Unidades 3, 4, 5 y 6 Parcial#2

TERCERA UNIDAD: Las relaciones Costo-Volumen-Utilidad (CVU)
3.1 Conceptualización del modelo costos-volumen-utilidad

3.2 Fundamentos del modelo costo-volumen-utilidad
3.2.1 El margen de contribución
3.2.2 Gráfica de las relaciones CVU
3.2.3 Aplicaciones de los conceptos CVU
3.4 El análisis del Modelo CVU en la elección de una estructura de costos
3.4.1 La estructura de costos y la estabilidad de las utilidades
3.4.2 El apalancamiento operativo
3.4.3 El apalancamiento financiero
3.5 La estructura de las comisiones de ventas
3.6 El concepto de la mezcla de ventas
3.7 Mezcla de ventas y análisis del punto de equilibrio
TERCERA UNIDAD: Las relaciones Costo-Volumen-Utilidad (CVU)
En esta unidad, se desarrollara la relación de los aspectos importantes que

conducirán a una adecuada toma de decisiones al momento de la determinación del
costo de un producto, las cantidades a producir y el momento en el cual se comenzara
a obtener utilidades (Ganancias), lo anterior conlleva a establecer un modelo que
englobe los productos que se elaboran y venden, establecer políticas en los precios,
además de evaluar las estrategias de mercadeo que se pueden implementar y el tipo
de instalaciones para producción que son adquiridas.Una decisión para un gerente,
conlleva un desafío día con día, es importante saber elegir correctamente los factores
al momento de establecer un costo, además la determinación de un precio de venta es
clave para el desarrollo de los niveles de producción y para maximizar los procesos de
marketing y ventas, mediante las unidades vendidas y las utilidades obtenidas.
El precio es un factor clave al momento de obtener utilidades y determinar los niveles

de producción, es por ello que, un eficiente modelo productivo en la determinación de
costes, provocara rendimientos positivos para la organización, además se estudiaran
modelos de medición en los cuales se espera evaluar la participación en los niveles de
utilidad y el establecimientos de puntos donde nos comienza a ser beneficioso las
actividades de marketing y ventas, provocando un impacto en los niveles de
producción, para ello mediremos el riesgo y comprenderemos la importancia de su
evaluación al momento de obtener cambios en los niveles productivos y obtención de
utilidades.
3.1 Conceptualización del modelo costos-volumen-utilidad
 El Modelo CVU nos otorga una perspectiva financiera y un panorama del proceso
productivo, desde el momento de realizar la planeación y el análisis estratégico,
además el Modelo CVU está constituido sobre la simplificación de supuestos y
medición del riesgo, evaluación y establecimiento de estrategias, con respecto al
comportamiento de los costos.
• El modelo costo-volumen-utilidad (CVU) es una de las herramientas más
poderosas que se tienen a la mano para aplicar y desarrollar. Ayuda a
entender las relaciones entre: El costo, volumen de ventas y utilidades
obtenidas en una organización.
• ¿Cuáles son las decisiones en las que contribuye el modelo CVU?, por
ejemplo: ¿Qué productos se manufacturan o se venden?, ¿Qué política de
precios se sigue?, ¿Qué estrategia de mercadeo se emplea?, y ¿Qué tipo de
instalaciones de producción se adquieren?
3.2 Fundamentos del modelo costo-volumen-utilidad.
1. Precios de los productos.
Es importante tomar en cuenta el precio, debido a que el precio en la Teoría

Económica tiene relación con: el valor y la utilidad. La utilidad es el atributo de un
artículo que lo hace capaz de satisfacer deseos; mientras que el valor es la expresión
cuantitativa del poder que tiene un producto de atraer otros productos a cambio; el
precio es el valor expresado en términos monetarios, por el cual el comprador está
dispuesto a adquirir un producto.
2. Volumen o nivel de actividad.
Consiste en el nivel o grado de producir, es decir del uso de la capacidad de

producción. Normalmente este nivel es medido como un porcentaje de uso de la
capacidad productiva, las cuales suelen ser medidas con magnitudes absolutas como
lo son: unidades Producidas, Horas y minutos de servicios, Cantidad de producto
elaborado, entre otros.
3. Costos variables por unidad.
Un costo variable cambia totalmente en proporción con los cambios relacionados con
el nivel de actividad o volumen total. Los costos se definen como variables o fijos, con
respecto a una actividad específica y durante un periodo de tiempo determinado. Es
importante la identificación de un costo como variable o fijo, debido a que brinda
información valiosa para la toma de decisiones administrativas, y es un insumo
importante cuando se evalúa el desempeño.
4. Costos fijos totales.
Consiste en un costo fijo debido a que se mantiene estable en su totalidad durante

cierto periodo de tiempo, a pesar de los amplios cambios en el nivel de actividad o
volumen total.
5. Mezcla de productos vendidos
Es el número de productos terminados que una empresa puede a sus clientes.
3.2.1 El margen de contribución
• Margen de Contribución:
Es el importe remanente de los ingresos por ventas tras deducir los gastos variables.
Por tanto, es el importe disponible para cubrir los gastos fijos y luego proveer
utilidades para el periodo.
A modo de ilustración con un ejemplo de venta de bocinas, supongamos que para la

mitad de un mes determinado sólo vendió una bocina. Si la compañía no vendiese
más en el resto del mes, el estado de resultados de la compañía se vería como el
siguiente:
Fuente: Garrison, R., Noreen, E., & Brewer, P. 1. (2007). Contabilidad Administrativa. Mexico: Mc Graw Hill Interamericana.
Si se vendiera la cantidad suficiente de bocinas para generar 35,000 unidades de

moneda de margen de contribución, todos los gastos estarían cubiertos y la compañía
lograría el punto de equilibrio para el mes, es decir, no tendría utilidades ni pérdidas,
sino que sólo cubriría los costos
.
¿Qué pasa si se aumentan las ventas?
1. Una vez que se alcanza el punto de equilibrio, la utilidad de operación

aumentará de acuerdo.
2. con el margen de contribución por unidad de cada unidad adicional vendida.
Para estimar el efecto sobre las utilidades ocasionadas por un aumento en

ventas, el Mercadólogo sólo tiene que multiplicar el aumento de las unidades
vendidas por el margen de contribución por unidad. El resultado será el
aumento proyectado de las utilidades. A modo de ilustración, Acoustic
Concepts vende en la actualidad 400 bocinas por mes y planea aumentar sus
ventas a 425 bocinas por mes; el efecto proyectado en las utilidades se calcula
de la siguiente manera:
3.2.2 Gráfica de las relaciones CVU
Las relaciones entre ingresos, costos, utilidades y volumen se pueden expresar con
una gráfica del modelo costo-volumen-utilidad (CVU). La gráfica del modelo CVU
resalta las relaciones CVU dentro de amplios rangos de actividad, y ofrece una
perspectiva que no obtendrían de otra manera.
La gráfica algunas veces es llamada cuadro del punto de equilibrio. En una gráfica
CVU (algunas veces llamado cuadro del punto de equilibrio), las unidades de volumen
por lo general se representan en el eje horizontal (X), y los valores, en unidades
monetarias en el eje vertical (Y).
Tomando de base a modo de ilustración, Acoustic Concepts, formaremos con los
datos obtenidos anteriormente La grafica de las Relaciones CVU, quedando
conformada de la siguiente manera:
• Margen de Contribución Porcentual:

El margen de contribución como porcentaje del total de las ventas se llama margen de
contribución porcentual (MC porcentual). Este porcentaje se calcula de la siguiente
manera:
3.2.3 Aplicaciones de los conceptos CVU
1. Cambios en los costos fijos y el volumen de ventas.
2. Cambios en los costos variables y el volumen de ventas.
3. Cambios en el costo fijo, en el precio de venta y el volumen de ventas.
4. Cambios en el costo variable, el costo fijo y el volumen de ventas.
5. Cambio en el precio regular de venta.

 Cambios en los costos variables y el volumen de ventas.
Recuerde que Acoustic Concepts vende 400 bocinas por mes. La administración
considera el uso de componentes de mejor calidad, lo que aumentaría los costos
variables (y por tanto reduciría el margen de contribución) en 10 dólares por bocina.
Sin embargo, el Mercadólogo de ventas predice que la mejora general de la calidad
podría aumentar las ventas a 480 bocinas por mes. ¿Deben usarse componentes de
mayor calidad?
El aumento de 10 dólares de los costos variables disminuirá el margen de contribución

por unidad en 10, de 100 a 90 dólares, como se detalla a continuación:
• Cambios en el costo fijo, en el precio de venta y el volumen de ventas.
Recuerde otra vez que la compañía vende 400 bocinas por mes. Para aumentar las
ventas, el Mercadólogo encargado del área de ventas desea reducir el precio de venta
20 dólares por bocina y aumentar el presupuesto de publicidad en 15 000 dólares por
mes para aumentar las ventas. El Mercadólogo de ventas dice que si se llevan a cabo
estos dos cambios aumentarían las ventas 50%, a 600 bocinas por mes. ¿Deben
hacerse estos cambios?
Una disminución de 20 dólares en el precio de ventas por bocina disminuirá el margen

de contribución por unidad de 100 a 80 dólares, como veremos a continuación:
Cambios en el costo variable, el costo fijo y el volumen de ventas.
La compañía vende 400 bocinas por mes. El Mercadólogo desea pagar una comisión
de 15 dólares por cada bocina vendida en lugar de pagar a los vendedores sueldos
fijos, que ahora suman 6 000 dólares por mes. El Mercadólogo encargado del área de
ventas confía en que estos cambios aumentarán las ventas mensuales 15%, es decir,
a 460 bocinas por mes. ¿Deben hacerse estos cambios?
Solución: Los cambios en el personal de ventas de un régimen de salario fijo a uno de

comisiones por ventas afectarán los gastos fijos y los variables. Los gastos fijos
disminuirán 6 000 dólares, de 35 000 a 29 000. Los gastos variables aumentarán 15
dólares, de 150 a 165 dólares, y el margen de contribución por unidad disminuirá de
100 a 85 dólares.
Cambio en el precio regular de venta.
Acoustic Concepts vende 400 bocinas por mes. La compañía tiene la oportunidad de hacer una
venta de mayoreo de 150 bocinas a un mayorista si encuentran un precio aceptable para
ambos. Esta venta no perturbará las ventas regulares de la compañía ni afectará los costos fijos
totales de la compañía. ¿Qué precio por bocina debe cotizársele al mayorista si Acoustic
Concepts desea aumentar 3 000 dólares sus utilidades mensuales?
Observe que los gastos fijos no se incluyen en el cálculo. Esto es así porque los
gastos fijos no estarán afectados por la venta al mayoreo, y el ingreso adicional de los
aumentos de los costos variables se convierte en utilidades para la compañía.
3.4 El análisis del Modelo CVU en la elección de una estructura de costos
La estructura de costos se refiere a la proporción relativa de los costos fijos y variables

de la organización. Las organizaciones suelen tener algún grado de libertad de acción
respecto de la compensación de este tipo de costos. Por ejemplo, las inversiones en
activos fijos automatizados pueden reducir los costos variables de mano de obra, por
lo que expondremos la elección de una estructura de costos. Nos enfocaremos en el
efecto de la estructura de costos en la estabilidad de las utilidades, en la que la
palanca de operación tiene un papel esencial.
3.4.1 La estructura de costos y la estabilidad de las utilidades.
Cuando un Mercadólogo, tiene alguna libertad de acción para decidir cuál estructura
de costos es mejor, una de altos costos fijos y bajos costos variables o su opuesto, no
existe una única respuesta: hay ventajas en cualquiera de ellas de acuerdo con las
circunstancias específicas.
Para mostrar lo que queremos decir, vea los estados de resultados que se ofrecen a
continuación de dos granjas de arándanos. Bogside Farm depende de la mano de
obra migratoria para recoger a mano las vallas, mientras que Sterling Farm invirtió en
costosas máquinas de recolección. Por tanto, Bogside Farm tiene costos variables
más altos y Sterling Farm tiene costos fijos más altos
¿Qué pasaría con ambas empresas si las ventas fueran mayores de

$100,000 manteniendo todo constante?
La pregunta de la granja que tiene la mejor estructura de costos depende de muchos
factores, entre ellos la tendencia de largo plazo de las ventas, las fluctuaciones
anuales del nivel de ventas y la actitud de los dueños frente al riesgo. Si se esperan
ventas futuras por encima de 100,000 dólares, entonces Sterling Farm quizá tenga la
mejor estructura de costos. La razón es que su MC porcentual es más alto, por lo que
aumentarán sus utilidades con mayor rapidez de acuerdo con el aumento de las
ventas. A modo de ilustración, supongamos que cada granja aumenta sus ventas 10%
sin que lo hagan sus costos fijos. El nuevo estado de resultados sería el siguiente:
3.4.2 El apalancamiento operativo
Es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operación respecto de los

cambios en las ventas. es una medida que expresa cómo un cambio del
porcentaje del volumen de ventas afectará las utilidades con un nivel de ventas
determinado.
El grado de apalancamiento operativo en un nivel de ventas determinado se

calcula de acuerdo con la siguiente fórmula:
El grado de apalancamiento operativo no es una constante: es más grande en los

niveles de ventas cercanos al punto de equilibrio y disminuye en la medida en que
aumentan las ventas y las utilidades. Esto se observa en la tabla siguiente, que
muestra el grado de apalancamiento operativo de Bogside Farm en distintos niveles de
ventas (la información que se usó antes para Bogside Farm se encuentra en la
columna central, la tercera).
3.4.3 El apalancamiento financiero
Mide la sensibilidad de la utilidad antes de impuestos ante un cambio en la utilidad de

operación, es decir, sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa
debido a sus gastos financieros.
Para obtener el grado de apalancamiento financiero, se divide el monto de la utilidad
de operación entre la utilidad antes de impuestos. Al igual que en el caso del grado de
apalancamiento operativo, entre mayor sea éste, mayor será el riesgo que tiene la
compañía de no poder cumplir sus compromisos financieros. Al multiplicar el
apalancamiento financiero con el operativo, el resultado es el efecto combinado de las
palancas de operación y financieras. Este indicador sirve para medir el grado total de
apalancamiento (y por ende, de riesgo) de una compañía.
3.4.3 El apalancamiento Total:
Método de planeación financiera que tiene por objetivo medir el riesgo total al
proyectar el resultado de los cambios en las ventas sobre las utilidades por acción de
la empresa.
Riesgo Total: Peligro o inseguridad de no poder o no estar en condiciones de cubrir

los costos fijos de operación y financieros por intereses sobre préstamos de la
empresa.
3.5 La estructura de las comisiones de ventas
Por lo general, las compañías retribuyen a sus vendedores con una comisión que se
basa en las ventas, o un salario más una comisión de ventas. Las comisiones de
ventas en unidades monetarias pueden originar que la compañía tenga menos
utilidades. Para dar un ejemplo, veamos Pipeline Unlimited, productor de equipos de
surf. Los vendedores de la compañía distribuyen los productos a las tiendas al
menudeo de artículos deportivos por todo Estados Unidos y la cuenca del Pacífico. A
continuación se da la información correspondiente a dos de las tablas de surf de la
compañía, los modelos XR7 y Turbo:
¿Cuál es el modelo en el que los vendedores pondrán más esfuerzo para vender si se
les paga una comisión de venta de 10% de los ingresos por venta? La respuesta es el
Turbo, porque su precio más alto implica una comisión más alta.
Por otro lado, desde el punto de vista de la compañía, las utilidades serán mayores si
los vendedores conducen a los clientes a comprar el modelo XR7, porque tiene un
mayor margen de contribución.
Para eliminar tales conflictos, las comisiones pueden basarse en el margen de

contribución más que en el precio de venta. De hacerlo así, los vendedores van a
preferir vender la combinación de productos que aumente al máximo el margen de
contribución. Si la combinación de productos no repercute en los costos fijos,
aumentar al máximo el margen de contribución también dará un mayor incremento a
las utilidades de la empresa. En efecto, al maximizar su propia retribución, los
vendedores también maximizarían las utilidades de la compañía.
3.6 El concepto de la mezcla de ventas

Se refiere a las proporciones relativas en que se venden los productos de las
compañías. La idea es lograr la combinación o mezcla que rinda más utilidades.
La mayoría de las compañías tiene muchos productos, y a menudo esos productos no

son igualmente rentables. Por tanto, las utilidades dependerán, de algún modo, de la
mezcla de ventas de la compañía. Las utilidades serán más grandes si en el total de
ventas hay mayor proporción de artículos con márgenes de contribución altos más que
con margen de contribución bajo.
Los cambios en la mezcla de ventas pueden causar variaciones intrigantes en las

utilidades de la compañía. Un cambio en la mezcla de ventas de artículos con altos
márgenes de contribución hacia artículos con bajos márgenes de contribución puede
causar que las utilidades totales disminuyan a pesar de que las ventas aumenten.
Por el contrario, un cambio de la mezcla de ventas de artículos con bajos márgenes de

contribución hacia artículos con altos márgenes de contribución puede revertir el
efecto: las utilidades totales pueden aumentar aunque disminuyan las ventas totales.
Una cosa es lograr un determinado volumen de ventas y otra muy distinta lograr la
mezcla de ventas más rentable
3.7 Mezcla de ventas y análisis del punto de equilibrio
Si una compañía vende más de un producto, el análisis del punto de equilibrio será un
poco más complejo. El motivo es que los productos diferentes tienen diferentes precios
de venta, diferentes costos y diferentes márgenes de contribución. En consecuencia,
el punto de equilibrio depende de la mezcla de los distintos productos a la venta. Para
dar un ejemplo, veamos a Sound Unlimited, pequeña compañía que importa de
Francia CD ROM para computadoras personales. Hoy en día, la compañía distribuye a
las tiendas de computadoras los siguientes CD: el CD Le Louvre, un paseo multimedia
por el famoso museo de arte de París, y el CD Le Vin, que presenta los vinos y las
regiones vitivinícolas de Francia. Ambos productos multimedia tienen sonido, fotos,
video y software complejo. A continuación, se muestran las ventas, gastos y punto de
equilibrio de la compañía en septiembre.
Como se muestra en la figura, el punto de equilibrio de las ventas es de 60 000

unidades monetarias. Esto se calcula al dividir los costos fijos por el MC porcentual
general de la compañía, que es 45%. La mezcla de ventas es en este momento de
20% para el CD Le Louvre y de 80% para el CD Le Vin.
Entonces, si esta mezcla de ventas no cambia en el nivel de 60 000 de ventas totales,

que corresponde al punto de equilibrio, las ventas del CD Le Louvre serían de 12 000
(20% de 60 000), y las del CD Le Vin, de 48 000 (80% de 60 000). Como se ve en la
figura 6-3, en estos niveles de ventas la compañía puede en verdad alcanzar el punto
de equilibrio. Pero 60 000 en ventas representa el punto de equilibrio para la compañía
sólo si no cambia la mezcla de ventas. Si la mezcla de ventas cambia, lo hará también
el punto de equilibrarlo.
Como se muestra en la figura, el punto de equilibrio de las ventas es de 60 000

unidades monetarias. Esto se calcula al dividir los costos fijos por el MC porcentual
general de la compañía, que es 45%.
La mezcla de ventas es en este momento de 20% para el CD Le Louvre y de 80%

para el CD Le Vin. Entonces, si esta mezcla de ventas no cambia en el nivel de 60 000
de ventas totales, que corresponde al punto de equilibrio, las ventas del CD Le Louvre
serían de 12 000 (20% de 60 000), y las del CD Le Vin, de 48 000 (80% de 60 000).
Como se ve en la figura 6-3, en estos niveles de ventas la compañía puede en verdad
alcanzar el punto de equilibrio. Pero 60 000 en ventas representa el punto de equilibrio
para la compañía sólo si no cambia la mezcla de ventas. Si la mezcla de ventas
cambia, lo hará también el punto de equilibrio.
Bibliografía
Garrison, R., Noreen, E., & Brewer, P. 1. (2007). Contabilidad Administrativa. Mexico: Mc Graw
Hill Interamericana.
Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. 1. (2012). Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial.
México: Pearson Educación.
Horngren, C., Harrison, W., & Oliver, M. 8. (2010). Contabilidad. México: Pearson Educación.
Polimeni, R., Fabozzi, F., & Kole, M. 3. (1997). Contabilidad de Costos conceptos y aplicaciones
para la toma de decisiones gerenciales. Colombia: Mc Graw Hill Interamericana.
Universidad de El Salvador
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Mercadeo Internacional
Educación a Distancia
Decisiones Gerenciales Sobre Costos
Elaborado y compilado por: Edwin David Arias Mancía 1
Contenido
CUARTA UNIDAD: Análisis del Punto de Equilibrio. ............................................................... 2
4.1 Marco conceptual de punto de equilibrio ............................................................................ 2
4.2 Ventajas y desventajas ........................................................................................................ 9
4.3 Métodos para el cálculo y Análisis del punto de equilibrio. ............................................. 10
4.3.1 Análisis inherentes al punto de equilibrio ...................................................................... 10
4.3.2 Cálculo del punto de equilibrio ....................................................................................... 11
4.3.2.1 El método de la ecuación ............................................................................................ 11
4.3.2.2 El método del margen de contribución ....................................................................... 12
4.3.3 Análisis de la utilidad meta ............................................................................................. 13
4.3.4 El efecto fiscal en el punto de equilibrio ........................................................................ 16
4.3.5 Problemas comunes en toma de decisiones relacionadas a Punto de Equilibrio ..... 17
1
Licenciado en Mercadeo, Profesor en Ciencias Comerciales, docente de Escuela de Mercadeo Internacional
de la Facultad de Ciencias Económicas de Universidad de El Salvador.
1
CUARTA UNIDAD: Análisis del Punto de Equilibrio.
4.1 Marco conceptual de punto de equilibrio
Concepto
Punto de equilibrio es un concepto de las finanzas que hace referencia al nivel de

ventas donde los costos fijos y variables se encuentran cubiertos. Esto supone
que la empresa, en su punto de equilibrio, tiene un beneficio que es igual a cero
(no gana dinero, pero tampoco pierde).
El Punto de Equilibrio Económico fue descubierto aproximadamente en el año de

1920; siendo su descubridor el Ing. Walter Rautenstrauch, Profesor de la
Universidad de Columbia en Nueva York, quien consideró que los estados
financieros no presentaban una información completa sobre los siguientes
aspectos:
a) Solvencia. Situación de crédito presente.

b) Estabilidad. Situación de crédito futura.
c) Productividad. Que se refiere a todos los aspectos relacionados con el
rendimiento o resultado de una empresa.
Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas
son iguales a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar
dicha información para que en base a ella podamos tomar decisiones.
Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:
• obtener una primera simulación que nos permita saber a partir de qué
cantidad de ventas empezaremos a generar utilidades.
2
• conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro
punto de equilibrio).
• saber a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un
Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar
comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor.
Procedimiento para calcular el Punto de Equilibrio
1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como

costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de
ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (método de los
costos totales).
Pero cuando se trata de un pequeño negocio es preferible considerar como costos

a todos los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los
impuestos.
2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)
Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el punto
de equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y en Costos
Fijos:
• Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en
los niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades
vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado;
ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima,
combustible, salario por horas, etc.
3
• Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los
niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la
depreciación, los seguros, etc.
3. Hallar costo variable unitario
En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se

obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el número de unidades
producidas y vendidas (Q).
4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio

La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:
Pe = CF / (PVU – CVU)
Donde:
Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean
iguales a los costos).
CF: costos fijos.
PVU: precio de venta unitario.
CVU: costo variable unitario.
El resultado de la fórmula será en unidades físicas; si queremos hallar el punto de

equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el resultado
por el precio de venta.
5. Comprobar resultados
Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través

de la elaboración de un estado de resultados.
4
6. Análisis del punto de equilibrio
Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a

través de un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber
cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber cuánto
debemos vender para generar determina utilidad.
En el punto de equilibrio, por lo tanto, una empresa logra cubrir sus costos. Al
incrementar sus ventas, logrará ubicarse por encima del punto de equilibrio y
obtendrá beneficio positivo. En cambio, una caída de sus ventas desde el punto de
equilibrio generará pérdidas.
La estimación del punto de equilibrio permitirá que una empresa, aún antes de
iniciar sus operaciones, sepa qué nivel de ventas necesitará para recuperar la
inversión. En caso que no llegue a cubrir los costos, la compañía deberá realizar
modificaciones hasta alcanzar un nuevo punto de equilibrio.
En este caso, si lo que una empresa quiere conocer es la cantidad de unidades de

su producto o productos que debe vender para alcanzar el citado punto de
equilibrio, la operación es muy sencilla. Debe dividir lo que son los costes fijos
entre el resultado de restar el costo variable unitario al precio de venta por unidad.
5
Si por otra parte lo que se desea es conocer ese punto de equilibrio mediante el
cálculo para ventas la fórmula sería la siguiente: hay que dividir los costos fijos por
1 – el resultado de dividir el costo variable total por las ventas totales.
Una manera igualmente interesante para calcular y poder ver de manera clara
dónde está el punto de equilibrio de una compañía en cuestión es mediante el uso
de un gráfico en cuestión. De esta forma, en el eje de abscisas X se establecerían
las unidades a producir y a vender mientras que en el eje de coordenadas Y se
representarían el valor de los ingresos (las ventas), los costos y los gastos.
Para hallar su punto de equilibrio, la empresa debe conocer cuáles son sus costos.
Este cálculo debe considerar todos los desembolsos (es decir, toda la salida de
dinero de las arcas de la empresa). Es necesario, además, clasificar los costos en
variables (varían de acuerdo al nivel de actividad) y fijos. El paso siguiente es
encontrar el costo variable unitario, que es el resultado de la división entre el
número de unidades fabricadas y las unidades vendidas. Entonces se podrá
aplicar la fórmula del punto de equilibrio, comprobar los resultados y analizarlos.
En este sentido, es importante, y así lo reconocen los expertos en materia de

finanzas, que dentro de lo que son los costos se preste especial atención a los
llamados costos indirectos de fabricación. ¿Por qué? Porque posiblemente en
ellos habrá una serie de costos variables realmente importantes y fundamentales a
la hora de poder encontrar el punto de equilibrio.
Aquellos citados costos de fabricación, así como la mano de obra y la materia

prima son tres de los elementos vitales a tener muy presente para realizar unos
cálculos exactos.
El punto de equilibrio estudia entonces la relación que existe entre costos y gastos
fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se
entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una
6
empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos
obtenidos.
En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es

cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos
operacionales. También el punto de equilibrio se considera como una herramienta
útil para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en
un momento determinado.
APLICACIÓN
Ejemplo de cómo hallar y analizar el punto de equilibrio
Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo hallar y analizar el punto de

equilibrio:
Una empresa dedicada a la comercialización de camisas vende camisas a un

precio de US$40, el costo de cada camisa es de US$24, se paga una comisión de
ventas por US$2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.) ascienden a
US$3 500.
¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dólares? y ¿a cuánto

ascenderían las utilidades si se vendieran 800 camisas?
a. Hallando el punto de equilibrio:
PVU = 40
CVU: 24 + 2 = 26
CF = 3500
7
Aplicando la fórmula:
Pe = CF / (PVU – CVU)
Pe = 3500 / (40 – 26)
Pe = 250 unidades.
Pe en unidades monetarias= 250 x 40 = US$10 000
Comprobando:
Ventas (PVU x Q): 40 x 250 10000

(-) CV (CVU x Q): 26 x 250 6500
(-) CF 3500
Utilidad Neta US$0
CONCLUSION: El margen de contribución variable unitario, es decir la diferencia

entre el precio de venta y el costo variable unitario, tiene por finalidad cubrir gastos
fijos, generar utilidad y eventualmente proteger del riesgo normal que tiene todo
negocio.
Si dicho margen es reducido, es posible que se cubran gastos fijos de manera

ajustada y/o las utilidades sean mínimas.
El riesgo de perder en el negocio, ante la reducción del precio de venta y el

aumento de gastos fijos y variables, se incrementa.
8
4.2 Ventajas y desventajas
Ventajas del Punto de Equilibrio
Permite realizar un análisis por producto o familia de productos para identificar

cuáles son los más rentables o bien los que generan una mejor contribución
marginal a fin de darles mayor promoción e impulso.
Lo mismo ocurre por el contrario, es decir en aquellos productos que no generan

una buena contribución se toma la decisión de discontinuarlos o de realizar una
política específica para bajar sus costos.
Permite visualizar las variaciones en los flujos económicos durante el año dando la
oportunidad de tomar decisiones mediante un adecuado diagnóstico financiero.
Contribuye a diseñar una política de producción y ventas equilibrada. Es decir, que

se puede realizar una valoración estratégica en la formulación del del mix de
productos, es decir las famosas P´s del Marketing.
Contribuye a la formulación de planes a corto, mediano y largo plazo, y que

permitan el desarrollo sustentable de la empresa.
Y por ultimo también se manifiesta que contribuye a diseñar planes de

contingencia.
Desventajas del Punto de Equilibrio
Para su cálculo no se considera la inversión inicial que dé origen a los beneficios

calculados.
Es difícil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o como
variables.
9
Es inflexible en el tiempo, esto significa que el equilibrio se calcula con un costo
dado, pero si éstos cambian, también lo hace el punto de equilibrio
Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco
probable (aunque sería lo ideal mirado desde el punto de vista del Productor).
Conclusión:
FINALIDAD: Establecer la cantidad mínima (Q) que el proyecto debe producir de

un artículo para que su venta aporte utilidades.
IMPORTANCIA: Es una herramienta financiera muy importante y complementaria

en los métodos de evaluación de proyectos de inversión. Permite a los
administradores planear la utilidad a obtener.
4.3 Métodos para el cálculo y Análisis del punto de equilibrio.
4.3.1 Análisis inherentes al punto de equilibrio
Los gerentes usan el análisis del punto de equilibrio para determinar si están por
encima del punto de equilibrio y cumpliendo con sus costos. Esto ayuda a
determinar si se debe continuar en el negocio o no. Este tipo de análisis también
ayuda en la toma de decisiones, tales como la posibilidad de reducir los precios. Si
una empresa reduce sus precios, tiene un impacto en la demanda.
Cualquier cosa que una empresa vende más allá del punto de equilibrio se suma a
sus ingresos. Los cambios en los costos y los precios tienen efectos sobre el
punto de equilibrio.
10
4.3.2 Cálculo del punto de equilibrio
4.3.2.1 El método de la ecuación
Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de
producción, administración, de ventas y financieros. Actualmente, éstos últimos
son muy significativos ante el alza en las tasas de interés.
El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el

margen de contribución por unidad. El margen de contribución es el exceso de
ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir
los costos fijos y proporciona una utilidad.
En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa

es igual a los costos fijos totales, no hay utilidad ni pérdida.
Ejemplo:
Una empresa vende sus artículos a $20 por unidad y su costo variable es de $10,
tiene costos fijos de $50000.
Si esta empresa planea vender 5000 unidades lograría un margen de contribución

total de: $10 x 5000 = $50000 Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus
costos fijos totales de $50000, por lo que se puede afirmar que al vender 5000
unidades está en su punto de equilibrio.
11
Si aplicamos la fórmula al ejemplo anterior, se llegaría a la misma
respuesta. Punto de Equilibrio = Costos fijos Totales / (Precio – Costo Variable)
x = $50000 / ($20 − $10) = 5000unidades
En esta situación fue calculado el punto de equilibrio en unidades porque se

dividió pesos entre pesos. Si se quiere el resultado en pesos se aplicaría la misma
fórmula, sólo que el margen de contribución por unidad, en vez de ser pesos, se
expresaría en porcentaje sobre ventas.
4.3.2.2 El método del margen de contribución
¿Qué es el margen de contribución?
El margen de contribución de una empresa a lo largo de un periodo contable se

calcula con la diferencia entre el volumen de ventas y los costes variables. Margen
de contribución = ventas - costo variable.
El margen de contribución es la diferencia entre el volumen de ventas y los costos

variables. O para decirlo de otra manera: el margen de contribución son los
beneficios de una compañía, sin considerar los costos fijos.
Los costos fijos son los costos que no varían con el volumen de producción.
Algunos ejemplos son el alquiler, las amortizaciones y los sueldos. Los costos
variables, por el contrario, son los que cambian con una variación del volumen de
producción.
12
Ejemplo:
El fabricante Federico produce 1.000 bolígrafos por mes, que vende a $ 10.00
Dólares cada uno, resultando un volumen de ventas de $ 10.000.00 Dólares por
mes. Federico tiene una empleada, Esmeralda, que le ayuda con la producción y a
la que Federico paga $ 2.000.00 Dólares.
• Los costos de materia prima son $ 5.00 Dólares por bolígrafo (es decir, $
5.000.00 Dólares por mes).
• De esto resulta un beneficio de $ 3.000.00 Dólares (10.000.00 – 2.000.00 –
5.000.00).
• El margen de contribución entonces es $5.000.00 euros (10.000.00 –
5.000.00).
El margen de contribución es muy útil cuando se encuentra en relación con algo.
Por ejemplo, puedes calcular el margen por producto vendido ($ 5.000.00 Dólares
/ 1.000 bolígrafos = $ 5.00 Dólares /boli) y con eso el umbral de rentabilidad.
4.3.3 Análisis de la utilidad meta
Fijación de precios según análisis de punto de equilibrio y utilidades meta
Fijación de precios según análisis de punto de equilibrio y utilidades meta
Otro enfoque de fijación de precios a partir del costo es el de punto de equilibrio, o

una variante conocida como fijación de precios en función de las utilidades meta.
13
En este caso, la compañía intenta determinar el precio que le permita estar en el
punto de equilibrio u obtener las utilidades que se ha propuesto.
Fijación de precios en el punto de equilibrio: Fijar el precio en función del punto de

equilibrio respecto de los costos de fabricación y comercialización del producto.
Fijación de precios en función de las utilidad meta: Fijar un precio que cubra los
costos de fabricación y comercialización de un producto más una utilidad meta. No
obstante, cuando el precio se incrementa la demanda disminuye, y el mercado
podría no adquirir el volumen mínimo necesario para llegar al punto de equilibrio
con el precio más alto. Mucho depende de la relación entre precio y demanda.
Fijación de Precios en función del comprador: Cada vez es mayor él numero de

compañías que basan sus precios en el valor percibido del producto. La fijaci6n de
precios en función del valor percibido utiliza la opinión del comprador, no los
costos del vendedor, como clave para determinarlo. En la mezcla de
mercadotecnia, la empresa se sirve de las variables independientes del precio
para construir un valor percibido en la mente del comprador; el precio se
determine en función del valor percibido.
Fijación de precios en función de la competencia
Fijación de precios en función del nivel del momento: En la fijación de precios en

función del nivel del momento, la compañía se basa sobre todo en los de la
competencia y presta menos atención a sus Propios costos y demanda.
14
En las industries oligopólicas que venden por ejemplo acetato, papel o
fertilizantes, las empresas normalmente cobran lo mismo; las pequeñas "siguen al
líder", y modifican sus precios cuando este lo hace, más que cuando su propia
demanda o costos varían. Ciertas empresas cobran un poco más o un poco
menos, pero la diferencia permanece constante, como en el caso de las gasolinas;
los minoristas menos importantes en general cobran unos centavos menos que las
compañías petroleras importantes, pero la diferencia ni aumenta ni se reduce.
La fijación de precios en función del nivel del momento es bastante popular:
Cuando es difícil medir la elasticidad de la demanda, las compañías sienten que el

precio del momento representa la sabiduría colectiva de la industria respecto del
precio que dan lugar a utilidades justas, y también, que si se mantiene, se
evitaban perjudiciales guerras de precios.
Fijación de precios en función de una licitación cerrada: Cuando las empresas

concursan para conseguir un contrato se utiliza también la fijación de precios en
función de una licitación cerrada, la compañía fundamenta sus precios en los que
supone serán los de la competencia, mas que en sus costos o demanda. A la
empresa le interesa ganar un contrato, y esto significa poner precios más bajos
que los de sus competidores. Así, los precios no pueden bajar de cierto nivel, pues
si son inferiores a sus costos, se pondrían en apuros. Por otra parte, mientras
mayor sea la diferencia costo-precio, menor será la oportunidad de obtener el
contrato.
15
4.3.4 El efecto fiscal en el punto de equilibrio.
Si bien es cierto la condición del punto de equilibrio es aquel punto donde las
empresas no generan utilidades y tampoco pérdidas.
Desde el punto de vista fiscal de tomar en consideración ciertos aspectos.
a) El Impuesto al Valor Agregado
El Impuesto al Valor Agregado (IVA) en El Salvador, es un tributo que recae

directamente sobre el consumo, gravado este lo paga el consumidor final, el rol de
la empresa en este caso es de recaudador, liquidándolo en forma mensual,
liquidando las cuentas contables de registro especial las cuales son generadas por
los débitos (ventas) y créditos (compras).
Por lo anterior el Art. 70 de la Ley del impuesto IVA en El Salvador establece que
dicho impuesto no constituye ingresos ni gastos para la entidad, por lo tanto, no
afecta el Punto de Equilibrio.
b) Impuesto Sobre la Renta.
En relación al Impuesto Sobre la Renta (ISR) este tributo le corresponde honrarlo

a la empresa por haber ejercido su actividad durante el ejercicio, es decir que se
determinan sus rentas tomando en cuenta las devengadas en el ejercicio, aunque
no estén percibidas, los costos y gastos incurridos, aunque no hayan sido
pagados. Art. 24 Ley del Impuesto sobre la renta.
Este último impuesto si tiene incidencia en el punto de equilibrio, razón por la cual
debe ser considerada en el precio del producto que más tarde se convierte en los
ingresos de la empresa.
16
4.3.5 Problemas comunes en toma de decisiones relacionadas a Punto de
Equilibrio
Problemas comunes en toma de decisiones relacionadas al punto de equilibrio.
1) Cuando el negocio trabaja con varios productos o servicios distintos, el

cálculo del punto de equilibrio es más complejo.
Se puede usar las formulas de los métodos antes señalados en forma general,
pero si se puede determinar los costos fijos y variables que corresponden a cada
producto o actividad del negocio, se puede determinar el punto de equilibrio por
producto o actividad.
2) Esto le proporciona una herramienta para poder asignar los recursos y

esfuerzos donde se puede obtener el mayor retorno.
El cálculo del punto de equilibrio representa un aspecto importante en determinar

la combinación de productos y servicios que ofrece un negocio.
Con base solamente del margen que aporta cada producto o servicio, se podría
tomar la decisión de concentrar más recursos en los productos o servicios más
rentables e incluso dejar de lado aquellos que no logran el punto de equilibrio.
3) Pero también es importante considerar el punto de equilibrio dentro del

contexto de la estrategia del negocio.
Puede haber productos o servicios que aportan poco o nada al margen bruto, pero
que son esenciales en ofrecer la calidad y el servicio en su conjunto que el
negocio quiere ofrecer a los clientes.
17
Por ejemplo:
Puede ser que el producto principal es altamente rentable y en adición se ofrecen
productos auxiliares o accesorios que no aportan mucho al margen bruto, pero
que son cosas que el cliente necesita o desea y prefiere comprarlos del mismo
negocio.
También puede ser que el caso sea al inverso, que no se gana mucho con el
producto principal, pero los accesorios y los servicios adicionales son muy
rentables. Hay que considerar todo el paquete de productos y servicios.
Debido a la variación en los costos con el tiempo, además de los posibles cambios
en la eficiencia con que se usan los recursos, es conveniente volver a determinar
el punto de equilibrio en forma regular.
Conclusión.
El punto de equilibrio representa la situación en un momento dado, tomando en
cuenta el precio del producto o servicio y los costos fijos y variables que existen en
ese momento. Con cualquier cambio en los elementos que lo determinan, el punto
de equilibrio también cambiará, generando así problemas en la toma de
decisiones para la empresa.
18
QUINTA UNIDAD: Expansión o Contracción de la Empresa
5.1 Mecanismo para la presentación de un proyecto de expansión
5.2 Herramientas para evaluar proyectos de inversión
5.3.1 Técnica de valor presente neto.
5.3.2 Técnica de la tasa interna de retorno.
5.4 Estrategias para la contracción de la empresa y su impacto en los costes
5.5 Integración hacia adelante y hacia atrás
5.6 Impacto de los planes de fidelización en las estructuras de costes
5.7 Impacto en el precio de venta con tipo de cambio fijo y flexible
QUINTA UNIDAD: Expansión o Contracción de la Empresa

En esta unidad, se abordan temáticas sobre los mecanismos comúnmente utilizados para
la presentación de un proyecto de expansión, así mismo se desarrollan las técnicas
económico- financieras del valor presente neto y de la tasa interna de retorno, las cuales
son fundamentales al momento de evaluar proyecto de inversión, siendo así el estudiante
de mercadeo internacional estará dotado de conocimiento básicos para sustentar la
decisión de llevar a cabo un proyecto, por otra parte, también se analizan las acciones
que deben realizarse para contraer la organización y su impacto en los costes.
5.1 Mecanismo para la presentación de un proyecto de expansión

Presentar un proyecto de inversión desde la óptica mercadológica implica haber
realizado los estudios que determinen que pueda y deba realizarse, en el caso de
considerar la expansión de un negocio, debe determinarse ¿dónde? Es el lugar
adecuado que debe estar la nueva sucursal, es decir si es de forma local, debe
considerar hacia dónde está el desarrollo habitacional, o bien hacia donde se está
moviendo la población, que desarrollo urbano se está dando, además de considerar
los nuevos polos de desarrollo que existieren al momento determinar que la
organización deba expandirse, por otra parte, si el crecimiento que se está dando es
una concentración debería considerarse estar allí, desde ésta perspectiva, la
organización. Por otra parte, la expansión de un negocio implica determinar si la
empresa pretende realizar un marketing directo o bien si espera trabajar con
intermediarios, al atender directamente a los consumidores la empresa requerirá,
disponer de sala de ventas, y vendedores, sin embargo si se considera el uso de
intermediarios la empresa puede requerir contratar display o bien establecer precio
de distribuidor.
5.2 Herramientas para evaluar proyectos de inversión

Las decisiones de presupuestación de capital suelen pertenecer a dos amplias
categorías: decisiones de revisión y decisiones de preferencia. Las decisiones de
revisión se refieren al cumplimiento de algunas normas de aceptación preestablecidas
en un proyecto propuesto. Por ejemplo, una empresa puede tener una política de
aceptar proyectos sólo si prometen un rendimiento de 20% sobre la inversión.
La tasa de rendimiento requerida es la tasa mínima de rendimiento que un proyecto
debe arrojar para ser aceptado.
Por el contrario, las decisiones de preferencia consisten en seleccionar entre varios
cursos de acción diferentes. Por ejemplo, una empresa puede considerar varias
máquinas diferentes para reemplazar una existente en la línea de montaje. Elegir qué
máquina comprar es una decisión de preferencia.
En este capítulo analizaremos primero las formas de adoptar decisiones de revisión.
Las decisiones de preferencia se abordan hacia el final del capítulo.
5.3.1 Técnica de valor presente neto.

Valor del dinero en el tiempo como ya se mencionó, las inversiones comúnmente
implican rendimientos que se extienden por periodos muy prolongados. Por tanto, al
aproximarse a las decisiones de presupuestación de capital, es necesario emplear
técnicas que reconozcan el valor del dinero en el tiempo. Un dólar hoy vale más que
un dólar dentro de un año. El mismo concepto se aplica al elegir proyectos de
inversión. Se prefieren los que ofrecen rendimientos más rápido que los que tardan
más tiempo en redituar.
Las técnicas de presupuestación de capital que mejor reconocen las dos

características anteriores de las inversiones comerciales son las que incluyen flujos de
efectivo descontados. Gran parte de este capítulo se destina a ilustrar el uso de
métodos de flujo de efectivo descontados para tomar decisiones sobre presupuesto
de capital. Si no está familiarizado con el descuento y el empleo de tablas de valores
presentes, antes de continuar deberá leer el apéndice 14A, “El concepto del valor
presente”, al final de este capítulo.
Dos enfoques para las decisiones de presupuesto de capital utilizan flujos de efectivo
descontados.
Uno es el método del valor presente neto, y el otro, el método de la tasa interna de
rendimiento (a veces llamado método de la tasa de rendimiento ajustada por el valor
del dinero en el tiempo). El método del valor presente neto se analiza en esta sección,
y el de la tasa interna de rendimiento, en la siguiente.
Método del valor actual neto

Según este método, se compara el valor presente de las entradas de efectivo de un
proyecto con el valor presente de las salidas de efectivo del proyecto. La diferencia
entre el valor presente de estos flujos de efectivo, llamado el valor presente neto,
determina si un proyecto es una inversión aceptable.
Consideremos los siguientes datos:
La compañía “Superlux considera comprar una nueva máquina para el envase de su
bebida carbonatada, el costo de la misma es de $420,000.00 USD y se estima que
tendrá una vida útil de 5 años, al final tendrá un valor de desecho de cero. Adquirir
esta máquina hará que incremente las ventas en $140,000.00 USD anuales, la
compañía considera que la tasa bancaria del préstamo para realizar los descuentos,
ésta es de 15% anual.
Datos
$
Costo inicial 420,000.00
período 5 años
incremento en $
ventas 140,000.00
Valor de rescate $ 0.00
Tasa de descuento 15%
.
$ 140,000.00 $ 140,000.00 $ 140,000.00 $ 140,000.00 $ 140,000.00

1 2 3 4 5 años
0
VAN $469,301.71
VAN $469,301.71 -$140,000.00
VAN $329,301.71
5.3.2 Técnica de la tasa interna de retorno.

La tasa interna de rendimiento es la tasa de rendimiento prometida por un proyecto de
inversión durante su vida útil. A veces se le denomina sólo rendimiento de un
proyecto. La tasa interna de rendimiento se calcula al hallar la tasa de descuento que
iguala el valor presente de las salidas de efectivo en un proyecto, con el valor
presente de sus entradas de efectivo. En otras palabras, la tasa interna de
rendimiento es la tasa de descuento que hará que el valor actual neto de un proyecto
sea equivalente a cero.
El método de la tasa interna de retorno (también conocida como tasa de

retorno o rendimiento ajustado al tiempo) calcula el rendimiento que se espera
devengar en una inversión. La tasa interna de retorno (TIR) para una inversión se
define como la tasa de descuento que hace que el valor presente del flujo de caja de
las operaciones sea igual al desembolso inicial neto de caja.
El proyecto D ejemplifica el cálculo de la TIR, la tasa de descuento que deduce
el flujo de caja de las operaciones de US$4,OOO, US$4,OOO, US$5,OOO Y
US$S,OOO para los años 1 al 4, respectivamente, de manera que su valor presente
es igual al desembolso inicial neto de caja de US$15,40S.
La tasa de descuento que hará que el flujo de caja de las operaciones sea
igual al desembolso inicial neto de caja se determina mediante ensayo y error. A
continuación se muestra el valor presente del flujo de caja de las operaciones
utilizando una tasa de descuento del 10%:
Según el criterio de la TIR, la alternativa más rentable de un grupo de

proyectos mutuamente excluyentes es aquella con la mayor TIR. Los proyectos
independientes se clasifican según su TIR: cuanto más alta sea la TlR, mayor será la
prioridad.
La ventaja de la tasa interna de retorno es que ésta considera el valor del
dinero en el tiempo. Además la gerencia la entiende fácilmente. Con frecuencia, la
gerencia analiza los proyectos en términos del rendimiento. Sin embargo, existen
varias desventajas de esta técnica. La primera es que la tasa interna de retorno se
afecta por el volumen de la inversión, al igual que con la técnica del índice de
rentabilidad. Por ejemplo, considérese una inversión de US$100 que tiene una TIR del
100% y una inversión de US$100,OOO con una TIR del 18% para una firma que ha
especificado una tasa de dificultad del 10%. ¿Cuál inversión es más interesante? Este
aspecto se analizará más adelante en el capítulo.
Una segunda desventaja es que el cálculo de la tasa interna de retorno supone
que el flujo de caja de las operaciones puede reinvertirse a la tasa interna de retorno.
Así, por ejemplo, si se espera que una alternativa tenga una TIR del 25%, se supone
que cada vez que se recibe un flujo de caja de las operaciones, la empresa tiene la
oportunidad de reinvertir el flujo de caja y devengar un rendimiento del 25% sobre el
resto de vida del proyecto. Puesto que este supuesto de reinversión implica que la
rentabilidad de una alternativa depende de los proyectos futuros que podría
emprender la firma, éste viola la cuarta propiedad esencial que debe caracterizar a
una técnica de presupuestación de capital, expuesta anteriormente en este capítulo.
La técnica del valor presente neto, por otra parte, supone la reinversión a la tasa de
retorno requerida. Esta reinversión se establece con base en el costo de oportunidad
de los fondos de la empresa y, por tanto, es independiente de la rentabilidad de
futuros proyectos que pueda emprender la empresa. Así, la técnica del VPN cumple la
cuarta propiedad esencial de una técnica de presupuestación de capital.
Una tercera desventaja es que un proyecto de inversión puede no tener una
tasa interna de retorno o tener múltiples tasas internas de retorno. Si un proyecto no
tiene ninguna, una o múltiples tasas internas de retorno, depende de su patrón de flujo
de caja. En los problemas del mundo real, los patrones de flujo de caja pueden ser
convencionales o no convencionales. Un patrón de flujo de caja convencional empieza
con egresos de caja en los primeros años seguido por entradas de caja. Por ejemplo,
los siguientes tres patrones representan patrones de flujo de caja convencional para
tres proyectos de inversión de capital (El, E2 YE3), cada uno con una vida esperada
de siete años:
5.4 Estrategias para la contracción de la empresa y su impacto en los costes

La contracción de la empresa puede aplicar meramente desde el punto de vista de la
organización o bien desde una estrategia de la mezcla de productos. La contracción
de la mezcla de productos, se aplica eliminando una línea entera o simplificando el
surtido dentro de una línea. Las líneas o mezclas más pequeñas o más cortas pueden
eliminar los productos con poca o ninguna ganancia. El resultado pretendido de la
contracción de la mezcla de productos es el de ganancias más elevadas provenientes
de menos productos. General Mills (Wheaties, Betty Crocker, harina Gold Medal)
decidió concentrarse en su negocio de alimentos y, de manera consecuente, vendió
su participación en Izod (el fabricante de prendas de “cocodrilo”) y sus líneas de
juguetes y juegos para niños. En los ramos de servicios, algunas agencias de viajes
han pasado de vender todas las modalidades de viaje a concentrarse en tours
(recorridos de varias ciudades) y viajes a lugares exóticos. Y, para reducir sus riesgos
de responsabilidad y costos de seguros, muchos médicos han dejado de ofrecer
servicios de obstetricia.
Durante los primeros años de la década de 1990, la mayoría de las empresas
ampliaron, en lugar de contraer, sus carteras de productos. Numerosas extensiones
de línea dan prueba de esta tendencia. A últimas fechas, algunas compañías que
acabaron con un número inmanejable de productos o con múltiples artículos o líneas
no redituables emprendieron una reducción de la mezcla de productos. Como
consecuencia, muchas organizaciones tienen ahora menos líneas de productos, y las
restantes son más delgadas y más cortas. Hay una enorme cantidad de ejemplos de
contracción de la mezcla de productos, que tienen que ver en ocasiones con
empresas bien conocidas. Por ejemplo, Procter & Gamble redujo su negocio de
alimentos mediante la venta de la marca de crema de cacahuate Jif y la marca de
aceites de cocina Crisco a J. M. Smucker Co., y luego sus marcas Sunny Delight y
Punica de bebidas a una compañía privada. En fecha más reciente, P&G emprendió
una extensión de la mezcla importante al adquirir Gillette Company y su colección de
máquinas afeitadoras, navajas, baterías y otras líneas de productos. Con el tiempo,
P&G puede contraer su mezcla de nuevo al deshacerse de cualquiera de las marcas
de Gillette que no cumplen la meta de la empresa de “construir grandes marcas en
categorías centrales”.7
Comercio precio arriba y comercio precio abajo

Las estrategias de comerciar por arriba y por debajo del precio acarrean un cambio en
el posicionamiento del producto y una expansión de la línea de productos. Comerciar
precio arriba significa agregar un producto de precio más alto a una línea para atraer a
un mercado más amplio. Al mismo tiempo, el vendedor intenta que el prestigio del
nuevo producto ayude a las ventas de sus productos de precios más bajos.
Los siguientes son algunos casos de comercio precio arriba. A su línea de relojes
deportivos de bajo costo, Swatch agregó un cronómetro de 70 dólares y otros relojes
de precio elevado. Los detallistas de mejoramiento del hogar, incluidos Home Depot y
Lowe’s, están ofreciendo ahora más productos costosos, recorriendo toda la escala
hasta los candiles o arañas de luces de 39 500 dólares.8 Y hasta los fabricantes de
alimento para mascotas han comerciado precio arriba a las líneas “superpremium”,
ilustradas por Pedigree, de Kal Kan y Purina ONE de Nestlé.
Comerciar precio abajo significa agregar un producto de bajo precio a la línea de
productos de una compañía. La empresa espera que la gente que no se puede
permitir comprar el producto de alto precio original o que lo considere demasiado caro,
compre el nuevo producto de precio más bajo. La razón: el producto de bajo precio
acarrea algo del estatus y algunos de los otros beneficios más sustanciales (como el
rendimiento) del artículo de precio elevado.
Marriott Corp. siguió una estrategia de comercio precio abajo cuando inició 1) los
hoteles Courtyard by Marriott, enfocados en el mercado de precio mediano dominado
largamente por cadenas como Holiday Inn y Ramada Inn y 2) Fairfield Inns, para
competir en el mercado de precio económico. Incluso algunos diseñadores de ropa
para dama de moda muy exclusiva, como Donna Karan y Bill Blass, están
comerciando precio abajo mediante la presentación de líneas de precios módicos. Las
nuevas líneas tienen precios entre 100 y 900 dólares por prenda, lo que de ordinario
es menos de la mitad del precio de sus líneas caras. Apple Computer hizo lo mismo,
introduciendo computadoras personales Mac y reproductores musicales iPod de
menor precio en 2005. El comercio precio arriba y el de precio abajo son estrategias
peligrosas porque los nuevos productos pueden confundir a los compradores, y
resultar en ínfimas ganancias netas. Es de igual modo inconveniente que las ventas
del producto o las líneas nuevas se generen a costa de los productos establecidos.
Cuando se hace comercio precio abajo, la nueva oferta puede dañar de manera
permanente la reputación de la empresa y la de su producto establecido de alta
calidad. Para reducir esta posibilidad, a los nuevos productos de precio bajo se les
pueden dar nombres de marca diferentes de las marcas establecidas.
Por eso fue que Hewlett-Packard Co. creó una etiqueta Apollo separada para una
nueva línea de impresoras de bajo precio, y que Williams-Sonoma Inc. eligió West
Elm como etiqueta para su catálogo de muebles de precios bajos.10 Con este
procedimiento, la empresa deja de percibir los beneficios de un nombre de marca,
pero puede aprovechar de todas formas su experiencia en la distribución y promoción
del producto de éxito.
En el comercio precio arriba, por otra parte, el reto depende de si el producto o la
línea nuevos llevan la marca establecida o se les da un nuevo nombre. Si se usa el
mismo nombre, la compañía tiene que cambiar su imagen lo suficiente para que los
clientes acepten el producto de alto precio. Al mismo tiempo, el vendedor no quiere
perder sus clientes actuales.
La nueva oferta puede empañar la imagen establecida al no atraer nuevos clientes y,
por el contrario, alejar a los que tenía. Para evitar este problema, Sears se valió del
nombre GreatIndoors para una nueva cadena de tiendas que vende marcas
comparativamente caras que no se encuentran en las tiendas tradicionales de la
primera.
De cualquier manera, si se usa un nombre de marca distinto, ya sea para usar

comercio de precio arriba o precio abajo, la compañía tiene que crear conciencia de
marca. Por supuesto, para estimular a los consumidores a comprar el nuevo producto
o a ir de compras a la nueva tienda, se deben usar la promoción y otras medidas.
5.5 Integración hacia adelante y hacia atrás

De acuerdo con Tamayo M. & Piñeros J., se ha definido, el concepto más simple a la
empresa como una unidad económica de producción de bienes y servicios. Pero, en
razón de que el proceso productivo de una empresa implica varias etapas de
producción y distintas formas de obtener el bien final, surgen distintas formas de
organización al interior de las empresas. Éstas obedecen a la disponibilidad de
insumos, mano de obra, conocimientos específicos, necesidad de bienes
complementarios o de actividades de distribución y venta de los productos.
De esta forma, encontramos en los casos más extremos, empresas organizadas para
llevar a cabo actividades demasiado específicas, recurriendo continuamente al
mercado; y otras que, por el contrario, en la misma organización llevan a cabo todas
las actividades necesarias para el proceso productivo, sin recurrir a otras empresas,
en alguna parte de sus etapas de producción, encontrándose también situaciones
intermedias que pueden parecerse más a uno o a otro caso.
Según los autores, habría cabida entonces, a los siguientes cuestionamientos: ¿Cuál
es la forma más eficiente de organización? ¿Qué determina la organización de una
empresa? Para intentar responder a estos cuestionamientos, es necesario analizarlos
desde algunos aspectos de la teoría económica y especialmente desde los temas
relacionados con la organización industrial. Para un análisis que determine si en una
empresa deben llevarse a cabo una o varias actividades productivas, es preciso
considerar algunos conceptos como los costos de transacción, economías de escala y
subaditividad de costos.
Para este análisis, es necesario recurrir al concepto de empresa de Coase, R.(1937)

donde “la empresa es un conjunto de relaciones internas y externas dentro del
entorno económico, constituidas por las transferencias coordinadas y las
transacciones de mercado”, Coase, planteó que la organización de la actividad
productiva de la empresa responde a los costos de uso del mercado, especialmente a
los costos de descubrir los precios relevantes y a los costos de negociación de
contratos. Así mismo, el concepto de costo de transacción expresado es el costo
directo, ex ante y ex post resultado de una operación
5.6 Impacto de los planes de fidelización en las estructuras de costes

En general los planes de fidelización son considerados desde la óptica financiera
como un gasto, debido a que no se logra visualizar inmediatamente el resultado en
ventas que está ocasionando dicha inversión, en la gran mayoría de casos los
resultados producto de la fidelización pueden observarse pasados seis meses a un
año, sin embargo, en aquellos casos en los que se asocia con un CRM los resultados
pueden llegar a apreciarse hasta dentro de cinco, diez o veinte años. En relación a
como el Mercadologo debe presentar los planes de fidelización, debe considerarse
como una inversión a mediano y largo plazo, en función de ello la organización deberá
de dar seguimiento a los prospectos que se convierten en clientes, razón por lo cual
una estructura de costes establecida en bajos costes variables, permitiría
encaminarse hacia la obtención de utilidades, en este sentido el plan de fidelización
debería contemplarse con acciones periódicas y no eventuales.
5.7 Impacto en el precio de venta con tipo de cambio fijo y flexible

El tipo de cambio impacta drásticamente las utilidades de una empresa, existen
diversos tipos de cambio, en función de que sea al contado o a plazo. El tipo de
cambio al contado (spot) refleja el número de unidades de la moneda A que se
intercambian por una unidad de la moneda B en el momento actual. El tipo de cambio
a plazo (forward) señala en el momento actual el número de unidades de la moneda A
que se intercambiarán por una unidad de la moneda B después de transcurrido un
cierto plazo.
El sistema monetario internacional se caracteriza por la diversidad de regímenes de

determinación del tipo de cambio, que podemos dividir en tres grandes categorías:
tipos de cambio flexibles, tipos de cambio fijos y fluctuación intervenida, que
responden a distintos esquemas de intervención en los mercados de divisas.
Tipo de cambio flexible
En un sistema de tipo de cambio flexible, se permite que el tipo de cambio fluctúe

libremente en respuesta a la situación del mercado, de forma que variaciones en la
oferta o demanda de divisas provocará cambios en el valor de equilibrio del tipo de
cambio. Ante un incremento, por ejemplo, en las importaciones, aumenta la demanda
de divisas
Tipo de cambio fijo
Bajo el régimen de tipo de cambio fijo, las alteraciones en la oferta o la demanda de

divisas no producen variaciones del tipo de cambio, debido a que los bancos centrales
intervienen comprando y vendiendo su moneda a un tipo de cambio dado. Es decir, la

autoridad monetaria se compromete a mantener el tipo de cambio a un determinado
nivel o, más exactamente, a mantener sus fluctuaciones dentro de ciertos márgenes,
para lo cual compra o vende divisas según la situación del mercado.
Fluctuación intervenida o sucia
El banco central actúa cuando lo cree conveniente, comprando o vendiendo divisas

para influir el tipo de cambio, pero sin asumir ningún compromiso de mantener el tipo
de cambio dentro de unos márgenes preestablecidos.
En este sentido se debe considerar el precio al que se compra y al que se vende la

divisa dado que un cambió puede ocasionar grandes ganancias o pérdidas.
Bibliografía
Garrison, R., Noreen, E., & Brewer, P. 1. (2007). Contabilidad Administrativa. Mexico: Mc Graw Hill
Interamericana.
Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. 1. (2012). Contabilidad de Costos. Un enfoque gerencial.
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Horngren, C., Harrison, W., & Oliver, M. 8. (2010). Contabilidad. México: Pearson Educación.
Polimeni, R., Fabozzi, F., & Kole, M. 3. (1997). Contabilidad de Costos conceptos y aplicaciones para
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Kerin, R. Hartley, S. y Rudelios, W. 11ª ed. (2014). Marketing. Mc Graw Hill Education. México.
Kotler, P. y Armstrong, G. (2012). 14ed. Marketing. Pearson Educación. México

Universidad de El Salvador
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Mercadeo Internacional
Educación a Distancia
Decisiones Gerenciales Sobre Costos
Elaborado y compilado por: Edwin David Arias Mancía1
Contenido
SEXTA UNIDAD: Evaluación del Desempeño por Centro de Responsabilidad. ................. 2
1. Evaluación del desempeño del centro de costos. ....................................................... 3
2. Evaluación del desempeño del centro de utilidades. ................................................... 6
3. Evaluación del desempeño del centro de inversión. ................................................... 8
4. Comparación del desempeño de una sucursal versus el distribuidor y la subsidiaria 11
1
Licenciado en Mercadeo, Profesor en Ciencias Comerciales, docente de Escuela de Mercadeo Internacional
de la Facultad de Ciencias Económicas de Universidad de El Salvador.
SEXTA UNIDAD: Evaluación del Desempeño por Centro de Responsabilidad.
La evaluación del desempeño, es un punto muy importante en el control de las

organizaciones, sabemos que desde que se planea la delegación de
responsabilidades tomando como base la estructura organizacional, se definen los
alcances de cada área en relación a las actividades y a la toma de decisiones que
en cada una se ejercerá; de igual forma, se planean o definen los
estándares, bajo los cuales se evaluará el actuar de las distintas áreas.
Luego entonces, para que la evaluación del desempeño del período actual sea
productiva tenemos que, de manera anticipada, elaborar los informe proyectados
de los resultados esperados por cada centro de responsabilidad; así que como
parte de la responsabilidad de los gerentes de costos, ingresos e inversiones es
preciso elaborar los presupuestos esperados para tener una base de comparación
fiable, la cual evaluará los hechos reales de cada centro de responsabilidad,
pudiendo ser los costos controlables reales, los ingresos controlables reales y los
rendimientos reales sobre las inversiones o ingreso residual.
Como resultado de esa comparación, obtendremos variaciones, las cuales bajo el

principio de excepción se les realizará un análisis profundo a fin de obtener las
causas que las originaron.
Una vez identificadas las causas los responsables del centro generador, deberán
establecer los métodos necesarios de costo-eficiencia para corregir los errores, así
como monitorear constantemente la implementación de las acciones correctivas a
fin de optimizar la operación y funcionalidad de la organización, buscando el
máximo beneficio.
1. Evaluación del desempeño del centro de costos.
¿Qué es un centro de costos?
Es una segmentación que genera costos para la organización, que le añaden

beneficio o utilidad de manera indirecta. No opera con la intención de generar
ingresos directamente, es la parte del negocio que genera costos sin ganancia.
Como ejemplo ya para el entendimiento, un centro de costos puede ser un

vehículo incluso un departamento. El vehículo genera costos de seguros,
combustible, mantenimiento, reparaciones, etc., y un departamento genera costos
de salarios, material de oficina e insumos, etc. que no traen beneficio económico
directo a la empresa.
Los centros de costos se utilizan para la asignación diferenciada de gastos

generales.
Clasificación de los centros de costos
Se pueden dividir en principales y auxiliares.
 Los principales: Son aquellos que intervienen directamente en la fabricación

del producto.
 Los auxiliares: Son costos indirectos.
Los costos asignados a centros auxiliares se pueden distribuir consecutivamente

entre los centros principales para luego ser repartidos entre los productos.
Los centros de costo se pueden clasificar:
 Centros de costo administrativos (CCA): Son aquellos departamentos que

desempeñan una función relacionada con la dirección y control de las
operaciones generales de la empresa. Por ejemplo: Gerencia general,
subgerencia de planificación, subgerencia de finanzas y administración,
entre otras.
 Centros de costo de servicio (CCS): Son aquellos departamentos que

desempeñan una función de suministro de apoyo a otros centros de costos
(administrativos, productivos y de ventas), para que éstos desarrollen sus
actividades de manera eficiente. Por ejemplo: Almacén, gerencia de
mantenimiento, laboratorio, comedor para empleados, servicio médico, etc.
 Centros de costo productivos (CCP): Son aquellos departamentos que

desempeñan la transformación de las materias primas, es decir, están
involucrados directamente en el proceso productivo. Por ejemplo: Planta de
procesamiento, departamento de pintura, ensamble, embalaje, etiquetado,
etc.
 Centros de costo de ventas (CCV): Son aquellos departamentos que

desempeñan funciones de comercialización de los productos terminados.
Por ejemplo: Subgerencia de ventas, Gerencia de ventas nacionales,
gerencia de exportación, etc.
Importancia de los centros de costo
 Como herramienta estratégica permite la presentación de los resultados del

desempeño operacional, a fin de identificar debilidades y fortalezas, para la
toma de decisiones.
 Como herramienta para la planificación y control de ingresos y egresos,

estableciendo un punto de comparación con lo presupuestado y estimado.
 Permite el análisis de las variaciones en el desempeño por departamento

de acuerdo a los objetivos, de manera que se puedan llevar a cabo
correcciones para mejorar los resultados.
Al hablar de unidad de costos se hace referencia al concepto de unidad operativa,

en relación a la cual se agruparán los Costos. Los mismos pueden acumularse por
cuentas, trabajos, procesos, productos u otras unidades de negocio.
En general tienen los siguientes propósitos:
 Proporcionan informes concernientes a todos los costos para medir la

utilidad y evaluar el inventario.
 Ofrecen información útil para el control de las operaciones y actividades

administrativas de la empresa.
 Proporcionan información para cimentar la planeación estratégica y la toma
de decisiones.
Sin embargo para dichos fines de planeación y toma de decisiones, la información

debe reorganizarse y complementarse con otros informes económicos y
comerciales pertinentes.
¿Cómo se evalúa un centro de Costos?
Un centro de costos, tiene como responsabilidad el control sobre los costos

incurridos, por lo que es factible implementar inicialmente el uso de un
presupuesto flexible como estrategia para identificar variaciones; dicho
presupuesto se compara con los costos reales incurridos al mismo nivel del
presupuesto flexible, con lo cual se identificaran las causas y además al
responsable de dichas discrepancias entre lo presupuestado y el desempeño real.
Con este sistema de medición el gerente del centro de costos conoce que se
evalúa con base en el costo controlable y a los ingresos del respectivo centro.
2. Evaluación del desempeño del centro de utilidades.
Un centro de ganancias o utilidad es la parte de un negocio que genera ingresos

mientras también toma en cuenta sus propios costos, haciendo posible calcular las
utilidades del departamento como una unidad independiente.
Los centros de utilidades pueden incluir un campo general o específico en el que
opera un negocio o un mercado específico en el que se mueve, así como los
costos y los ingresos de ese mercado que pueden distinguirse de aquellos que se
aplican a otros mercados.
¿Cómo se evalúa un centro de utilidades?
Una empresa que tiene descentralizada la división de trabajo en centros de

utilidades, le favorece para medir su desempeño, ya que cada segmento de
trabajo cuenta con sus propios costos e ingresos.
Por tanto, para poder evaluar el desempeño de un centro de utilidades de un

segmento de una organización, se realiza una comparación del estado
presupuestado de sus ingresos controlables contra el estado real de ingresos
controlables.
En la asignación de costos muchas empresas optan por asignarles todos los

costos generales y administrativos a los centros de utilidades. Erróneamente con
la idea de compensar mejor sus ingresos con sus gastos. La única forma por la
cual se asignará un número alto de costos comunes sería por las actividades
directas realizadas del centro de utilidades reconocido por la alta gerencia.
Otra forma sería el incremento sustentado de causa y efecto de los costos

comunes de la empresa de acuerdo a las actividades del centro de utilidades.
Para poder medir los ingresos controlables en la evaluación de desempeño se

debe considerar el comportamiento de los costos y el costeo relevante; de esa
forma, podremos realizar el monitoreo para dicho registro y poder tomar
decisiones.
La forma en que puede llegarse a manipular la información de los estados de
ingresos controlables puede ayudar a la toma de decisiones para la resolución de
algunos problemas en el centro de utilidades.
3. Evaluación del desempeño del centro de inversión.
Un centro de inversión es el segmento de una empresa donde los gerentes son

responsables de los ingresos, los costos, la utilidad y la inversión. Una de las
principales medidas para evaluar el desempeño de un centro de inversión es el
rendimiento obtenido. Los resultados operacionales auxilian a los gerentes de
información, tanto interna como externamente, comparando informes proyectados
desde el comienzo del periodo, que delinean el desempeño esperado con los
informes posteriores al final de periodo, los cuales describen el desempeño real.
El rendimiento sobre la inversión es la medida del desempeño, en las empresas

que manejan centros de inversión, la alta administración fija la tasa mínima de
rendimiento que se debe obtener en las inversiones realizadas por la compañía,
de tal forma que cuando el responsable de un centro de inversión decide llevar a
cabo una inversión, debe tomar en cuenta que el centro que está a su cargo debe
generar una utilidad que sea al menos igual al resultado esperado.
Esta evaluación debe basarse en una comparación del rendimiento sobre la

inversión presupuesto con el rendimiento real sobre la inversión calculada al nivel
de operación alcanzado. La evaluación del desempeño es un parámetro que va
permitir a la empresa, con criterio profundo y abierto para saber si las operaciones
de la empresa se llevan con eficiencia y eficacia.
En relación a las debilidades y fortalezas del rendimiento sobre la inversión,
entendemos que las fortalezas nos pueden ayudar en una medida amplia para
cada factor que afecta la inversión, ya que puede dirigir a los gerentes del centro,
sirva como base para la medición del desempeño; y a su vez las debilidades lo
centran en forma directa de maximización en términos de una razón, lo que
permite simplificar un proceso bastante complejo de valuación.
El principal problema del rendimiento sobre la inversión, es que se aplique como

una técnica para la toma de decisiones.
Por otro lado, el “Ingreso Residual” (IR): Es la utilidad que excede a una cantidad
"cargada" por el uso de los fondos comprometidos en el centro. Esta cantidad
"cargada" es igual a una tasa específica de retorno exigida, multiplicada por la
base de activos utilizados.
La alta gerencia establece de manera periódica esta tasa mínima de retorno, la

cual es comparable a una tasa de interés sobre los activos usados por la división.
Esta tasa puede modificarse en cada período consistente con las fluctuaciones del
mercado. La mayoría de las empresas suelen asociarla con algún tipo de
rentabilidad mínima o de costo de oportunidad y presenta amplias variaciones
entre empresas.
Para comprender mejor, el cálculo del IR sería así:
IR = Utilidades - [Tasa Objetivo x Base de activos]
Cuando se trata de usar el RSI o el IR surgen ciertas complicaciones en la

evaluación de los activos controlables, para lo cual existen tres métodos:
1. Costo Original.
2. Valor Neto en Libros.
3. Costos de Remplazo.
Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera de las
organizaciones. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más
opciones y la toma de decisiones adecuadas y eficaces, abarca todo el proceso
desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica. Algunas de estas
decisiones incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales.
Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta
por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada.
Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en

ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de
emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo.
La forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las decisiones
estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y
objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las
decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con ‘problemas del personal’
(contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.
Por consiguiente, la evaluación de los centros de responsabilidad nos llevará a

tomar las decisiones adecuadas para la consecución de los objetivos
organizacionales y nos permitirán controlar las operaciones, los costos, los
ingresos y las inversiones, en sí todo el mecanismo vivo en la organización.
4. Comparación del desempeño de una sucursal versus el distribuidor y
la subsidiaria.
Conceptos clave a tomar en cuenta:
a) Sucursal:
Es la prolongación de una sociedad; es decir, que se entiende como parte de esta
y por tanto no es una entidad individual o separada de la casa matriz; es como el
brazo de una persona que se destina a la realización de un negocio en particular.
Una sucursal de empresa extranjera, por lo tanto, es como el brazo de la matriz la

cual tiene su domicilio en otro país. Si la sucursal tiene pérdidas u obligaciones
respecto de terceros, existe la posibilidad de que pueda afectar a la matriz
 Las características básicas de las sucursales son:

 No tiene capital propio tienen un Capital Asignado, es decir, un capital
destinado a operaciones puntuales.
 Su capital no se divide en acciones cuotas o algún otro tipo de formas.
 No tiene personalidad propia.
 No tiene directorio propio.
 No tiene asamblea o junta propios.
 Todo acto celebrado por la sucursal se entiende también vinculante con la
matriz en un sentido abstracto.
La sucursal se establece bajo las leyes del país de residencia y obtiene una
autorización para su funcionamiento. Nótese que no se constituye, no se le otorga
personería y solo se le reconoce existencia bajo funcionamiento bajo las leyes del
país de su constitución y capacidad para ejercer el comercio en el país.
Se sujeta a reglas de contabilidad del país de residencia, pero puede adoptar

contabilidad extranjera para fines internos.
Esta es consolidada en la matriz con o sin efectos fiscales según corresponda a
sus reglas locales de su país. Debiendo de llevar el nombre de la matriz, seguido
de las palabras “Sucursal País”. Todos los representantes son nombrados por la
matriz.
Internacionalmente una matriz se conoce como BRANCH que quiere decir rama.
b) Distribuidor:
Este es aquel ha sido seleccionado por una fabricante de acuerdo al cumplimiento
de una serie de criterios (red comercial, volumen de ventas, experiencia, imagen
en el mercado, entre otros) para que distribuya sus productos en una zona
determinada, normalmente una ciudad o región de un país.
 Este reconocimiento como distribuidor autorizado no implica exclusividad

para la venta de los productos en el territorio asignado.
 Es un tipo de distribución utilizada por marcas de reconocido prestigio (por

ejemplo, relojes) para nombrar distribuidores en mercados exteriores.
c) Subsidiaria:
Es una sociedad con vida propia e independiente, y no tiene ningún tipo de
vinculación corporativa con la sociedad que la maneja o la controla. Una
subsidiaria tiene por tanto órganos de decisión propios, capital propio, y si llega a
quebrar no afecta a la sociedad controlante porque no tiene vinculación con esta.
La sociedad controlante es entendida como aquella que tiene en la subsidiaria una
participación en el capital que le permite tomar libremente decisiones con el
quórum necesario que le permite tomar cualquier decisión que afecte a la
sociedad en cualquier sentido. Se podría hacer una analogía entre un
padre=sociedad controlante y un hijo = subsidiaria; por eso una subsidiaria recibe
el nombre de FILIAL, palabra que proviene del latin filho que significa hijo.
Cuadro Comparativo en cuanto a costos, ventas y desempeño en Sucursal,

Distribuidor y Subsidiaria.
Costos
Se hace cargo de todos los costos de operación. Estos son

Costos Fijos, Costos Variables, y Costos Semi fijos y Semi
Sucursal
variables, Costos Administrativos, entre otros.
Los Costos no son cubiertos por la empresa contratante. Ya que

esta es una entidad independiente que ha sido contratada para la
Distribuidor
distribución de un producto o servicio.
Los Costos son cubiertos por sus misma administración ya que

tiene un capital propio, sin necesidad de intervención de una
Subsidiaria
entidad controlante.

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TERCERA UNIDAD: Las relaciones Costo-Volumen-Utilidad (CVU)

3.1 Conceptualización del modelo costos-volumen-utilidad

En esta unidad, se desarrollara la relación de los aspectos importantes que

El precio es un factor clave al momento de obtener utilidades y determinar los niveles

3.1 Conceptualización del modelo costos-volumen-utilidad

3.2 Fundamentos del modelo costo-volumen-utilidad.

1. Precios de los productos.

Es importante tomar en cuenta el precio, debido a que el precio en la Teoría

2. Volumen o nivel de actividad.

Consiste en el nivel o grado de producir, es decir del uso de la capacidad de

3. Costos variables por unidad.

4. Costos fijos totales.

Consiste en un costo fijo debido a que se mantiene estable en su totalidad durante

5. Mezcla de productos vendidos

Es el número de productos terminados que una empresa puede a sus clientes.

3.2.1 El margen de contribución

A modo de ilustración con un ejemplo de venta de bocinas, supongamos que para la

Si se vendiera la cantidad suficiente de bocinas para generar 35,000 unidades de

¿Qué pasa si se aumentan las ventas?

1. Una vez que se alcanza el punto de equilibrio, la utilidad de operación

2. con el margen de contribución por unidad de cada unidad adicional vendida.

Para estimar el efecto sobre las utilidades ocasionadas por un aumento en

3.2.2 Gráfica de las relaciones CVU

• Margen de Contribución Porcentual:

3.2.3 Aplicaciones de los conceptos CVU

1. Cambios en los costos fijos y el volumen de ventas.

2. Cambios en los costos variables y el volumen de ventas.

3. Cambios en el costo fijo, en el precio de venta y el volumen de ventas.

4. Cambios en el costo variable, el costo fijo y el volumen de ventas.

5. Cambio en el precio regular de venta.

El aumento de 10 dólares de los costos variables disminuirá el margen de contribución

• Cambios en el costo fijo, en el precio de venta y el volumen de ventas.

Una disminución de 20 dólares en el precio de ventas por bocina disminuirá el margen

Cambios en el costo variable, el costo fijo y el volumen de ventas.

Solución: Los cambios en el personal de ventas de un régimen de salario fijo a uno de

3.4 El análisis del Modelo CVU en la elección de una estructura de costos

La estructura de costos se refiere a la proporción relativa de los costos fijos y variables

3.4.1 La estructura de costos y la estabilidad de las utilidades.

¿Qué pasaría con ambas empresas si las ventas fueran mayores de

3.4.2 El apalancamiento operativo

Es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operación respecto de los

El grado de apalancamiento operativo en un nivel de ventas determinado se

El grado de apalancamiento operativo no es una constante: es más grande en los

3.4.3 El apalancamiento financiero

Mide la sensibilidad de la utilidad antes de impuestos ante un cambio en la utilidad de

3.4.3 El apalancamiento Total:

Riesgo Total: Peligro o inseguridad de no poder o no estar en condiciones de cubrir

Para eliminar tales conflictos, las comisiones pueden basarse en el margen de

3.6 El concepto de la mezcla de ventas

La mayoría de las compañías tiene muchos productos, y a menudo esos productos no

Los cambios en la mezcla de ventas pueden causar variaciones intrigantes en las

Por el contrario, un cambio de la mezcla de ventas de artículos con bajos márgenes de

Como se muestra en la figura, el punto de equilibrio de las ventas es de 60 000

Entonces, si esta mezcla de ventas no cambia en el nivel de 60 000 de ventas totales,

Como se muestra en la figura, el punto de equilibrio de las ventas es de 60 000

La mezcla de ventas es en este momento de 20% para el CD Le Louvre y de 80%

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