Manual Entrevista Laboral

TALLER DE DESARROLLO DE HABILIDADES PSICOSOCIALES
TALLER DE ENTREVISTA
LABORAL
Ps. Roberto Esposto Arredondo

Taller de Entrevista
ESTRUCTURA
SESIÓN 1
- Presentación de participantes y
expectativas
- ¿Por qué un taller de entrevista?
- El proceso de selección
- Autoconocimiento
SESIÓN 2
- Preparando la entrevista de trabajo
SESIÓN 3
- Desarrollo de la entrevista de selección
SESIÓN 4
- Repaso de sesiones anteriores
- La dinámica de grupos
- Cierre del taller
ANEXO
- Ejercicios
- Role playing Entrevistas
- Dinámicas de grupo
ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 1

SESIÓN 1

PRESENTACIÓN DE PARTICIPANTES
Y EXPECTATIVAS

¿POR QUÉ UN TALLER DE ENTREVISTA?
Siempre que participemos en un proceso de selección vamos a encontrarnos con una

entrevista de trabajo. Prácticamente todos los empleos están precedidos por una entrevista, es
la herramienta más comúnmente utilizada.
Ante un puesto de trabajo, se establece el perfil más adecuado para desempeñar el puesto y
posteriormente, se comparan las características objetivas de una serie de personas candidatas. Es
en la fase de entrevista donde tenemos que demostrar que sabemos, podemos y queremos
desarrollar el puesto de trabajo al que estamos optando.
La experiencia nos dice que, a menudo, es una situación que produce un alto grado de
nerviosismo y ansiedad, ¿por qué?, porque es decisiva: aquí se determina el resultado del proceso
de selección y además se parece mucho a una situación de examen donde sentimos que nos miran
con lupa.
Conocer cómo se desarrolla una entrevista de trabajo, sus fases, las diferentes preguntas
que pueden hacernos, nos ayudará a afrontarla en las mejores condiciones posibles, con objeto de
conseguir el empleo.
Se trata de una interacción social, siendo su finalidad más importante la obtención e

intercambio de información de cara a una toma de decisiones. La persona que entrevista y la
persona entrevistada se perciben mutuamente y en esa forma de “percibirse” intervienen los
factores que condicionan la comunicación humana.
Examinadas las características objetivas, - el perfil que debe cubrirse en cuanto a

experiencia y formación-, la conducta del candidato/a durante la entrevista, puede resultar decisiva.
Sabemos que, a menudo, puede ser esa conducta la que decide la elección de una u otra
candidatura.
Generalmente hemos realizado pocas entrevistas, no son fáciles de conseguir, por lo que
tenemos pocas oportunidades de aprendizaje. Si a esto añadimos que nadie nos devuelve
información específica sobre nuestra actuación después de una entrevista y que tampoco se nos
ofrece la oportunidad de poder observar a modelos competentes en situaciones similares, parece
razonable la realización de este taller, realizando un aprendizaje y un entrenamiento para afrontar
entrevistas sin dejarlo a la improvisación o a la suerte
Podemos aprender las habilidades que nos permitan causar una impresión
positiva en la persona que nos entrevista, acudiendo a la entrevista con mayor
seguridad y probabilidades de éxito.

OBJETIVOS DEL TALLER DE ENTREVISTA
OBJETIVO GENERAL:
Aumentar las posibilidades de éxito de las personas demandantes de empleo, en situaciones de

entrevistas de trabajo, aumentando sus conocimientos teórico-prácticos y los recursos personales
que se ponen en juego en situaciones de entrevista.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Que la persona usuaria:
• Adquiera los conocimientos básicos necesarios para comprender de forma global el proceso
de selección de personal y específicamente de la entrevista laboral, asociando los objetivos
que persigue el entrevistador o entrevistadora, en función del perfil solicitado.
• Adquiera/ identifique las habilidades sociales, competencias y estrategias básicas, y pueda

ponerlas en práctica en situaciones de entrevista simulada y real.
• Sea capaz de “preparar” la entrevista de selección al objeto de incrementar sus

posibilidades, revisando su trayectoria personal y anticipando las preguntas más habituales.
• Sea capaz de identificar las distintas fases de la entrevista y pautas de acción (verbales y no
verbales) en cada una de ellas.
• Sea capaz de analizar su comportamiento en la entrevista y hacer un seguimiento de la

misma.
A continuación, una vez presentado el taller y habiendo hablado ya de los objetivos que se
plantean, nos detendremos en el proceso de selección, para poder situar la entrevista.

EL PROCESO DE SELECCIÓN
INTRODUCCIÓN
La búsqueda de empleo es un proceso que la persona afronta en solitario y que le

lleva a tomar decisiones individualmente para poder avanzar en dicho proceso. El tomar
una u otra decisión, puede llevar a uno u otro sitio, por ello es absolutamente necesario preparar
concienzudamente el camino.
Una vez abonado perfectamente el terreno y lanzados a la búsqueda, irremediablemente

llegará el momento en el que tengamos ante nosotros y nosotras una oferta de empleo
a la que seremos candidatos y candidatas. Es el momento en el que se inicia la fase más
relevante en la búsqueda de empleo, se trata de la fase de preparación del proceso de
selección.
En este momento, empezaremos a poner en marcha todos los recursos que ya hemos ido
desarrollando anteriormente como son: el análisis de la oferta de empleo, la adecuación,
readecuación, adaptación de nuestro perfil al que entendemos que la oferta requiere, y la
preparación de los contactos que tendremos a lo largo del proceso de selección (envío de currículo,
concertación de citas, dinámicas de grupo, entrevistas,…). Nuestro objetivo ha de ser
integrarnos en el proceso de selección. Si estamos bien preparados y preparadas, podremos
anticiparnos a la persona que selecciona consiguiendo que vea y escuche de nosotros lo que quiere
ver y escuchar.
FASES DEL PROCESO
Un proceso de selección viene a ser una serie de situaciones en las que se produce una
interacción entre la persona que demanda un empleo y la persona que lo oferta. Pero se
trata de una interacción que tiene unas partes y unos objetivos muy definidos y en los que se hace
especialmente importante el cuidado de los detalles y la comunicación sutil e inteligente.
Para poder responder de forma adecuada a las exigencias de la empresa con respecto al
puesto de trabajo que ésta desea cubrir, es necesario conocer cuáles son las etapas que
conforman todo el proceso de selección, desde que surge la necesidad de contratar a alguien hasta
que esa persona se integra de modo efectivo en la empresa.
De este modo, podemos adecuar nuestra oferta personal y adaptarnos a los

requisitos y demandas del puesto de trabajo que buscamos.
1. Análisis de necesidades

Los motivos por los que una empresa desea iniciar un proceso de selección pueden ser
diversos: cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a un trabajador o trabajadora que se jubila,
iniciar una nueva actividad, remplazar un puesto que ha quedado vacante, contratar un refuerzo
ante una punta de trabajo, etc.
En cualquier caso, la empresa ha de analizar cuáles son las características ó perfil

del puesto de trabajo y cuál debe ser el perfil personal y profesional de la persona que
deba desempeñarlo. Para ello puede ayudarse de un instrumento denominado APT ó análisis del
puesto de trabajo.
El Análisis del Puesto de Trabajo consiste en el estudio de las características relevantes del
puesto para configurar su perfil y el de la persona que debe desempeñarlo, teniendo en cuenta las
características de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del
organigrama de la misma. Este instrumento ayudará a la empresa a abordar
tanto los procesos de reclutamiento como las pruebas de selección.
Para todos los puestos de trabajo, no se valoran todos los

aspectos, sino únicamente los relevantes para cada uno de ellos,
estableciéndose así un perfil profesiográfico patrón que habrá de
compararse con el de los distintos aspirantes al puesto. Este
instrumento ayudará a determinar las pruebas psicológicas o de otro tipo que
se hayan de emplear en la selección.
2. Reclutamiento
No todas las necesidades de empleo son conocidas. Los medios por los que las
empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son públicos. Se
estima que los empleos ofrecidos a través de los cauces "formales" de libre acceso oscilan entre un
15% y un 20% del total de las ofertas de empleo. En la medida de lo posible, debemos de
utilizar todos los canales a nuestro alcance.
En el siguiente gráfico podemos ver los modos de reclutamiento más habituales:
PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO
Formal Informal
Oficinas de empleo, Solicitudes directas, Red de personas conocidas, antiguos
Colegios profesionales, Centros de formación, compañeros y compañeras de estudios,
Centros de enseñanza, Asociaciones, Sindicatos, Comerciales conocidos, Antiguos compañeros y
Trabajos y prácticas para estudiantes,… compañeras de trabajo, Consultores, Profesores,
Antiguos clientes de empresa,…
Anuncios Servicios de Selección

Prensa, Internet, Boletines, Revistas Empresas especializadas o consultoras, Head-
especializadas, Revistas profesionales, Centros hunters o cazatalentos, Agencias privadas de
de formación y enseñanza, Asociaciones colocación, Empresas de Trabajo Temporal,…
profesionales,....
Interno
Concurso de méritos, promoción interna, Tablón de anuncios, Antigüedad,…

3. Recepción de candidaturas
Habitualmente, la recepción en la empresa de currículos de aspirantes al puesto o puestos

de trabajo se prolonga a lo largo de una o dos semanas como máximo. En algunas ofertas de
empleo se pide incluso el envío de la carta de presentación y del currículo a través de un fax o el
mail, con lo que el proceso de selección se acelera. Por todo ello es muy importante enviar lo
antes posible nuestros datos a la empresa y no quedar, en caso contrario, descartados para la
preselección de candidaturas.
4. Preselección
En esta fase del proceso se examinan los perfiles de las candidaturas y se

contrasta con la información elaborada acerca del perfil del puesto de trabajo en la fase
de análisis de necesidades. A las personas preseleccionadas se les comunica, preferentemente
por teléfono, el lugar, la fecha y la hora en la que se han de presentar para la realización de las
pruebas psicotécnicas o de otro tipo. Aquí comienza el proceso de selección, ya nos están
evaluando.
Suele ser conveniente apuntar todos los datos y no quedarse con ninguna duda.
5. Pruebas de selección
Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se desea cubrir se
determinaron las áreas de exploración y las pruebas específicas que debían utilizarse en esta fase.
EL siguiente cuadro, recoge algunos ejemplos:
6. Entrevista de selección
Dependiendo del proceso de selección que se vaya a realizar, puede que exista una
entrevista de preselección y una segunda entrevista de selección, que sólo se realice una con
posterioridad a las pruebas o que se produzcan sucesivas entrevistas con diferentes personas que
tengan responsabilidades distintas dentro de la empresa. En ocasiones, se utilizan entrevistas
grupales, a través de las dinámicas de grupos.
A través de esta técnica, se pretende fundamentalmente conocer al candidato o

candidata y establecer su adecuación al puesto de trabajo, contrastando también la
información obtenida por otros medios.

Más adelante, abordaremos en profundidad la entrevista de selección individual y grupal.
7. Valoración y decisión
Con toda la información obtenida de las candidaturas a lo largo del proceso de

selección se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con los
predeterminados para el puesto, en lo que constituiría la valoración "objetiva" de los
mismos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta aspectos más subjetivos, impresiones...
Cuando se selecciona a alguien también se valora si esa persona va a encajar

bien en la empresa. Con independencia de ser buen profesional y buena persona, no todos
vamos a imbricarnos del mismo modo en una organización. La propia organización, el sistema de
relaciones personales, el carácter de los compañeros de trabajo, etc. va a condicionar nuestra
incorporación efectiva a la empresa.
Todos estos aspectos van a conformar un juicio sobre la persona más apropiada para el
puesto, tomándose una decisión final a este respecto.
8. Contratación
Llegados a este punto, se comunica la decisión a la persona seleccionada, que si

acepta, es contratada para el puesto.
También se suele comunicar al resto de candidaturas finales la decisión, agradeciéndoles su

participación en el proceso y deseándoles suerte en ocasiones posteriores. Generalmente, la
empresa va a guardar la información sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas
en caso de ser necesario.
9. Incorporación
Cuando una persona se incorpora por primera vez a una

empresa o a un puesto de trabajo distinto dentro de la misma, ésta
debería ser informada acerca de las actividades de la empresa, sus
compañeros y compañeras de trabajo, sus funciones y/u objetivos...
Algunas empresas realizan cursos de formación cuando incorporan nuevos
recursos humanos.
10. Seguimiento
Habitualmente, se debería realizar un seguimiento del nuevo trabajador

para auxiliarle en caso de necesidad, y permitirle ir conociendo progresivamente las tareas que
conlleva su responsabilidad, así como el modo peculiar de funcionamiento de la organización. En
todos los contratos se recoge un periodo de prueba más o menos largo, durante el que la
empresa puede rescindirlo de forma unilateral. Por ello, durante este tiempo es posible que se
realice un seguimiento específico de las nuevas incorporaciones y que se evalúe el trabajo
realizado y el grado de inserción en la empresa de la persona o personas incorporadas.

A modo de resumen, podemos concluir diciendo que habitualmente, un proceso de

selección suele constar de las fases que se recogen en el siguiente gráfico y que es importante
conocerlas y prepararlas para poder adecuar nuestra oferta personal a los requerimientos y
demandas del puesto de trabajo que buscamos.
1. Análisis de necesidades
2. Reclutamiento
3. Recepción de candidaturas
4. Preselección
5. Pruebas de selección
6. Entrevista de selección
7. Valoración y decisión
8. Contratación
9. Incorporación
10. Seguimiento
Y una vez presentado el proceso de selección, nos detendremos en el denominado

Autoconocimiento, ya que es un elemento clave que debemos de trabajar sin queremos preparar,
realizar y superar la entrevista de selección con éxito.

AUTOCONOCIMIENTO
“Si logras juzgarte a ti mismo, eres un verdadero sabio” (A. de Saint Exupéry-“El Principito”).
No es posible emitir un juicio sobre cualquier situación, hecho o persona si no poseemos

previamente un conocimiento más o menos profundo de la misma. Lo contrario sería injusto y
desacertado. El mundo está lleno de juicios de valor sobre situaciones o personas que no
conocemos y estos juicios no llevarán más que a situaciones de conflicto y malentendidos.
Como dice la frase, sabio o sabia es quien logra juzgarse a si mismo/a. Es persona sabia por
dos motivos: porque le permite conocer sus aspectos positivos con objetividad y modestia y, más
importante, porque este auto juicio es producto de un ejercicio de autoconocimiento.
Se puede entender que en una situación de interacción social como pueda ser una entrevista
de trabajo nuestro objetivo es hacer ver a la otra persona lo que somos de una manera abierta, ya
que en ello nos va la consecución o no de un trabajo, y convencerle de que somos la candidatura
adecuada.
Difícilmente podremos mostrarnos a nuestra persona interlocutora si no hemos llegado a un

conocimiento profundo de nosotros y nosotras mismos.
Es indudable que nadie nos conoce mejor que nosotros y nosotras mismos, y que podemos
tener la tentación de pasar por alto este ejercicio. Sin embargo hay dos aspectos que echan por
tierra esta afirmación:
- Las personas con las que nos vamos a cruzar en la búsqueda (y que serán competidoras o,
aún más importante, decidirán si conseguimos o no un empleo) no nos conocen y por lo
tanto pueden extraer conclusiones acerca nuestro erróneas e incluso injustas. Es
imprescindible que les sepamos transmitir de nuestra persona aquello que quieren ver.
- Si tan seguros y seguras estamos de conocernos, quizá estemos en disposición de plasmar
en un papel, de manera sencilla, nuestros rasgos de personalidad. Si llegado este punto
vemos que lo hemos hecho adecuadamente, quizá tengamos más problemas a la hora de
plasmar en un papel (o decírnoslo en voz alta) en qué situaciones nos hemos demostrado a
nosotros y nosotras mismos (con hechos y datos) que realmente somos como hemos dicho
que somos.
Por lo tanto, es probable que llegar a un autoconocimiento personal sea más difícil de
lo que nos parece.

EL PERFIL PROFESIONAL (perfil duro y perfil blando)
Seguramente a la hora de describirnos

nos dejaremos llevar por lo socialmente correcto
o aceptado. Previamente habremos tenido que
pensar más de lo que nos creíamos y los rasgos
que finalmente extraigamos es probable que
hayan sido condicionados por aquello que nos
gustaría o que a nuestro entorno le gusta.
Si hemos sido sinceros y sinceras con nosotros mismos seguramente el ejercicio de

autoconocimiento habrá sido más exitoso que si hemos tenido presente lo que nos gustaría de
nosotros y nosotras mismos, lo que nos gusta de los demás o lo que de nosotros y nosotras puede
gustar a las demás personas.
En nuestra sociedad tendemos a dar por buenas o malas ciertas características, sin pensar
que no hay rasgos ni buenos, sino rasgos adecuados o inadecuados para ciertas cuestiones. Por
ejemplo, se valoran socialmente rasgos como tener iniciativa, empuje, autoridad, liderazgo,
dinamismo, etc. Y por el contrario no son bien percibidos rasgos como pasividad, sumisión, pocas
habilidades sociales…
Teniendo en cuenta que no existen maneras de ser buenas ni malas, sino adecuadas o inadecuadas
para algo, hemos de hacer nuestro ejercicio de auto conocimiento detectando qué rasgos de los
que disponemos son adecuados para el puesto de trabajo que deseamos alcanzar y cuáles son
inadecuados. A partir de ahí obtenemos un área de mejora en la que hemos de trabajar.
Sería una equivocación por parte de una empresa, tras una entrevista de trabajo, decidirse
por aquella candidatura que ha mostrado unas cualidades o rasgos que se acercan más a lo
socialmente aceptado. Imaginemos que esa empresa quiere cubrir un puesto cuya única tarea es,
por ejemplo poner remaches en pequeñas placas metálicas que van pasando por una cinta. No hay
posibilidad de error y cualquier problema que haya con la máquina lo resuelve la persona
encargada que se encuentra a tres metros.
Entre otros, los rasgos que la persona que cubra ese puesto ha de poseer serían, por ejemplo, una
alta resistencia a la monotonía, no participar en la toma de decisiones y no serían valorables el
liderazgo y la capacidad para dirigir equipos.
¿Sería adecuado contratar a una persona con rasgos “socialmente aceptados”, tales como
necesidad de realizar tareas enriquecedoras, gusto por la toma de decisiones y fuerza para dirigir
equipos? Más pronto que tarde esa persona se sentiría insatisfecha en su puesto de trabajo, su
rendimiento no sería óptimo y cambiaría de trabajo a la primera oportunidad. En definitiva sería la
consecuencia de un grave error en la selección.
Una buena selección es como colocar una pieza en un puzle. Ante un hueco del puzle (el
puesto a cubrir) nos encontramos con unas cuantas piezas (personas candidatas) y a primera vista
por su forma y tamaño todas podrían encajar. Sin embargo solamente una de ellas entra en el
hueco y hace ese “clic” característico que indica que esa y no otra es la pieza. Hemos descartado
piezas más grandes, más coloridas, más atractivas porque, aunque muy similares, no eran la que
ese hueco requería. No hay piezas mejores ni peores, sino adecuadas o inadecuadas.
Pero una empresa que desea buscar a una persona para cubrir un puesto, no solo va a buscar
aspectos de personalidad en las candidaturas sino que requerirá en los y las aspirantes aspectos
objetivos (llamado perfil duro en contraposición a los rasgos de personalidad o perfil blando) que a

menudo será definitiva para la inclusión en el proceso de selección.

Cuando hablamos de perfil duro nos referimos a todos los datos objetivos, indiscutibles y medibles
que requiere un puesto de trabajo, como por ejemplo la edad, el sexo, el lugar de residencia, la
formación, la experiencia, conocimiento de idiomas, informática, etc., en definitiva todos los datos
que hemos de plasmar en nuestro currículum.
Por lo tanto, paralelamente a los ejercicios de auto conocimiento y detección de áreas de mejora
que hemos de hacer, también es procedente plasmar qué aspectos configuran nuestro “perfil duro”.
Sin lugar a dudas es esta una tarea mucho más sencilla que la anterior, y es que siempre
resulta más fácil y cómodo centrarnos en los aspectos objetivos de las personas que en sus
particularidades. Incluso las empresas suelen tener más problemas a la hora de definir la parte
blanda del perfil de un puesto a cubrir. Esto se ve reflejado en cualquier oferta de empleo que nos
encontremos. Podremos observar con qué facilidad se refleja la experiencia requerida para el
puesto, la formación… y sin embargo también podemos observar la vaguedad de los términos con
los que se define el perfil blando (don de gentes, iniciativa, responsabilidad…). ¿Qué candidato o
candidata diría en un proceso de selección que no es una persona responsable? Sin embargo una
persona que no sepa inglés no puede venderse para un puesto que requiere conocimiento de
inglés.
Pero a pesar de que para quien entrevista no va a suponer ningún esfuerzo conocer nuestro
“perfil duro”, esto no significa que no tengamos que trabajar con él. En primer lugar, de cara a una
entrevista de trabajo hemos de llevarlo aprendido al detalle, ya que es probable que éste sea el eje
vertebrador de la entrevista, la base de la que partirá quien entrevista para desarrollarla.
Además, nuestros aspectos objetivos del perfil pueden ser indicadores de nuestro perfil
blando; es decir, aspectos objetivos de nuestro currículum, como por ejemplo los años dedicados a
realizar los estudios, los espacios de tiempo que hemos tenido entre los distintos trabajos o la
coherencia entre los distintos empleos pueden indicar a la persona entrevistadora determinados
aspectos de nuestro “perfil blando” que pueden ser determinantes cuando ésta tome una decisión
sobre nuestra candidatura.
DETECCIÓN DE LAS COMPETENCIAS
Es cierto que cuando nos referimos a aspectos de personalidad, rasgos, formas de ser, en
definitiva al perfil blando, entramos en un terreno intangible, quizás abstracto, y puede resultar
bastante complicado el uso de un lenguaje concreto y sobre todo el uso de un lenguaje común. A
grandes rasgos es probable que todos y todas tengamos una idea común de lo que significa el
rasgo “liderazgo”, pero no hay duda de que si entramos en el detalle llegaremos a la conclusión de
que no tenemos la misma idea sobre este concepto.
Para evitar este problema se puede hablar del concepto de competencias como un término
ligado a la capacidad, habilidad, destreza o pericia para abordar algo o desarrollar una tarea.
Viéndolo a la inversa todos y todas tenemos claro el concepto de incompetencia; más o menos
podemos identificar actitudes o personas incompetentes para un cometido concreto. De hecho
todas las personas somos incompetentes para ciertas cosas y competentes para otras, y así debe
ser. No olvidemos que no existen rasgos buenos o malos, sino adecuados o inadecuados
dependiendo de la situación en la que los desarrollemos.
Lo que sí es cierto es que si toda esta “nebulosa” de conceptos más o menos abstractos e
intangibles como liderazgo, creatividad, compromiso, trabajo en equipo, etc. somos capaces de
definirlos y, de alguna manera medirlos, habremos dado un buen paso a la hora de trabajarlos ya
que previamente lo habremos identificado.

Las empresas cada vez más, a la hora de realizar evaluaciones de su personal o de fijar los
perfiles de los puestos y de las personas que podrían optar a los mismos, hablan en términos de
competencias. Incluso se han desarrollado diccionarios de competencias, es decir, definiciones de
las habilidades que se requieren para desarrollar los puestos que en ellas existen. Además, se ha
intentado de alguna manera medir dichas habilidades y establecer niveles dentro de ellas, es decir
no solo detectar qué competencias son requeridas en un puesto, sino qué grado de dichas
competencias son suficientes para el desarrollo del mismo.
Resulta evidente que si poseemos una herramienta que nos permita identificar y medir nuestras
competencias, la tarea de auto conocimiento nos va a resultar mucho más sencilla al igual que nos
será mucho más sencillo hacer ver a quien nos entrevista nuestra capacidad para cubrir el puesto
del que es objeto la entrevista de selección.
EN CONCLUSIÓN:
• Para afrontar una entrevista de trabajo hemos de llegar a un nivel de autoconocimiento

suficiente para que ésta sea exitosa
• Aunque nos conocemos perfectamente a nosotros y nosotras mismos tendemos a

autocalificarnos en función de lo socialmente aceptado o de lo que creemos que los demás
esperan de nosotros y nosotras.
• No hay rasgos o formas de ser buenas o malas,sino adecuadas o inadecuadas a

determinadas situaciones.
• De cara a una entrevista de trabajo es muy importante que sepamos detectar las
competencias que poseemos y el nivel de cada competencia.
• Si disponemos de una herramienta será más sencillo llegar al autoconocimiento.
• Los requisitos, el perfil, que existe para un puesto han de ser lo más ajustado posible a
nuestro perfil personal.
• Tanto en el puesto como en nuestra propia persona hemos de tener en cuenta el perfil duro
(aspectos objetivos y contrastables) como el perfil blando (aspectos menos objetivos,
competencias, actitudes, valores, aptitudes, habilidades, rasgos de personalidad).

SESIÓN 2

PREPARANDO LA ENTREVISTA DE TRABAJO

La entrevista de trabajo es, sin ninguna duda, el momento más importante
del proceso de selección. En condiciones normales la empresa ya nos ha conocido a
través de nuestro currículum, ya tiene una impresión de nuestro “perfil duro” y ha llegado a
la conclusión de que podríamos ser personas aptas para cubrir el puesto, a falta de
conocernos personalmente y explorar aquellos aspectos del currículum que desconoce,
fundamentalmente nuestro “perfil blando” (competencias y habilidades, actitudes, valores,
capacidades comunicativas, etc.).
En una entrevista de trabajo

entran en juego una gran cantidad de
variables, unas que escapan a nuestro
control y otras que podemos y
debemos manejar para que ésta sea
exitosa.
Entre las variables que no podemos manejar están todas las relacionadas con la
propia naturaleza y situación de quien nos entrevista. En principio no conocemos a la
persona que nos va a entrevistar, no sabemos cómo enfoca las entrevistas, no conocemos
sus habilidades entrevistando, ni tan siquiera el estado en el que se encontrará cuando nos
tenga delante. La persona que nos va a entrevistar es eso, una persona, con sus
competencias e incompetencias, sus expectativas, sus estados de ánimo, sus
subjetividades… Ante eso no es mucho lo que podemos hacer.
Sin embargo sí existen variables que podemos tener bajo control, y para ello
hay que identificarlas mediante un trabajo previo a la entrevista, realizando una
preparación minuciosa de la misma que nos permitirá comportarnos de una manera
segura (reduciendo el estrés que naturalmente conlleva un entrevista de selección), eficaz
y facilitando la tarea a la persona entrevistadora. Este aspecto es de vital importancia.
Quien entrevista se sentirá mucho más seguro o segura dirigiendo la entrevista si la
persona que tiene delante le facilita la tarea mediante ideas ordenadas, clarificación en sus
respuestas, actitudes correctas, etc.
INTERPRETACIÓN DE LA OFERTA DE EMPLEO
La primera acción a desarrollar cuando preparamos la entrevista de selección es

interpretar la oferta de empleo que la motiva. Cuando nos encontramos ante una
oferta de empleo, obtenemos una información directa, objetiva e incontestable, que no
tiene discusión alguna (nombre de la empresa, sector en el que trabaja, puesto que desea
cubrir, aspectos objetivos de la persona candidata –“perfil duro”-, tipo de contrato
ofertado, remuneración, horario, etc.)
Sin embargo, a toda esta información subyace otra que se encuentra oculta y que el
candidato o la candidata debe reconocer, o mejor dicho, intuir para ver de manera más

clara si la oferta le interesa, si su perfil se adecua e incluso si debe readaptar su perfil a la

oferta.
Extraer o interpretar esta información no resulta tan complicado si lo comparamos

con la dificultad que entraña extraer información sobre el “perfil blando”, ya que estos
aspectos, es decir, rasgos de personalidad, actitudes, habilidades, etc., son de difícil
expresión en un simple papel. Incluso, a la propia empresa le resulta sencillo plasmar los
aspectos objetivos del perfil que desea incorporar, pero esto se complica cundo se plantea
qué tipo de persona le gustaría incorporar. Así, nos encontramos con ofertas en las que se
dice que la persona candidata ha de tener cierta edad, cierta experiencia, cierta
formación…. Y se completa la oferta diciendo que se buscan personas con “don de gentes”,
“responsables”, “colaboradoras”… ¿Acaso un candidato o candidata va a dejar de enviar su
candidatura porque no es una persona responsable o colaboradora?
Evidentemente la empresa deja en el tejado de la persona candidata la pelota de

identificar qué quiere realmente la empresa en lo que al “perfil blando” se refiere.
Por lo tanto, nos encontramos con que la persona, ante una oferta de empleo, tiene
el arduo trabajo de “afinar” los datos objetivos del perfil, pero sobre todo tiene la
complicación de identificar aspectos del “perfil blando” mucho más complejos.
Una excelente ayuda para identificar estos aspectos es si la persona conoce a

alguien que trabaje o haya trabajado en esa empresa. Obtendrá de primera mano
información real del tipo de persona que busca la empresa habitualmente en sus procesos
de selección. Si se llega a este punto, la tarea se ha facilitado enormemente. Quizás sea el
momento de volver a retomar la red de contactos.
Por lo tanto, una vez hecho todo este trabajo, la persona está en disposición de
completar el perfil que la oferta ha reflejado.
ADAPTACIÓN AL PERFIL
Una vez que hemos analizado profundamente la oferta de empleo, la hemos

interpretado y hemos extraído la información real tanto de la empresa como del puesto que
se pretende cubrir, ha llegado el momento de modelar, o adaptar, nuestro perfil a los
requisitos del puesto. No se trata de darle un giro radical a nuestro perfil, ya que ello sería
imposible y aunque lo consiguiésemos en un primer momento, sin duda “quedaríamos en
evidencia” durante la entrevista o, lo que es peor, una vez estemos trabajando si es que
nos han contratado.
Por ejemplo, una persona que claramente no presenta un perfil comercial, ya que es
evidente que no posee una muy buenas capacidades comunicativas y no es una gran
persuasora, no sería adecuado que optase a este puesto por mucho que se plantease
modificar sus rasgos a lo largo de la selección.
Cuando decimos adaptar el perfil al del puesto nos referimos a realizar pequeños giros que
más que adaptarnos nos acomoden o nos acoplen al perfil demandado por la oferta.

ANTICIPACIÓN A QUIEN ENTREVISTA
Todos estos ejercicios se deben realizar sobre el “perfil blando”, aunque el “perfil
duro” también es susceptible de pequeñas acciones de acoplamiento.
Por ejemplo, imaginemos que la oferta requiere de las personas candidatas una
experiencia en el puesto de dos años y no llegamos a poseer esa experiencia. En la
entrevista, ante una observación de la persona entrevistadora sobre nuestra escasa
experiencia, podríamos hacerle ver que si bien la falta de experiencia es un aspecto
importante, más importante aún puede ser contar con una persona con poca experiencia
pero que manifieste una clara capacidad de aprendizaje. En poco tiempo “se pondría al día”
y además no traería hábitos que para la empresa podrían ser inadecuados.
LA REFORMULACIÓN POSITIVA
A este planteamiento se le llama

reformulación positiva, una técnica que es
recomendable que dominen los candidatos y
candidatas en un proceso de selección.
Quizás esta sea la herramienta más eficaz
para adaptar nuestro perfil al requerido por
la oferta.
Por lo tanto, cuando analicemos la oferta de empleo en su parte “dura” tenemos que
tener muy claro qué puntos débiles presentamos en ese sentido y preparar las
“reformulaciones positivas”, ya que es más que probable que la persona entrevistadora nos
cuestione sobre los aspectos de nuestro currículo que no cubren el perfil duro.
Si llevamos bien preparadas estas posibles situaciones en la entrevista

indudablemente habremos dado un gran paso, ya que habremos conseguido justificar
aspectos que son objetivos y no dan lugar a la interpretación.
Sin embargo, en lo que al perfil blando se refiere, entramos en un terreno de cierta

complejidad.
En primer lugar, nadie nos garantiza que el entrevistador o entrevistadora tenga

bien definido el perfil blando que busca. Podría ser que esté buscando a una persona
“maja”, abierta, sociable, con buena presencia, etc., todos ellos componentes difusos y que
probablemente llegue a suponer que la persona los cumple o no en base a sensaciones,
prejuicios, intuiciones. Mal entrevistador o mala entrevistadora es la persona que se basa
en su “olfato” por su larga experiencia y no define claramente las competencias que
requiere para un puesto y como llegar a conocerlas en las candidaturas.
Si quien entrevista no tiene muy claro cómo extraer esa información, estamos a su
disposición, ya que previamente hemos analizado el perfil, hemos extraído las

competencias requeridas, hemos contrastado si las poseemos y hemos preparado la

entrevista.
Si no sabe cómo abordar este asunto, echémosle una mano. Nosotros y nosotras
sí sabemos más o menos qué competencias se nos van a requerir, las poseemos
y además sabemos cómo transmitirlo gracias a la preparación de la entrevista.
En ambos casos facilitaremos el trabajo a la persona que nos hace las preguntas mediante
un trabajo de anticipación preparando la entrevista.
Volviendo al perfil blando, y dado que al analizar la oferta hemos podido extraer las
competencias necesarias para ese puesto, se puede dar la circunstancia de que poseemos
esas competencias pero en una medida que no permitan a quien nos entrevista percatarse
de que las poseemos. En este caso también se puede utilizar la reformulación positiva.
Obviamente también llevaremos preparadas a la entrevista las reformulaciones positivas
referentes al perfil blando.
En definitiva se puede entender por reformulación positiva argumentar

transformando lo negativo en positivo, convertir un punto débil en una ventaja o ver un
problema desde un punto de vista favorable.
Llegado a este punto, si trabajamos las reformulaciones positivas a la hora de

preparar la entrevista habremos minimizado nuestra “zona de riesgo” en la misma, pero
no por ello nos garantizaremos que quien entrevista tenga una buena fotografía de nuestra
candidatura.
EL INCIDENTE CRÍTICO
Una imagen vale más que mil palabras, pero lamentablemente no poseemos imágenes de
nuestros logros en nuestra trayectoria laboral que permitan a la persona entrevistadora
convencerse de que poseemos las competencias idóneas para el puesto.
Ya que no poseemos esas imágenes, contemos a la otra persona nuestra trayectoria laboral
a través de historias reales. Es la hora de empezar a trabajar los incidentes críticos.
Un incidente crítico es un suceso de la práctica profesional, concreto y definido, que ha

tenido una trascendencia especial, bien nos han sorprendido, enorgullecido, frustrado, invitado a la
reflexión.
Cuando hemos estado envueltos en un incidente crítico hemos tenido que poner en marcha
una serie de competencias para salir hacia adelante. Por lo tanto hemos tenido la oportunidad de
demostrarnos a nosotros y nosotras mismos que somos competentes bajo determinadas
circunstancias.
De cara a preparar la entrevista de selección, y partiendo del hecho de que hemos analizado
la oferta hemos extraído la relación de competencias requeridas para el puesto, competencias que

poseemos, ha llegado el momento de realizar una exploración biográfica, de asociar situaciones

reales en nuestra trayectoria (incidentes críticos) en las que hayamos puesto en funcionamiento
esas mismas competencias que nos requieren en el puesto al que optamos.
Para ello tendremos que pensar en unas cuantas situaciones, a poder ser laborales, aunque
también podrían ser situaciones vividas en nuestra vida personal, de las que nos sintamos
orgullosos o en las que nuestro desempeño haya sido adecuado.
A continuación nos haremos las siguientes preguntas: ¿Qué hice?, ¿Cómo lo hice? ¿Por qué
lo hice? ¿Dónde lo hice? ¿Con quién lo hice? Y ¿Qué consecuencias tuvo para mí y para mi
empresa?
Miremos el diccionario de competencias y veamos qué competencias entraron en juego en

dicha acción y si esas competencias son requeridas para el puesto al que optamos.
Destaquemos los verbos en las respuestas que nos demos y asociemos dichos verbos a las
competencias. Por ejemplo: Crear, proponer, hacer (Competencia: Iniciativa), hablar, formar,
recoger aportaciones (Competencia: Comunicación), analizar, darme cuenta (Competencia:
Pensamiento analítico).
Por lo tanto ya tenemos detectadas las competencias requeridas y además sabemos que las
poseemos porque lo hemos experimentado.
El siguiente paso sería, al preparar la entrevista, tener muy claros los incidentes críticos, es
decir las situaciones en las que hemos desarrollado dichas competencias. Es suficiente con que,
cuando estemos relatando nuestra trayectoria laboral en la entrevista de trabajo comentemos
dichos incidentes críticos. Estaremos clarificando asombrosamente al entrevistador o a la
entrevistadora nuestro currículum y le estaremos mostrando que poseemos las competencias que
se nos requieren.
Es probable que esta persona decida realizar una entrevista a través de los incidentes
críticos. Pues no habría problema, dado que estaríamos en disposición de narrárselos, bien porque
nos lo demande o bien porque entendamos que le va a servir para tener esa clara fotografía de
nuestro perfil competencial.

EN CONCLUSIÓN:
• Antes de afrontar una entrevista de selección hemos de llevar a cabo una preparación
exhaustiva de la misma, extrayendo información de la oferta de empleo sobre todo en lo
que al perfil blando se refiere.
• En la preparación de la entrevista tenemos que ver cómo se distancia nuestro perfil del perfil
del puesto en cada una de las competencias e incluso en los aspectos del perfil duro.
• Incluso hay estrategias para ajustar nuestro perfil duro al del puesto (reformulación
positiva)
• El ajuste del perfil blando también se puede llevar a cabo mediante la reformulación
positiva.
• Una buena manera de hacer ver a quien entrevista nuestra trayectoria laboral y las
competencias que hemos puesto en funcionamiento, y que por lo tanto poseemos, es la
obtención de incidentes críticos.
• Es imprescindible llevar “muy aprendidos a la entrevista tanto las reformulaciones positivas

como los incidentes críticos”.
• Igualmente es imprescindible preparar las respuestas a las “tradicionales” preguntas de la

entrevista de selección.
• Antes de acudir a la entrevista hemos de cuidar nuestro aspecto físico, forma de vestir y
lenguaje no verbal. Estos aspectos también pueden hacer vislumbrar ante la persona
entrevistadora las competencias que poseemos.
• Igualmente podemos mostrar ciertas competencias si portamos un dosier escrito con

nuestros datos laborales y formativos.

SESIÓN 3

DESARROLLO DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Como ya se ha señalado, el momento de la entrevista, es sin lugar a dudas, el más
determinante del proceso de selección: la persona que entrevista debe tomar una decisión y la
persona candidata debe convencer de que es la más idónea para cubrir el puesto.
Estamos ante una situación de interacción social, dónde vamos a demostrar lo que hemos
preparado y hemos aprendido. Aquí van a entrar en juego esas estrategias que como ya se ha
señalado, van a ser determinantes en la “impronta” que dejemos en la persona que nos entrevista.
No sólo se trata de lo que decimos, de nuestras respuestas objetivas, sino también de lo que no
decimos, ya que va a cobrar una gran importancia el lenguaje no verbal, tenemos que ser
conscientes de que es mucha la información que se puede aportar más allá de las palabras.
El entrevistador o entrevistadora utiliza la entrevista como herramienta para obtener

información: sondear la idoneidad de la candidatura al puesto y a la empresa, prediciendo su
ajuste, descubrir si realmente “sabe, puede, quiere”.
La persona candidata, por su parte, tendrá que demostrar que es así.
Saber-poder, son datos objetivos, que incluso podrían extrapolarse en función de los datos
de nuestro currículum, (conocimientos, formación, experiencia, capacidades, aptitudes) pero el
apartado “querer”, (motivación, interés, personalidad, aptitudes) sólo puede ser obtenido a través
de una entrevista personal.
Recuerda: La “impresión” que la persona que entrevista obtiene de la persona

entrevistada puede llegar a ser más relevante que otros datos objetivos, como nuestra
experiencia o formación, y lo más importante: Sobre esta “impresión” podemos
trabajar, podemos aprender y practicar las conductas que van a ayudarnos a tener más
probabilidades de éxito.
Objetivos:
- Conocer las posibles variedades de entrevista e identificar diferentes estrategias de

actuación, en función del tipo de entrevista al que nos enfrentamos
- Conocer lo que nos pueden preguntar en una entrevista.
- Identificar tipos de preguntas y cómo responderlas
- Identificar las etapas de la entrevista y adquirir las habilidades para saber entrar,
mantenerse y salir de una entrevista.
- Identificar y de poner en práctica las habilidades básicas que contribuirán a aumentar

sus posibilidades de éxito en una situación de entrevista.
- Analizar y constatar las ventajas de mantener un estilo asertivo dentro de la entrevista,

en contraposición con los inconvenientes de los estilos pasivo y agresivo.

TIPOS DE ENTREVISTA
Hay diferentes maneras de desarrollar una entrevista. El desarrollo lo va a condicionar su

estructura, el ambiente que se genera, los aspectos que se quieren sondear….Siempre será la
persona designada por la empresa para desarrollar la entrevista quien marque cómo se va llevar a
cabo. En general podemos distinguir:
● Según su forma de desarrollo:
Entrevista directiva:
Se guía al entrevistado/a hacia los aspectos considerados más relevantes a través de

preguntas prestablecidas (referentes a aspectos como la formación, experiencia, situación
familiar…)
Por su propia estructura, limita las respuestas a ofrecer, se tienen pocas oportunidades para
mostrar los aspectos que queremos destacar, pero por otro lado, también se tienen menos
oportunidades para equivocarse. Como limita las respuestas de la persona entrevistada, es
importante saber ampliar el alcance de las preguntas planteadas hacia aspectos que le interese dar
a conocer porque supongan sus puntos fuertes.
Entrevista no directiva:
Aparentemente, no cuenta con un esquema previo de desarrollo, se limita a sugerir temas. A

veces las preguntas son tan amplias como un ambiguo “hábleme de usted” dirigido al candidato o
candidata. Ante esta situación es fácil que “nos bloqueemos”, es necesario saber organizar las
respuestas, enlazando unos temas con otros y llevándolos al foco de mayor interés.
Es importante preparar adecuadamente la entrevista habiendo intuido previamente el perfil

blando, llevando preparados una serie de incidentes críticos relacionados con todos los aspectos
que hayamos detectado.
Entrevista mixta:
Se encuentra a medio camino entre las dos anteriores; no se trata de un cuestionario con
preguntas prefijadas sino más bien de una especie de guía que, más que preguntas concretas,
plantea áreas a estudiar.
● Según el grado de tensión:
Entrevista “de choque”:
Se pretende conocer la reacción del candidato o de la candidata ante situaciones de tensión.
Para ello se recurre a distintas estrategias. Así se pueden criticar las aportaciones de la
persona entrevistada (“con este currículum no hay quien se entere”, “no dice más que tonterías”…),
tratar de confundirle (pero, ¿no me ha dicho antes lo contrario?”) o hacer preguntas excesivamente
personales (“¿le caía bien la persona que dirigía su departamento?”). También pueden emplearse
otros factores que generan ansiedad como la presión del tiempo, interrupciones constantes…

En este tipo de situaciones cabe recurrir al concepto de asertividad. Se entiende por

asertividad la capacidad de hacer valer nuestros principios y valores en una relación interpersonal,
sin perder la compostura y siempre con respeto, esto es, “no decir sí, cuando se quiere decir no”.
Entrevista de ambiente “normal”:
La persona entrevistada se muestra facilitadora, intentando crear un clima agradable que

reduzca la ansiedad del candidato o candidata.
Entrevista distendida:
Se intenta que la persona candidata “se destape”, olvidando que se le está evaluando. Para
ello se recurre a contextos distintos a los habituales (por ejemplo, proponiendo la entrevista en una
cafetería) o por ejemplo es la misma persona entrevistadora quien nos comenta experiencias o
aspectos de su vida personal…
Ante estas situaciones, no perdamos de vista el contexto: estamos en una entrevista de

trabajo y se está evaluando nuestra conducta.
● Según el número de personas participantes:
Entrevista individual:
La más frecuente: Se trata de una situación dual con una sola persona entrevistando y una
única persona entrevistada.
Entrevista de tribunal:
En ella hay personas entrevistando; los motivos de su pertinencia guardan relación con la
necesidad de evaluar al candidato o candidata por personal experto en distintas áreas o
responsable de distintos departamentos.
Puede resultar más impactante para la persona entrevistada porque siente que le examinan
“muchos ojos”. En definitiva, las estrategias a seguir son las mismas, simplemente tener en cuenta
que hay que “responder” para todas las personas que nos evalúan, considerándolas a todas de
igual importancia ya que la evaluación es conjunta. Por tanto, es imprescindible dirigirse a todo el
grupo, manteniendo el contacto ocular con a quien nos ha hecho la pregunta, pero al extenderse en
la respuesta haciendo partícipe al resto.
Entrevista en grupo:
Podemos encontrarla, principalmente, en las primeras fases de selección, completándose

más adelante con entrevistas individuales con las personas preseleccionadas.
Normalmente se expone un tema (real o ficticio) que ha de comentarse/resolverse entre

todo el grupo. Como pauta general, conviene no intimidarse con la presencia de más gente y
escuchar y realizar intervenciones teniendo en cuenta la opinión de las demás personas. En la
última sesión, abordaremos este tipo de entrevista.

LAS PREGUNTAS MÁS UTILIZADAS
Normalmente, la persona entrevistadora, tiene ya un esquema o guíon, que le sirve para

realizar la entrevista. Muchos de nuestros datos ya los conocen, por el CV que hemos enviado
previamente o en el caso de haberlas hecho, por las pruebas psicotécnicas, así que intentará aclarar
o ampliar algunas informaciones.
Aspecto personal: Conviene poner atención a la primera impresión, puede marcar el

desarrollo de la entrevista y no debemos de olvidar aquello de que en ocasiones, “una imagen vale
más que mil palabras”.
Datos personales y socio familiares: Tratarán de sacar información sobre nuestras

ambiciones, nuestro estado civil, aficiones, intereses culturales, inquietudes, dificultades en nuestra
educación, adaptación familiar, dependencia de los padres,…
Historial educativo: Cómo ha sido nuestra formación básica, las motivaciones para elegir
determinados estudios, cuáles nos habrían gustado más, si hemos compaginado a la vez trabajo
con estudios, si nos arrepentimos de nuestra elección,…
Historial profesional: Si tenemos experiencia profesional, dónde, funciones realizadas, si nos

gustaba el trabajo, relaciones con jefes/as y compañeros/as, objetivos conseguidos, planes de
futuro, razones por las que nos interesa el puesto,…
Personalidad: Buscará los rasgos de nuestra personalidad, carácter, temperamento,

cualidades y defectos, desengaños, personas que han influido en nuestra vida, si estamos
centrados o centradas y sabemos lo que queremos, grado de madurez, temores, preocupaciones,
desalientos, depresiones, constancia, seguridad en uno/a mismo/a, introversión- extroversión,
capacidad de mando, liderazgo, …
Tenemos que tener cuidado con las contestaciones. Podemos explayarnos en los puntos
fuertes, pero de los defectos, cuanto menos digamos mejor.
En definitiva, tendremos que vendernos
Hay una serie de preguntas que son comunes y frecuentes en todo tipo de entrevistas. No
existen “recetas” de respuestas, pues como hemos visto, las entrevistas son diferentes, (varían el
tipo de entrevistador o entrevistadora, los puestos a los que optamos, los objetivos de la
empresa…) Sin embargo, se pueden preparar algunas estrategias generales de respuesta a
preguntas específicas.
Tenemos que pensar cuáles son las áreas sobre las que entrevistador o entrevistadora va a
querer recabar información, qué me pueden preguntar, qué es lo que más va a interesarle. En esta
reflexión no va a ayudar el análisis que previamente hemos realizado del puesto de trabajo.

Podríamos hacer una clasificación, en función de la forma de realizar las preguntas,

distinguiendo:
Preguntas abiertas:
Son las utilizadas principalmente en las entrevistas no directivas. Dejan la oportunidad de

emitir una respuesta personal y amplia. Se tiene la oportunidad para elegir entre un abanico de
posibles respuestas. Por tanto, nuestra habilidad consistirá en aprovechar esas “oportunidades”
para dar la información más favorecedora (sin dejar de ajustarse a la verdad) y dar respuestas
amplias, resaltando la información que más nos favorezca, hablar de nuestros logros y otros
aspectos positivos. Organizar una respuesta ordenada, argumentado el por qué decidimos o hicimos
una u otra cosa.
“¿Qué piensa de este trabajo?”, “Hábleme de sus estudios”
Preguntas cerradas:
Preguntas que exigen una respuesta de sí o no, o que dejan unas posibilidades limitadas de
respuesta.
La habilidad con estas preguntas está en tomar la iniciativa y “abrir” la pregunta y su

respuesta para añadir información favorecedora, extendiéndose en las respuestas, argumentando y
sin contestar con monosílabos.
“¿Cuál fue tu primer trabajo?”, “¿Vives con tus padres?”
Preguntas indirectas:
Pueden considerarse preguntas sesgadas, la información se obtiene por deducción a partir

de respuestas con contenido diferente en apariencia (se lee entre líneas). La habilidad consiste aquí
en intuir qué es lo que se está intentando averiguar. Para esta intuición será de gran ayuda haber
reflexionado sobre las competencias requeridas para el puesto.
“¿Qué haces en tu tiempo libre?” (Para averiguar aspectos de tu personalidad)
Preguntas de reiteración:
Permiten a quien entrevista precisar mejor una información o una pregunta. A la persona
candidata le facilitan pistas sobre qué es lo se busca y valora. Si el entrevistador/a vuelve sobre un
tema ya tratado, o nos solicita más información….será indicativo de que el asunto es importante.
“¿Podría desarrollar su idea sobre…?”
“¿Podría explicar mejor lo que quiere decir cuando habla de…?”

A continuación presentamos un listado de preguntas que podríamos considerar las más

comúnmente utilizadas:
Listado de preguntas:
1) Hábleme acerca de usted
2) Háblame de su experiencia en este tipo de trabajo
3) ¿Por qué quiere trabajar aquí?
4) ¿Qué sabe acerca de nuestra empresa?
5) ¿Qué le atrae de ella?
6) ¿Por qué dejó su último empleo?
7) ¿Por qué se le despidió en su última empresa?
8) ¿Qué opina de las personas que dirigían las empresas en las que ha trabajado?
9) ¿Cuáles son sus principales cualidades?
10) ¿En qué piensa que tiene peor preparación?
11) ¿Qué piensa que puede usted aportar a la empresa?
12) Descríbase en cinco palabras
13) ¿Cuáles son sus metas a largo plazo?
14) ¿Con qué tipo de equipos ha trabajado?
15) ¿Prefiere trabajar en solitario?
16) ¿Cuándo podría empezar?
17) ¿Tiene alguna pregunta que desea realizar?
18) ¿Por qué eligió esos estudios?
19) ¿Por qué piensa que puede hacer bien este trabajo?
20) ¿Cuáles son sus cualidades?
21) ¿Cuáles son sus defectos?
22) ¿Qué gana la empresa si le contrata a usted en lugar de a otra persona?

FASES DE LA ENTREVISTA
Sabemos que todas las entrevistas son diferentes.
Varían los puestos, las personas encargadas de entrevistar, las candidaturas, la situación, el
escenario…, pero en términos generales podríamos distinguir las siguientes fases en su desarrollo:
● El saludo:
Es quien entrevista la persona que toma la iniciativa, un simple gesto de bienvenida, un

apretón de manos…dependerá de la cultura de la empresa y de su propia personalidad . Antes de
sentarnos esperaremos a que nos lo indique y si no lo hace le solicitaremos permiso (“¿Puedo
sentarme?”) o realizaremos una pregunta-sugerencia (“¿Este es mi asiento?”) La postura en la silla
será en la medida de lo posible relajada, pero correcta (la entrevista puede prolongarse y esto nos
evitará tener que cambiar de postura cada 5 minutos).
Como forma de cortesía el trato será de usted a menos que se nos indique lo contrario. Así
mismo, debemos considerar la mesa como parte de su “territorio” evitando invadirlo con nuestros
objetos personales, “echándonos sobre ella” o jugando con el material de oficina (calendarios,
bolígrafos…).
● Charla introductoria:
La persona encargada de realizar la entrevista nos dará información, sobre la empresa, el

perfil profesional que están buscando o sobre el proceso de selección. Esta información puede
darnos algunas claves para detectar qué candidatura necesitan. Conviene no hacer interrupciones,
esperando a que nos den la pauta para que intervengamos.
En estas dos primeras fases están empezando a forjarse las primeras impresiones. Dos
personas, quien entrevista y quien es entrevistada, se perciben mutuamente y esas percepciones
condicionan y determinan su conducta. Estamos ante el fenómeno de la percepción humana
En la forma de percibir a las demás personas intervienen muchos factores:
- Tendemos a formarnos un concepto unitario sobre las personas, una impresión de

conjunto. Podríamos mencionar aquí el ejemplo clásico en el que se describe a alguien con una
lista de adjetivos. La primera impresión que nos formamos cambia según el orden de la descripción,
siendo curiosamente los mismos adjetivos:
A. “Inteligente, trabajador/a, impulsivo/a, crítico/a, testarudo/a, envidioso/”
B, “Envidioso/a, testarudo/a, crítico/a, impulsivo/a, trabajador/a, inteligente”
- Otras veces un rasgo cobra tanta importancia, que tendemos a juzgar de forma global a
una persona en función de la valoración atribuida a ese rasgo concreto. Es lo que se denomina
efecto halo. Podemos, por ejemplo, caer en una actitud de simpatía o antipatía, simplemente por
algo tan sencillo como compartir una amistad común, o alguna afición…..

- Tendemos inconscientemente a catalogar a las personas, a incluirlas en determinadas

categorías o grupos, hablamos aquí de los estereotipos sociales. Ideas, opiniones, valores y
prejuicios sobre el modo de ser de las personas. Las personas nos “caen bien o mal”, simpáticas o
antipáticas, y esta simpatía influye en el juicio valorativo que de ellas hacemos.
En resumen, el principal “prejuicio” en el que se fundamenta la percepción interpersonal es

el pensar que “la otra persona es realmente tal como yo lo percibo”. Es inevitable que las
percepciones entren en juego en la entrevista, la persona que entrevista tiene que ser consciente
de esto y tratar de reducir y controlar la subjetividad
● Conversación sobre el puesto:
Quien realiza la entrevista formulará una serie de preguntas destinadas a conocer tu

adecuación al puesto vacante. Es la fase de mayor duración, se repasarán todos los aspectos del
currículum y además se realizarán preguntas destinadas a descubrir los rasgos, actitudes, aptitudes,
habilidades, competencias que se estimen imprescindibles para cubrir el puesto.
Tómate el tiempo necesario para responder, valorando las implicaciones de la respuesta.

Tenemos que aprovechar las preguntas abiertas para dar respuestas amplias, añadiendo
información adicional y evitando contestaciones muy breves y casi de monosílabos. Podemos tomar
la iniciativa para “abrir” preguntas cerradas, iniciando temas que nos favorezcan.
Es en esta fase, donde cobra gran importancia el análisis del puesto realizado. Si hemos
intuido el perfil que buscan, el perfil ideal, tendremos que intentar transmitir y vender al
entrevistador o entrevistadora nuestros puntos fuertes, (aquellos que tenemos en común con “la
candidatura ideal”) y tendremos que preparar argumentos para nuestros puntos débiles, evitando
hablar de ellos por iniciativa propia.
Hay una gran diferencia entre acudir a una entrevista con la simple intención de
informar sobre los datos del currículum vitae o acudir con la estrategia de “vender” y
“persuadir” para que quede manifiesto que somos la persona adecuada para el puesto.
● Despejando incógnitas:
Esta fase es una invitación que se nos hace para que formulemos todas las preguntas que
estimemos convenientes , para aclarar todo aquello que necesitemos.
Si la charla introductoria ha sido adecuada, esta fase no debería tener demasiada

complejidad, ya que pocas dudas nos habrán surgido durante la entrevista.
Es habitual que no nos atrevamos a hacer uso de esta oportunidad por considerar que
resulta impertinente hacer preguntas al entrevistador/a. Nada más lejos de la realidad, es
importante adquirir una actitud asertiva y ejercer nuestro derecho a tener información suficiente
sobre el puesto al que optamos. Es la mejor manera de demostrar interés y motivación hacia el
puesto, demostrando además iniciativa y seguridad.

● Cierre y despedida:
La persona entrevistadora iniciará la despedida cuando entienda que la entrevista ha

finalizado. Volveríamos a la actitud formal y cortés que predominaba en la fase del saludo inicial, y
continúa siendo importante la comunicación no verbal. La primera y la última impresión tienen gran
valor.
¿QUÉ HABRÍA QUE HACER EN UNA ENTREVISTA PARA CAUSAR UNA IMPRESIÓN
POSITIVA AL ENTREVISTADOR/A?
Vamos a analizar las habilidades que, con toda certeza, el entrevistador/a va a valorar
positivamente y en contrapartida, las formas garantizadas de “echar a perder” una entrevista.
HABILIDADES QUE EL ENTREVISTADOR/A VA A VALORAR POSITIVAMENTE:
Una parte de estas habilidades son de naturaleza no verbal (contacto ocular, tono
emocional, volumen y claridad de la voz) y el resto son verbales.
El componente no verbal tiene una importancia decisiva en la entrevista. En la comunicación

humana, cuando se produce una contradicción o incoherencia entre lo verbal y lo no verbal (lo que
se dice y el cómo se dice), se tiende a confiar más en lo que transmite el lenguaje no verbal. Si una
persona nos cuenta que está muy contenta, pero lo dice con una voz apagada, una mirada caída,
etc… tendemos a creer antes al cuerpo que a sus palabras.
• Contacto visual
Mirar directamente a la persona que nos entrevista tiene un efecto positivo. La mirada, es
un potente elemento no verbal de comunicación, puede transmitir: seguridad, honestidad,
confianza, interés….
La evitación del contacto ocular es totalmente contraproducente, pero tampoco es

conveniente el extremo opuesto: “clavar la mirada”, pues puede resultar agresivo e incómodo.

• Tono emocional
Incluye entonación: (volumen y claridad de la voz), postura corporal, expresión facial que
denote interés, sonrisas en los momentos oportunos. Se trata de mostrar empatía con lo que la
persona entrevistadora nos plantea, reaccionando en concordancia.
Es un medio que puede transmitir: seguridad, confianza y motivación, y a la inversa:

inseguridad y desinterés.
Se ve muy afectado por los estados de ansiedad, si sentimos nerviosismo tenderemos a

hablar “para el cuello de nuestra camisa”, sin articular con claridad, queriendo que todo pase
rápido.
• Fluidez verbal
Se trata de la capacidad de las personas para expresarse oralmente.
Tendrá fluidez verbal quien utiliza un lenguaje y un vocabulario ricos, sin emplear continuas
muletillas. Es importante dar respuestas amplias, no limitarnos a utilizar monosílabos.
• Comentarios positivos acerca de la experiencia anterior (laboral, formativa,

personal).
Se trata de hablar directamente de nuestros logros, es una habilidad fundamental para la

venta de sí mismo: hablar bien del producto.
Muchas personas no consiguen transmitir durante las entrevistas suficiente información

específica positiva acerca de sus anteriores experiencias, a veces por pudor y a veces porque
piensan que su pasado no tiene suficiente valor ó merito. Recordad que tenemos que valorarnos,
saber exponer los puntos fuertes que todos tenemos. Para ello nos servirá la técnica del incidente
crítico anteriormente trabajada.
Las personas encargadas de realizar la selección tienden a predecir el rendimiento futuro,

en función de lo que se hizo en el pasado: “Si ha realizado determinadas tareas con éxito, lo más
probable es que también pueda hacerlo bien en el nuevo puesto”
Incidir principalmente en las habilidades relevantes para el puesto, “perfil blando”.
• Preguntas dirigidas al entrevistador/a
Ya hemos señalado que realizar preguntas es una buena forma de demostrar interés y
motivación hacia el puesto.
No es válida cualquier pregunta. Sobre todo son convenientes preguntas que denoten
interés por el puesto de trabajo. “¿puede hablarme de las responsabilidades del puesto de trabajo?”
o preguntas sobre el proceso de selección “¿Cuándo cree que se tomará la decisión?”

ALGUNOS EJEMPLOS DE PREGUNTAS QUE PUEDES PLANTEAR
• Sobre la empresa
- Situación del sector y previsiones de desarrollo
- Organización
• Sobre el puesto a cubrir
- Motivo por el cual hay un puesto: ¿Es nuevo? ¿Remplazas a otro?
- En el primer caso: ¿por qué lo crean?
- En el segundo caso: ¿por qué quedó vacante?
- Dependencia jerárquica inmediata y superior
- Margen de iniciativa
- Proceso de selección de dicho puesto
• Sobre las condiciones de trabajo
- Lugar/horarios /Comedor/Vestuario/Transporte/
• Sobre la política de personal
- Posibilidades de promoción
- Si existe sistema de apreciación de resultados individuales
- Si existe un sistema de valoración por objetivos
• Sugerencias
- Hazlas de forma que demuestres tus conocimientos del sector y de la empresa
- Haz preguntas sobre aspectos en los que puedes exponer tus logros
- Haz únicamente aquellas que influyen decisivamente en tu toma de decisiones
- Haz aquellas que sirvan para demostrar tu interés por el puesto de trabajo.

PUEDES PREGUNTAR NO PUEDES PREGUNTAR
¿cuáles serían mis funciones, actividades y
objetivos? ¿Qué garantías laborales podría tener?
¿cuándo empiezo?
¿cuál es el motivo por el que se desea
¿podría salir del trabajo 5 minutos antes para
cubrir ese puesto?
tomar el autobús?
¿cuál es la filosofía de la empresa? ¿qué tal lo he hecho, tengo posibilidades?
¿se encuentra la empresa en expansión? ¿cuánto me van a pagar?
¿cuál es el objetivo de la empresa? ¿en qué época se pueden tomar

vacaciones?
¿cuál sería el perfil de la candidatura a ese
¿Tendré tiempo para fumar?
puesto?
• Comentarios que denotan interés y entusiasmo para el trabajo
Siempre se va a valorar positivamente el que la persona esté altamente motivada por el

puesto de trabajo. A mayor motivación, mayor rendimiento y adaptación al puesto.
“Tengo mucho interés.…”, “Me encantaría poder trabajar en un puesto como éste…”, “Estoy
deseando aplicar mis conocimientos en….”, “Para mí es muy importante un trabajo que…”
Es preciso entrenar esta habilidad, dada la tendencia a no mostrar interés por el puesto, en
ocasiones por razones de falso pudor, o porque pensamos que “eso no aporta, total, lo dirán todo
el mundo”.

CONDUCTAS A EVITAR EN UNA ENTREVISTA: FACTORES DE “ALTO RIESGO”
• Mala presentación, ropa inadecuada, aire descuidado, estilo poco profesional
A la persona candidata le conviene producir la mejor impresión en el entrevistador o entrevistadora,

por lo menos que su aspecto no sea un inconveniente que provoque juicios valorativos negativos,
Hay que recordar que la entrevista no deja de ser una “interacción” subjetiva, donde cobran valor
las primeras impresiones, prejuicios y estereotipos sociales…
• Llegar tarde a la entrevista, o llegar con una hora de anticipación o ir acompañado . Esto es
algo muy fácil de controlar, y hacerlo bien proyecta una imagen negativa.
• Falta de preparación de la entrevista
Acudir con la estrategia de “vender” y “persuadir” de que somos la persona más idónea para el
puesto
• Falta de colaboración con entrevistador/a: Negativa a responder a algunas preguntas,

contestar con monosílabos, mirar el reloj de vez en cuando...
• Falta de cortesía, de tacto, de “saber estar”… tono arrogante, críticas a anteriores

experiencias, tomar la palabra y “extendernos” contando cosas que seguro no aportan nada a la
valoración de los requerimientos del puesto, interesarse en la primera entrevista, sólo por el salario
y las vacaciones…
• Falta de control emocional (temblor emocional, tartamudeo, agitarse, rebullirse en el asiento,

frotarse las manos, dar vueltas al anillo o alianza, tocarse continuamente la cara, “tics” diversos…
• Motivación poco clara por el puesto, falta de entusiasmo: Es importante realizar comentarios
que denoten interés
• Deficiente expresión verbal (voz, vocabulario, empleo de vulgarismos, tacos…)
•Falta de madurez personal (resentimiento, conflictividad, dificultad para ajustarse al ambiente

empresarial, incapacidad para llevarse bien con la gente…)
• Actitud defensiva ante los factores menos favorecedores del currículo y/o del pasado. Aquí
hemos de recordar la reformulación positiva.
• Carencia de objetivos profesionales concretos y razonables
• No plantear preguntas sobre el trabajo y sobre la empresa (o plantearlas mal)
• Agresividad excesiva, o actitud demasiado pasiva, lo adecuado ASERTIVIDAD

Concluyendo:
Habilidades para “entrar”:
- Acude puntual
- Saludo: Sigue la pauta que marque la persona que te entrevista
- Siéntate cuando te lo indiquen o toma la iniciativa y solicita permiso
- Cuida tus gestos: Sonríe, postura relajada y mira a los ojos a tu interlocutor/a
Habilidades para “mantenerse”:
- Aprovecha las preguntas abiertas para dar respuestas amplias y añadir

información adicional que te favorezca. Olvídate de los monosílabos y de las
contestaciones muy breves.
- Toma la iniciativa y “abre” algunas preguntas cerradas
- Organiza tus datos para exponerlos de forma ordenada
- Utiliza el auto conocimiento y el análisis del puesto realizado para resaltar tus
puntos fuertes. Lleva preparados “incidentes críticos” que los ejemplifiquen.
- Prepara argumentos para tus puntos débiles. Utiliza la reformulación positiva
- Presta atención a la comunicación no verbal, muestra “empatía” con la

persona entrevistadora.
Habilidades para salir:
- Formula preguntas que denoten interés por el puesto de trabajo.
- Realiza comentarios que dejen clara tu motivación.
- Podrías enlazar estos comentarios con un resumen o recapitulación breve de

tus puntos fuertes.
- Atención a la despedida, será quien entrevista quien marque la pauta y tome

la iniciativa

REFLEXION FINAL: TRES ESTILOS DE COMUNICACIÓN
Tras esta exposición podríamos concluir que hay tres estilos de afrontar entrevistas, que
coinciden con los tres estilos de comunicación:
Estilo asertivo, pasivo y agresivo.
La asertividad es: “La capacidad de una persona para transmitir a otra sus posturas,
opiniones, creencias o sentimientos de una manera eficaz y sin sentirse incómoda”.
O también: “Defender los propios derechos sin violar los derechos de las demás personas,
en todo tipo de situaciones: personales, laborales, etcétera.”
Vamos a ejemplificar en una situación, lo que serían los tres estilos de comunicación.
Un compañero o compañera de trabajo llega tarde habitualmente y tú tienes que asumir sus
tareas durante ese espacio de tiempo, además de las tuyas propias:
- La reacción asertiva podría ser: “El hecho de que todos los días llegues media hora
tarde me obliga a tener que hacer tus tareas, y como consecuencia me retraso con las
mías. Esto hace que me sienta incómodo y que me enfade contigo. Por ello, te pido que
o bien seas más puntual, o que retrases tus citas hasta la hora en que tú llegues”.
- La reacción pasiva consistiría en continuar haciendo el trabajo de la otra persona,

sintiéndose incómodo/a, molesto/a, cabreado/a, utilizado/a y como un/a tonto/a…por la
acumulación de trabajo y por la incapacidad de poder sugerir cambios a nuestro
compañero o compañera.
- La reacción agresiva podría ser la siguiente: “Eres jeta y tengo hartazgo de tus abusos
y de tus tomaduras de pelo viniendo tarde cuando te da a ti la gana. La próxima vez que
llegues tarde te vas a ir a la mierda…porque voy a contárselo a nuestro/a jefe/a”.
Es preciso aclarar que nadie es puramente agresivo, ni pasivo, ni asertivo, que no existen
“los tipos puros”. Las personas tenemos tendencia hacia alguno de estos estilos y podemos ser muy
asertivos en algunas situaciones, pero en otras ser pasivas o agresivas. Por ejemplo, alguien puede
ser muy asertivo para devolver un artículo a un establecimiento comercial, y sin embargo ser nada
asertivo para actuar en una entrevista de trabajo.
¿Por qué es importante actuar de una forma asertiva?
Muy sencillo, porque tendremos más probabilidades de conseguir lo que deseamos, y

aunque no lo consigamos, tendremos más probabilidades de sentirnos satisfechos y satisfechas con
nosotros mismos y con nuestro propio comportamiento.
A menudo, se dan situaciones difíciles de forma inesperada, que vienen a añadirse a las que
ya de por sí son problemáticas y que pueden ser previstas y planificadas. Bien sea por una u otra
razón, surgen dos preguntas distintas que pueden hacerse en ambos casos.
La primera es - ¿qué ha sucedido en realidad?
La segunda es - ¿cómo lo he llevado?

En el momento en que esta situación se presenta, lo que realmente ha sucedido suele

ocupar un primer lugar; sin embargo, lo que nos tiende a venir a la mente no es la situación en sí,
sino el cómo la llevamos en su momento.
En muchas situaciones difíciles, la gente reacciona con frecuencia de forma agresiva:

hablando excesivamente y con volumen de voz demasiado alto, en ocasiones perdiendo los
estribos, para tener luego que arrepentirse. En otras se vuelve pasiva, callada, reprimiéndose sin
decir o hacer nada y sintiéndose a disgusto consigo misma. La persona agresiva ya puede chillar,
maldecir, ser sarcástica…horas más tarde todavía continuará enfadada. La persona pasiva tiende a
permanecer callada, pensando en todo aquello que quisiera hacer y que no hace, enfadándose
consigo misma por dejar de actuar. “He vuelto a explotar de nuevo” o “Una vez más no he hecho
nada”. En ambas circunstancias, el hecho de haber llevado mal el asunto, no hace sino reforzar la
baja opinión que muchas personas tienen de sí mismas
Ejercicio:
Vamos a pensar en situaciones que pueden requerir un comportamiento asertivo:
- Alguien te pide que le prestes algo (un libro, el coche, los apuntes de una asignatura la
víspera del examen) y tú no deseas hacerlo.
- Estás en la cola del supermercado y alguien se cuela delante de ti.
- Un profesor o profesora te llama la atención en clase de forma injusta y agresiva,
- Alguien te pide un favor que tú no quieres hacer, por ejemplo, que le acompañes a
algún sitio, o que hables por él.
¿Cómo hacerlo?
Consiste en tres sencillos pasos:
● Escuchar activamente lo que se dice y demostrar a la otra persona que le presta atención
y la entiende.
● Decir lo que se piensa u opina
● Decir lo que desea que suceda
El primero de los pasos te obliga a centrarte de pleno en la otra persona y a que no utilices
el tiempo durante el cual te está hablando para planear una defensa o un ataque. Al escuchar
atentamente, demuestras comprensión y saber entender su situación o punto de vista, aun cuando
no estés completamente de acuerdo.
El segundo paso te permite expresar tus pensamientos o sentimientos, sin insistir ni pedir
disculpas. La expresión “sin embargo” es una buena conexión entre el paso I y el paso II.
El paso tercero es esencial para que puedas indicar de forma clara y directa qué acción o
resultado deseas, sin vacilar, ni insistir. Todo lo que digamos deberá ser reforzado con nuestra
conducta no verbal.

LOS TRES ESTILOS EN LA ENTREVISTA:
Con un estilo pasivo, nuestro mensaje es “Yo no cuento”, “Mis cualidades no son
importantes”, “Seguro que los otros son mejores”…. Se manifiestan conductas no verbales de
inhibición: evitación de mirada, postura cerrada, volumen de voz bajo, movimientos nerviosos,
tartamudeo, habla vacilante…Nos sentiremos mal con nosotros mismos, por no ser capaces de
expresar nuestras opiniones, deseos…Esto conlleva ansiedad y baja autoestima y las posibilidades
de éxito en futuras entrevistas quedan reducidas.
Con un estilo agresivo, es probable que se deteriore la relación que se establece con el
entrevistador/a. Se manifestará con un volumen de voz elevado, habla tajante, cara tensa, postura
que invade el espacio del otro. El pensamiento se organiza en términos de ganar-perder, pensando
que ese comportamiento hace que se sea menos vulnerable. La consecuencia es la creación de un
mal clima de entrevista y la pérdida del objetivo de conseguir el puesto de trabajo.
El estilo asertivo supone la ventaja de expresar directamente nuestras necesidades,

opiniones, sentimientos…, a la persona que nos entrevista. Podemos comunicar directamente al
entrevistador/a que estamos interesados por el puesto de trabajo, sin pudor, ni falsos miedos.
Reduce la ansiedad, mejora la autoestima, nos sentimos a gusto al hablar bien de nuestra persona,
comunicando nuestros logros. Además, si nuestra candidatura no resulta seleccionada, sentiremos
la satisfacción de haber sido capaces de actuar como deseábamos.
DESPUES DE LA ENTREVISTA
Finalizada la entrevista, nuestra tarea aún no ha terminado.
Este es un proceso de aprendizaje y se trata de ir mejorando.
Lo ideal es que hagamos muchas entrevistas y seamos capaces de “interiorizar” el proceso.

Conocer nuestros aciertos y tener claro que “el error es nuestro amigo”. Sólo conociendo nuestros
errores podremos corregirlos y mejorar en el futuro.
Acudir a entrevistas, es la mejor manera de mejorar nuestra actuación en ellas. Debemos

tomarlo como un entrenamiento para cuando nos llegue la oportunidad definitiva.
Debemos ser capaces de analizar con toda la objetividad que nos sea posible nuestro
desenvolvimiento en la entrevista, detectando qué hicimos correctamente y qué aspectos fueron
menos acertados.
Es de utilidad llevar una ficha de seguimiento donde recojamos información que nos sirva
tanto, para hacer un seguimiento de este proceso de selección, como para tener una visión más
clara de las condiciones del mercado laboral y nuestra adecuación a las mismas.

Para la recogida de información podríamos seguir un modelo similar a éste:
Fecha
Empresa
Información empresa/puesto
Requerimientos:
- Edad
- Formación
- Formación
Complementaria
- (Idiomas, otros
conocimientos...)
- Experiencia
Además tendríamos que realizar un “auto análisis” con el fin de repasar la entrevista
para caer en la cuenta de los aciertos realizados y de las conductas que aún se deben mejorar.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN DESPUÉS DE LA ENTREVISTA
- ¿Salgo con impresión de satisfacción?, ¿Por qué?
- ¿Llevaba preparada la entrevista?
- ¿Qué es lo que me ha hecho sentir nervios?
- ¿Qué cosas de las que hice me tranquilizaron?
- ¿Qué cualidades positivas y negativas mostré de mi persona?
- ¿Contesté bien a las preguntas difíciles? ¿Me sorprendió alguna pregunta difícil que era
previsible que me hicieran?
- ¿Hice preguntas?, ¿Eran adecuadas?
- ¿Transmití motivación e interés por el puesto?
- “Errores” que debo evitar en próximas entrevistas
- Conductas que creo debo mantener y repetir en futuras entrevistas.

En definitiva, si no nos eligen:
 No tenemos que sentir amargura, ni frustración, ni sensación de fracaso
 Debemos creer lo que nos dicen. Hay ocasiones en las que nuestra candidatura excede al
puesto, y en la empresa tendrán miedo a que si nos contratan, nos marchemos en cuanto nos
salga algo mejor
 Otras veces, no nos adaptamos al perfil, pero no por eso dejamos de tener “valor”
 Hemos de realizar una autocrítica para mejorar
☺Debemos continuar buscando trabajo con más optimismo y entusiasmo y sólo así,
conseguiremos nuestro objetivo.
Recuerda:
No existen buenas o malas candidaturas, sino adecuadas o inadecuadas para un puesto.
La selección de personal no es una ciencia exacta. Si se hace adecuadamente puede

garantizar que se elige una buena candidatura, pero nunca podrá asegurarse que es la mejor de
todas las que han entrado en el proceso.

SESIÓN 4

LA DINÁMICA DE GRUPOS
PRESENTACIÓN
Las Dinámicas de grupo son otra de las técnicas que se utilizan a la hora de
seleccionar personal para cubrir un puesto de trabajo. A pesar de que su uso no es
generalizado y aunque nunca se utilizan como criterio único para seleccionar o descartar
una candidatura (ya que siempre van acompañadas de otro tipo de pruebas como la
entrevista personal), este tipo de técnica se está empleando cada vez con mayor frecuencia
para evaluar a las personas candidatas en los procesos de selección.
Originariamente, las dinámicas de grupo eran casi exclusivas de procesos de

selección de altos cargos, pero cada vez es más frecuente encontrarlas en cualquier
proceso de selección, especialmente cuando se busca cubrir puestos de atención a clientes.
Empresas como Ikea y El Corte Inglés las utilizan, por poner algunos ejemplos cercanos.
Las dinámicas de grupo, como su propio nombre indica, consisten en “discutir”

grupalmente sobre un tema o sobre un supuesto concreto durante un tiempo limitado
que será controlado por una persona o personas observadoras. Se suelen realizar en
grupos que oscilan entre las 6 y 10 personas.
Para su realización, se reparte a cada componente del grupo una hoja con el
tema o la situación a tratar – que puede ser real o ficticia- y con las indicaciones
correspondientes. Una vez leído el ejercicio, se dedica un tiempo (10 ó 15
minutos) para que cada persona piense sobre su respuesta y los argumentos
que utilizará para intentar convencer a los demás.

Una vez terminado ese período de reflexión individual, se abre un proceso de debate
en grupo cuya duración puede variar y que será controlado por la persona o
personas observadoras. Estas personas no participan en la discusión y se sientan
apartadas del grupo, limitándose a observar y evaluar cómo interactúan cada
una de las personas candidatas.
Es importante destacar que los problemas

o situaciones planteadas, no suelen tener
solución, ni buena ni mala.
La finalidad del ejercicio no es encontrar la

respuesta correcta sino trabajar en equipo
para encontrar una respuesta adecuada.
OBJETIVO
La técnica de las Dinámicas de Grupo suele aplicarse para observar determinadas

actitudes, cualidades y habilidades que en una entrevista individual no se
verían. Con esta técnica grupal, es posible observar cómo el candidato o candidata se
desenvuelve con otras personas y sobre todo frente a un grupo de trabajo, dejando al
descubierto parte del currículum en vivo.
Así por ejemplo, se pueden ver capacidades y habilidades positivas de las

personas para:
- participar, aportar sus opiniones y expresar sus deseos ☺
- persuadir y convencer a los demás ☺
- suscitar y animar la participación de las personas silenciosas ☺
- escuchar y acoger las opiniones de los demás ☺
- reducir tensiones y distender el ambiente ☺
- expresar acuerdo ☺
- trabajar en equipo ☺
- liderar ☺
- negociar ☺
- resolver problemas y aportar soluciones ☺

- sintetizar, planifica, etc. ☺

Pero también se pueden observar aspectos negativos propios de personas

con tendencia a:
- manifestar tensiones 
- expresar rechazo u obstinación 
- indicar hostilidad y oposición 
- exponer dudas y no propuestas 
- frenar el coloquio 
- rechazar sistemáticamente y sin razón las ideas propuestas 
- intolerancia 
- actitudes violentas, etc. 
Es por ello que a la hora de participar en este tipo de pruebas, es importante

cuidar aspectos como:
- El tono de voz, que ha de ser correcto, pausado, tranquilo pero no monótono,

enfatizando las ideas importantes o que se pretendan destacar
- El lenguaje no verbal, mostrando disposición para el diálogo, mostrando escucha

activa ante el resto de participantes, manteniendo una postura correcta,….
Siguiendo con las ventajas de las dinámicas de grupo, se puede añadir que este
tipo de técnica permite evaluar a varios candidatos a la vez, con el ahorro de tiempo que
esto supone frente a las entrevistas individuales, y es que en el tiempo que se necesita
para realizar 1 ó 2 entrevistas en profundidad, se pueden llegar a observar las actitudes y
aptitudes de hasta 10 personas.

TIPOS DE DINÁMICAS
Las dinámicas pueden ser:
- Realistas: el tema expuesto es un caso real que puede darse en el puesto de trabajo
o en la vida diaria en cualquier momento
- Surrealistas: se trata de una situación ficticia que puede ocurrir pero que es
prácticamente imposible o muy difícil que suceda. Suelen ser las más habituales
- Roles asignados: cada persona desempeña un papel o rol asignado de antemano por
los organizadores de la prueba
- Roles no asignados: el objetivo principal es discutir grupalmente con el fin de llegar a

un consenso. Lo roles se asignan de una forma espontánea e informal, de este modo,
la persona o personas que observan pueden ver el rol que asume cada miembro del
grupo. Puede darse tanto en una situación real como ficticia.
Más adelante, en el anexo, veremos ejemplos distintos tipos de dinámicas.
CONSEJOS PARA SUPERAR CON ÉXITO UNA DINÁMICA
✓ Cuando nos enfrentemos a este tipo de técnica de selección, es muy importante leer
atentamente las instrucciones que nos proporcionen al comenzar el ejercicio. En
el caso de que nos asignen un rol, sería conveniente fijar los objetivos que hemos de
seguir a lo largo de la dinámica.
✓ Suele ser habitual que cada persona lleve una pegatina o tenga una tarjeta sobre la
mesa con su nombre para facilitar las cosas, pero en el caso de no llevarla, sería
interesante comenzar por conocer los nombres de todos los miembros del
grupo. Una buena manera de romper el hielo podría ser empezando por nosotros o
nosotras mismos: “¿qué os parece si hacemos una ronda rápida y decimos nuestros
nombres?”
✓ Si no nos han informado sobre el tiempo del que disponemos para encontrar la
solución, sería fundamental preguntarlo enseguida, ya que llevar una buena gestión del
tiempo es muy importante para avanzar. Si vemos que el grupo se atasca en un punto y
queda poco tiempo y mucho por hacer, se puede recurrir a frases del tipo: “Este
apartado está más o menos claro, ¿qué os parece si vamos avanzando con el resto y si
al final nos sobra tiempo, volvemos a echarle un vistazo?”
✓ Hemos de participar todo lo que podamos pero sin pasarnos, dejando hablar

a todos los miembros del grupo y sobre todo, escuchando con atención sus

intervenciones. Se valora mucho, el animar a las personas menos participativas a que

colaboren: “¿Y tú, (nombre), qué opinas?”
✓ Tenemos que intentar que nuestras participaciones sean claras, concisas y si es

posible, que integren las aportaciones de los demás, que se vea que
escuchamos y tenemos en cuenta al resto
✓ Cuando propongamos una solución o idea, debemos intentar terminar siempre con
frases del tipo: “¿Qué os parece?, ¿os parece bien?”, para que se vea, que nos
interesa la opinión del resto.
✓ Debemos de procurar sintetizar o resumir de vez en cuando lo avanzado hasta

el momento. Se pueden usar frases del tipo: “por ahora, tenemos claro y estamos todos
y todas de acuerdo en esto, esto y esto, verdad?”, “por resumir, podríamos decir que
hemos acordado esto, esto y lo otro, no es así?”
✓ Hay que cuidar mucho el

lenguaje empleado, aunque
se cree un clima de confianza y
se perciba “buen rollo”, no
podemos olvidar que estamos
en un proceso de selección
para un puesto de trabajo.
✓ El lenguaje no verbal puede desenmascararnos, tenemos que cuidar la postura y

la expresión de la cara cuando intervienen otras personas. Hemos de
mostrarnos abiertos al diálogo y tolerantes, pero no sólo con la actitud, sino también
con los gestos.
✓ Es muy valorada la persuasión, es decir, la capacidad de llevar a los demás hacia

nuestro terreno. Debemos de intentarlo, si somos capaces de defender nuestros
argumentos con convicción, lo conseguiremos. Si no lo conseguimos, no tenemos que
darlo todo por perdido, también es muy importante saber ceder y llegar a un acuerdo
entre todos y todas.
✓ Es importante mantener la opinión. Si nos exponen argumentos razonables,

podemos cambiarla, pero lo que no podemos hacer es cambiar de opinión con cada
argumentación que dé cada miembro del grupo, no podemos actuar como si
fuéramos una “veleta”. Hemos de ser consecuentes con nuestras opiniones y si
estamos convencidos de ellas, hemos de defenderlas, aunque finalmente podamos
ceder por el bien del grupo.
✓ Para terminar con los consejos, se puede decir que hay que ser uno/a mismo/a, ya
que si intentamos adoptar un papel, es muy difícil de mantener durante toda la
dinámica y tarde o temprano, terminará notándose.

RESUMEN: PAUTAS DE OBSERVACIÓN
A modo de resumen, la siguiente tabla recoge lo explicado hasta ahora sobre aspectos
observados y valorados en las dinámicas de grupo:
 Aspecto personal
Aseo, imagen personal y vestimenta
 Habilidades de comunicación
Destreza para explicar simple, clara y efectivamente una idea u opinión, y persuadir y
convencer al resto con el lenguaje verbal y el no verbal: contacto visual, gestos, postura,
muecas y tics, volumen de voz…
 Habilidades sociales
Destrezas para mostrar las ideas, opiniones y creencias propias, respetando las del resto.
Escucha activa, ceder la palabra, opinar y proponer libremente, recoger y valorar otras
opiniones, sintetizar,…
 Atención- concentración
Mantener el interés en el punto de discusión y realizar aportaciones relacionadas
estrechamente con el tema
 Persecución de los objetivos

Mantener el objetivo y/o tarea final presente y no perderla de vista
 Análisis
Emitir juicios lógicos ante las situaciones, temas o problemas
 Organización y Método
Secuenciar y estructurar el trabajo a realizar
 Iniciativa
Capacidad de liderar, iniciar la intervención, dar ejemplo,…
 Creatividad
Pensar opciones alternativas, innovar, hacer las cosas de manera original
 Resolución de conflictos
Enfrentarse a la situación- problema aportando ideas para superarla

ANEXO: EJERCICIOS Y ROLE PLAYING

EJERCICIO 1:
Ejercicio: Tormenta de ideas
Escribir la frase en la pizarra
¿Qué se puede extraer de tan sencilla y brillante aseveración?
OBJETIVO: llegar a la conclusión de la importancia del autoconocimiento en la vida cotidiana

enlazándolo con las situaciones de interacción social.
EJERCICIO 2:
En un folio en blanco plasmar sencillamente cómo somos. Por ejemplo, cuatro aspectos “positivos”
y dos “negativos” expresados con una sola palabra cada uno de ellos.
Dejar claro que no se van a enseñar al grupo esos papeles sino que se trata de que cada
participante se dé cuenta de si le ha resultado fácil o difícil hacer ese ejercicio.
OBJETIVO: Ver por uno o una mismo que normalmente mostramos ligereza a la hora de
autocalificarnos. Realmente es más complicado de lo que parece hacer una descripción nuestra o de
otra persona. También se tratará de discutir si hemos tenido demasiada benevolencia o dureza en
el auto juicio.
Enlazar esto con la tendencia a dejarnos influir por lo socialmente correcto o aceptado.
EJERCICIO 3:
Entregar un resumen del diccionario de competencias y darles tiempo para que lo lean
detenidamente.
A continuación entregarles un simple cuestionario de autoevaluación de competencias (uno u otro

según el perfil del grupo) para que lo confeccionen teniendo delante el diccionario.
Advertirles que los resultados de esta autoevaluación no se van a exponer al grupo.
Posteriormente debatir sobre la facilidad o dificultad de trabajar el autoconocimiento con una

herramienta concreta.

RESUMEN CATÁLOGO DE COMPETENCIAS

COMPETENCIA PREGUNTA CLAVE DEFINICION NIVELES

1.- Desglosar problemas
Entender una situación, 2.- Identificar relaciones básicas
PENSAMIENTO ¿Entiende la persona las disgregarla en pequeñas 3.- Identificar relaciones múltiples
ANALITICO relaciones causa-efecto? partes 4.- realizar análisis complejos
1.- Uso de reglas básicas
Identificar relaciones que 2.-Reconocer modelos o pautas
¿Consigue la persona nos son obvias. Detectar 3.- Usar conceptos complejos
PENSAMIENTO hacer un todo de las puntos clave en 4.- Clarificar datos
CONCEPTUAL diferentes partes? situaciones complejas 5.- Crear nuevos puntos
1.- Organizar el propio trabajo
2.-Priorizar las actividades
¿Realiza una gestión eficaz Priorizar y establecer 3.- Planificar las actividades
PLANIFICACION Y de su trabajo y del de las líneas de actuación 4.- Planificar adecuadamente
ORGANIZACIÓN demás personas? optimizando recursos 5.- Organizar óptimamente el área
Implicación en la 1.- Pregunta cosas habitualmente
¿Va más allá de lo obvio y búsqueda de información 2.-Profundiza en los temas
BÚSQUEDA DE busca información más allá de lo rutinario o 3.- Obtiene nuevas informaciones
PENSAMIENTO INFORMACION activamente? estrictamente necesario 4.- Tiene sus fuentes de inform.
Curiosidad constante por
AUTOAPRENDIZAJE ¿Tiene inquietud por saber más. Afán por 1.- Mantiene y comparte conocim.
Y UTILIZACION DE ampliar los conocimientos poner en práctica 2.-Amplia y ofrece conocimientos
CONOCIMIENTOS profesionales? conocimientos 3.- Aporta nuevos conocimientos
Establecer relaciones de 1.- Mente abierta a lo novedoso
conocimientos diferentes, 2.-Cuestiona lo tradicional
¿Es innovador /a en el formular nuevas 3.- Sensibilidad a nuevas ideas
CREATIVIDAD trabajo? preguntas 4.- Crea nuevos conceptos
1.- Comprende las estrategias
2.- Actúa según objetivos
estratégicos
¿Ve como la estrategia Visión a largo plazo y de 3.- Visión de futuro
ORIENTACION afecta y se ve afectada por la influencia de variables 4.- Ve consecuencias a largo plazo
ESTRATEGICA el entorno? externas 5.-Ve el impacto de la estrategia

Esfuerzo por mejorar las 1.- Expresa expectativas positivas

aptitudes de las demás. 2.- Da instrucciones detalladas
¿Trabaja para desarrollar Más interés por 3.- Ofrece ayuda. da explicaciones
DESARROLLO DE las habilidades de las desarrollar personas que 4.- Da feedback
PERSONAS demás personas? por formarlas 5.-Fomenta el aprendizaje y formac.
1.- Da instrucciones
¿Establece líneas de 2.- establece límites
comportamiento y las Hacer que los demás 3.- Exige alto rendimiento
DIRECCION DE exige a las demás actúen según nuestros 4.- Comparte los resultados
PERSONAS personas? criterios 5.- Responsabiliza al resto
1.- Lidera bien las reuniones
2.- Da información a las personas
¿Dirige un grupo de 3.- Promueve la eficacia del grupo
GESTIÓN DEL manera que todo el Deseo de guiar al resto, 4.- Cuida el grupo
mundo trabaja asunción del rol de líder 5.- Se posiciona como líder
EQUIPO LIDERAZGO eficientemente? en el grupo 6.- Convence en su visión de futuro
1.- Coopera
2.- Da expectativas positivas al
grupo
TRABAJO EN Intención de colaborar y 3.- Pide opinión al resto del grupo
EQUIPO Y ¿Actúa para facilitar el cooperar con los otros en 4.- Anima y motiva a los/las otros/as
COOPERACION funcionamiento del grupo? grupo 5.- Desarrolla el espíritu de equipo
1.- Ve las necesidades de cambio
2.- Define áreas de cambio
3.- Expresa visión de cambio
Habilidad para alertar al 4.- Asegura que su mensaje es
grupo de la necesidad de entendido
GESTION DEL ¿Promueve el cambio en la cambios específicos en la 5.- Cuestiona el statu quo
CAMBIO organización? forma de actuar 6.- Refuerza la visión de cambio
1.- Hace un seguimiento

2.- Mantiene comunicación fluida
3.- Se compromete
ORIENTACIÓN A Deseo de ayudar o servir a 4.- Se preocupa por la persona cliente
PERSONAS ¿Actúa la persona en las personas clientes y 5.- Aborda sus necesidades de fondo
CLIENTES beneficio del/ de la cliente? satisfacer sus necesidades 6.- Tiene perspectiva a largo plazo
Querer entender al resto 1.- Capta los sentimientos

¿Es consciente de lo que los y demás. Escuchar, entender 2.-Entiende los sentimientos
COMPRENSIÓN las demás sienten y piensan los pensamientos y 3.- Entiende los porqués
INFLUENCIA INTERPERSONAL aunque no lo digan? sentimientos... 4.- Comprende las razones de fondo
1.- Da información coherente y objetiva

Dar a conocer algo de forma 2.-Da opiniones de forma clara
¿Sabe transmitir información clara: Datos, información, 3.- Usa diferentes vías de comunicación
COMUNICACIÓN de forma comprensible? ideas, intereses... 4.- Interacciona en público
1.- Ve sus propios intereses claramente

2.- Entiende la posición de los otros/as
Habilidad para promover el 3.- Rebate objeciones
¿Actúa la persona para consenso para llegar a 4.- Persuade a la otra parte
NEGOCIACION promover el acuerdo? pactos 5.- Genera negociaciones "ganar-ganar"

1.- Acepta que ha de ser flexible

¿Puede cambiar su enfoque Adaptación eficaz a 2.- Es flexible en las normas
cuando las circunstancias lo personas, grupos o 3.- Adapta su comportamiento
FLEXIBILIDAD requieren? situaciones diferentes 4.- Adapta su estrategia
1.- Se muestra seguro/a de si mismo/a

GESTIÓN ¿Aborda retos arriesgados o Convencimiento de que 2.- Actúa con independencia
se enfrenta a personas con uno/a es capaz de hacer 3.- Muestra seguridad en sus capacidades
PERSONAL AUTOCONFIANZA posición superior? tareas con éxito 4.- Busca retos o conflictos
1.- es abierto/a y honesto/a

¿Actúa según sus creencias y Actuar en consonancia con 2.- Actúa según valores y creencias
valores aún en situaciones lo que se considera 3.- Aún con oposición aplica sus valores
INTEGRIDAD adversas? importante 4.- A pesar de correr altos riesgos
1.- No se deja llevar por impulsos

¿Tiene sentimientos fuertes y Mantener las propias 2.-Responde manteniendo la calma
AUTOCONTROL evita manifestarlos? emociones bajo control 3.- Controla el estrés con efectividad
1.- Quiere hacer bien el trabajo

2.- Crea sus propios estándares
3.- Mejora del rendimiento
Preocupación por hacer bien 4.- Fija objetivos ambiciosos
ORIENTACIÓN AL ¿Se esfuerza en alcanzar y el trabajo y superar el 5.- Analiza coste-beneficio
LOGRO superar objetivos? estándar 6.- Asume riesgos calculados
1.- Aborda oportunidades presentes
2.- Es decisivo/a en situaciones de crisis
3.- Se anticipa 1-3 meses
¿Se anticipa a las necesidades Identifica el problema y 4.- Se anticipa 4-12 meses
LOGRO INICIATIVA y oportunidades? actúa anticipadamente 5.- Se anticipa más de un año
1.- Preocupación por orden y calidad

PREOCUPACIÓN ¿Presta atención a los Preocupación por reducir la 2.- Comprueba su propio trabajo
POR ORDEN Y pequeños detalles y los incertidumbre haciendo 3.- Sigue le trabajo de las demás personas
CALIDAD organiza? seguimiento y revisiones 4.- Sigue datos o proyectos

59
ROLE PLAYING ENTREVISTAS:
SUPUESTO 1.A
Eres Responsable de personal de una conocida cadena de tiendas, que necesita contratar a una
persona para trabajar como Dependienta con posibilidad de promocionar a Encargada de uno
de los establecimientos.
OFRECES:
- Contrato de 6 meses con posibilidad de indefinido
- Jornada completa pero a turnos (una semana de mañana y otra de tarde)
- Sueldo según convenio
- Posibilidad de promocionar a Encargado/a de comercio en un par de años porque la persona
que actualmente ocupa este puesto, lo va a dejar vacante
ASPECTOS QUE TENDRÁS QUE VALORAR EN EL CANDIDATO O CANDIDATA:

- Habilidades sociales para ocupar ese puesto de trabajo (simpatía, corrección, amabilidad,
capacidad para comunicarse, capacidad para atender una queja sin perder los papeles,…)
- Presencia agradable
- Formación relacionada con el puesto
- Disponibilidad de horarios
- SI prefiere recibir órdenes o liderar un grupo
SUPUESTO 1 B
Quieres optar a puestos de Dependiente/a en comercio y te presentas a un anuncio de una

importante cadena de tiendas que necesita contratar a una persona.
Estudiaste Secretariado de dirección y actualmente trabajas en un bufete de abogados, pero

quieres cambiar porque hay mal ambiente de trabajo y además te gustaría un empleo en el que
tuvieras que estar en contacto directo con el público.
Tienes dos niños pequeños que van a la guardería y te organizas bien con tu pareja para
trabajar. Preferirías tener un horario estable pero no sabes que horario te van a ofrecer en esta
tienda.
No tienes formación relacionada con el sector de comercio pero estás dispuesto/a a hacer lo
que sea necesario para trabajar en el sector.
Cuando estabas estudiando BUP, le ayudaste a una vecina en tus vacaciones de verano
vendiendo golosinas en una tienda de barrio que tenía bastante movimiento. Tienes que
procurar que esto salga en la entrevista porque aunque no figura en tu vida laboral, es
valorable como experiencia de cara al público.
60
SUPUESTO 2.A
Eres una ayudante de cocina de 46 años, con experiencia de 12 años en diferentes

Restaurantes. También has hecho un cursillo de repostería en una escuela de hostelería. Tienes
dos hijos de 11 y 8 años y a veces no tienes red de apoyo en horario de tarde-noche ya que
estás sola con los niños, lo cual puede ser una dificultad para trabajar en hostelería.
Has echado el Curriculum Vitae en el Restaurante Las Olas para un puesto de Cocinero/a y te va
a entrevistar la responsable de personal
SUPUESTO 2.B
Eres la encargada de personal del Restaurante Las Olas y vas a entrevistar a una cocinera para
cubrir el puesto vacante que tenéis en este momento.
Buscas una persona con experiencia, buena presencia y que tenga ganas de trabajar.
Generalmente esta persona va a tener que trabajar en horario de comidas pero en ocasiones es
posible que se le tenga que llamar en el mismo día porque servís cenas previa reserva.
A continuación, entrevistarás a tu compañera
61
SUPUESTO 3.A
Has participado en un programa para mujeres de Carpintería metálica y has realizado 6 meses
de prácticas.
Has echado el Currículum Vitae en Metalistería Manolo por si pueden necesitar una persona
para el taller de cara al verano y te va a conceder una entrevista la persona encargada de las
contrataciones.
SUPUESTO 3.B
Eres el responsable de contrataciones de la Metalistería Manolo. Tienes 60 años y eres la típica

persona que cree que algunos trabajos son propios de hombres, de hecho, en tu carpintería
nunca ha trabajado una mujer a excepción de la secretaria.
De todas formas, tienes mucho trabajo este verano y no te vendría mal contratar a alguien, por
ello, vas a hacer una entrevista a una chica que quiere trabajar como carpintera metálica.
SUPUESTO 4.A
Tienes experiencia en trabajos de atención al público (agente comercial, camarero de barra y

dependiente en las rebajas de unos grandes almacenes).
Has enviado el Curriculum a una tienda de ropa que busca a una persona para que empiece a
trabajar en verano y con posibilidades de contrato indefinido.
SUPUESTO 4 B
Eres la encargada de una tienda de ropa que quiere contratar a un dependiente o dependienta
para que empiece a trabajar en verano y con posibilidades de quedarse fija si trabaja bien.
Tienes que entrevistar a tu compañero/a.
62
ROLE PLAYING DINÁMICAS DE GRUPO:
63
1) Dinámicas con situaciones reales y roles no asignados
LA AGENCIA DE PUBLICIDAD
El grupo se divide en 2 subgrupos cuyo objetivo es elaborar frases publicitarias que

posteriormente serán evaluadas.
A) Cada grupo es una agencia de publicidad y tiene el compromiso del negocio de la

promoción.
B) Cada compañía tiene dos tareas a completar en 30 minutos:
1) Seleccionar el nombre de la compañía, establecer una jerarquía, asignar
roles, clarificar tareas y producir un cartel organizacional reflejando las
decisiones de los miembros. Esta información será recogida en 10 minutos
y si se completa antes de tiempo, se puede pasar a la siguiente fase
2) Preparar un paquete de 20 frases publicitarias o temas de publicidad para
un cliente potencial, el Banco de la Fidelidad. Este banco está interesado
en depósitos crecientes significativos, de una campaña agresiva de
relaciones públicas.
Se analizarán ambas propuestas y se elegirá la mejor.
FIRMA DE ROPA
Ustedes son directivos de una firma de ropa dirigida a un segmento de mercado medio-alto
y han de hacer una selección para un puesto directivo de una delegación. Tienen 4
currículos con foto y buscan profesionalidad por una parte y una imagen acorde a la firma,
por otra parte. Deben decidir en el equipo a quién elegir, argumentando su decisión.
Disponen de 10 minutos para analizar las candidaturas y posteriormente, comenzará la
discusión grupal para tomar una decisión.
64
2) Dinámicas con situaciones ficticias y roles no asignados
REFUGIO SUBTERRÁNEO
Imaginad que nuestra ciudad está amenazada de bombardeo. Se aproxima un hombre y os

pide una decisión inmediata. Hay un refugio subterráneo que sólo puede cobijar a seis
personas. Hay doce que quieren entrar en él.
Éstas son las características de esas doce personas. Haz tu elección y quédate sólo
con seis. (10 minutos para pensar)
▪ Un violinista de 40 años, alcohólico

▪ Un abogado de 25 años
▪ La mujer de ese abogado, de 24 años, que acaba de salir del manicomio. Ambos
quieren estar juntos en el refugio o fuera de él
▪ Un sacerdote de 75 años
▪ Una prostituta de 35
▪ Un ateo de 20 años, autor de varios asesinatos
▪ Una universitaria, que tiene voto de castidad
▪ Un físico de 28 años, que sólo acepta entrar en el refugio si puede llevar consigo
su pistola
▪ Un orador fanático de 21 años
▪ Una muchacha de 12 años, con retraso mental
▪ Un homosexual de 47 años
▪ Una mujer de 32 años, con discapacidad psíquica que sufre de ataques
epilépticos
A continuación, se abrirá un tiempo de debate en el grupo para que cada persona exponga
y justifique su postura. El objetivo final, es intentar llegar a un acuerdo entre todos los
componentes del equipo.
65
LA NASA
Fase 1: Instrucciones individuales
Usted es miembro de la tripulación del Apolo 21, aeronave que ha de dirigirse a la

cara iluminada de la luna para encontrarse con los ocupantes de la base luna XYZ y
sustituirlos.
Debido a dificultades mecánicas, el cohete espacial ha tenido que alunizar a unos

350 kilómetros de la base, que era el lugar de reunión. Gran parte del equipo se ha visto
dañado a causa de este alunizaje forzado. Como lo más importante es sobrevivir a esta
catástrofe, dirigiéndose urgentemente a la base espacial, resulta vital el elegir entre los
objetos que hay que llevarse, aquellos que resultarán más necesarios durante la expedición
de 350 kilómetros.
A continuación figura una lista de los 15 objetos que han quedado intactos después
del alunizaje. Hay que colocarlos por orden de importancia, para ayudar a que la tripulación
elija lo mejor posible.
Colóquese el número 1 ante el objeto que le parezca el más importante de todos

para la supervivencia de la tripulación y para alcanzar la base espacial en las mejore
condiciones. A continuación, colóquese el nº 2 ante el objeto más importante de los que
quedan, a continuación el nº 3, y así sucesivamente hasta el número 15, que será el objeto
menos importante, en su opinión.
Dispone de 15 minutos para efectuar esta ordenación.
Fase 2: Instrucciones de grupo
Se han reunido todos los miembros de una misma tripulación para decidir por
consenso cuáles son los objetos que se llevarán en la expedición, por orden de
importancia (un consenso no es una decisión mayoritaria)
Por consiguiente, es importante que, en cada uno de los quince objetos, el grupo en
su totalidad se ponga de acuerdo sobre la importancia que le concede.
66
Reglas:
Las personas participantes no tienen que modificar las decisiones iguales que hayan
tomado anteriormente, pero pueden estar de acuerdo (o no) en cambiar de opinión para
llegar a un consenso.
No se trata de perder o ganar defendiendo con empecinamiento la elección inicial,

sino de hallar una decisión de grupo basada en un razonamiento lógico. A la inversa,
tampoco se trata de renunciar al propio punto de vista para “acabar de una vez”, sino
solamente cuando se esté convencido de la cuestión.
Hay que evitar las técnicas de reducción de conflictos tales como la votación, el
punto medio, la negociación, etc.
Utilícense más bien técnicas basadas en criterios racionales.
Se dispone de 45 minutos para efectuar esta tarea.
67
LA N.A.S.A
Personal Objetos Grupal

3 cohetes señales luminosas
Una estufa portátil
Dos tanques de 50 Kilos de oxígeno
Una barca inflable de salvamento
Botiquín de primeros auxilios con

jeringas hipodérmicas
Dos pistolas calibre 45
Diez cajas conservas alimenticias
Una caja de fósforos
Veinticinco litros de agua
Un emisor receptor portátil FM

alimentado con batería solar
Paracaídas de seda
Una caja de leche en polvo
Un mapa del firmamento lunar
Un compás magnético
20 metros de cuerda de nylon
68
(Hoja de respuesta tipo)
1. Dos tanques de 50 kilos de oxígeno (es lo más útil para sobrevivir)
2. 25 litros de agua (no se puede vivir mucho tiempo sin agua, sobre todo si hay que
realizar un esfuerzo)
3. Un mapa del firmamento lunar (único instrumento de orientación que hay disponible)
4. Diez cajas de conservas alimenticias (se puede llegar a sobrevivir un cierto tiempo sin
alimentos, pero no demasiado tiempo)
5. Un emisor- receptor portátil FM alimentado con batería solar (único nexo de

comunicación con los “demás”)
6. 20 metros de cuerda de nylon (para caminar sobre un terreno abrupto, en la Luna el

hombre es 7 veces menos pesado, útil para reducir fracturas o llevar cargas)
7. Un botiquín de primeros auxilios con jeringas hipodérmicas (quizás se necesite algo del
botiquín, pero las jeringas no sirven para nada)
8. Paracaídas de seda (se puede utilizar el paracaídas para embalar objetos, para
transportar un herido o como defensa contra los rayos solares)
9. Una barca inflable de salvamento (básicamente puede servir como reserva de aire,
método de transporte de objetos o como medio de resguardarse)
10. Tres cohetes de señales luminosas (funcionan mal o no funcionan sin oxígeno; podrían
ser utilizados como sistema de propulsión)
11. Dos pistolas calibre 45 (posible utilidad propulsora)
12. Una caja de leche en polvo (necesita agua, que es escasa y además pesa mucho)
13. Una estufa portátil (no olvide que la cara iluminada de la luna es extremadamente
cálida)
14. Un compás magnético (el campo magnético de la Luna es muy diferente al de la Tierra,
cosa que hace inservible al compás)
15. Una caja de fósforos (en la Luna no hay oxígeno)
69
HOJA DE RESPUESTA
ORDEN ELEGIDO PUNTUACIÓN

OBJETOS F.1 F.2 F.3 INDIV. GR.
1. una caja de fósforos
2. diez cajas de conservas

alimenticias
3. veinte metros de cuerda

nylon
4. un paracaídas de seda
5. aparato portátil de
calefacción
6. dos pistolas calibre 45
7. una caja de leche en polvo
8. dos tanques de 50 kilos de

oxígeno
9. un mapa del firmamento

lunar
10. una barca inflable de

salvamento
11. un compás magnético
12. veinticinco litros de agua

potable
13. tres cohetes de señales

luminosas
14. un botiquín de primeros

auxilios con jeringas
hipodérmicas
15. un emisor- receptor F.M.

portátil, con batería solar
70
3) Dinámicas con roles asignados
TRICOMPAÑÍA, S.L.
• Instrucciones del jefe o jefa tipo A:
Usted dirige a la Tricompañía, S.L. La compañía establece que por lo menos dos veces al
año se tenga una reunión con cada una de las personas subordinadas, cuyo objetivo sea
buscar áreas de mejora en el trabajo.
En esta ocasión, Ud. ha citado al Sr. Juan Pérez cuyo rendimiento ha sido normal pero
considera que puede ser mejor. Su comunicación con él también podría mejorar y además
ha notado ciertos problemas disciplinarios (llegadas tarde, salidas a deshora,…). Su énfasis
en la reunión está no en evaluar a Pérez, sino en evaluar su relación con Pérez. De este
modo, podría preguntarle: ¿cómo cree que hemos venido operando los últimos meses?
¿Cree que nos estamos comunicando con suficiente frecuencia? ¿Cómo se siente en el
trabajo? ¿Qué podría hacer yo para ayudarle a cumplir mejor con sus funciones?
• Instrucciones del jefe o jefa tipo B:
Usted es un jefe o jefa que pertenece a la Tricompañía, S.L. La compañía exige que por lo
menos dos veces al año se haga una reunión de evaluación con cada una de las personas
subordinadas.
Ha citado a Juan Pérez para conversar durante 10 minutos sobre el resultado de su
evaluación.
Este trabajador tiene fallos en la disciplina con retardos y salidas durante las horas de
trabajo. Su rendimiento es satisfactorio pero no se esmera por encontrar aspectos nuevos a
sus funciones.
Tiene buena capacidad pero no muestra iniciativa ni superación. Se queja de la baja
remuneración y de las pocas posibilidades de progreso dentro de la compañía.
Su papel consiste en hacerle ver los fallos que tiene. Explicarle que la compañía tiene
políticas muy precisas sobre remuneración, disciplina, ascensos, etc. Debe usted lograr que
el subordinado acepte sus fallos y cumpla con lo establecido.
• Instrucciones para la persona subordinada:
Usted es Juan Pérez, empleado de Tricompañía, S.L. con más de 10 años en la empresa y
ha sido llamado por su responsable a una entrevista.
71
EL COCHE DE EMPRESA NUEVO
Vosotros y vosotras sois personas empleadas de la compañía LEADER, S.L. y debéis decidir a
qué miembro de la organización le corresponde un coche nuevo, para ello se os asignará un rol que
deberéis defender, identificando las alternativas.
Vuestra empresa se dedica a reparar instalaciones eléctricas y vosotros y vosotras formáis

parte del equipo de mantenimiento y reparación, que también realiza labores comerciales para
tratar de captar nuevos trabajos, por lo cual se os valora tener unas buenas actitudes para las
relaciones públicas.
Vuestro jefe tiene su oficina en la fábrica y desde allí se dirige para la supervisión de los
trabajadores en un coche de la propia compañía. Cada operario/a trabaja individualmente, y cada
día se tiene que desplazar a los lugares de trabajo (siempre es un lugar distinto), en un coche que
la compañía pone a su disposición. A veces, por la complejidad del trabajo, el jefe ayuda a los
operarios y operarias. Todas las personas se desplazan en el coche que a cada cual le asigna la
compañía, y que han de cuidar como si fuera propio.
La compañía ha comprado un coche nuevo. Todos tenéis interés en este vehículo, pues entre otras
cosas eleva el estatus personal.
A excepción de José y María – que han de realizar trabajos en otras poblaciones limítrofes-, todos
los miembros del equipo trabajáis en la capital.
A pesar de que la totalidad de los coches que posee la compañía incluido éste, son de similar
categoría, este nuevo vehículo genera mayor interés y la compañía lo pone a disposición de quien
más lo necesite.
Reparto de Roles:
Sr. Urrutia
Eres el jefe de cinco personas más. La empresa te ha ofrecido un Ford para sustituirlo por
otro coche de uno/a de tus operarios/as. Tú sabes lo difícil que es esta decisión, y dado que no
deseas asignarlo tú mismo, decides convocar en una reunión a todos los miembros de tu equipo
para que sean quienes argumenten y decidan a quién corresponde. Debes exponer el problema de
forma que se pueda encontrar una solución justa. Nadie debe sentirse molesto/a o con rencor por
la solución tomada.
Sra. Martínez
Llevas trabajando 15 años en la empresa y tienes un Renault de 2 años de antigüedad. En
tu opinión, el coche debe de ser para ti ya que eres la más veterana de la empresa y tu coche “ya
no te gusta”. Además tu coche particular es también un Ford y te resulta fácil y cómodo de
conducir.
Sr. Hernández
Este año cumples 10 trabajando en la empresa y tienes un Citroën de 5 años de antigüedad.
Opinas que el coche nuevo ha ser tuyo porque te corresponde por turno. Consideras que tu coche
es antiguo, y puesto que Manuel conduce un coche más nuevo que el tuyo (2 años), ahora te toca
el turno a ti. Tu coche lo has cuidado muy bien y lo tienes casi nuevo, por eso consideras que
mereces una recompensa porque lo has cuidado como el tuyo propio.
72
Sta. Gómez
Hace 9 años que trabajas en la empresa y conduces un Renault de 4 años. Tienes que
recorrer diariamente muchos Kilómetros y consideras que tu coche está viejo por la cantidad de
kilómetros realizados, por eso crees que el coche nuevo, deberían de asignártelo a ti.
Sr. Llepes
Llevas 5 años en la empresa y te asignaron hace 3 años un Citroën. La dirección de tu coche
va muy dura y una de las puertas, cierra mal. Un día tuviste un golpe con la Sra. Martínez y aún no
lo han reparado. Cuando vas deprisa, la puerta se mueve mucho y te da miedo que se abra de
repente. Consideras que el coche te corresponde porque tienes que hacer muchos kms y no vas
tranquilo/a con el tuyo. Te da igual la marca del coche, sólo te importa que funcione bien y que los
frenos estén en buen estado.
Sr. Etxebarria
Llevas 3 años trabajando para la compañía y tienes un Ford de 5 años de antigüedad. Tu
coche es el peor de todos. Es el mas antiguo y ya hace años tuviste un grave accidente. Tú llevas 3
años con él (antes perteneció a otros compañeros y compañeras). Opinas que ya es hora de que te
den un coche en buen estado. Además el nuevo modelo de Ford es tu preferido.
73

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TALLER DE DESARROLLO DE HABILIDADES PSICOSOCIALES

Ps. Roberto Esposto Arredondo

Ps. Roberto Esposto Arredondo

- ¿Por qué un taller de entrevista?

- Preparando la entrevista de trabajo

- Desarrollo de la entrevista de selección

- Repaso de sesiones anteriores

- Cierre del taller

- Role playing Entrevistas

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 1

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 2

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 3

¿POR QUÉ UN TALLER DE ENTREVISTA?

Siempre que participemos en un proceso de selección vamos a encontrarnos con una

Se trata de una interacción social, siendo su finalidad más importante la obtención e

Examinadas las características objetivas, - el perfil que debe cubrirse en cuanto a

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 4

OBJETIVOS DEL TALLER DE ENTREVISTA

Aumentar las posibilidades de éxito de las personas demandantes de empleo, en situaciones de

Que la persona usuaria:

• Adquiera/ identifique las habilidades sociales, competencias y estrategias básicas, y pueda

• Sea capaz de “preparar” la entrevista de selección al objeto de incrementar sus

• Sea capaz de analizar su comportamiento en la entrevista y hacer un seguimiento de la

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 5

La búsqueda de empleo es un proceso que la persona afronta en solitario y que le

Una vez abonado perfectamente el terreno y lanzados a la búsqueda, irremediablemente

FASES DEL PROCESO

De este modo, podemos adecuar nuestra oferta personal y adaptarnos a los

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 6

En cualquier caso, la empresa ha de analizar cuáles son las características ó perfil

Para todos los puestos de trabajo, no se valoran todos los

En el siguiente gráfico podemos ver los modos de reclutamiento más habituales:

PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO

Anuncios Servicios de Selección

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 7

Habitualmente, la recepción en la empresa de currículos de aspirantes al puesto o puestos

En esta fase del proceso se examinan los perfiles de las candidaturas y se

A través de esta técnica, se pretende fundamentalmente conocer al candidato o

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 8

Más adelante, abordaremos en profundidad la entrevista de selección individual y grupal.

Con toda la información obtenida de las candidaturas a lo largo del proceso de

Cuando se selecciona a alguien también se valora si esa persona va a encajar

Llegados a este punto, se comunica la decisión a la persona seleccionada, que si

También se suele comunicar al resto de candidaturas finales la decisión, agradeciéndoles su

Cuando una persona se incorpora por primera vez a una

Habitualmente, se debería realizar un seguimiento del nuevo trabajador

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 9

A modo de resumen, podemos concluir diciendo que habitualmente, un proceso de

Y una vez presentado el proceso de selección, nos detendremos en el denominado

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No es posible emitir un juicio sobre cualquier situación, hecho o persona si no poseemos

Difícilmente podremos mostrarnos a nuestra persona interlocutora si no hemos llegado a un

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 11

EL PERFIL PROFESIONAL (perfil duro y perfil blando)

Seguramente a la hora de describirnos

Si hemos sido sinceros y sinceras con nosotros mismos seguramente el ejercicio de

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 12

ACHAC - DESARROLLO PERSONAL – ROBERTO ESPOSTO ARREDONDO 13

DETECCIÓN DE LAS COMPETENCIAS