Puntos críticos en el desarrollo de una empresa familiar

Las empresas, en su propia concepción, tienen puntos críticos que empiezan desde la
creación, a causa de la tensión existente entre lo que piensa el fundador sobre cómo le
gustaría que fuera la empresa, y la realidad que lo separa, en la mayoría de los casos, de ese
ideal imaginado. Desde ese principio se empieza a complejizar el abordaje. Si se habla de
empresa de familia, se suma un condimento especial que es la familia, la cual trae aparejado
todo un sistema de acción y decisión, y su cultura particular, que puede estar en
contraposición con la manera de gestión pensada para la empresa.

Puntos críticos en el desarrollo de una empresa familiar

Confusiones típicas en la empresa familiar

Referencias
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Puntos críticos en el desarrollo de una empresa familiar

En ocasiones, las empresas familiares se vuelven un espacio complejo para el desarrollo, porque hay que dar
prioridades, y esto conlleva un conflicto a cada paso. Tanto la empresa, como la familia, son sistemas que funcionan
interconectados. La clave es poder abordarlos desde esa perspectiva. Cuando ello no es posible por la vorágine que
plantea la gestión y la vida misma, el equilibrio de estos sistemas se ve vulnerado, y se hace necesario prestar
atención a las cuestiones que tienen enorme poder en sí mismas y que son capaces de instalarse en la empresa y
romper la armonía en su desarrollo. Los problemas de un ámbito se pasan a otro y así se produce el desequilibrio.

Esta situación no puede ser catalogada como mala o buena, porque, como
sistemas, las empresas familiares se van adaptando a la realidad del
momento.

Lo importante es entender que hay oportunidades para lograr las transformaciones necesarias desde la comprensión
de la realidad. Para ello, se mencionan a continuación, cuáles son los problemas o conflictos que ocurren con
frecuencia en la empresa de familia, tomando como punto de anclaje algunas frases que ha ofrecido la experiencia en
el trabajo con ellas.
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Confusiones típicas en la empresa familiar

Se parte de la base de que la empresa y la familia son sistemas autónomos que funcionan de acuerdo a reglas bastante
consolidadas que, si bien pueden variar de una cultura a otra, mantienen una cierta uniformidad en el mundo.
Entendiendo esto, surgen en las empresas familiares aspectos considerados como debilidades desde la visión de la
empresa, respecto de la conservación de patrones familiares que inciden en el desarrollo del negocio.

Es importante relativizar estas debilidades, porque algunas empresas consideran como un valor estas
funcionalidades, y su negocio es exitoso.

Analicemos estas debilidades:

“Soy el hijo del dueño”

–
Es muy común entre las empresas de familia que los familiares que se incorporan a trabajar lo hagan dentro de una
informalidad tal que hace que no tengan en claro su rol y responsabilidad. Esto se vincula a cuestiones como que el
dueño de la empresa ingresa a sus hijos o familiares para que ayuden a controlarla, o en puestos sensibles,
considerando que todos aquellos que no sean familiares no pueden tener a su cargo empleados. Esta condición, que
admite la sola evaluación de la confianza y no de las competencias, hace que el modelo de autoridad que funciona
es recurrir a la posición de familiar con derechos. Esta situación se da porque los empleados de la empresa no
reconocen la autoridad del familiar y este debe recurrir a la posición que le da el vínculo por sobre lo demás.
El desafío para la empresa es entender que la estructura también puede lograr estándares de confianza y control. Se
debe procurar una estructura que defina roles y funciones, un sistema que ofrezca controles cruzados, un buen
sistema de información que implique entender qué se va a controlar y cuáles son los mejores indicadores que se
pueden construir. Finalmente, una buena gestión de la cultura organizacional es pilar fundamental para la
trascendencia. Esto no excluye a los familiares, sino que, por el contrario, toma los perfiles que pueden incluirse y
los posiciona para que acompañen el desarrollo y crecimiento del negocio. Pueden hacer carrera, pero desde la
formalidad de la gestión y no desde la posición del poder familiar en su condición de privilegio de propiedad.
En el caso que venimos analizando, Germán es un ejemplo de esta afirmación, él diciendo que no es solo el hijo del
dueño, sino que es el dueño, se atribuye funciones o una autoridad que no le corresponde porque hace mal uso de
sus roles. Por ejemplo manda a uno de los vendedores a hacer sus trámites personales (lo que es común en varias
empresas familiares).

“Empresa como mamá pollo”

–
Existen muchas empresas que deciden ser familiares para mantener la familia unida y continuar el vínculo a través
del negocio. Esta condición no es negativa en sí misma, sino que es lo que distingue a la empresa familiar. El
problema radica cuando trabajar en la empresa es una exigencia familiar, más allá de que se tenga o no la vocación
de hacerlo. En este caso, no importa que la persona esté o no capacitada para hacerlo, ni tampoco que la empresa
esté en condiciones o no de soportar el costo de la incorporación desmedida de familiares. Este punto es muy
importante porque es bastante común que el fundador tenga este tipo de expectativas, y que en pos de ellas haga lo
necesario para conservar esta situación. Es ahí donde pierde el rumbo la organización desde el lado del orden de
roles y funciones y en el sistema de remuneraciones, que no es equitativo y no se atiene a la realidad de la empresa.
Se crean enormes desigualdades e inequidades que desmotivan y le generan un enorme riesgo a la empresa, no
quizás en el negocio, pero sí desde lo organizacional, que, de todos modos, impacta en lo económico y financiero.
Esto aplica también para la familia Vitto, en la que Ariel afirma que “hizo la empresa para sus hijos” para
mantenerlos unidos y que sigan juntos, no como él que se peleó con sus hermanos. Evidentemente Ariel está
trasladando una situación sin resolver a la empresa y por eso le pone más presión aún a sus hijos para que estén en
la empresa con el amor y pasión que él le tiene. Esto llega al punto de que considera que si ellos no se comprometen
con la empresa y no se unen, él venderá todas las unidades de negocios (cuestión que sabemos que no es cierta, pero
forma parte de su discurso que refleja su anhelo de tener a sus hijos ahí).

Liderazgo de “patrón de estancia”

–
Hay un concepto plenamente asociado a la generación fundadora, y no es excluyente (aunque tengan muchos puntos
en común) de la edad del fundador. Es un modelo de liderazgo muy fuerte que se rige por la negociación individual,
y genera lealtades individuales que le permiten al dueño controlar el negocio según el recurso mencionado. Este
sistema considera la vida profesional para controlar cómo se hace la tarea en el ámbito de la empresa, y la vida
personal del colaborador para gestionar la lealtad. Este sistema regula en la vida organizacional el tiempo de
dedicación al trabajo (el empleado no puede negarse a los pedidos del dueño en función de todos los beneficios que
recibe), el sistema salarial regido en virtud de “todo lo que da la persona al negocio”, si “tiene puesta la camiseta”,
y, básicamente, si dice a todo que sí. Esta forma de liderazgo es sostenible en la etapa inicial del negocio y hasta un
cierto tamaño de empresa. Cuando se desencadena el crecimiento, surgen crisis profundas, porque, en definitiva, el
dueño en su gestión informal no sabe cómo incorporar otro sistema de confianza en el hacer y en los resultados. Lo
mismo ocurre con los familiares que ingresan a trabajar. En general, el modelo de ingreso se da en función del
mandato familiar, y se dejan de lado las capacidades individuales, más allá del orden de nacimiento de los hijos o
del género. Es claramente la expresión de una gestión basada en la intuición de subsistencia: confianza y mandato,
lo cual hace a una gestión organizacional informal.
El desafío de las empresas que se encuentran en esta situación es comprender cuál es el modelo de liderazgo que las
sostiene para, así, poder resolver los puntos de encuentro con un nuevo modelo de gestión que apunte a un cambio
organizacional con un alto costo. Será importante entender que es el quiebre mayor por el que va a pasar la empresa,
porque la decisión de cambio sustentable va a generar que muchos colaboradores sean desvinculados si no logran
adaptarse. Además, debe considerarse que la empresa quizás no logre los objetivos propuestos. Los cambios
organizacionales son más lentos que cualquier otro tipo de cambio, lo cual hace necesario un acompañamiento
organizacional en cuanto a estrategia y RR. HH. para poder resolver positivamente esta etapa, que será, sin dudas, la
más costosa.
En el caso de la familia Vitto, ya hemos visto sobrados ejemplos de que Ariel es así, sobre todo cuando dice “el ojo
del amo engorda al ganado” y que la gente sirve “cuando le hacen caso”, discursos que le ha pasado a su hijo
Germán y no a los otros dos.

“Radio Pasillo”
–
Eso no hace falta decirlo… ya lo saben todos: es común que, como sucede en la familia, las cosas se den por
sobreentendidas o que, si una persona habló con otra, entienda que ya habló con todos los involucrados. También es
común en los espacios informales, o subgrupos dentro de las empresas, que muchas cuestiones se den como
sobreentendidas o bien que la comunicación sea exclusividad del radio pasillo.
La comunicación es central en los procesos de desarrollo y crecimiento y en la vida en general de las
organizaciones. Es un factor de éxito (o no) para el cambio y para la gestión de la información y la confianza. Más
aún hacia afuera, porque es lo que transmite la imagen de qué tipo de organización es… o no es. La comunicación
que no se planifica sucede, de todos modos, en un sentido no controlado, y es factible que los ruidos internos se
muestren hacia afuera en errores de gestión y en percepción de calidad de la prestación.
La cultura de la informalidad, por rapidez, frente a la gestión ordenada que burocratiza algunos aspectos del hacer
organizacional es una eterna dificultad. El desafío para la organización será poder formalizar determinadas prácticas
y mantener un sano equilibrio con la flexibilidad, que permita accionar más rápidamente ante determinadas
situaciones. En esto vale aclarar que la regla debe ser el orden, y la flexibilidad, la excepción.
En el caso de la familia Vitto, este es el tema central. Dan por sobreentendido que, si ellos están viviendo para la
empresa, sus empleados también tienen que estarlo. Al no ser así, muestran (sobre todo Ariel y Germán) su
descontento, pero no lo dicen directamente sino que discuten con su gente de mala manera, como si estuvieran en
casa. Eso produce que , sobre todo en la planta de la industria, se arme un radio pasillo en el que uno de los
encargados se complota con el resto para criticar esta forma de trabajo, con todo el peligro que esto implica, no solo
por tema comunicación, sino porque hay dos delegados gremiales ahí.

"No hice las cosas tan mal"

–
Este es un tema que tiene relevancia para el crecimiento organizacional (se enfatiza en el término organizacional
porque, muchas veces, para ciertos negocios no es proporcional el crecimiento de lo económico con el crecimiento
de la organización). La limitación en las prácticas organizacionales tiene que ver con la resistencia al cambio desde
el ala fundacional. Aquel que pensó el negocio, lo puso en marcha y lo hizo exitoso, naturalmente se resiste a
encarar nuevas maneras de gestionarlo, con argumentos de que todo lo que tienen se logró por todo lo que se hizo.
Ahí aflora el instinto de conservación. Si bien es una realidad, también, a medida que avanza el tiempo y las formas
de trabajo y de gestión se van actualizando, se incorporan las nuevas generaciones familiares. Esto hace necesaria
una actualización en la manera de pensar el negocio y de crecer de manera ordenada. Este conflicto de gestión entre
el fundador y el proceso de crecimiento, que incluye para el personal la sensación de desborde o falta de control
real, plantea un desafío que, quizás en la historia de la empresa, sea el más importante y determinante: conservar la
esencia de la práctica que se traduce en los valores, y, a la vez, poder actualizarse y crecer (esto implica la estructura
y a las personas que comiencen a tomar decisiones de manera autónoma con la consideración de la línea rectora de
la esencia del negocio). Entonces, es cuando cobra relevancia el análisis de los recursos humanos que se tienen y la
evaluación de competencias. Siempre se conservan prácticas y personas, es parte de lo que se debe conceder al
crecimiento y es lo que regula los tiempos y el orden del crecimiento.
En el caso de Ariel Vitto, es el que pone más resistencia al cambio, su percepción detecta que hizo una industria
poderosa él solo y hoy sigue siendo líder en el mercado. El tema es que no dimensiona la necesidad de aggiornar y
adaptar la gestión para sostener el crecimiento. En este aspecto es interesante que sí se abra a los procesos de
consultoría, aunque los mismos sean más lentos por su forma de pensar, esto significa un paso para el cambio
organizacional.

"Somos una gran familia"

–
La confusión de roles entre familia y empresa suele ocurrir más a menudo de lo esperado. Considerarse una familia
es también un valor para muchas empresas, y es un aspecto positivo desde el punto de vista de la valoración de la
persona, de la conservación del personal, de la atención a aspectos privados de los colaboradores. Sin embargo,
cuando estos roles se confunden, y así también los sistemas de reconocimiento, los sistemas de remuneraciones, la
percepción de derechos o licencias, la gestión de la autoridad y el exceso de emocionalidad (tomando de manera
personal las acciones), terminan generándose conflictos de intereses, consolidados por una percepción de
desmotivación y enojo, lo que termina produciendo un clima laboral negativo y de desconfianza.
El desafío será conservar el valor que ha hecho de las empresas familiares las más duraderas y solidas en el tiempo
respecto de las fuentes de trabajo, justamente por la valoración que de las personas se hace (no son consideradas un
número), y, a la vez, el hecho de poder desenvolverse en un sistema de trabajo, remuneración y reconocimiento que
refleje una gestión objetiva y más eficiente. Cuanto más clara sea la comunicación, más se respetarán los acuerdos,
y más honesta y responsable será la relación entre partes.
Esta es la otra frase de Ariel, y en esa familia está Elsa, quien es la que decide todo con él, y hasta tienen sus
preferidos. El tema es que se confunden los roles y estas personas terminan sobrecargadas y con estrés porque
terminan haciendo el trabajo de los otros.
“Cuando no esté, Dios proveerá”. “Ya veremos qué pasa”
–
Estas afirmaciones son las más comunes cuando se introduce el tema de la sucesión y de la planificación de
contingencias en la empresa familiar. Si hay algo que pone incómodo a un fundador es poder trabajar en los temas
que sucederán una vez que no esté más en la empresa. El fundador no logra imaginar la empresa sin él al mando.
Esta limitación (entendible) puede generar problemas a nivel familiar y empresarial. Su perspectiva es que todo
podrá continuar luego de su ausencia. Lo que le resulta difícil de comprender es que, como figura familiar, es quien
tiene la última palabra, es quien aglutina a la familia, y en la empresa es quien guía las acciones de los demás
(empleados familiares y no familiares). Esta debilidad puede complejizarse si se considera la cantidad de hijos, el
tamaño de la empresa, la etapa de desarrollo, el lugar que ocupa el fundador y la su edad.
Es de vital importancia para las empresas familiares (y para todas) planificar las posibles contingencias que puedan
suceder; desde lo laboral, considerando la sucesión organizacional, previendo de qué manera se pueden reemplazar,
y desde lo económico, considerando el retiro de socios, el crecimiento del patrimonio, las porciones accionarias, y
no olvidando la gestión de dirección. El desafío para los fundadores será poder vencer la barrera emocional que los
limita y adentrarse en las cuestiones que podrán suceder una vez que ya no estén por la causa que fuere.
En el caso de la familia Vitto, aún no se llegó a la parte de contingencias, sin embargo, con la crisis económica, ya
están pasando por una y esto es consecuencia de la falta de previsión y orden en algunos registros y clima laboral.

“Está ganando bien”, “ganan más que yo”, “le pago todo”
–
Una enorme debilidad general es el deficiente sistema de remuneraciones y reconocimientos que se da en las
empresas de familia. Es necesario entender que es sano establecer un organigrama, un buen desarrollo de puestos
con roles, responsabilidades definidas y un buen sistema de remuneraciones acorde y coherente a la estructura. Por
lo general, no se tiene tanta claridad en la definición de un sistema de remuneraciones y reconocimientos. Para el
fundador es difícil determinar cuánto debe ganar por su gestión, y cuánto deben percibir los familiares, por lo que
resuelve de manera impulsiva sobre cómo considera que son las gestiones, sin valorar la estructura, y, muchas
veces, desde el lugar de padre, dando a todos por igual, o por orden de nacimiento o por tamaño de familia. Todo
esto genera una incompatibilidad con las capacidades y la estructura. El tema del dinero es el más difícil de trabajar
y definir en la empresa familiar.
El desafío es trabajar sobre la base del organigrama, considerando la estructura, generando un sistema salarial que
refleje los niveles de autoridad y responsabilidad, incorporando a todos en ese esquema para objetivar los puestos y
quienes los ocupan para, de esta manera, fomentar el crecimiento armónico y sostenido.
En el caso de la familia Vitto, como ya vimos antes, este es un tema delicado. Dentro de lo que Ariel les “da” está
no solo el sueldo, sino también combustible, seguros, tarjeta, colegio de los hijos; pero en concepto de “darles” para
vivir y según la calidad de vida. Es muy difícil, en esta familia empresaria, poner sobre la mesa el tema de las
remuneraciones como concepto de que son equitativas y la mejor manera de reconocer el trabajo que hacen. Incluso
es injusto porque Germán, acostumbrado a una alta calidad de vida, le demanda más y Ariel, con tal de no discutir
con él, le da todo lo que le pide.
 Una familia empresaria se considera profesionalizada cuando dentro de su esquema hay
criterios para incluir y excluir a los familiares según su desempeño.

Verdadero, porque la claridad en la gestión es la que produce la sostenibilidad de la familia.

Falso, porque estos criterios solo son aplicables a los no familiares, la familia está para
incluir.

SUBMIT

La consolidación de la empresa familiar está condicionada por numerosas cuestiones. En muchas oportunidades (casi
la mayoría), tienen la percepción de que necesitan trabajar fuertemente en los cambios para poder ser competitivos,
porque ven claramente cuáles son los asuntos que van a afectar el desempeño de cada uno a futuro. A nivel de la
familia, también saben que, si no resuelven algunas cuestiones que los atraviesan en lo laboral, seguramente van a
trascender al vínculo. Cuando surgen estos focos, cuando se encienden ciertas alertas, es porque ya hay cuestiones
que afectan el desempeño, el crecimiento o el vínculo. Es por ello que se necesita estar en puntos críticos para
gestionar y trabajar en pos de una organización que sea sustentable, planificar los cambios por venir, gestionar al
personal para que se mantenga motivado y pueda flexibilizarse en las situaciones que sea necesario. Pero, sobre todo,
es imprescindible preparar la empresa para que pueda estar activa y receptiva de las transformaciones que ocurran,
siempre alerta, como organización que aprende.

Los invito a leer el siguiente documento, fruto de un trabajo realizado conjuntamente por Universidad Siglo 21 y el
Banco Interamericano de Desarrollo, sobre buenas prácticas en las empresas familiares. El caso de Valentín Caon,
una empresa protocolizada por nosotros, plantea desafíos interesantes respecto de los valores y la cultura familiar.
Luego de su lectura, los invito a elegir algunas buenas prácticas que puedan ser aplicables a la familia Vitto y que
puedan resolver estas debilidades que mencionamos en esta lectura.

Les sugiero que presten especial atención a las páginas 81-90.

Empresas familiares. Buenas Prácticas en Argentina. Parte 2.pdf

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Referencias

Martínez, C. (coord.). (2012). Empresas Familiares. Buenas prácticas en Argentina. Recuperado de

https://repositorio.uesiglo21.edu.ar/bitstream/handle/ues21/13064/Empresas%20familiares%20%3a%20buenas%20p
r%C3%A1cticas%20en%20Argentina?sequence=1&isAllowed=y