentación
CSZ010 Zapata de cimentación de - 138.8 20 (𝑚3 ) 2.776
hormigón armado
CSZ020 Sistema de encofrado 14.20 - 58,09 (𝑚2 ) 824,9
para zapata de
cimentación
CAV010 Vigas de cimentación - 147,15 63,21𝑚3 9301,4
Total 12.902,3
Tabla 3-9 Cuadro de descompuestos de la cimentación de la estructura [Autoría propia]
63
Revestimientos y pavimentos
RSB005 Base de árido 1.37 - 690 (𝑚2 ) 945.3
NIS011 Impermeabilización 21,13 - 690(𝑚2 ) 14579,7

exterior de soleras
ANS010 Solera de hormigón 12,34 - 690 (𝑚2 ) 8514,6
RSA025 Capa fina de mortero 13,15 - 690 (𝑚2 ) 9073,5

autonivelante de cemento
(MAPEI SPAIN)
RSN040 Pavimento continuo de 31,51 - 690 (𝑚2 ) 21741,9
hormigón pulido
Total 54.855
Tabla 3-10 Cuadro de descompuestos de los revestimientos y pavimentos [Autoría propia]
Estructura metálica
Código Descripción €/Ud €/𝒎𝟑 €/Kg Cantidad(m) Cantidad Coste
de la total (€)
actividad
EAS010 Acero en - - 2,09 - 21.399,5kg 44.725,95
pilares de las
series HE
EAV010 Acero en - - 2,09 - 11.419,6kg 23.866,98
vigas IPE
XMS010 Inspección - - - - - 63,73
visual de
soldaduras en
estructuras
metálicas
EAS006 Placas de 31,50 - - - 20 630
anclaje
Total 69.286
Tabla 3-11 Cuadro de descompuestos de la estructura metálica [Autoría propia]
Se establece que la instalación eléctrica será subcontratada, obteniendo un presupuesto estimado

de 29.132,68€ [48], en este presupuesto se encontrarán incluidos: La caja de protección, los armarios
de cuadros eléctricos, conductores de cables, canalizaciones de cables, protecciones de circuitos y
toma a tierra. Por el contrario, las luminarias no se encuentran recogidas en este presupuesto y serán
mostradas en actividades secundarias.
64
Cubiertas y cerramientos
Código Descripción de la €/𝒎𝟐 €/𝒎𝟑 €/Kg Cantidad Coste
QTM010 Cubierta inclinada de 44,99 - - 700,58(𝑚2 ) 31.519,1
paneles de sándwich
aislantes de acero, de
50mm de espesor,
alma aislante de lana
de roca
FLM010 Cerramiento de 42,55 - - 450 (𝑚2 ) 19.147,5
fachada de paneles
sándwich aislantes, de
acero
- Total - 47.863,5
Tabla 3-12 Cuadro de descompuestos de las cubiertas y cerramientos [Autoría propia]
Actividades secundarias
Código Descripción de la €/𝒎𝟐 €/Ud €/Kg Cantidad Coste
- Adquisición y - 124,95 - 12 1.499,4
colocación de
lámparas en la nave
industrial
RNP010 Pintura plástica sobre 17,73 - - 874(𝑚2 ) 15.496,0
superficie metálica
- Adquisición y - - - - 7.925
colocación del
mobiliario en el
interior de la nave
industrial
- Adquisición y - - - - 2.000
colocación de puertas
metálicas
- Limpieza final - - - - 250
- Total - 27.170,4€
Tabla 3-13 Cuadro de descompuestos de las actividades secundaria [Autoría propia]
Todos los datos recogidos en la Tabla 3-8, Tabla 3-9, Tabla 3-10, Tabla 3-11, Tabla 3-12 y Tabla
3-13, de este presupuesto, han sido obtenidos mediante el generador de precios CYPE [49] y del sitio
web habitissimo [50].
65
3.10.3 Presupuesto total

El presupuesto de ejecución material de las obras proyectadas asciende a DOSCIENTOS
CINCUENTA Y CUATRO MIL DOSCIENTOS SEIS euros con TRES céntimos (254.206,03€).
Incrementando el presupuesto de ejecución material en los porcentajes correspondientes a gastos
generales y beneficio industrial, se alcanza un importe neto de TRESCIENTOS DOS MIL
QUINIENTOS CINCO euros con DIECISIETE céntimos (302.505,17€).
El importe correspondiente al IVA asciende a la cantidad de SESENTA Y TRES MIL
QUINIENTOS VEINTISÉIS euros con NUEVE céntimos (63.526,09€).
El presupuesto base de licitación asciende a la cantidad de TRESCIENTOS SESENTA Y SEIS
MIL TREINTA Y UN euros con VEINTICINCO céntimos (366.031,25€).
A continuación, se muestra en la Tabla 3-14, un cuadro resumen del presupuesto global del
proyecto.
Presupuesto total de ejecución material 254.206,03€
13% Gastos Generales 33.046,78€
6% Beneficio Industrial 15.252,36€
Base imponible 302.505,17€
21% IVA 63.526,09€
Presupuesto base de licitación 366.031,25€
Tabla 3-14 Cuadro resumen [Autoría propia]
66
3.11 Listado de actividades

A continuación, se proceden a numerar las actividades que se llevarán a cabo en el proyecto,
obteniendo en consecuencia la matriz que se observa en la Tabla 3-15.
Número de Tarea
tarea
1 Inicio de la obra (actividad ficticia)
2 Inicio del movimiento de tierras (actividad ficticia)
3 Demoliciones
4 Bote de escombros
5 Desbroce del terreno
6 Despalme del terreno
7 Escarificación del terreno
8 Estudio del geotécnico del terreno
9 Finalización del movimiento de tierras (actividad ficticia)
10 Inicio de la construcción del terraplén (actividad ficticia)
11 Extendido
12 Humectación
13 Compactación
14 Limpieza del terreno
15 Control de calidad del terraplén
16 Finalización de la construcción del terraplén (actividad ficticia)
17 Inicio de la cimentación
18 Elaboración de las zapatas
19 Elaboración de las vigas de cimentación
20 Colocación de la capa de gravilla
21 Elaboración y colocación de la solera
22 Colocación de las capas de aislantes
23 Finalización de la cimentación (actividad ficticia)
24 Inicio de colocación de la estructura metálica
25 Colocación de los pórticos metálicos
26 Colocación de los arrostramientos (cruces de san Andrés)
27 Colocación de las correas y la cubierta
28 Colocación del cerramiento lateral de la nave
29 Finalización de la estructura metálica (actividad ficticia)
30 Inicio de la instalación eléctrica
31 Instalación eléctrica al completo
67
32 Suministro de lámparas para la nave industrial

33 Colocación de luminarias en la nave industrial
34 Finalización de la instalación eléctrica (actividad ficticia)
35 Inicio de actividades secundarias (actividad ficticia)
36 Pintado de los cerramientos laterales
37 Colocación del mobiliario en la nave industrial
38 Colocación de puertas metálicas en la fachada
39 Transporte de materiales
40 Limpieza final
41 Finalización actividades secundarias (actividad ficticia)
42 Fin de la obra (actividad ficticia)
Tabla 3-15 Listado de actividades [Autoría propia]
3.12 Matriz de antecedentes

Seguidamente, en la Tabla 3-16, se establecen las relaciones de precedencia de todas las
actividades llevadas a cabo.
Número de tarea Tarea Antecedente
1 Inicio de la obra (actividad ficticia) -

2 Inicio del movimiento de tierras (actividad ficticia) 1
3 Demoliciones 2
4 Bote de escombros 3
5 Desbroce del terreno 4
6 Despalme del terreno 5CC+1 día
7 Escarificación del terreno 6CC+0,5 días
8 Estudio del geotécnico del terreno 5,6,7
9 Finalización del movimiento de tierras (actividad ficticia) 8
10 Inicio de la construcción del terraplén (actividad ficticia) 9
11 Extendido 10
12 Humectación 11
13 Compactación 12
14 Limpieza del terreno 13
15 Control de calidad del terraplén 13
16 Finalización de la construcción del terraplén (actividad 14,15
ficticia)
17 Inicio de la cimentación 16
18 Elaboración de las zapatas 17
68
19 Elaboración de las vigas de cimentación 17

20 Colocación de la capa de gravilla 18,19
21 Elaboración y colocación de la solera 20
22 Colocación de las capas de aislantes 21
23 Finalización de la cimentación (actividad ficticia) 22
24 Inicio de colocación de la estructura metálica 23
25 Colocación de los pórticos metálicos 24
26 Colocación de los arrostramientos (cruces de san Andrés) 25CC+3 días
27 Colocación de las correas y la cubierta 25,26
28 Colocación del cerramiento lateral de la nave 27
29 Finalización de la estructura metálica (actividad ficticia) 28
30 Inicio de la instalación eléctrica 29
31 Instalación eléctrica al completo 30
32 Suministro de lámparas para la nave industrial 30
33 Colocación de luminarias en la nave industrial 30,31
34 Finalización de la instalación eléctrica (actividad ficticia) 33
35 Inicio de actividades secundarias (actividad ficticia) 34
36 Pintado de los cerramientos laterales 29
37 Colocación del mobiliario en la nave industrial 35
38 Colocación de puertas metálicas en la fachada 35
39 Transporte de materiales 36,37,38
40 Limpieza final 38
41 Finalización actividades secundarias (actividad ficticia) 40
42 Fin de la obra (actividad ficticia) 41
Tabla 3-16 Matriz de antecedentes [Autoría propia]
3.13 Matriz de secuencias

Del mismo modo, se puede representar una matriz de secuencias, matriz que se encuentra en
estrecha relación con la descrita en el apartado anterior y que se muestra en la Tabla 3-17.
Número de tarea Tarea Actividades
posteriores que
realizar
1 Inicio de la obra (actividad ficticia) 2
2 Inicio del movimiento de tierras (actividad ficticia) 3
3 Demoliciones 4
4 Bote de escombros 5
5 Desbroce del terreno 6,8
69
6 Despalme del terreno 7,8

7 Escarificación del terreno 8
8 Estudio del geotécnico del terreno 9
9 Finalización del movimiento de tierras (actividad ficticia) 10
10 Inicio de la construcción del terraplén (actividad ficticia) 11
11 Extendido 12
12 Humectación 13
13 Compactación 14,15
14 Limpieza del terreno 16
15 Control de calidad del terraplén 16
16 Finalización de la construcción del terraplén (actividad 17
ficticia)
17 Inicio de la cimentación 18,19
18 Elaboración de las zapatas 20
19 Elaboración de las vigas de cimentación 20
20 Colocación de la capa de gravilla 21
21 Elaboración y colocación de la solera 22
22 Colocación de las capas de aislantes 23
23 Finalización de la cimentación (actividad ficticia) 24
24 Inicio de colocación de la estructura metálica 25
25 Colocación de los pórticos metálicos 26,27
26 Colocación de los arrostramientos (cruces de san Andrés) 28
27 Colocación de las correas y la cubierta 28
28 Colocación del cerramiento lateral de la nave 29
29 Finalización de la estructura metálica (actividad ficticia) 30,36,38
30 Inicio de la instalación eléctrica 31,32
32 Suministro de lámparas para la nave industrial 33
33 Colocación de luminarias en la nave industrial 34
34 Finalización de la instalación eléctrica (actividad ficticia) 35
35 Inicio de actividades secundarias (actividad ficticia) 37
36 Pintado de los cerramientos laterales 39,40
37 Colocación del mobiliario en la nave industrial 39,40
38 Colocación de puertas metálicas en la fachada 39,40
39 Transporte de materiales 41
40 Limpieza final 41
70
41 Finalización actividades secundarias (actividad ficticia) 42

42 Fin de la obra (actividad ficticia) -
Tabla 3-17 Matriz de secuencias [Autoría propia]
3.14 Matriz de tiempos

Una vez se han establecido las precedencias de las actividades, se determinan los tiempos de
finalización optimistas, pesimistas y más probables que componen cada tarea del proyecto. En la Tabla
3-18 se puede observar la matriz de tiempos concerniente al presente trabajo.
Número Tarea Tiempo más Tiempo más Tiempo más Tiempo
de tarea optimista (a) pesimista (b) probable (m) estimado
1 Inicio de la obra - - - -
(actividad ficticia)
2 Inicio del movimiento de - - - -
tierras (actividad ficticia)
3 Demoliciones 3 5 4 4
4 Bote de escombros 1 2 1,5 1,5
5 Desbroce del terreno 1 2,5 1,5 1,5
6 Despalme del terreno 0,5 1,5 1 1
7 Escarificación del 0,5 2 1 1
terreno
8 Estudio del geotécnico 1 2 1,5 1,5
del terreno
9 Finalización del - - - -
movimiento de tierras
10 Inicio de la construcción - - - -
del terraplén (actividad
ficticia)
11 Extendido 3 6 4 4
12 Humectación 1 3 1,5 1,5
13 Compactación 1 2,5 1,5 1,5
14 Limpieza del terreno 0,5 2 1 1
15 Control de calidad del 0,5 1,5 1 1
terraplén
16 Finalización de la - - - -
construcción del
terraplén (actividad
ficticia)
17 Inicio de la cimentación - - - -
18 Elaboración de las 3 5 4 4
zapatas
71
19 Elaboración de las vigas 2 4 2,5 2,5

de cimentación
20 Colocación de la capa de 1 2 1,5 1,5
gravilla
21 Elaboración y colocación 2 4 3 3
de la solera
22 Colocación de las capas 1 2 1,5 1,5
de aislantes
cimentación (actividad
ficticia)
24 Inicio de colocación de - - - -
la estructura metálica
25 Colocación de los 5 9 7 7
pórticos metálicos
26 Colocación de los 1 2,5 1,5 1,5
arrostramientos (cruces
de san Andrés)
27 Colocación de las 5 8,5 7 7
correas y la cubierta
28 Colocación del 5 8 6 6
cerramiento lateral de la
nave
estructura metálica
30 Inicio de la instalación - - - -
eléctrica
31 Instalación eléctrica al 9 15 12 12
completo
32 Suministro de lámparas 1 2 1 1
para la nave industrial
33 Colocación de 1 2 1,5 1,5
luminarias en la nave
industrial
instalación eléctrica
35 Inicio de actividades - - - -
secundarias (actividad
ficticia)
36 Pintado de los 2 3,5 2,5 2,5
cerramientos laterales
72
37 Colocación del 2 3,5 3 3

mobiliario en la nave
industrial
38 Colocación de puertas 2 4 2,5 2,5
metálicas en la fachada
39 Transporte de materiales 1 2 1,5 1,5
40 Limpieza final 1 2 1,5 1,5
41 Finalización actividades - - - -
secundarias (actividad
ficticia)
42 Fin de la obra (actividad - - - -
ficticia)
Tabla 3-18 Matriz de tiempos [Autoría propia]
3.15 Matriz de información

Por último, la matriz de información que podemos visualizar en Tabla 3-19, mostrará de forma
resumida, las actividades posteriores que se realizan tras la finalización de una determinada tarea,
además del tiempo estimado de duración de cada actividad.
Número de Tarea Actividades Tiempo
tarea posteriores estimado
que
realizar
1 Inicio de la obra (actividad ficticia) 2 -
2 Inicio del movimiento de tierras (actividad ficticia) 3 -
3 Demoliciones 4 4
4 Bote de escombros 5 1,5
5 Desbroce del terreno 6,8 1,5
6 Despalme del terreno 7,8 1
7 Escarificación del terreno 8 1
8 Estudio del geotécnico del terreno 9 1,5
9 Finalización del movimiento de tierras (actividad 10 -
ficticia)
10 Inicio de la construcción del terraplén (actividad 11 -
ficticia)
11 Extendido 12 4
12 Humectación 13 1,5
13 Compactación 14,15 1,5
14 Limpieza del terreno 16 1
15 Control de calidad del terraplén 16 1
16 Finalización de la construcción del terraplén (actividad 17 -
73
ficticia)
17 Inicio de la cimentación 18,19 -
18 Elaboración de las zapatas 20 4
19 Elaboración de las vigas de cimentación 20 2,5
20 Colocación de la capa de gravilla 21 1,5
21 Elaboración y colocación de la solera 22 3
22 Colocación de las capas de aislantes 23 1,5
23 Finalización de la cimentación (actividad ficticia) 24 -
24 Inicio de colocación de la estructura metálica 25 -
25 Colocación de los pórticos metálicos 26,27 7
26 Colocación de los arrostramientos (cruces de san 27 1,5
Andrés)
27 Colocación de las correas y la cubierta 28 7
28 Colocación del cerramiento lateral de la nave 29 6
29 Finalización de la estructura metálica (actividad 30,36,38 -
ficticia)
30 Inicio de la instalación eléctrica 31,32 -
31 Instalación eléctrica al completo 33 12
32 Suministro de lámparas para la nave industrial 33 1
33 Colocación de luminarias en la nave industrial 34 1,5
34 Finalización de la instalación eléctrica (actividad 35 -
ficticia)
35 Inicio de actividades secundarias (actividad ficticia) 37 -
36 Pintado de los cerramientos laterales 39,40 2,5
37 Colocación del mobiliario en la nave industrial 39,40 3
38 Colocación de puertas metálicas en la fachada 39,40 2,5
39 Transporte de materiales 41 1,5
40 Limpieza final 41 1,5
41 Finalización actividades secundarias (actividad 42 -
ficticia)
42 Fin de la obra (actividad ficticia) - -
Tabla 3-19 Matriz de información [Autoría propia]
74
3.16 Red de actividades (diagramas Gantt y diagramas de red)

A continuación, en este apartado se representará la red de actividades concerniente al proyecto de
construcción de la nave industrial. Red diseñada con el soporte informático Microsoft Project y
descrito en el apartado 2.6.1 del presente trabajo.
En primer lugar, en la Ilustración 3-19, se muestra el listado de actividades que engloba a todo el
conjunto del proyecto.
Ilustración 3-19 Actividades agrupadas según su naturaleza [Autoría propia]
Como se puede apreciar, todas las tareas que conforman el proyecto se encuentran automatizadas,
es decir, al establecer las relaciones de precedencias de las actividades e introducir su duración
estimada, automáticamente en función del calendario y los horarios de trabajo previamente
introducidos, se estimará una fecha de finalización de cada actividad. En el caso de estudio, se ha
seleccionado un calendario estándar y un horario de trabajo de 8 horas diarias a cumplir por los
trabajadores. Antes de comenzar a detallar el periodo de tiempo que abarca cada actividad y las
diferentes subtareas asociadas a cada una de ellas, se hace necesario mencionar que aquellas
actividades que posean una duración de 0 días son consideradas actividades ficticias.
La construcción de la nave industrial está prevista que se complete en 66 días laborables. En este
periodo de tiempo se irán completando todas aquellas actividades previamente descritas, las cuales van
a ser mostradas por orden de realización.
En la Ilustración 3-20, se adjunta una imagen correspondiente a la duración global del proyecto.
En esta imagen queda ilustrada la fecha de inicio del proyecto, prevista para el 12 de marzo del
presente año y su fecha de finalización, el 11 de junio de 2018.
75
Ilustración 3-20 Diagrama mostrando la duración global del proyecto [Autoría propia]
Una vez contextualizado el proyecto de una forma global, se procede a analizar de forma más
detallada todas las actividades que conforman el proyecto.
En primer lugar, la primera tarea principal que encontramos es el movimiento de tierras. Para
completar esta tarea de forma completa, será necesario completar todas y cada una de las subtareas
implícitas en ella: las demoliciones correspondientes, el bote de escombros, el desbroce del terreno y
por último el estudio geotécnico del terreno. Si la actividad se desarrolla de forma correcta y sin
retrasos, está previsto que se complete en 9,5 días, dándose por completada el viernes 23 de marzo.
Ilustración 3-21 Subtareas incluidas en los movimientos de tierra [Autoría propia]
76
En la Ilustración 3-22, se muestra el diagrama Gantt correspondiente a este primer conjunto de

tareas. Se puede observar que la relación de precedencia de cada subtarea es respetada, llevándose a
cabo con el objetivo de reducir el tiempo global de ejecución de la actividad.
Ilustración 3-22 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en los movimientos de tierra
[Autoría propia]
A continuación, en la Ilustración 3-23, se muestra la segunda tarea principal, la construcción del

terraplén. Para completar esta tarea de forma completa, será necesario completar de la misma forma
que en el movimiento de tierras todas y cada una de las subtareas implícitas en ella: el extendido,
compactación y humectación del terreno, una limpieza del terreno posterior a la construcción y
finalmente un control de calidad para comprobar que en efecto se ha construido con la calidad
establecida. Si la actividad se desarrolla de forma correcta y sin retrasos, está previsto que se complete
en 8 días, dándose por completada el miércoles 04 de abril.
Ilustración 3-23 Subtareas incluidas en la construcción del terraplén [Autoría propia]

77
Del mismo modo, en el diagrama Gantt que se puede observar en la Ilustración 3-24, quedan
representadas todas las subtareas encuadradas en esta actividad.
Ilustración 3-24 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en la construcción del terraplén
[Autoría propia]
Continuando con el análisis, pasamos a analizar la tercera tarea representada en la Ilustración 3-25,
la realización de la cimentación de la obra. Para realizar con éxito esta tarea, será necesario completar
de la misma forma que en los casos anteriores todas las subtareas que se encuentran implícitas en ella:
la elaboración de las zapatas y las vigas de cimentación, la colocación de la capa de gravilla, la
elaboración y colocación de la solera, y por último la colocación de las capas de aislantes, del
autonivelante y del pavimento final. Si la actividad se desarrolla de forma correcta y sin retrasos, está
previsto que se complete en 10 días hábiles, dándose por completada el miércoles 18 de abril.
Ilustración 3-25 Subtareas incluidas en la elaboración de la cimentación [Autoría propia]
78
En la Ilustración 3-26 se muestra el diagrama Gantt correspondiente a esta actividad.
Ilustración 3-26 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en elaboración de la cimentación
[Autoría propia]
A continuación, se realiza la construcción de la estructura metálica. Para realizar con éxito y al

completo esta tarea, será necesario realizar la colocación de los pórticos metálicos, de las cruces de san
Andrés y de las correas. Además, se colocarán los cerramientos laterales y la cubierta de la nave. Si la
actividad se desarrolla de forma correcta y sin retrasos, está previsto que se complete en 20 días
hábiles, dándose por completada el miércoles 16 de mayo.
Ilustración 3-27 Subtareas incluidas en la puesta de la estructura metálica [Autoría propia]

79
En la Ilustración 3-28 se muestra el diagrama Gantt correspondiente a esta actividad, englobando

las cuatro subtareas que la componen.
Ilustración 3-28 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en la colocación de la estructura
metálica [Autoría propia]
Con respecto a la instalación eléctrica, cabe destacar que estará compuesta por 3 subtareas: una
primera subtarea que se centrará en la instalación eléctrica de las diferentes tomas, una segunda tarea
que consistirá en la adquisición de luminarias para la nave, y una tercera tarea de colocación de las
luminarias en la nave industrial. Si la actividad se desarrolla de forma correcta y sin retrasos, está
previsto que se complete en 13,5 días hábiles, dándose por completada el lunes 04 de junio.
Ilustración 3-29 Subtareas incluidas en la instalación eléctrica [Autoría propia]
Al igual que en los apartados anteriores, se adjunta en la Ilustración 3-30, el diagrama de Gantt
correspondiente a esta actividad.
80
Ilustración 3-30 Diagrama Gantt correspondiente a la instalación eléctrica [Autoría propia]
Para finalizar, se analizan el conjunto de actividades que pondrán fin a la construcción de la nave
industrial en la Escuela Naval Militar. Dentro de esta tarea, encontramos aquellas subtareas
relacionadas con el pintado de los cerramientos, la colocación del mobiliario y la puerta metálica en el
interior de la nave y por último el transporte de materiales y limpieza final de la instalación. Si la
actividad se desarrolla de forma correcta y sin retrasos, como se puede observar en la Ilustración 3-31,
está previsto que se complete en 18,5 días hábiles, dándose por completada el lunes 11 de junio.
Ilustración 3-31 Subtareas incluidas en las actividades secundarias [Autoría propia]
81
A continuación, se muestra en la Ilustración 3-32, el diagrama de Gantt correspondiente a estas

subtareas encuadradas en las actividades secundarias.
Ilustración 3-32 Diagrama Gantt correspondiente a las subtareas incluidas en las actividades secundarias
[Autoría propia]
Para finalizar este apartado y con el firme objetivo de facilitar la comprensión de todas las
actividades expuestas en los apartados superiores, se adjunta la Ilustración 3-33 y la Ilustración 3-34,
que mostrarán al lector el diagrama de Gantt del proyecto completo.
82
Ilustración 3-33 Diagrama Gantt del proyecto total (1) [Autoría propia]
83
Ilustración 3-34 Diagrama Gantt del proyecto total (2) [Autoría propia]
Una vez representados los distintos diagramas de Gantt que componen el proyecto, se procede a
representar el diagrama de red, en el cual se podrá apreciar el camino crítico, los tiempos más
tempranos y tardíos de inicio y finalización de las actividades y las diferentes holguras que
encontraremos en estas tareas.
Por motivos del formato seguido en este trabajo y con objeto de mostrar unas ilustraciones con una
calidad de imagen aceptable, se hace imposible la representación del diagrama de red al completo. Por
84
ello, se ha decidido mostrar los cuadros correspondientes a las distintas actividades de forma sucesiva
y no tal y como viene representado en Microsoft Project.
El formato de cuadros que se ha utilizado para representar todas las tareas y subtareas del proyecto
ha sido diseñado con el objetivo de mostrar al lector de una forma sencilla las características básicas de
cada actividad. Además, el código de colores utilizado indicará si la actividad forma parte del camino
crítico (color rojo), no conforma parte del camino crítico (color blanco) o en el caso de ser ficticia y
poseer consecuentemente una duración 0 días (color verde).
Antes de proceder a representar todos estos cuadros de información, se hace necesaria la
explicación de la información que se va a obtener en cada apartado del cuadro. En primer lugar, en la
parte superior izquierda se podrá observar la fecha de inicio más temprana, seguidamente, al descender
por el cuadro se observará la fecha de inicio más tardío y finalmente se hallará la holgura de esa
actividad. En el lado derecho del cuadro, se podrá observar la fecha correspondiente al final más
temprano, seguidamente la fecha correspondiente al final más tardío, y por último la duración (en días)
de la actividad.
A continuación, y por motivos de organización del proyecto, se adjunta una matriz resumen en la
Tabla 3-20, matriz que recoge todos los datos proporcionados por los cuadros de información del
diagrama de red y en la que se encuentran señaladas de color azul, aquellas actividades no críticas del
proyecto.
Número Tarea IMTE IMTA FMTE FMTA Holgura
de tarea
1 Inicio de la obra (actividad 12/03/18 12/03/18 12/03/18 12/03/18 0
ficticia)
2 Inicio del movimiento de tierras 12/03/18 12/03/18 12/03/18 12/03/18 0
3 Demoliciones 12/03/18 12/03/18 15/03/18 15/03/18 0
4 Bote de escombros 16/03/18 16/03/18 19/03/18 19/03/18 0
5 Desbroce del terreno 19/03/18 19/03/18 20/03/18 20/03/18 0
6 Despalme del terreno 20/03/18 20/03/18 21/03/18 21/03/18 0
7 Escarificación del terreno 21/03/18 21/03/18 21/03/18 21/03/18 0
8 Estudio del geotécnico del 22/03/18 22/03/18 23/03/18 23/03/18 0
terreno
9 Finalización del movimiento de 23/03/18 23/03/18 23/03/18 23/03/18 0
tierras (actividad ficticia)
10 Inicio de la construcción del 23/03/18 23/03/18 23/03/18 23/03/18 0
terraplén (actividad ficticia)
11 Extendido 23/03/18 23/03/18 29/03/18 29/03/18 0
12 Humectación 29/03/18 29/03/18 30/03/18 30/03/18 0
13 Compactación 02/04/18 02/04/18 03/04/18 03/04/18 0
14 Limpieza del terreno 03/04/18 03/04/18 04/04/18 04/04/18 0
15 Control de calidad del terraplén 03/04/18 03/04/18 04/04/18 04/04/18 0
16 Finalización de la construcción 04/04/18 04/04/18 04/04/18 04/04/18 0
85
del terraplén (actividad ficticia)

17 Inicio de la cimentación 04/04/18 04/04/18 04/04/18 04/04/18 0
18 Elaboración de las zapatas 04/04/18 04/04/18 10/04/18 10/04/18 0
19 Elaboración de las vigas de 04/04/18 06/04/18 06/04/18 10/04/18 2,5
cimentación
20 Colocación de la capa de 10/04/18 10/04/18 11/04/18 11/04/18 0
gravilla
21 Elaboración y colocación de la 12/04/18 12/04/18 16/04/18 16/04/18 0
solera
22 Colocación de las capas de 17/04/18 17/04/18 18/04/18 18/04/18 0
aislantes
23 Finalización de la cimentación 18/04/18 18/04/18 18/04/18 18/04/18 0
24 Inicio de colocación de la 18/04/18 18/04/18 18/04/18 18/04/18 0
estructura metálica
25 Colocación de los pórticos 18/04/18 18/04/18 27/04/18 27/04/18 0
metálicos
26 Colocación de los 23/04/18 26/04/18 24/04/18 27/04/18 1,5
arriostramientos (cruces de San
Andrés)
27 Colocación de las correas y la 27/04/18 27/04/18 08/05/18 08/05/18 0
cubierta
28 Colocación del cerramiento 08/05/18 08/05/18 16/05/18 16/05/18 0
lateral de la nave
29 Finalización de la estructura 16/05/18 16/05/18 16/05/18 16/05/18 0
metálica (actividad ficticia)
30 Inicio de la instalación eléctrica 16/05/18 16/05/18 16/05/18 16/05/18 0
31 Instalación eléctrica al completo 16/05/18 16/05/18 01/06/18 01/06/18 0
32 Suministro de lámparas para la 16/05/18 31/05/18 17/05/18 01/06/18 1
nave industrial
33 Colocación de luminarias en la 01/06/18 01/06/18 04/06/18 04/06/18 0
nave industrial
34 Finalización de la instalación 04/06/18 05/06/18 04/06/18 05/06/18 0
eléctrica (actividad ficticia)
35 Inicio de actividades 04/06/18 05/06/18 04/06/18 05/06/18 0
secundarias (actividad ficticia)
36 Pintado de los cerramientos 16/05/18 05/06/18 18/05/18 07/06/18 2,5
laterales
37 Colocación del mobiliario en la 05/06/18 05/06/18 07/06/18 07/06/18 0
nave industrial
38 Colocación de puertas metálicas 16/05/18 05/06/18 18/05/18 07/06/18 2,5
86
en la fachada
39 Transporte de materiales 08/06/18 08/06/18 11/06/18 11/06/18 0
40 Limpieza final 0/06/188 08/06/18 11/06/18 11/06/18 1,5
41 Finalización actividades 11/06/18 11/06/18 11/06/18 11/06/18 0
secundarias (actividad ficticia)
42 Fin de la obra (actividad 11/06/18 11/06/18 11/06/18 11/06/18 0
ficticia)
Tabla 3-20 Datos (IMTE/IMTA/FMTE/FMTA/Holgura) del proyecto [Autoría propia]
A continuación, en la Ilustración 3-35 e Ilustración 3-36, se representan los cuadros de

información globales obtenidos del diagrama de red del proyecto.
Ilustración 3-35 Componentes del diagrama de red (1) [Autoría propia]
87
Ilustración 3-36 Componentes del diagrama de red (2) [Autoría propia]
No obstante, el diagrama de red proporciona un análisis de cada conjunto de actividades, en la

Ilustración 3-37 e Ilustración 3-38, se representan los cuadros correspondientes a las actividades que
conforman el movimiento de tierras del proyecto.
Ilustración 3-37 Componentes del diagrama de red correspondiente al movimiento de tierras (1) [Autoría
propia]
88
Ilustración 3-38 Componentes del diagrama de red correspondientes al movimiento de tierras (2) [Autoría
propia]
Una vez terminada esta etapa, se muestran los cuadros correspondientes a las actividades que
componen la construcción del terraplén en la Ilustración 3-39 e Ilustración 3-40.
Ilustración 3-39 Componentes del diagrama de red correspondientes a la construcción del terraplén (1)
[Autoría propia]
89
Ilustración 3-40 Componentes del diagrama de red correspondientes a la construcción del terraplén (2)
[Autoría propia]
A continuación, habiendo finalizado la etapa concerniente a la construcción del terraplén, se

muestran en la Ilustración 3-41 y la Ilustración 3-42, los cuadros de información correspondientes a la
etapa de cimentación.
Ilustración 3-41 Componentes del diagrama de red correspondientes a la realización de la cimentación (1)
[Autoría propia]
90
Ilustración 3-42 Componentes del diagrama de red correspondientes a la realización de la cimentación (2)
[Autoría propia]
Seguidamente, en la Ilustración 3-43 y la Ilustración 3-44, se muestran las actividades que

componen la etapa de colocación de la estructura metálica.
Ilustración 3-43 Componentes del diagrama de red correspondientes a la colocación de la estructura metálica
(1) [Autoría propia]
91
Ilustración 3-44 Componentes del diagrama de red correspondientes a la colocación de la estructura metálica
(2) [Autoría propia]
La instalación eléctrica será el siguiente grupo de tareas a realizar, por ello, en la Ilustración 3-45 y
la Ilustración 3-46 se representan todas las actividades que componen esta etapa.
Ilustración 3-45 Componentes del diagrama de red correspondientes a la instalación eléctrica (1) [Autoría
propia]
92
Ilustración 3-46 Componentes del diagrama de red correspondientes a la instalación eléctrica (2) [Autoría
propia]
Por último, se exponen los cuadros correspondientes a las actividades secundarias del proyecto.
Estos cuadros serán representados en la Ilustración 3-47 y la Ilustración 3-48.
Ilustración 3-47 Componentes del diagrama de red correspondientes a la realización de las actividades
secundarias (1) [Autoría propia]
93
Ilustración 3-48 Componentes del diagrama de red correspondientes a las actividades secundarias (2) [Autoría
propia]
Una vez mostrados todos los cuadros de información correspondientes al proyecto de construcción
que nos atañe, se adjunta la Ilustración 3-49, en la cual vienen reflejadas todas las actividades que se
han llevado a cabo con sus respectivas precedencias.
94
ANÁLISIS, USO Y APLICABILIDAD DE LAS TÉCNICAS PERT Y CPM PARA LA ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN EN LA ARMADA:
APLICACIÓN A UN CASO REAL
Ilustración 3-49 Diagrama de red completo [Autoría propia]
95
3.17 Limitaciones en la ejecución

Al igual que en la ejecución de cualquier otro proyecto, en la construcción particular de la nave
industrial en la Escuela Naval Militar, existirán dos factores que condicionarán el transcurso de la
construcción de la instalación durante toda su ejecución.
En primer lugar, se hace necesario mencionar la limitación que será proporcionada por el factor
tiempo. Para este tipo de limitaciones, es decir, aquellas en las que se establece una fecha normal de
entrega y por diferentes motivos no es posible llegar a cumplir con el plazo establecido, será necesario
la incorporación de recursos extra en las actividades que compongan el camino crítico del proyecto.
Con esta medida se pretende alcanzar el tiempo óptimo de realización de aquellas tareas que definen el
tiempo total del proyecto. En nuestro caso la fecha establecida está prevista que no sea rebasada ya que
será alcanzada únicamente en el caso en que las tareas no se ejecuten con los tiempos normales
establecidos. A pesar de ello, la opción de incrementar los recursos asignados a una actividad será
motivo de estudio y se encontrará en todo momento presente como un tema de especial importancia en
la directiva de la administración del proyecto.
En segundo lugar, se pueden establecer como limitaciones en el desarrollo de un proyecto los
recursos humanos y materiales de los que dispone la organización para realizar la construcción. Como
se hace evidente, estos recursos serán necesarios para la realización de todas las tareas del proyecto,
por ello, la limitación de alguno de estos recursos o su mala gestión provocará que las tareas que se
encuentren asignadas a ellos no se puedan completar en el tiempo establecido para ello, lo que
ocasionará costes extra en el proyecto final.
Debido a estos dos factores y a la imperante necesidad de conocer por parte de la organización
aquellos riesgos generales a los que se encuentra sometido cualquier proyecto, se procede a realizar un
análisis cualitativo de todos aquellos que pueden tomar parte en nuestra obra.
El proceso seguido para el análisis de riesgos será el expuesto en la Ilustración 3-50, donde como
se puede observar, en primer lugar, se contextualizará el proyecto e identificarán los riesgos para en un
segundo lugar analizarlos, evaluar las posibles consecuencias que podrían acarrear en el desarrollo de
la obra y por último establecer unas medidas para evitar que se lleguen a producir. [51]
Ilustración 3-50 Etapas que componen la administración de riesgos [52]
96
3.17.1 Identificación de riesgos

A continuación, se exponen aquellos riesgos que van a ser tenidos en cuenta a la hora de realizar
en análisis de riesgos.
En primer lugar, cabe mencionar que se han agrupado los riesgos y las causas que los provocan en
seis grupos: Riesgos políticos, económicos, de carácter contractual, debidos al diseño-técnico, los
debidos a una mala gestión y por último aquellos fortuitos que pueden suceder durante todo el
transcurso de la obra:
Riesgos políticos Causa
1.1-Huelgas de trabajadores Opinión pública
1.2-Terrorismo Ideologías religiosas
1.3-Disturbios internos entre la población Intereses
1.4-Guerras Ideologías, guerras
1.5-Cambios legislativos Cambio de legislación
1.6-Expropiación Interés del estado
1.7-Repudio de contrato Falta de validez
Tabla 3-21 Riesgos políticos [53] [54]
Riesgos Económicos-Financieros Causa

2.1-Incumplimiento de obligaciones fiscales Falta de control
2.2-Fraude Falta de control
2.3-Cambios inflacionarios Inflación
2.4-Alzas en insumos Menos producción, competencia
2.5-Falta de pagos estipulados en el contrato Falta de control
Tabla 3-22 Riesgos Económicos-Financieros [54]
Riesgos contractuales Causa

3.1-Incumplimiento del contrato Falta de control
3.2-Mala coordinación entre departamentos Falta de control, mala planificación y
programación
3.3-Cierre del proyecto Conjunto de causas políticas, económicas,
administrativas y contractuales
Tabla 3-23 Riesgos contractuales [54]
Riesgos de diseño-técnicos Causa

4.1-Uso de maquinaria inadecuada Falta de programación y planificación
4.2-Mano de obra no capacitada Falta de capacitación por parte del personal
4.3-Retrasos en los tiempos de ejecución de las Mala programación de las actividades
97
actividades de la obra
4.4-Errores de diseño Falta de preparación por parte del personal y falta
de control
4.5-Mala calidad de materiales Falta de control

4.6-Modificación del proyecto Mala planificación y programación del proyecto
4.7-Inicio de la obra tardío Mala planificación y programación del proyecto
Tabla 3-24 Riesgos de diseño-técnicos [54]
Riesgos de dirección o índole administrativo Causa

5.1-Presupuestos inadecuados Causa interna, falta de planificación y
programación
5.2-Mala planificación Causa interna, mala planificación
5.3-Mala programación de la obra Causa interna, mala programación
5.4-Mala ejecución del proyecto Causa interna, falta de capacitación del personal
5.5-Falta de liderazgo y comunicación Falta de preparación y capacitación del empleado
5.6-Falta de control del proyecto Causa interna, falta de control
Tabla 3-25 Riesgos de dirección o índole administrativo [54]
Riesgos accidentales Causa

6.1-Incendio Causa natural
6.2-Hurto Falta de control de las medidas de seguridad
6.3-Accidente laboral Falta de control de los elementos de seguridad de
la construcción.
6.4-Malas condiciones atmosféricas Causa natural, clima de la zona
Tabla 3-26 Riesgos accidentales o fortuitos [54]
3.17.2 Análisis cualitativo

Una vez identificados los riesgos y las posibles causas que los generarían, se procede a realizar un
análisis cualitativo de ellos, con el firme objetivo de evaluar la probabilidad de ocurrencia y las
posibles consecuencias que podrían acarrear en el caso de que se produzcan. Para ello y mediante la
matriz proporcionada por el Estándar Australiano [52], que se puede observar en la Ilustración 3-51, se
realizará este proceso de evaluación.
98
Ilustración 3-51 Matriz de evaluación [52]
Riesgo Probabilidad Consecuencias Categoría Acciones que tomar

de
ocurrencia
1.1 D 4 H Planes de contingencia
1.2 E 5 H Planes de contingencia
1.5 D 4 H Revisión jurídica de todos los actos
administrativos
1.6 D 4 H Condiciones contractuales
2.1 E 5 H Condiciones contractuales
2.2 D 4 H Planeamiento de control de fraudes
2.3 C 3 H Comprobaciones y administración de
inversiones y cartera
2.4 C 2 M administración de inversiones y cartera
3.1 D 4 H Arreglos contractuales
3.2 B 3 H Administración de proyectos
99
3.3 E 4 H Comprobaciones y minimizar la exposición

a fuentes de riesgo
4.1 B 3 H Inspecciones y controles de procesos
4.2 D 4 H Programas de auditoría y cumplimiento
4.3 B 3 H Administración de proyectos
4.4 D 4 H Comprobaciones y aumentar el número de
controles realizados en la obra,
características de diseño
4.5 E 4 H Comprobaciones y aumentar el número de
controles realizados en la obra,
aseguramiento de calidad y estándares
4.6 C 3 H Controles técnicos y administración del
proyecto
4.7 D 2 L Llevar una correcta administración del
proyecto
5.1 D 5 E Condiciones contractuales
5.2 D 4 H Llevar una correcta administración del
proyecto
5.3 D 5 E Llevar una correcta administración del
proyecto
5.4 D 5 E Llevar una correcta administración del
proyecto
5.5 C 4 E Aseguramiento de la calidad
5.6 D 4 H Llevar una correcta administración del
proyecto
6.1 E 5 H Plan de prevención de incendios
6.2 E 3 M Aumentar las medidas de seguridad
6.3 C 3 H Plan PRL
6.4 B 3 H Paro en la construcción para evitar posibles
accidentes
Tabla 3-27 Análisis cualitativo de riesgos [Autoría propia]
Una vez realizado el análisis de cada uno de los riesgos expuestos, se obtienen una serie de
conclusiones parciales que servirán en gran medida para disminuir el riesgo global del proyecto.
Como se puede observar en la Tabla 3-27, todas esas medidas correctoras se encuentran
relacionadas con la gestión de la obra, en especial con elaborar una buena planificación y
programación del proyecto, es decir, ser capaz de administrar el proyecto de una forma eficaz y
eficiente de cara a su futura realización. Del mismo modo, la elaboración de planes y de un correcto
contrato, prevendrá a la organización de futuros problemas que puedan surgir.
100
3.18 Control del proyecto

3.18.1 Matriz de avance del proyecto
A continuación, en la Tabla 3-28, se adjunta la matriz correspondiente al avance del proyecto. En
esta matriz se representan los días laborables que conforman la ejecución total del proyecto, la fecha
correspondiente a ese día de proyecto, las actividades que se realizan ese día y las tareas acumuladas
hasta el momento.
Por último, se representa el avance programado por día del proyecto.
Días Fecha Actividades por Actividades Avance
día acumuladas programado por
día
1 12/03/18 3 3 0,028302
2 13/03/18 1 4 0,037736
3 14/03/18 1 5 0,04717
4 15/03/18 1 6 0,056604
5 16/03/18 1 7 0,066038
6 19/03/18 2 9 0,084906
7 20/03/18 2 11 0,103774
8 21/03/18 3 14 0,132075
9 22/03/18 1 15 0,141509
10 23/03/18 4 19 0,179245
11 26/03/18 1 20 0,188679
12 27/03/18 1 21 0,198113
13 28/03/18 1 22 0,207547
14 29/03/18 1 23 0,216981
15 30/03/18 1 24 0,226415
16 02/04/18 1 25 0,235849
17 03/04/18 3 28 0,264151
18 04/04/18 6 34 0,320755
19 05/04/18 1 35 0,330189
20 06/04/18 2 37 0,349057
21 09/04/18 1 38 0,358491
22 10/04/18 2 40 0,377358
23 11/04/18 1 41 0,386792
101
24 12/04/18 1 42 0,396226
25 13/04/18 1 43 0,40566
26 16/04/18 1 44 0,415094
27 17/04/18 2 46 0,433962
28 18/04/18 1 47 0,443396
29 19/04/18 1 48 0,45283
30 20/04/18 1 49 0,462264
31 23/04/18 2 51 0,481132
32 24/04/18 1 52 0,490566
33 25/04/18 1 53 0,5
34 26/04/18 2 55 0,518868
35 27/04/18 2 57 0,537736
36 30/04/18 1 58 0,54717
37 01/05/18 1 59 0,556604
38 02/05/18 1 60 0,566038
39 03/05/18 1 61 0,575472
40 04/05/18 1 62 0,584906
41 07/05/18 1 63 0,59434
42 08/05/18 2 65 0,613208
43 09/05/18 1 66 0,622642
44 10/05/18 1 67 0,632075
45 11/05/18 1 68 0,641509
46 14/05/18 1 69 0,650943
47 15/05/18 1 70 0,660377
48 16/05/18 6 76 0,716981
49 17/05/18 4 80 0,754717
50 18/05/18 3 83 0,783019
51 21/05/18 1 84 0,792453
52 22/05/18 1 85 0,801887
53 23/05/18 1 86 0,811321
54 24/05/18 1 87 0,820755
102
55 25/05/18 1 88 0,830189
56 28/05/18 1 89 0,839623
57 29/05/18 1 90 0,849057
58 30/05/18 1 91 0,858491
59 31/05/18 1 92 0,867925
60 01/06/18 2 94 0,886792
61 04/06/18 3 97 0,915094
62 05/06/18 1 98 0,924528
63 06/06/18 1 99 0,933962
64 07/06/18 1 100 0,943396
65 08/06/18 2 102 0,962264
66 11/06/18 4 106 1
Tabla 3-28 Matriz de avance del proyecto [Autoría propia]
3.18.2 Gráfica de rendimiento del proyecto

Con ayuda de la matriz anterior, se desarrolla la gráfica de rendimiento que se puede observar en
la Ilustración 3-52. En esta gráfica se puede observar que en el eje vertical es representado el avance
del proyecto, mientras que en el eje horizontal se puede observar la cantidad de días laborables en los
que se lleva a cabo el proyecto.
Ilustración 3-52 Gráfica de rendimiento [Autoría propia]
103
3.19 Probabilidad de retraso del proyecto

Para poder determinar la probabilidad de retraso del proyecto, se hace necesario en primer lugar,
definir la varianza de las diferentes actividades que componen la construcción completa de la nave
industrial. Por ello, en la Tabla 3-29, se representan estos valores.
Número de Tarea Varianza
tarea (𝝈𝟐 )
1 Inicio de la obra (actividad ficticia) -
2 Inicio del movimiento de tierras (actividad ficticia) -
3 Demoliciones 0,111
4 Bote de escombros 0,028
5 Desbroce del terreno 0,063
6 Despalme del terreno 0,028
7 Escarificación del terreno 0,063
8 Estudio del geotécnico del terreno 0,028
9 Finalización del movimiento de tierras (actividad ficticia) -
10 Inicio de la construcción del terraplén (actividad ficticia) -
11 Extendido 0,25
12 Humectación 0,111
13 Compactación 0,063
14 Limpieza del terreno 0,063
15 Control de calidad del terraplén 0,028
16 Finalización de la construcción del terraplén (actividad ficticia) -
17 Inicio de la cimentación -
18 Elaboración de las zapatas 0,111
19 Elaboración de las vigas de cimentación 0,111
20 Colocación de la capa de gravilla 0,028
21 Elaboración y colocación de la solera 0,111
22 Colocación de las capas de aislantes 0,028
23 Finalización de la cimentación (actividad ficticia) -
24 Inicio de colocación de la estructura metálica -
25 Colocación de los pórticos metálicos 0,444
26 Colocación de los arriostramientos (cruces de San Andrés) 0,063
27 Colocación de las correas y la cubierta 0,34
28 Colocación del cerramiento lateral de la nave 0,25
29 Finalización de la estructura metálica (actividad ficticia) -
30 Inicio de la instalación eléctrica -
104

32 Suministro de lámparas para la nave industrial 0,028
33 Colocación de luminarias en la nave industrial 0,028
34 Finalización de la instalación eléctrica (actividad ficticia) -
35 Inicio de actividades secundarias (actividad ficticia) -
36 Pintado de los cerramientos laterales 0,063
37 Colocación del mobiliario en la nave industrial 0,063
38 Colocación de puertas metálicas en la fachada 0,111
39 Transporte de materiales 0,028
40 Limpieza final 0,028
41 Finalización actividades secundarias (actividad ficticia) -
42 Fin de la obra (actividad ficticia) -
SUMA TOTAL DE TAREAS 3,67
SUMA TOTAL DE TAREAS CRÍTICAS 3,27
DESVIACIÓN TÍPICA DEL PROYECTO 1,81
Tabla 3-29 Datos de varianza del proyecto [Autoría propia]
A continuación, se procede a determinar la desviación estándar del proyecto. Esta desviación

estándar será igual a la raíz cuadrada de la suma de las varianzas de las actividades que conformen el
camino crítico (actividades de color rojo). Por ello, en la Ilustración 3-54 e Ilustración 3-55 , se
muestra el diagrama de seguimiento Gantt del proyecto, diagrama en el que se ha añadido una capa
que permite visualizar las actividades críticas que conforman el proyecto (subrayadas con color
amarillo). Del mismo modo, en el diagrama Gantt se encuentran representadas de color rojo aquellas
actividades críticas y en color azul aquellas no críticas.
En nuestro proyecto, la varianza es de 3,27, lo que implica que la desviación estándar del proyecto sea:
𝜎𝑝 = √𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 = √3,27 = 1,81 𝑑í𝑎𝑠
Por lo tanto, en base a estos datos, se puede prever que el proyecto será terminado entre 64 y 68
días con una probabilidad del 68%, conforme aumentemos esta desviación estándar, la probabilidad de
realización del proyecto irá en aumento, estimando que el proyecto será finalizado entre 62 y 70 días
con una seguridad del 95% y con una probabilidad del 99% finalizará entre 60 y 72 días.
Más concretamente, nos podemos llegar a plantear que probabilidad hay de que el proyecto se
ejecute antes de la fecha marcada por la Escuela Naval Militar, 70 días hábiles. Para ello, debemos
seguir la siguiente expresión:
(𝐹𝐸𝐶𝐻𝐴 𝐴 𝑇𝐸𝑅𝑀𝐼𝑁𝐴𝑅−𝐹𝐸𝐶𝐻𝐴 𝐸𝑆𝑇𝐼𝑀𝐴𝐷𝐴 𝐷𝐸 𝐹𝐼𝑁𝐴𝐿𝐼𝑍𝐴𝐶𝐼Ó𝑁) 70−66
𝑍= = = 2,21
𝜎 1,81
Con este valor, nos dirigimos al Anexo II: Distribución normal del presente trabajo y obtenemos
un valor de 0,9864.
105
Ilustración 3-53 Probabilidad de retraso del proyecto [Autoría propia]
Como se puede observar en la Ilustración 3-53, la media del proyecto está estimada en 66 días, es
decir existe un 50% de probabilidades de terminar la construcción antes de esta fecha y un 50% de
posibilidades de terminarla después de esta fecha.
Al ser un requisito terminarla antes de 70 días hábiles, esta probabilidad (50%) se verá aumentada,
llegando a alcanzar un valor de 98,64%, tal y como se muestra en la ilustración superior. Conforme
aumentemos el rango en el que la obra puede ser terminada, la probabilidad de terminarla en la fecha
acordada aumentará.
106
ANÁLISIS, USO Y APLICABILIDAD DE LAS TÉCNICAS PERT Y CPM PARA LA ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN EN LA ARMADA:
APLICACIÓN A UN CASO REAL
Ilustración 3-54 Diagrama Gantt de seguimiento (1) [Autoría propia]

107
Ilustración 3-55 Diagrama Gantt de seguimiento (2) [Autoría propia]
108
4 RESULTADOS Y LÍNEAS FUTURAS

Tras la finalización de este trabajo de fin de grado, se puede afirmar que se han logrado completar
todos los objetivos que se buscaban con su realización. A continuación, se muestran todos ellos:
En primer lugar, gracias a la información aportada en el apartado correspondiente al estado del
arte, se ha logrado contextualizar el proyecto, sentando las bases de la dirección de proyectos. Se ha
definido el concepto de proyecto y junto a él, los diferentes ciclos de vida que podemos encontrar;
además, se ha explicado el concepto de planificación, programación y control de las actividades de un
proyecto.
Posteriormente, se han analizado de forma correcta las técnicas tradicionales PERT y CPM, en
este análisis se ha introducido el concepto de investigación operativa y se han descrito los orígenes de
estas técnicas, los puntos básicos que comparten, las relaciones de prelación que necesitan ser
definidas para su ejecución, y su representación general en un diagrama de red. Del mismo modo, se
han establecido las diferencias existentes entre estas técnicas tradicionales, mostrando la diferencia
fundamental que destaca sobre las demás, la variabilidad existente en la duración de las actividades.
Por último y para dar por finalizado este análisis, se estudió la probabilidad de finalización del
proyecto mediante el uso de la distribución normal y se dejaron patentes las ventajas y desventajas que
pueden ocasionar este tipo de técnicas tradicionales. Obteniendo en el análisis, que la elección de una u
otra técnica dependerá en gran medida de la incertidumbre del ambiente en que nos encontremos. Para
ambientes cambiantes se priorizarán las técnicas PERT, en las cuáles se establecen diferentes tiempos,
y, en los ambientes estables, donde las diferentes incertidumbres de las actividades del proyecto son
muy pequeñas, se utilizarán las técnicas CPM.
Dentro de este mismo apartado de estado del arte se analizaron otro tipo de técnicas más
modernas. En primer lugar, las metodologías ágiles, este análisis fue, al contrario que con las
metodologías tradicionales, más básico, sin incluir aquellos datos técnicos que conformarían su
ejecución y que fueron descritos con las metodologías tradicionales. Únicamente, se definió el
concepto de estas metodologías ágiles de forma general y se mostraron las ventajas y desventajas que
ofrecían con respecto a PERT y CPM, obteniendo la férrea conclusión de que las metodologías ágiles
son eficaces para la elaboración de softwares informáticos y ambientes con fuertes cambios, pero que
no son eficientes para aquellos proyectos que posean una documentación y, por lo tanto, las
actividades implícitas en el proyecto no posean una variabilidad elevada.
En segundo lugar, se analizó de la misma forma la gestión de proyectos por cadena crítica,
obteniendo una posible futura línea de trabajo que se comentará más adelante. Posteriormente, se hace
una breve mención de los softwares informáticos que podemos encontrar en la actualidad para
gestionar proyectos.
109
Para finalizar con este epígrafe, y puesto que el fin último del proyecto se basa en la gestión de
tiempos; se nombran algunas de las técnicas utilizadas actualmente para optimizar los tiempos y
métodos de fabricación. Destacando la ergonomía por encima de todas las demás.
Por último, se realizó un caso práctico aplicado a la Armada, la construcción de una nave
industrial en la Escuela Naval Militar. En este apartado, se diseñó la nave industrial, se aproximó un
presupuesto de licitación, se analizaron las diferentes actividades que compondrían este subproyecto,
se establecieron las relaciones de precedencia entre ellas, los tiempos de ejecución (pesimistas,
optimistas y más probables) que lo componen, se identificaron los posibles riesgos que podrían estar
involucrados en el proyecto y se trasladó esta información a Microsoft Project, gracias al cual, se
establecieron fechas estimadas de finalización.
4.1 Resultados obtenidos en la construcción de la nave industrial

Más concretamente, tras la planificación y programación del proyecto de la nave industrial con las
técnicas tradicionales, se han obtenido una serie de resultados de especial mención.
En primer lugar, el tiempo en el que se completará el proyecto.
Ilustración 4-1 Listado de actividades sin establecer precedencias [Autoría propia]
110
Como se puede observar en la Ilustración 4-1, en el caso de no programar el proyecto teniendo en

cuenta la relación de precedencias existente entre las actividades, el tiempo de ejecución será mayor,
este tiempo de ejecución mayor, significará costes extra para la organización. Frente a los 66 días que
tardaría en ejecutarse la obra completa estableciendo una correcta relación de precedencias, resultan
79,5 días en el caso de establecer una relación de precedencias fin-inicio. Estos 14 días extra
provocarían los siguientes costes adicionales:
En primer lugar, si los gastos generales correspondían en 66 días a 33.046,78€, se estima que
aproximadamente por día se producirán unos gastos de 500,7€. Este coste, correspondiente a la
maquinaria utilizada, personal… provocará que al aumentar el periodo de ejecución del proyecto 14
días, se produzcan 7.009,9€ extra de coste global del proyecto.
Además, gracias al análisis de riesgos realizado, llegamos a la conclusión de que, con una
elaboración minuciosa de los diferentes planes del proyecto y una revisión del contrato, los riesgos
derivados de la puesta en marcha y ejecución de la obra se verán notablemente reducidos.
Por último, gracias al software informático utilizado, se podrá llevar a tiempo real el avance del
proyecto, esto será un requisito fundamental en cualquier obra, ya que gracias a un seguimiento
correcto de un proyecto se podrán prever futuros retrasos en la obra y cualquier problema que pueda
suceder. Más concretamente, se ha analizado el resultado del proyecto en el caso en que se llevasen a
cabo las actividades en su tiempo óptimo de ejecución; obteniendo el siguiente diagrama Gantt,
representado en la Ilustración 4-2.
Ilustración 4-2 Diagrama de Gantt (To) [Autoría propia]
111
Como se puede observar, el proyecto sería completado en 47,5 días hábiles, este recorte de 19 días
provocaría un ahorro en costes de unos 500,7€ por día. Llegando a un valor de 9.513,3€.
Ilustración 4-3 Diagrama de Gantt (Tp) [Autoría propia]
Por el contrario, en la Ilustración 4-3, se simula la ejecución del proyecto, llevando a cabo las
actividades en sus tiempos pesimistas. El resultado obtenido es de 88, 5 días, es decir, 23 días más
tarde que en el caso de suponer tiempos estimados y de 41 días más tarde en caso de compararlo con el
desarrollo del proyecto en un tiempo óptimo.
Este resultado provocaría un coste añadido de aproximadamente de 11.516,1€.
Con todos estos datos, queda manifestado una vez más la fehaciente importancia que reside en la
gestión óptima de las actividades de un proyecto.
4.2 Líneas futuras

Como futura línea futura, se podría plantear la realización de este proyecto mediante CCPM, ya
que, con ello, se podrían comparar los resultados obtenidos y poder afirmar si, en efecto, las
metodologías modernas son más eficientes para la gestión de un proyecto de construcción, o por si, al
contrario, los resultados obtenidos son los mismos.
El objeto de este proyecto era el de servir de base para futuros proyectos relacionados con la
organización de proyectos. Por ello, se podrían proponer futuros trabajos cuya índole fuese más
específica y se centrase en casos prácticos determinados con el objeto de aumentar su eficiencia.
Podría planificarse un crucero del Juan Sebastián de Elcano, el proceso de montaje de un campamento
de Infantería de Marina u otro tema que comprenda la ejecución de un número elevado de actividades.
112
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http://www.generadordeprecios.info/obra_nueva/Cimentaciones/Arriostramientos/Vigas_entre_
zapatas/Viga_entre_zapatas.html. [Último acceso: 19 02 2018].
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04 03 2018].
116
ANEXO I: CÁLCULOS DE ACCIONES SOBRE CORREAS
Teniendo en cuenta los siguientes datos, se procede a calcular las cargas a las que estarán
sometidas las correas de la cubierta y, por consiguiente, determinar si el perfil seleccionado será
suficiente para no llegar a la rotura ni deformación máxima admisible.
Estructura de acero.
Dimensión en planta (23x30) m.
Separación entre pórticos 4,6 m.
Cubierta a 2 aguas con pendiente de 10º.
Localización de la construcción en Marín (Pontevedra).
Altura del punto más bajo 7,5m.
Separación entre correas 2m.
Perfil preliminar para correas IPE (160).
Material de cubierta tipo sándwich con un espesor de 50mm y un peso
de 16𝑘𝐺⁄𝑚2 .
Huecos superficie < 5% de la fachada lateral.

Tabla A1-1 Datos de la estructura [Autoría propia]
Acciones permanentes
1º-Peso propio y carga permanente:
15,8𝐾𝑔⁄ 0,158𝐾𝑁⁄
P. propio ≫ IPE 160 ≫ Mediante tablas de perfiles métricos ≫ 𝑚= 𝑚
16𝐾𝑔⁄
C.permanente ≫ Sandwich ≫ 𝑚2 × 2𝑚 = 0,32𝐾𝑁
𝐺 = 𝑃𝑃 + 𝐶𝑃 = 0,158 + 0,32 = 0,478𝐾𝑁/𝑚
Acciones variables
1º Uso:
Utilizo tabla 3.1 del DB SE-AE
Categoría de uso G ≫ Cubiertas accesibles únicamente para conservación.
G1 ≫ Cubiertas ligeras sobre correas sin forjado.
117
Figura A1-1 Carga concentrada de 1KN [Autoría propia]
Carga uniforme ≫ 0,4𝐾𝑁⁄𝑚2

Carga concentrada ≫ 1KN
2º Nieve:
Determinación de la carga de nieve en el apartado 3.5.1
En proyección horizontal ≫ 𝑞𝑛 = µ × 𝑠𝑘
µ ≫ Coeficiente de forma de la cubierta según el apartado 3.5.3
𝑠𝑘 ≫ Valor característico de la carga de nieve sobre terreno horizontal según el apartado 3.5.2
𝑠𝑘 ≫ En el Anejo E (zona 1) y tabla 3.8 a una altitud de 0 (m) ≫ 𝑠𝑘 = 0,3 𝐾𝑁⁄𝑚2
µ = 1 ≫ ya que (α < 30º)
𝑞𝑛 = 0,3 𝐾𝑁⁄𝑚2 sobre terreno horizontal.
𝑄𝑛 = 𝑞𝑛 × 𝑠𝑐 × cos(𝛼) = 0,3 × 2 × cos(10)= 0,591𝐾𝑁⁄𝑚

3º Térmicas:
Como la longitud de las correas es de 4,6 (m), valor inferior a 40 (m), no se considerarán que
existen desplazamientos de esta y, por consiguiente:
𝑄𝑇 = 0𝐾𝑁⁄𝑚
4º Viento:
𝑞𝑒 = 𝑞𝑏 × 𝑐𝑒 × 𝑐𝑝
La presión dinámica del viento; 𝑞𝑏 = 0,5𝐾𝑁⁄𝑚2 pero podemos ser más precisos, gracias al Anejo
D, zona A llegamos al valor de 0,42𝐾𝑁⁄𝑚2
El coeficiente de exposición 𝑐𝑒 lo podemos encontrar en el punto 3.3.3, en especial, la tabla 3.4
seleccionando un grado de aspereza I y una altura de punto entre 6 y 9 metros, el valor obtenido es de
3,0.
El coeficiente eólico se establece mediante los puntos 3.3.4 y 3.3.5, llevándonos al Anexo D3,
tabla D6
a- Para dirección del viento −45º ≤ 𝜃 ≤ 45º una pendiente de cubierta de 5º ya que nuestra
inclinación era de 9, 8º y área de 9,2𝑚2 elijo el valor más desfavorable, siendo este de -1,7 y
0,2.
b- Para dirección del viento 45º ≤ 𝜃 ≤ 135º una pendiente de cubierta de 51 ya que nuestra
inclinación era de 9, 8º y área de 9,2𝑚2 elijo el valor más desfavorable, siendo este de -1,6.
118
Por tanto, finalmente seleccionamos de estos dos casos los valores más desfavorables, siendo estos
el de -1,7 y 0,2.
𝑞𝑒1 = 𝑞𝑏 × 𝑐𝑒 × 𝑐𝑝1 = 0,42 × 3 × 0,2 = 0,252𝐾𝑁⁄𝑚2 que al multiplicarlo por la separación

entre las correas (2 m) obtenemos un valor de 0,504𝐾𝑁⁄𝑚
𝑞𝑒2 = 𝑞𝑏 × 𝑐𝑒 × 𝑐𝑝2 = 0,42 × 3 × (−1,7) = −2,142𝐾𝑁⁄𝑚2 que al multiplicarlo por la

separación entre las correas (2 m) obtenemos un valor de −4,284𝐾𝑁⁄𝑚
En el cuadro inferior se encuentran recogidos los resultados de las cargas a las que se encuentra
sometida la correa más solicitada.
Acción Valor
Permanentes 0,478𝐾𝑁/𝑚
Variable de uso Carga uniforme ≫ 0,4𝐾𝑁⁄𝑚2
Carga concentrada ≫ 1KN
Variable de nieve 0,591𝐾𝑁⁄
𝑚
Variable térmica 0𝐾𝑁⁄
𝑚
Variable de viento Presión ≫ 0,504𝐾𝑁⁄𝑚
Succión≫ −4,284𝐾𝑁⁄𝑚
Tabla A1-2 Resultados de acciones [Autoría propia]
A continuación, se procede a determinar la combinación de cargas más desfavorable para la

comprobación de estado límite último por rotura de la correa.
∑ 𝛶𝐺,𝑗 × 𝐺𝑘,𝑗 + 𝛶𝑄,1 × 𝑄𝐾,1 + ∑ 𝛶𝑄,𝑖 × 𝛹0,𝑖 × 𝑄𝑘,𝑖
Mediante estas dos tablas podremos responder a esta cuestión.
Tabla A1-3 Coeficientes correspondientes a las diferentes acciones (1) [44]
119
Tabla A1-4 Coeficientes correspondientes a las diferentes acciones (2) [44]
Comenzamos analizando para el viento de componente presión:

1-) Seleccionando el uso como variable principal obtenemos lo siguiente:
1,35 × 𝐺 + 1,5 × 𝑄𝑢 + 0 = (1,35 × 0,478) 𝐾𝑁⁄𝑚 + (1,5 × 1)𝐾𝑁 = 0,6453 𝐾𝑁⁄𝑚 + 1,5𝐾𝑁
2-) Seleccionando la nieve como variable principal obtenemos lo siguiente:
1,35 × 𝐺 + 1,5 × 𝑄𝑁 + 1,5 × 𝑄𝑢 × 0 + 1,5 × 𝑄𝑒 × 0,6 = 1,35 × 0,478 + 1,5 × 0,591 + 0 +
0,6 × 1,5 × 0,504 = 0,6453 + 0,8865 + 0 + 0,4536 = 1,9854 𝐾𝑁⁄𝑚
3-)Seleccionando el viento como variable principal obtenemos lo siguiente:
1,35 × 𝐺 + 1,5 × 𝑄𝑒 + 1,5 × 𝑄𝑢 × 0 + 1,5 × 𝑄𝑛 × 0,5 = 1,35 × 0,478 + 1,5 × 0,504 +
0,5 × 1.5 × 0,591 = 0,6453 + 0,756 + 0,44325 = 1,84455 𝐾𝑁⁄𝑚
Posteriormente analizamos para el viento de componente succión:
4-)Seleccionando el uso como variable principal obtenemos lo siguiente:
1,35 × 𝐺 + 1,5 × 𝑄𝑢 + 0 = (1,35 × 0,478) 𝐾𝑁⁄𝑚 + (1,5 × 1)𝐾𝑁 = 0,6453 𝐾𝑁⁄𝑚 + 1,5𝐾𝑁
1,35 × 𝐺 + 1,5 × 𝑄𝑁 + 0 = 1,35 × 0,478 + 1,5 × 0,591 = 1,5318 𝐾𝑁⁄𝑚
6-) Seleccionando el viento como variable principal obtenemos lo siguiente:
0,8 × 𝐺 + 1,5 × 𝑄𝑒 + 0 + 0 = −6,0436𝐾𝑁⁄𝑚
Posteriormente señalamos la más desfavorable que es:
0,8 × 𝐺 + 1,5 × 𝑄𝑒 + 0 + 0 = −6,0436𝐾𝑁⁄𝑚
Y la comenzamos a estudiar.
Procedemos a calcular el momento máximo:
𝑞 × 𝐿2
𝑀=
8
𝑃×𝐿
𝑀=
4
Para que no rompa:
𝑞 × 𝐿2 6,0436 × 4,62
𝑀= = = 15,98𝐾𝑁. 𝑚
8 8
120
𝑓𝑦 275𝑀𝑃𝑎
𝑓𝑦𝑑 = = = 262𝑀𝑃𝑎
𝛶𝑚 1,05
𝑀𝑚𝑎𝑥 15,98. 103
𝑊≥ = = 6,099. 10−5 𝑚3
262 × 106 262. 106
𝑊 ≥ 60,99𝑐𝑚3
Debido a este resultado y como podemos observar en la tabla de perfiles normalizados podríamos
seleccionar tanto el IPE 160 como el IPE 140 ya que ninguno de estos dos rompería frente a esta carga
más desfavorable.
A continuación, se procede a determinar la combinación de cargas más desfavorable para la
comprobación de estado límite servicio para la deformación máxima admisible para una correa.
∑ 𝛶𝐺,𝑗 × 𝐺𝑘,𝑗 + 𝛶𝑄,1 × 𝑄𝐾,1 + ∑ 𝛶𝑄,𝑖 × 𝛹0,𝑖 × 𝑄𝑘,𝑖
Comenzamos analizando para el viento de componente presión:

1-) Seleccionando el uso como variable principal obtenemos lo siguiente:
1 × 𝐺 + 1 × 𝑄𝑢 + 0 = (1 × 0,478) 𝐾𝑁⁄𝑚 + (1)𝐾𝑁 = 0,478 𝐾𝑁⁄𝑚 + 1𝐾𝑁
1 × 𝐺 + 1 × 𝑄𝑁 + 1 × 𝑄𝑢 × 0 + 1 × 𝑄𝑒 × 0,6 = 1 × 0,478 + 1 × 0,591 + 0 + 0,6 × 0,504 =
0,478 + 0,591 + 0,3024 = 1,3714 𝐾𝑁⁄𝑚
3-)Seleccionando el viento como variable principal obtenemos lo siguiente:
1 × 𝐺 + 1 × 𝑄𝑒 + 1 × 𝑄𝑢 × 0 + 1 × 𝑄𝑛 × 0,5 = 1 × 0,478 + 1 × 0,504 + 0,5 × 1 × 0,591 =
0,478 + 0,504 + 0,2955 = 1,2775 𝐾𝑁⁄𝑚
Posteriormente analizamos para el viento de componente succión:
4-)Seleccionando el uso como variable principal obtenemos lo siguiente:
1 × 𝐺 + 1 × 𝑄𝑢 + 0 = (1 × 0,478) 𝐾𝑁⁄𝑚 + (1 × 1)𝐾𝑁 = 0,478 𝐾𝑁⁄𝑚 + 1𝐾𝑁
1 × 𝐺 + 1 × 𝑄𝑁 + 0 = 1 × 0,478 + 1 × 0,591 = 1,069 𝐾𝑁⁄𝑚
6-) Seleccionando el viento como variable principal obtenemos lo siguiente:
1 × 𝐺 + 1 × 𝑄𝑒 + 0 + 0 = −3,806𝐾𝑁⁄𝑚
Posteriormente señalamos la más desfavorable que es:
1 × 𝐺 + 1 × 𝑄𝑒 + 0 + 0 = −3,806𝐾𝑁⁄𝑚
Y la comenzamos a estudiar.
𝐿 4,6
La deformación máxima admisible es 300 = 300 = 0,01533𝑚 = 1,53𝑐𝑚
Posteriormente calculamos la flecha por la combinación de la carga 6:
5×𝑞𝐸𝐿𝑆 ×𝐿4 5×3,806×103 ×4,64
𝑓= = 384×210×109 ×869,3×10−8 = 0,012154m = 1,2154cm
384×𝐸×𝐼
𝑓𝑐𝑜𝑚𝑏6 < 𝑓𝑚𝑎𝑥𝑎𝑑𝑚

121
Por tanto, con el perfil seleccionado IPE 160 se cumplirán los requisitos de deformación máxima y
soportará los esfuerzos a los que se encuentra sometido. [55]
122
ANEXO II: DISTRIBUCIÓN NORMAL
Tabla A2-1 Distribución normal [58]
123
ANEXO III: FORMATOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS

Formato papel
CENTRO UNIVERSITARIO DE LA DEFENSA

Encuesta anónima sobre la gestión de proyectos y tiempos en la
Escuela Naval Militar
Indicación: A continuación, se muestran una serie de preguntas, se ruega que se respondan con total
sinceridad, para ser posteriormente analizadas las respuestas.
1º Usted forma parte del:

Profesorado civil
Profesorado militar
Alumnado
2º ¿Considera que una correcta gestión de proyectos reportará mayores beneficios a

una organización?
Sí
No
3º Desde su punto de vista, ¿piensa que las actividades llevadas a cabo por los
alumnos en la Escuela Naval Militar se podrían gestionar de una forma más
eficiente?
(En caso de ser afirmativa la respuesta, especificar brevemente)
Sí
No
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
4º Con respecto a los periodos de instrucción y adiestramiento de los alumnos,
¿piensa que existen tiempos muertos que podrían ser aprovechados?
Sí
No
Gracias por su participación
Ilustración A3-1 Formato papel de la encuesta realizada [Autoría propia]
124
Formato digital
Ilustración A3-2 Formato digital de la encuesta realizada [Autoría propia]
125
ANEXO IV: PRESUPUESTOS APROXIMADOS

Presupuesto proporcionado por PATEC
126
127
Presupuesto proporcionado por LaNaveIndustrial
128
ANEXO V: ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO
Libro de referencia 1
Ilustración A5-1 Portada del libro de referencia 1 [5]
129
130
Libro de referencia 2
Ilustración A5-2 Portada del libro de referencia 2 [10]
131
132

Análisis, Uso y Aplicabilidad de Las Técnicas PERT y CPM

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Centro Universitario de la Defensa

en la Escuela Naval Militar

TRABAJO FIN DE GRADO

Análisis, uso y aplicabilidad de las técnicas PERT y CPM para la

Grado en Ingeniería Mecánica

ALUMNO: Israel Moreno Hernández

Carlos Ulloa Sande

CURSO ACADÉMICO: 2017-2018

TRABAJO FIN DE GRADO

Análisis, uso y aplicabilidad de las técnicas PERT y CPM para la

Grado en Ingeniería Mecánica

La planificación y el control son inherentes a toda organización (institución, organismo público o

Organización, Planificación, PERT, CPM, Gestión de tiempos, Red de actividades.

2.4.5 Metodologías ágiles vs. predictivas ..................................................................................38

3.10.2 Cuadro de descompuestos...............................................................................................63

Figura 2-1 Precedencia lineal AOA [Autoría propia] ......................................................................25

Tabla A1-3 Coeficientes correspondientes a las diferentes acciones (1) [44]................................119

Focalizando la atención en la temática del presente trabajo y debido a la importancia a nivel

1.3 Presentación del problema

Ilustración 1-2 Resultados de la encuesta grupo sometido a análisis [Autoría propia]

Ilustración 1-3 Resultados de la encuesta 1ª pregunta [Autoría propia]

Ilustración 1-4 Resultados de la encuesta 2ª pregunta [Autoría propia]

Ilustración 1-5 Resultados de la encuesta 3ª pregunta [Autoría propia]

2 ESTADO DEL ARTE

Ilustración 2-1 Project Management Institute [4]

Ilustración 2-2 Ciclo de vida de un proyecto [3]

Ilustración 2-3 Relación Riesgo-costo [3]

2.2 Dirección de proyectos

2.2.1 Planificación del proyecto

Ilustración 2-4 Diagrama de Gantt [Autoría propia]

Ilustración 2-5 Diagrama Gantt con precedencias [Autoría propia]

2.3 Investigación operativa

Ilustración 2-6 Lanzamiento de un misil, proyecto Polaris [9]

2.3.2 Puntos básicos de PERT Y CPM

3º- Dibujar el grafo.

4º- Asignar duraciones a las actividades.

5º- Calcular las duraciones y el camino crítico del proyecto.

6º- Uso de la red aprovechando toda la información que nos brinda.

Tabla 2-1 Puntos comunes básicos de PERT y CPM [5]

Figura 2-1 Precedencia lineal AOA [Autoría propia]

Figura 2-2 Precedencia de convergencia AOA [Autoría propia]

Prelaciones de divergencia: este tipo de relación de precedencia se establece cuando la finalización de

Figura 2-3 Precedencia de divergencia AOA [Autoría propia]

Prelaciones de convergencia-divergencia: este caso de relación de actividades se define como una

Figura 2-4 Precedencias convergencia-divergencia [Autoría propia]

Figura 2-5 Problemas y soluciones de las actividades en flecha [Autoría propia]

Figura 2-6 Análisis de un nodo [Autoría propia]

Figura 2-7 Programación hacia delante [Autoría propia]

2.3.4.2 Programación hacia atrás

Figura 2-8 Programación hacia detrás [Autoría propia]

Figura 2-9 Ejemplo de cálculo de holguras [Autoría propia]

Con estos tres tiempos se determinará probabilísticamente un tiempo estimado de finalización de

Ilustración 2-7 Distribución Beta [7]

Ilustración 2-8 Área tabulada para la función de densidad normal [13]

Ventajas de los métodos PERT y CPM

Limitaciones y desventajas de los métodos PERT y CPM

2.4 Metodologías ágiles de gestión de proyectos

2.4.1 Manifiesto ágil

Ilustración 2-9 Valores del Manifiesto ágil [17]