PaulaAndrea AlzateAyala LinaMaria FlorezToro 2021

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA APERTURA DE UNA NUEVA
SEDE DE UNA EMPRESA DE MUEBLES Y DECORACIÓN DEL SECTOR

RETAIL EN LA CIUDAD DE ARMENIA
LINA MARÍA FLÓREZ TORO
PAULA ANDREA ALZATE AYALA
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
PEREIRA
23 de julio de 2021
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA APERTURA DE UNA NUEVA
SEDE DE UNA EMPRESA DE MUEBLES Y DECORACIÓN DEL SECTOR
RETAIL EN LA CIUDAD DE ARMENIA
LINA MARÍA FLÓREZ TORO
PAULA ANDREA ALZATE AYALA
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Magíster en

Gerencia de Proyectos.
Asesor temático: JHON MIGUEL DÍEZ BENJUMEA
Asesor metodológico: JHONNY ALEJANDRO AGUDELO CALLE
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
PEREIRA
23 de julio de 2021
Nota de aceptación
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__________________________
_________________________
Presidente del jurado
_________________________
Jurado
_________________________
Jurado
Pereira, (23 de julio de 2021)

CONTENIDO
1. Resumen ........................................................................................................ 11
Palabras clave ....................................................................................................... 11
2. Introducción .................................................................................................... 12
3. Planteamiento del problema .............................................................................. 13
3.1 Descripción de la situación ........................................................................... 13
3.2 Análisis de involucrados ............................................................................... 16
3.2.1 Involucrados internos ............................................................................. 16
3.2.2 involucrados externos ............................................................................ 17
3.3 Árbol del problema ....................................................................................... 19
3.4 Árbol de objetivos ......................................................................................... 22
3.5 Análisis de alternativas ................................................................................. 23
4. Objetivos ............................................................................................................ 24
4.1 Objetivo general ........................................................................................... 24
4.2 Objetivos específicos ................................................................................... 24
5. Marco de referencia conceptual ......................................................................... 25
5.1 Proyecto ....................................................................................................... 25
5.1.1 Etapas de un proyecto ........................................................................... 25
5.1.2 Etapa de idea ......................................................................................... 26
5.1.3 Etapa de preinversión ............................................................................ 26
5.1.4 Etapa de inversión ................................................................................. 28
5.1.5 Etapa de operación ................................................................................ 28
5.2 Metodología ONUDI ..................................................................................... 29

5.2.1 Estudio del entorno y del sector ............................................................. 30
5.2.2 Estudio de mercado ............................................................................... 30
5.2.3 Estudio técnico ...................................................................................... 31
5.2.4 Estudio legal y normativo ....................................................................... 31
5.2.5 Estudio ambiental .................................................................................. 31
5.2.6 Estudio económico ................................................................................ 32
6. Método de solución ............................................................................................ 33
7. Justificación ....................................................................................................... 36
8. Estudio del entorno y análisis sectorial .............................................................. 37
8.1 Entorno económico ...................................................................................... 38
8.2 Entorno político y legal ................................................................................. 45
8.3 Entorno social............................................................................................... 47
8.4 entorno demográfico .................................................................................... 49
8.5 Entorno cultural ............................................................................................ 50
8.6 Entorno tecnológico ...................................................................................... 51
9. Estudio de mercado ........................................................................................... 53
9.1 Descripción de la empresa ........................................................................... 53
9.2 Producto ....................................................................................................... 55
9.3 Demanda ...................................................................................................... 56
9.4 Oferta ........................................................................................................... 65
9.4.1 Competencia .......................................................................................... 65
9.4.2 Análisis de la oferta................................................................................ 69
10. Estudio técnico del proyecto ............................................................................ 71
10.1 Localización del proyecto ........................................................................... 71

10.1.1 Macro localización ............................................................................... 72
10.1.2 Micro localización................................................................................. 72
10.2 Ingeniería del proyecto ............................................................................... 76
10.2.1 Maquinaria y equipos ........................................................................... 76
10.2.2 Adecuaciones e instalaciones .............................................................. 77
11. Estudio ambiental del proyecto ........................................................................ 79
12. Estudio organizacional del proyecto ................................................................ 80
12.1 Diseño de la estructura organizacional ...................................................... 80
13. Estudio legal y normativo ................................................................................. 83
14. Estudio económico del proyecto ...................................................................... 85
14.1 Presupuesto ............................................................................................... 85
14.1.1 Presupuesto de ingresos ..................................................................... 85
14.1.2 Presupuesto de egresos ...................................................................... 87
14.1.3 Préstamos............................................................................................ 89
14.1.4 Depreciaciones y salvamentos ............................................................ 89
14.1.5 Capital de trabajo ................................................................................. 90
14.2 Estado de resultado y flujo de caja ............................................................. 90
15. Análisis de riesgos ........................................................................................... 94
15.1 Análisis cualitativo del proyecto .................................................................. 94
15.2 Análisis cuantitativo del proyecto ............................................................... 96
16. Conclusiones ................................................................................................. 108
17. Referencias .................................................................................................... 110

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis de involucrados........................................................................... 18

Tabla 2. Conexiones terrestres con ciudades capitales ......................................... 38
Tabla 3. Población del Quindío por género 2018 ................................................... 49
Tabla 4. Población del municipio de Armenia por género 2018 ............................. 49
Tabla 5. Población del municipio de Armenia por rango de edad 2018 ................. 50
Tabla 6. Tiendas a nivel nacional según formato ................................................... 55
Tabla 7. Productos ofrecidos por la marca y su participación ................................ 56
Tabla 8. Análisis de ingreso de personas del Quindío por día vs. total de visitas por
día .......................................................................................................................... 58
Tabla 9. Zonificación de áreas requeridas para una sede ..................................... 71
Tabla 10. Factores determinantes para la localización de la nueva sede .............. 73
Tabla 11. Ponderación para la ubicación de la nueva sede por medio del método
cualitativo de puntos .............................................................................................. 75
Tabla 12. Maquinaria y equipos ............................................................................. 76
Tabla 13. Presupuesto de adecuaciones de obra .................................................. 77
Tabla 14. Cargos requeridos para la nueva sede .................................................. 80
Tabla 15. Proyección de ventas sede Armenia 2021-2025.................................... 86
Tabla 16. Análisis horizontal histórico de ventas de la organización .................... 87
Tabla 17. Presupuesto de inversiones ................................................................... 87
Tabla 18. Costo de recursos humanos .................................................................. 88
Tabla 19. Presupuesto de costos y gastos anual................................................... 88
Tabla 20 Amortización del préstamo...................................................................... 89
Tabla 21. Depreciaciones y Salvamentos ............................................................. 89
Tabla 22. Capital de trabajo ................................................................................... 90
Tabla 23. Costo de capital promedio ponderado y costo de capital para la
financiación del proyecto ....................................................................................... 90
Tabla 24. Flujo de caja del proyecto ...................................................................... 91
Tabla 25. Flujo de caja del inversionista ................................................................ 92
Tabla 26. Comparación de indicadores financieros ............................................... 92
Tabla 27. Matriz de identificación de riesgos ......................................................... 94
Tabla 28. Matriz de impacto de riesgos ................................................................. 95
Tabla 29. Mapa de impacto y probabilidad ............................................................ 96
Tabla 30. Identificación de riesgos ........................................................................ 97
Tabla 31. Matriz de impacto si ocurre .................................................................... 98
Tabla 32. Resultado riesgos .................................................................................. 98
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Árbol de problemas........................................................................... 21

Ilustración 2. Árbol de objetivos ............................................................................. 22
Ilustración 4. Método de solución........................................................................... 33
Ilustración 5. Triángulo de oro................................................................................ 37
Ilustración 6. Crecimiento histórico del PIB mundial .............................................. 39
Ilustración 7. Crecimiento histórico del PIB Colombia ............................................ 40
Ilustración 8. Proyecciones de crecimiento del PIB mundial y grandes regiones... 41
Ilustración 9. Crecimiento sectorial del PIB (enero-septiembre 2020) ................... 42
Ilustración 10. Variación IPC 2010-2020................................................................ 43
Ilustración 11. Composición sectorial del PIB 2019 ............................................... 44
Ilustración 12. Resultado elecciones presidenciales 2018. .................................... 46
Ilustración 13. Tasa de desempleo total nacional 2020 ......................................... 48
Ilustración 14. Oferta de servicio/producto empresas de Armenia ......................... 52
Ilustración 15. Categorías y su porcentaje de participación en la organización ..... 53
Ilustración 16. Ubicación de sedes ........................................................................ 54
Ilustración 17. Segmentación por costo de envío .................................................. 58
Ilustración 18. Segmentación por servicio de armado ........................................... 59
Ilustración 19.Segmentación por ubicación de domicilio ........................................ 60
Ilustración 20. Segmentación apertura sede Armenia ........................................... 60
Ilustración 21. Segmentación decisión de compra ................................................. 61
Ilustración 22. Segmento por rango de precio ....................................................... 62
Ilustración 23. Segmentación por tipo de inmueble ............................................... 63
Ilustración 24. Sistema de información hotelero - SIH de Cotelco ......................... 64
Ilustración 25. Porcentaje de obtención de clientes por canal ............................... 65
Ilustración 26. Ranking empresas líderes de muebles en Colombia ...................... 66
Ilustración 27. Porcentaje de participación nacional de la competencia con sede en
Armenia ................................................................................................................. 67
Ilustración 28. Flujograma de procesos ................................................................. 76
Ilustración 29. Organigrama sede Armenia ............................................................ 82
Ilustración 30. Resumen principales proyecciones económicas ............................ 85
Ilustración 31. Proyección de ventas sede Armenia 2021-2025 ............................ 87
Ilustración 32. Probabilidad de manifestación de riesgos ...................................... 99
Ilustración 33. VPN del inversionista.................................................................... 100
Ilustración 34. VPN del inversionista vs VPN riesgos .......................................... 100
Ilustración 35. Variables de mayor impacto en el proyecto .................................. 101
Ilustración 36. VPN del inversionista vs. VPN del proyecto ................................. 101
Ilustración 37. TIR del inversionista ..................................................................... 102
Ilustración 38. TIR del proyecto ........................................................................... 102
Ilustración 39. BAUE inversionista ....................................................................... 103
Ilustración 40. RBC inversionista ......................................................................... 103
Ilustración 41. Periodo de recuperación de la inversión ....................................... 104
Ilustración 42. Cambios en impuestos/VPN riesgo .............................................. 104
Ilustración 43. Alza del dólar/VPN riesgo ........................................................... 1045
Ilustración 44. Disminución de ventas/VPNriesgo.............................................. 1045
Ilustración 45. Aumento de costos de producción/VPN riesgo .......................... 1046
Ilustración 46. Nuevas pandemias/VPN riesgo .................................................. 1046
Ilustración 47.Pérdidas o robos/VPN riesgo ...................................................... 1047
Ilustración 48. VPN riesgos ................................................................................ 1047
1. RESUMEN
Este trabajo pretende hacer un estudio de prefactibilidad para la apertura de una

nueva sede de una empresa de muebles y decoración del sector retail en la ciudad
de Armenia. Partiendo del potencial encontrado en el mercado de la región del
Quindío, y el Eje Cafetero, donde ya se encuentra establecida una de las 14 tiendas
a nivel nacional, a partir de la cual se observó una posible dinámica de consumo en
crecimiento por parte de las personas que habitan en la ciudad de Armenia y sus
alrededores. Adicionalmente, el beneficio a nivel logístico por su ubicación cercana
con el Túnel de la Línea, la cual conecta de manera directa a la ciudad de Bogotá y
el Pacífico colombiano, teniendo en cuenta que en Bogotá se encuentra el centro
de distribución nacional de los productos ofrecidos por la tienda, lo que permitiría
abordar la entrega de los productos a los compradores de manera más agilizada
disminuyendo tiempos, teniendo un valor agregado para la fidelización y persuasión
de nuevos clientes.
Es así como se presenta un estudio de prefactibilidad que contiene los elementos

planteados por la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
(ONUDI) y la metodología para el desarrollo de los mismos. Partiendo de un estudio
de mercado que llevará a la segmentación de clientes y estrategias, un estudio
técnico para analizar los procesos productivos y las necesidades puntuales para la
creación de la empresa, un análisis financiero para evaluar que el proyecto genere
valor agregado y rentabilidad por medio de los indicadores VPN, TIR y TIR
modificado.
Palabras clave: Sector retail, muebles y decoración, metodología ONUDI,

prefactibilidad, Armenia.
11
2. INTRODUCCIÓN
La organización objeto de estudio es una empresa de Bogotá enfocada en el sector

de venta minorista o retail, dedicada a la comercialización de muebles y decoración
para el hogar. En la actualidad cuenta con catorce tiendas, localizadas a lo largo del
país, la última apertura se realizó en la ciudad de Pereira hacia el mes de octubre
del año 2019.
La decisión de abrir una nueva sede en la organización, está basada en el objetivo

de expansión que se tiene contemplado a largo plazo, adicionalmente, se tuvo en
cuenta el mercado potencial encontrado en el Quindío y el Eje Cafetero, lo que
genera la facilidad de encontrar los productos ofrecidos en las ciudades principales
del país, logrando una agilización de entregas, fidelización en los clientes y un
aumento de ingresos para la organización.
En este documento, se presenta el estudio de prefactibilidad para la apertura de una

nueva sede de una empresa de muebles y decoración del sector retail en la ciudad
de Armenia, en el cual se desarrollarán los diferentes estudios (sectorial, de
mercado, técnico y financiero) con el objetivo de determinar la rentabilidad, la
aceptación de los posibles consumidores y la localización adecuada, lo que brindará
las herramientas para determinar si es viable. Partiendo del marco de referencias
conceptuales y la metodología de la ONUDI para la evaluación de proyectos, como
también la definición de conceptos adicionales pertinentes para entender el estudio
a realizar.
12
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 Descripción de la situación

En la actualidad, se puede destacar la importancia de las actividades comerciales,
al ser estás una fuente de ingresos para los productores y que proporciona bienes
y servicios a los consumidores, es así como se observa la distribución mayorista y
minorista dentro de los eslabones de esta actividad. El presente trabajo estará
centrado en este último canal, para comprenderlo se puede destacar la definición
planteada por Burruezo, quien afirma que “El comercio detallista o minorista es el
último eslabón de la distribución comercial, es el intermediario que se dedica a la
venta de productos, bienes o servicios a los consumidores o usuarios finales”
(2003). Entendiendo dichos bienes y servicios con un enfoque hacia el cumplimiento
de una necesidad de uso doméstico, personal o familiar.
A partir de las estadísticas realizadas desde el análisis de desempeño financiero y

años fiscales terminados entre los años 2013 y 2018, se evidencia un aumento del
4,1% en los ingresos recibidos en promedio por las 250 empresas minoristas más
destacadas en los cinco continentes, con un margen neto de utilidad del 2,8% más,
lo que demuestra una estabilidad clara en este sector denominado retail (Deloitte,
2020).
Para Colombia “en diciembre de 2019 las ventas reales del comercio minorista
aumentaron 7,1%, […]. Excluyendo el comercio de vehículos automotores y
motocicletas, la variación de las ventas reales de este sector fue de 8,1%” (DANE,
2020, p. 3). Es así como en la actualidad se evidencia una dinámica de crecimiento
constante y consumo masificado en las personas, pues se han diversificado los
bienes y servicios ofrecidos siendo atractivos para el consumo de estos, teniendo
en cuenta la facilidad de acceso, la apertura constante de nuevas marcas, centros
comerciales, la facilidad de adquisición y disponibilidad de entrega. Además, los
puntos de venta juegan un papel fundamental en la experiencia que ofrecen para
atraer clientes.
13
Uno de los sectores que hace parte de la venta minorista o retail, es el de muebles
y decoración, donde se encuentra una dinámica interesante, pues:
En Colombia ascendió a los 1.71 billones con un crecimiento del 0,94% para
el 2017 empujado especialmente por el sector de la construcción en ciudades
principales como son Bogotá, Medellín, Cali, y Barranquilla con un 40% de la
producción nacional, actualmente existen aproximadamente 4.781
fabricantes de muebles, que contribuyen al sector industrial con el 1,44%.
(Marin, 2017)
A lo largo de la historia, los muebles y la decoración de los hogares han sido algo
infaltable, “el uso de mobiliario va unido a la evolución del hombre, [como también
al] reflejo de la posición social de sus propietarios” (Fernandez, 2018). Ya sea de
manera sutil o con un estilo marcado, pues es una forma de mostrar la personalidad
de quien habita un espacio, sin estos no tendría un simbolismo que caracterice a
las personas y dinamice la vida cotidiana, facilite y dé un confort en las actividades
rutinarias, adicionalmente, enmarca un estatus y un estilo de vida para cada
individuo.
Entendiendo esta relevancia, encontramos una gran cantidad de empresas con

características especiales para alimentar la necesidad de adquisición constante por
parte de los consumidores de estos productos, una de estas empresas es la tienda
de muebles y decoración objeto de estudio.
La organización cuenta hoy con cobertura en las principales ciudades del país:
Bogotá con 3 tiendas de gran formato y 2 tiendas ubicadas en los centros
comerciales Colina y Fontanar; Medellín con 2 tiendas de gran formato y una en el
centro comercial Arkadia; Cali cuenta con dos tiendas de gran formato;
Bucaramanga con una tienda al igual que Barranquilla; para el año 2019 se realiza
el lanzamiento de una tienda en Pereira, ciudad intermedia del país, ubicada
específicamente en el centro comercial Parque Arboleda perteneciente a Parque
14
Arauco S.A., uno de los desarrolladores y operadores de activos inmobiliarios de
uso comercial más importantes.
La tienda ubicada en la ciudad de Pereira es una apuesta por el mercado del Eje
Cafetero, el cual no había sido explorado por la organización, para sorpresa y
agrado de los gerentes y personal administrativo se encuentra un gran acierto con
el proyecto que abre al público el 2 de octubre de 2019, donde se reciben más de
1.000 personas en un solo día. Adicional a ello, se superan las expectativas
financieras durante el año corrido hasta el día de hoy, también se observa un
comportamiento en los consumidores de la tienda ubicada en Pereira, pues se
evidencia una aceptación por parte de la región del Quindío de manera significativa,
en una tentativa estadística se presume que por cada 10 compradores en la ciudad
de Pereira, 2 pertenecen a dicha zona del país, el impacto de compra ha sido tan
significativo que a nivel de logística frente al transporte y prestación del servicio de
armado de productos se decide adicionar la ciudad de Armenia entre los recorridos
y servicios prioritarios, ya que en la organización no se prevé este servicio para
ciudades que no pertenecen al área metropolitana donde esté establecida una
tienda.
Es así como se observa un mercado potencial en la ciudad de Armenia, teniendo

en cuenta el crecimiento exponencial en centros comerciales en el país, lo que
genera “un reflejo del crecimiento económico de Colombia y el interés de los
inversionistas. Entre 2009 y 2019, con la apertura de 109 nuevos centros
comerciales, la superficie arrendable prácticamente se duplicó al pasar de
3.053.349 m2 a 5.825.573 m2” (JLL Research, 2020, p. 13).
Cabe destacar la importancia en las ciudades y municipios aledaños a la ciudad de

Armenia, los cuales hacen parte fundamental de la diversidad hotelera y turística
del Quindío, con lo cual la organización puede verse beneficiada, ya que es uno de
los sectores que busca a la empresa para implementar en sus negocios el mobiliario
y decoración ofrecidos, negociaciones que en algunas ocasiones no se logran
concretar al no contar con una buena propuesta en costos de envío, negación del
15
servicio de armado, falta de disponibilidad inmediata y tiempo de entrega, el cual se
puede ver solucionado con la apertura de una nueva tienda aprovechando el
mercado potencial que se percibe en la región, logrando una expansión adicional
en la organización y el aumento de la fidelización en los clientes.
3.2 Análisis de involucrados

Un punto importante a destacar en esta investigación, para lograr una adecuada
propuesta, es el análisis de involucrados, el cual será descrito y, adicionalmente, se
entenderá su grado de importancia en el proyecto.
3.2.1 Involucrados internos

3.2.1.1 Presidente y CEO de la organización
Desarrollar las estrategias de la empresa como Continuar con la propuesta de
expansión de la compañía como uno de los puntos estratégicos fundamentales a
largo plazo, teniendo en cuenta el Eje Cafetero, Quindío y Caldas como focos
actuales de gran potencial.
Fidelización de clientes mediante la consolidación de marca de manera

exponencial, creando un valor agregado, como la ubicación estratégica en todo el
país para la adquisición fácil y rápida de los productos ofrecidos.
Potencializar la marca para sobresalir entre la posible competencia del sector.
Aumento de ventas y rentabilidad en la compañía.
3.2.1.2 Áreas administrativas

Área de gestión humana: la cual tendrá el deber de realizar la búsqueda del personal
apropiado, capacitarlo y realizar las contrataciones respectivas en la compañía.
Área contable: quienes serán los encargados de la creación de un nuevo centro de

costos, realizar las respectivas relaciones de información y control financiero.
16
Área de operaciones: donde se definirán los aspectos logísticos en cuanto a
despachos, tipo de transportadora encargada de recolección y entrega, bodegaje,
control de mercancía y surtido de productos en tienda.
Área de visual merchandising: quienes distribuirán de manera estratégica los

productos, creando espacios y acciones específicas que atraigan el ingreso y
recorrido del cliente por la tienda, destacando puntos específicos y brindando una
experiencia diferenciadora.
Área de mercadeo: la cual tendrá la labor de promocionar la marca por medio de

diferentes instrumentos publicitarios, para atraer el interés del público objetivo.
Área comercial: encargados de tener el acercamiento final con el cliente para

realizar el cierre de ventas de manera acertada, ofreciendo un servicio de
asesoramiento profesional respecto a los productos encontrados en la tienda, con
el fin de dar cumplimiento al presupuesto de ventas planteado.
3.2.1.3 Gerencia de proyectos y expansión

Con base en las diferentes fuentes de información y estudios realizados en la
investigación, será quien tomará la decisión de llevar a cabo o no el proyecto.
3.2.2 Involucrados externos

3.2.2.1 Competencia
En la ciudad de Armenia se encuentran 3 tiendas de muebles y decoración como
posibles competidoras directas, ya que ofrecen la misma línea de productos en el
sector, sin embargo, el valor agregado ofrecido por la organización objeto de estudio
no se encuentra fácilmente, como la asesoría en visual, decoración de interiores y
la posibilidad de ver ambientes completamente diseñados con base a diferentes
tendencias que surgen a nivel mundial, adicionalmente, los estilos marcados y
diferenciados para entender las necesidades puntuales de los gustos de cada
cliente que se acerca a realizar una compra.
17
Entre los posibles competidores se encuentran: “Muebles y Muebles”, la cual está
ubicada en Armenia, pero no cuenta con expansión en otras ciudades, al igual que
la tienda “De Casa Muebles & Decoración”, y se encuentra la tienda “Only Muebles”
ubicad en Pereira, Cali, Manizales, Buenaventura y Armenia.
3.2.2.2 Organismo regulador

Donde se verificará el cumplimiento de las obligaciones legales y contractuales por
la apertura de una nueva tienda, así mismo se deberán asumir los costos tributarios
de la misma.
3.2.2.3 Clientes
Se pretende, con la apertura de la nueva sucursal en la ciudad de Armenia, tener la
disponibilidad inmediata de los productos ofrecidos para los clientes potenciales que
realizan sus compras desplazándose de dicha ciudad hacia Pereira, donde
encuentran la tienda más cercana, mejorando la calidad del servicio.
3.2.2.4 Proveedores
Se debe tener en cuenta que la empresa cuenta con dos tipos de proveedores,
importados y nacionales, a partir de esto y del aumento en el volumen de ventas,
se podrá negociar en los descuentos por el volumen incremental de productos
comprados, encontrar la manera de agilizar el tiempo de entregas y abrir la
posibilidad de buscar nuevas negociaciones para aumentar la variedad en el
portafolio ofrecido a clientes.
3.2.2.5 Entidades financieras

Para el proyecto, la organización contará con entidades financieras para obtener un
gran porcentaje de apalancamiento en su realización.
Tabla 1. Análisis de involucrados
Involucrados Intereses Problemas Mandatos y

percibidos recursos
18
Competencia Desplazamiento del Ninguno Ninguno
mercado potencial
Organismo Verificar el Ninguno Ninguno
Regulador cumplimiento de
obligaciones legales
Aumento ingresos
por impuestos
Clientes Disponibilidad Poca cobertura de Dinero
inmediata entrega de productos Buzón de
Calidad del servicio Baja calidad del sugerencias
Precios competitivos servicio
Satisfacción de Precios no
necesidades competitivos
Clientes
insatisfechos
Proveedores Mayor rotación de Menor rotación de Contrato
sus productos sus productos
Aumento de Disminución de
ingresos ingresos
Entidades Contribución al Ninguno Ninguno

financieras desarrollo y
crecimiento del país
Fuente: elaboración propia.
3.3 Árbol del problema

A continuación, se realizará una lluvia de ideas por medio de la cual se logrará llegar
al problema principal:
19
• Capacidad insuficiente de prestar el servicio integral de instalación de
productos con alta complejidad.
• Poco cubrimiento de la marca en el territorio nacional.
• Demora en los tiempos de entrega de productos en las ciudades donde no
hay existencia de tiendas directas.
• Disminución de participación en el mercado.
• Altos costos de envío en las regiones donde no hay participación de la marca.
• Bajo relacionamiento directo con los clientes.
• Incumplimiento de las metas estratégicas de la organización.
• Ingresos concentrados en una misma población de clientes.
• Pérdida de clientes potenciales ubicados en regiones sin cobertura.
20
Es así como se determina que la problemática principal para la organización se encuentra en la pérdida de clientes
potenciales en la industria de muebles y decoración.
Ilustración 1. Árbol de problemas
21
3.4 Árbol de objetivos
Ilustración 2. Árbol de objetivos
22
3.5 Análisis de alternativas
A partir de los problemas arrojados, se busca la alternativa más apropiada para brindar
solución a una de las problemáticas existentes en la organización.
Con el fin de brindar un mayor cubrimiento de la marca en el territorio nacional y brindar

una mayor participación en el mercado, la empresa considera pertinente y necesario
realizar la apertura de una nueva sucursal en la ciudad de Armenia - Quindío, siendo una
región comercialmente estratégica donde no hay presencia de la marca, adicionalmente,
se observa un desplazamiento constante de clientes de dicha región hacia la tienda más
cercana ubicada en la ciudad de Pereira - Risaralda, por lo tanto se realizará un estudio
de prefactibilidad para comprobar su viabilidad.
23
4. OBJETIVOS
4.1 Objetivo general

Realizar un estudio de prefactibilidad para la apertura de una nueva sede de una empresa
de muebles y decoración del sector retail en la ciudad de Armenia.
4.2 Objetivos específicos

1. Identificar la oferta, demanda, proveedores potenciales y comercialización por medio
de un estudio de mercado en la ciudad de Armenia.
2. Elaborar un estudio técnico para analizar la localización adecuada del proyecto, el

tamaño, personal e insumos con los que se contará.
3. Realizar la evaluación financiera del proyecto para determinar su rentabilidad a través

de la proyección de flujos de caja con indicadores como el VPN, TIR, CAUE y análisis
IRVA.
4. Definir los requisitos legales y tributarios mediante el análisis de leyes, normas,

decretos y beneficios que influyen en el proyecto.
5. Elaborar un análisis de riesgos que permita identificar y cuantificar las variables

asociadas al proyecto.
24
5. MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL
Este trabajo de grado pretende realizar un estudio de prefactibilidad para la apertura de

una nueva sede de una empresa de muebles y decoración del sector retail en la ciudad
de Armenia, por lo que se planteó emplear la metodología ONUDI, la cual brinda los
instrumentos necesarios en el proyecto para lograr los objetivos propuestos
anteriormente.
En este punto se presentarán los conceptos clave que se desarrollarán a lo largo del
presente trabajo.
5.1 Proyecto
Un proyecto es definido de diversas maneras, si bien está presente en diferentes
escenarios, su estructura parte de los mismos conceptos. Álvarez afirma que “un proyecto
es [un conjunto de actividades] que describe la idea dinámica de una acción organizada
para lograr determinados fines u objetivos, que se puede planear, administrar y evaluar
por sí mismo” (2006, p.15).
Por otra parte, Project Management Institute afirma que “Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (2013,
p. 3).
En otras palabras, teniendo en cuenta las definiciones anteriormente mencionadas, un

proyecto es la ejecución de diferentes actividades que brindan las herramientas para
llegar a un objetivo con un inicio y un fin determinado, donde se deben tener en cuenta
tiempos, costo y alcance.
5.1.1 Etapas de un proyecto

Existen diferentes fases o etapas para los proyectos de inversión. “Una de las más
comunes, […] identifica cuatro etapas básicas: la generación de la idea, los estudios de
preinversión para medir la conveniencia económica de llevar a cabo la idea, la inversión
para la implementación del proyecto, y la operación” (Sapag, 2011, p. 29).
25
Ilustración 3. Etapas de un proyecto
Fuente: Sapag, 2011.
5.1.2 Etapa de idea

En esta primera etapa se identifican “nuevas oportunidades de negocios o de
posibilidades de mejoramiento en el funcionamiento de una empresa, proceso que surge
de la identificación de opciones de solución de problemas e ineficiencias internas que
pudieran existir” (Sapag, 2011, p. 30).
Es así como se puede indicar que esta etapa es fundamental para identificar las posibles
soluciones a problemas encontrados en la organización y así desarrollar un proyecto que
brinde las alternativas de mejoramiento a estos indicadores.
5.1.3 Etapa de preinversión

El proyecto de este trabajo de grado estará enfocado en la etapa de preinversión, la cual
cuenta a su vez con tres niveles de estudio: perfil, prefactibilidad y factibilidad.
Esta etapa, “corresponde a todos los estudios que se precisa adelantar antes de tomar
la decisión de canalizar recursos hacia algún objetivo particular; esta fase incluye los
procesos de identificación, selección, formulación y evaluación del proyecto”. (Miranda,
2005, p. 26).
26
Así también, se puede definir la etapa de preinversión como un análisis de la viabilidad a
nivel económico de un proyecto planteado, donde cabe la posibilidad de llegar a
diferentes niveles de detalle dependiendo de la información obtenida para su evaluación
(Sapag, 2011).
5.1.3.1 Estudio a nivel de perfil

El estudio a nivel de perfil se enfoca en la recolección de información secundaria que
determine las consideraciones básicas para lograr un acercamiento a las necesidades
del proyecto, a su vez podrá entregar pautas para avanzar hacia el nivel de prefactibilidad,
del cual se podrá obtener información más precisa para la determinación de la viabilidad
del proyecto.
Dicho estudio busca “antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin efectuar
mayores gastos futuros en estudios que proporcionen mayor y mejor información; y por
otra, reducir las opciones de solución, seleccionando aquellas que en un primer análisis
podrían aparecer como las más convenientes” (Sapag, 2011, p. 33).
5.1.3.2 Estudio a nivel de prefactibilidad

Previo a la ejecución de un proyecto, es fundamental realizar un análisis de prefactibilidad
que posibilite la observación de variables cualitativas y cuantitativas, que brinden
información clara al inversionista para encontrar si es viable o no dicho negocio. Miranda
(2005) afirma que: “En esta etapa se depuran, en un mayor grado de detalle, los aspectos
de consumo, técnicos, financieros, institucionales, administrativos y ambientales (…)
acudiendo si es preciso a información primaria para algunas variables consideradas como
relevantes”.
Por otra parte, Baca Urbina (2010) y Sapag (2011) coinciden en afirmar que los estudios
de prefactibilidad en los proyectos se basan en criterios cuantitativos alimentados por
fuentes de información primaria y secundaria, partiendo de dicha recolección de datos se
realiza el flujo de caja del proyecto para analizar los costos y rentabilidad.
5.1.3.3 Estudio a nivel de factibilidad

Por último, el estudio a nivel de factibilidad se enfoca específicamente en información
primaria:
27
Cuando persisten dudas en torno a la viabilidad del proyecto en algunos de sus
aspectos fundamentales, se procede a depurar la información que permita otorgar
mejores y más confiables soportes a los indicadores de evaluación. La decisión de
pasar de la etapa anterior al estudio de factibilidad debe ser tomada por las altas
jerarquías, pues siempre implica su elaboración altos gastos financieros y
consumo de tiempo. (Miranda, 2005, p. 35)
Dicho nivel de estudio brinda una certeza en los cálculos y estudios realizados, aportando
una decisión hacia la viabilidad o no del proyecto.
5.1.4 Etapa de inversión

A partir del análisis de la viabilidad del proyecto, se avanzará a la etapa de inversión o
ejecución del mismo, donde se financiará con recursos propios o con apalancamiento de
entidades externas.
Una vez que el proyecto ha sido suficientemente estudiado y se ha determinado

su conveniencia, y aprobada su inversión, y se dispone además de todas las
circunstancias de orden económico, financiero y político, se procede a su
ejecución, que no es otra cosa que la disposición de los recursos humanos,
técnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo la obra necesaria para la
producción de un bien o de prestación de un servicio. (Miranda, 2005, p. 50)
5.1.5 Etapa de operación

Esta etapa se inicia a partir del momento en el cual se generan las actividades operativas
del proyecto.
En esta fase los recursos humanos, técnicos y administrativos son orientados

hacia la producción de un bien o hacia la prestación de un servicio, que constituye
el objeto social permanente de la empresa. En la etapa de operación se presenta
el ciclo típico de la acción administrativa: planeación, acción y control. (Miranda,
2005, p. 52)
En esta ocasión, este trabajo de grado pretende brindar la suficiente información para
analizar la viabilidad del proyecto, sin embargo, la mayor fuente de información que se
utilizará será secundaria, dado el tiempo que se requiere y los altos costos para llegar a
28
un estudio de factibilidad, lo que no permitirá llegar a esta etapa, por lo tanto, la
investigación estará enfocada en el nivel de estudio de prefactibilidad.
Partiendo de este punto, se presentarán las diferentes metodologías acordes a este nivel.
5.2 Metodología ONUDI

Teniendo claro en qué etapa se encuentra el proyecto, es importante analizar las
diferentes metodologías existentes para la formulación y evaluación de proyectos, para
así determinar cuál cuenta con las herramientas adecuadas para aportar al desarrollo
oportuno del estudio de prefactibilidad.
En la actualidad, se pueden evidenciar diferentes tipos de metodologías, como: EML

(Enfoque del Marco Lógico), ZOPP, Banco mundial, BPIN, Coop. internacional, ILPES;
las cuales tienen como finalidad el estudio de los involucrados, áreas o procesos que
requieran mejoras y presentar propuesta de métodos de solución.
En este estudio se utilizará la metodología de la organización de las naciones

unidas para el desarrollo industrial (ONUDI), Establecida en 1979, la cual […,] es
la agencia especializada de las Naciones Unidas que promueve el desarrollo
industrial para disminuir la pobreza, alcanzar una globalización inclusiva y la
sostenibilidad ambiental de las actividades productivas. Con la Declaración de
Lima del 2 de diciembre de 2013, en el marco de 15° Conferencia General de la
Organización, se acoge su nuevo mandato de promover y acelerar el desarrollo
industrial sostenible e inclusivo en países en desarrollo y economías en transición.
(Cansillería de Colombia, 2020)
“En los últimos años, la ONUDI ha asumido un papel destacado como un organismo de
cooperación técnica, que proporciona apoyo especializado en la ejecución de proyectos
(…) [con] un estándar general, ordenado, confiable y sistemático” (Franco & Montoya,
2012).
Como se mencionó anteriormente, un proyecto cuenta con cuatro diferentes etapas, por
su parte la ONUDI en su metodología las tiene como pilar para entender desde qué punto
se debe iniciar con el estudio del proyecto que se plantea desarrollar.
29
Teniendo en cuenta el punto de partida desde la etapa de preinversión y dando un
enfoque al estudio a nivel de prefactibilidad, se desprenderán una serie de estudios
fundamentales para la construcción del flujo de caja, análisis de costos, rentabilidad y
toma de decisiones:
5.2.1 Estudio del entorno y del sector

Este estudio está enfocado en abarcar y analizar de manera global el proyecto, teniendo
en cuenta variables sociales (estrato, población, sexo, edad, tasa de desempleo, entre
otros), como también las variables geográficas.
Mediante el análisis del entorno se estudian variables externas que escapan del
control del proyecto con las que, al tomarlas en consideración, se busca minimizar
al máximo las incertidumbres que se presentan en el desarrollo correspondiente.
Cabe destacar que el análisis de entorno debe enfocarse hacia las variables que
se considere que tienen mayor impacto, ya sea positivo o negativo, y que pueden
presentar, en su orden, oportunidades o amenazas. (Méndez Lozano, 2016)
Por otra parte, el estudio del sector identifica los posibles competidores, proveedores e
interesados.
5.2.2 Estudio de mercado

El objeto del estudio de mercado es “elegir la mejor forma de asignar recursos limitados
a la producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades y los deseos
ilimitados de los individuos y las empresas”. (Sapag, 2011, p. 45).
En otro orden de ideas, Miranda afirma:
El estudio de mercado permite estudiar algunas variables sociales y económicas,

que condicionan el proyecto aun siendo aparentemente ajenas a este. Entre ellas
podemos mencionar: la tasa de crecimiento de la población, los niveles de ingresos
de la misma, el precio de los bienes competitivos, el precio de los bienes
complementarios, el crecimiento de algún renglón estratégico de la economía.
(2005, p. 90)
Es así como se puede concluir que un estudio de mercado realiza un análisis por medio
de instrumentos socioeconómicos clave para definir el proyecto, servicio o producto
30
adecuado que se presentará y así determinar el grado de aceptación en los
consumidores.
5.2.3 Estudio técnico

Este aspecto es uno de los que requiere una atención puntual, ya que es fundamental
para el proyecto, Baca Urbina (2010) y Miranda (2005) coinciden en dicha importancia
pues es donde se determina el tamaño adecuado, la localización apropiada, la ingeniería
y tecnología para el proyecto planteado; partiendo de estas determinaciones se estiman
las inversiones a realizar, costos y financiaciones necesarias.
5.2.4 Estudio legal y normativo

Es importante considerar el marco regulatorio para la apertura del proyecto, teniendo en
cuenta las leyes, normas, decretos y reglamentos que apliquen en el momento de estudio,
empleándolas según la normatividad planteada en el país y región donde será ejecutado.
Al respecto, Sapag afirma que:
Un estudio legal se encarga de determinar tanto la inexistencia de trabas legales

para la instalación y la operación normal del proyecto como la falta de normas
internas de la empresa que pudieran contraponerse a alguno de los aspectos de
la puesta en marcha o la posterior operación del proyecto. (2011, p. 26)
5.2.5 Estudio ambiental

El estudio ambiental cada vez ha tomado más fuerza, por lo que se incluye dentro de las
etapas fundamentales a tener en cuenta para entender los efectos que genera la
ejecución de los proyectos en el ambiente que lo rodea, según Miranda:
Se busca entonces prever, mitigar o controlar esos efectos nocivos que afectan
las condiciones de vida de la población presente y futura, al depredar los llamados
bienes ambientales. Por lo tanto, cualquiera de las formas de valuación expuestas
anteriormente puede ser utilizadas como punto de partida para lograr la
identificación y valoración, en la medida de lo posible, de los efectos positivos o
negativos que se desprenden de un proyecto sobre el medio ambiente. (2005, p.
95)
31
5.2.6 Estudio económico
La razón de esta etapa es monetizar todo lo analizado en el estudio técnico, “en términos
de cantidad de materia prima necesaria […], cantidad de mano de obra directa e indirecta,
cantidad de personal administrativo, número y capacidad de equipo y maquinaria
necesarios para el proceso [apareciendo] en forma de inversiones y gastos” (Baca
Urbina, 2010, p. 138).
32
6. MÉTODO DE SOLUCIÓN
A continuación, se presentará el método de solución que se utilizará para el desarrollo del proyecto propuesto:
Ilustración 3. Método de solución
Técnicas de generación de Sujetos del estudio

Información necesaria información y su justificación ¿Cuáles son las fuentes?
Objetivo Objetivos específicos ¿Qué necesito saber para lograr ¿Cómo hago para obtener esta Personas, documentos,
general este objetivo? información? organizaciones…
Identificar la oferta, demanda, Por medio de investigaciones Fuentes secundarias,

proveedores potenciales y Informes y perfiles de empresas en diferentes empresas del documentos, revistas
comercialización por medio de del sector, análisis de los líderes sector, información existente especializadas, organizaciones
un estudio de mercado en la en el mercado, comportamiento en la empresa. del sector.
ciudad de Armenia. de los clientes, análisis DAFO.
Estudio de Elaborar un estudio técnico para Fuentes secundarias,

prefactibilidad analizar la localización adecuada Localización del proyecto, mano Investigaciones dentro de la documentos, organizaciones
para la del proyecto, el tamaño, de obra requerida, recursos empresa, Investigación acerca del sector.
apertura de personal e insumos con los que materiales requeridos, de los aspectos
una nueva sede se contará. distribución y diseño de las socioeconómicos, de
de una instalaciones. infraestructura e
empresa de institucionales.
muebles y Investigación de las leyes que
decoración del Definir los requisitos legales y Identificar las características tengan inferencia directa o Fuentes secundarias,
sector retail en tributarios mediante el análisis generales del marco legal del indirectamente en la operación documentos, organizaciones
la ciudad de de leyes, normas, decretos y proyecto, definir estructura de la empresa, Obtener del sector, libros
armenia. beneficios que influyen en el jurídica, afectación tributaria, información existente de la especializados.
proyecto. requisitos de operación. empresa.
Realizar la evaluación financiera Realizar la evaluación financiera Fuentes secundarias,

del proyecto para determinar su Detectar los recursos económicos en un Excel, donde se pueda documentos, libros
rentabilidad a través de la que se tienen para llevar a cabo el efectuar la proyección del flujo especializados en finanzas y
proyección de flujos de caja con proyecto, costo y gastos totales de caja y hallar indicadores economía, estudios de
indicadores como el VPN, TIR, del proyecto, Ingresos esperados, financieros como el VPN, TIR, prefactibilidad, presentaciones
CAUE, y análisis IRVA. proyección flujo de caja. CAUE, IRVA, análisis de e insumos otorgados en la
sensibilidad. especialización en Gerencia de
Proyectos de la Universidad
EAFIT.
33
Partiendo del objetivo general del proyecto “Estudio de prefactibilidad para la apertura de
una nueva sede de una empresa de muebles y decoración del sector retail en la ciudad
de Armenia”, se desarrollan 4 objetivos específicos con el fin de identificar los estudios y
actividades que se deben realizar para dar cumplimiento a este.
El primer objetivo específico hace referencia a la identificación de la oferta, demanda,

proveedores potenciales y comercialización por medio de un estudio de mercado en la
ciudad de Armenia; la información que se necesita para desarrollar este objetivo es la
investigación de los perfiles de empresas del sector, análisis de los líderes en el mercado
objetivo, el comportamiento de los clientes del sector e identificar por medio de un análisis
DAFO las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que la empresa tiene en la
apertura de una nueva tienda; la información se obtendrá por medio de investigaciones
en diferentes empresas del sector e información existente en la empresa, utilizando
fuentes secundarias como documentos, revistas especializadas y organizaciones del
sector.
El segundo objetivo específico se realiza con el propósito de elaborar un estudio técnico

para analizar la localización adecuada del proyecto, el tamaño, personal e insumos con
los que se contará; partiendo de la localización del proyecto, la mano de obra requerida,
recursos materiales requeridos y la distribución y diseño de las instalaciones; esta
información se obtendrá por medio de investigaciones dentro de la empresa,
investigación acerca de los aspectos socioeconómicos, de infraestructura e
institucionales, utilizando documentos referentes a estudios técnicos, revistas y
documentos acerca de la ciudad de Armenia.
El tercer objetivo es definir los requisitos legales y tributarios mediante el análisis de leyes,
normas, decretos y beneficios que influyen en el proyecto; por medio de la identificación
de las características generales del marco legal del proyecto, se puede definir la
estructura jurídica, cuál es la afectación tributaria y cuáles son los requisitos de operación;
esta información se puede obtener a través de la investigación de las leyes que tengan
injerencia directa o indirectamente en la operación de la empresa, la cual se puede
encontrar en documentos existentes de la empresa, libros especializados y demás
fuentes secundarias.
34
El último objetivo específico se desarrolla con el fin de conocer la viabilidad económica
del proyecto, realizando la evaluación financiera para determinar la rentabilidad a través
de la proyección de flujos de caja con indicadores como el VPN, TIR, CAUE, y análisis
IRVA; para cumplir con este objetivo se deben hallar los recursos económicos que se
tienen para llevar a cabo el proyecto, identificando y evaluando los costos y gastos totales
del proyecto, los ingresos esperados y realizando la proyección del flujo de caja,
obteniendo como resultado el hallazgo de diferentes indicadores financieros como el
VPN, TIR, CAUE, IRVA y la inversión inicial; los cuales se realizan con la información
financiera encontrada en la empresa, utilizando fuentes como estudios financieros, libros
especializados y el conocimiento adquirido e insumos aportados por la especialización
de Gerencia de Proyectos de la Universidad EAFIT.
Logrando la debida ejecución de cada objetivo específico, se puede dar cumplimiento al

objetivo general, ya que estos se realizaron con el propósito de evaluar la viabilidad del
proyecto por medio de diferentes estudios, los cuales han sido expuestos anteriormente
por cada objetivo.
35
7. JUSTIFICACIÓN
Partiendo del potencial encontrado en la región del Eje Cafetero y la oportunidad de entrar
a nuevos mercados, permitiendo a la empresa de muebles y decoración objeto de estudio
una expansión significativa, no solo en la región, sino en el Quindío, se observó la
posibilidad de crecimiento logístico y de ventas significativamente amplio, entendiendo el
dinamismo actual en el que se encuentra embarcado el sector retail para cumplir con las
necesidades del cliente y la agilidad en la que se deben entregar los productos, se ha
identificado que se debe entender dicha apertura de una nueva tienda no solo como un
punto estratégico de ventas, sino también como una bodega que permita agilizar los
tiempos de entrega, ya que se tendrá una disponibilidad de productos inmediata sin la
necesidad de esperar que sea despachado desde la bodega principal ubicada en la
ciudad de Bogotá.
El presente trabajo se realiza con el fin de proveer información comercial, técnica y

económica, necesaria para analizar la viabilidad del proyecto con base en los resultados
de la investigación, llevando a cabo los diferentes estudios necesarios para lograr este
objetivo, por medio de investigaciones de fuentes secundarias, revistas especializadas
del sector e información otorgada por la empresa; permitiéndole llegar a nuevos clientes,
ofreciendo bienes y servicios únicos y de calidad, generando mayores utilidades y
beneficios para sus socios y colaboradores.
Es así como el presente trabajo aporta a los interesados en el Eje Cafetero y a

estudiantes de gerencia de proyectos información en términos técnicos y económicos
sobre la viabilidad de la apertura de una nueva tienda, identificando los diferentes pasos
y estudios que se deben realizar para llegar al objetivo de la investigación.
36
8. ESTUDIO DEL ENTORNO Y ANÁLISIS SECTORIAL
Armenia es la capital del departamento de Quindío, uno de los 12 municipios que lo

conforman, la cual se encuentra ubicada en la zona Centro Occidente del país, localizada
en el denominado “Triángulo de oro”, conformado por las ciudades de Bogotá, Medellín
y Cali.
Ilustración 4. Triángulo de oro
Fuente: Elaboración propia.
El departamento de Quindío se encuentra rodeado por el departamento del Valle

del Cauca (por norte, sur y oeste) y por el departamento del Tolima (sur y oeste);
también limita con Risaralda, por el norte. Su área comprende 1.845 km 2,
haciéndolo el segundo departamento más pequeño del país (Plan Departamental
de Desarrollo, 2016, p. 13).
37
Según el Censo Nacional de Vivienda y Población de 2018, realizado por el
Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE, 2019), el departamento
de Quindío cuenta con una población de 509.640 personas, De igual manera, el municipio
de Armenia cuenta con una población de 275.641 personas, siendo el 47,2%
representado por hombres y el 52,8% por mujeres.
Cabe destacar una de las características fundamentales del departamento de Quindío,

como lo es su ubicación estratégica como epicentro logístico y de inversión gracias a las
conexiones terrestres a menos de 300 km a la redonda con 8 ciudades capitales, así
mismo, la inauguración del Túnel de la Línea que logra una comunicación entre el
Occidente, Oriente y Centro del país, como también la conexión con la capital (Bogotá) a
6 horas, fortaleciendo las negociaciones logísticas y el turismo en la región.
Tabla 2. Conexiones terrestres con ciudades capitales
Ítem Conexiones terrestres kilómetros

1 Armenia – Bogotá 273
2 Armenia – Medellín 258
3 Armenia – Cali 179
4 Armenia – Pereira 44
5 Armenia – Manizales 97
6 Armenia – Buenaventura 224
7 Armenia – Ibagué 77
8 Armenia - Quibdó 293
8.1 Entorno económico

La economía mundial para el año 2019 registró un crecimiento del Producto Interno Bruto
de 2,3%, siendo este el crecimiento más bajo de los últimos 10 años desde la crisis
financiera mundial de 2008-2009, esto debido a los conflictos comerciales, la crisis
climática y a las tensiones geopolíticas.
38
Ilustración 5. Crecimiento histórico del PIB mundial
Fuente: Banco Mundial, 2021.
En un contexto de desaceleración de la economía mundial, el crecimiento de la economía

de Colombia fue del 3,3%, siendo la mayor tasa registrada desde el 2014 que fue del
4,5%, esto impulsado por la demanda interna como resultado de las buenas condiciones
domésticas, destacando el dinamismo del consumo de los hogares y de la inversión.
39
Ilustración 6. Crecimiento histórico del PIB Colombia
Fuente: Banco Mundial, 2021.
Los sectores con mayor dinamismo fueron los no transables, con excepción de la
construcción, el cual fue el único sector con un crecimiento negativo.
Los sectores de mayor crecimiento fueron: actividades financieras (5,7%),

administración pública (4,9%), comercio transporte, alojamiento y comidas (4,8%)
y actividades profesionales y científicas (3,7%) por otro lado, los sectores que
registraron la mayor pérdida de empleos fueron el agropecuario y la industria
manufacturera la cual creció 1,6%. (Mincomercio, 2021, p. 3)
Según el reporte anual de la Organización de las Naciones Unidas (ONU, 2019), se

pronosticó que para el 2020 se tendría una pequeña aceleración en el crecimiento
mundial alcanzando 2,5% y 2,7% en 2021.
Debido a la llegada del virus COVID-19, el panorama económico mundial cambió

rápidamente, el virus empezó a propagarse velozmente por todo el mundo, por lo cual
los países empezaron a tomar medidas estrictas para garantizar la vida y salud de sus
habitantes: aislamiento preventivo, el cierre de fronteras, escuelas, transporte público y
de establecimientos de comercio; fueron algunas de las medidas adoptadas por gran
40
parte de países para mitigar los contagios del virus, generando impactos altamente
negativos en la economía de los países y evidenciando la precariedad del sistema de
salud a nivel mundial, puesto que la infraestructura y los servicios ofrecidos no
respondieron adecuadamente a este nuevo virus, sobrepasando las capacidades de las
entidades de salud y del personal, demostrando que ningún país en el mundo contaba
con un sistema de salud y estructura política y económica con las capacidades para
enfrentar nuevos retos de un virus tan grande como desconocido.
La crisis sanitaria afectó el consumo, la inversión y la producción, siendo los sectores

económicos más afectados el comercio, turismo, construcción y recreación, afectando a
su vez el mercado laboral en todo el mundo.
Las proyecciones económicas para el 2020 y 2021, según el Fondo Monetario

Internacional (FMI) en su informe Perspectivas de la economía mundial (2020), reflejan
que el crecimiento económico a nivel mundial para el periodo de 2020 se contrajo un
4,4%, así mismo se proyecta una recuperación para el 2021 de 5,2%, como se puede
observar en el siguiente gráfico.
Ilustración 7. Proyecciones de crecimiento del PIB mundial y grandes regiones
Fuente: Fondo Monetario Internacional, 2020.
41
Para las grandes economías del mundo la crisis también afectó notablemente su
crecimiento, debido a las medidas que se tomaron para prevenir la propagación del virus
muchas empresas no sobrevivieron y tuvieron que cerrar, afectando directamente el
mercado laboral en todo el mundo y muchas de las empresas que sobrevivieron quedaron
debilitadas financieramente; para el 2021 se refleja una recuperación en todas las
economías del mundo, esto debido a las diferentes acciones tomadas por los gobiernos
y los bancos centrales de cada país para enfrentar la emergencia sanitaria y económica,
también los avances en las vacunas y en los tratamientos han mejorado, por lo que se
espera que todos los países puedan obtener la vacuna rápidamente.
Para Colombia la pandemia no ha sido nada fácil, puesto que las medidas de aislamiento
y el cierre de las actividades productivas “generó que el crecimiento económico para el
tercer trimestre de 2020 fuera de -9,0%” (DANE, 2020).
Ilustración 8. Crecimiento sectorial del PIB (enero-septiembre 2020)
Fuente: Mincomercio, 2021.
Los diferentes sectores de la economía se vieron fuertemente afectados, reflejando un

comportamiento negativo en su crecimiento, con excepción del sector agropecuario,
inmobiliarias, financieras y seguros; los sectores más afectados fueron construcción y
42
actividades artísticas, de entretenimiento y recreación “reflejando una caída de -23,4%,
este comportamiento se vio reflejado en el aumento de la inactividad y en la tasa de
desempleo, la cual cerró en un 13,3% para el 2020” (DANE, 2020), donde gracias a las
medidas adoptadas por el Gobierno Nacional el desempleo fue recuperándose.
La política diseñada por el Gobierno Nacional, para enfrentar la emergencia

económica y sanitaria ocasionada por el COVID-19, se ha cimentado alrededor de
tres ejes: i) el fortalecimiento del sistema de salud y su capacidad de respuesta; ii)
ayuda social a la población en condición vulnerable y iii) la protección del empleo
y mitigación de la afectación sobre el aparato productivo. (Presidencia de la
República, 2020)
Ilustración 9. Variación IPC 2010-2020
Fuente: elaboración propia, con base en DANE 2020.
La inflación para los años 2015 y 2016 fue de 6,77% y 5,8% respectivamente, esto debido
al incremento de los alimentos como consecuencia de la ola invernal; para los 2 años
siguientes, la inflación comenzó a estabilizarse, cumpliendo con la meta del Banco de La
República del 3%, esto como consecuencia de la recuperación de la oferta agropecuaria,
golpeada anteriormente por la ola invernal, y por una menor depreciación de la moneda.
43
En el 2019 aumentó posicionándose en un 3,8% explicado por la depreciación del peso
y por afectaciones a los precios de los alimentos.
Ante la crisis sanitaria actual, la inflación se ubicó en 1,61%, esto como consecuencia de
las medidas adoptadas para enfrentar la pandemia.
El congelamiento de los cánones de los arriendos y de las tarifas de servicios

públicos, la disminución del precio de los combustibles, la eliminación o rebaja
transitoria del IVA a un grupo de bienes y servicios y del impuesto al consumo (del
8%) de los restaurantes. Por otra parte, la debilidad de la demanda, los alivios en
precios, junto con los cierres de los mercados, impidieron que la depreciación
acumulada del tipo de cambio se reflejara en la inflación. (Mincomercio, 2021)
El departamento de Quindío, en el 2019, registró un PIB del 2,7%, donde los sectores
con mayor crecimiento fueron el comercio, hoteles, reparación, administración pública y
defensa, agricultura, ganadería y pesca (DANE, 2020).
Ilustración 10. Composición sectorial del PIB 2019
Fuente: DANE, 2020.
44
A causa de la situación actual ocasionada por la pandemia, la tasa de desempleo de la
ciudad de Armenia se ubicó en un 19,4% para el periodo septiembre-noviembre de 2020,
siendo una de las ciudades con mayor desempleo en el país, esto se debe a que su
economía depende altamente del turismo, el cual se ha visto afectado por las
restricciones que se han implementado por el COVID-19. Se espera que con las nuevas
medidas adoptadas y con la apertura del comercio y del turismo en el departamento, el
resultado para el 2021 sea mucho más favorable.
8.2 Entorno político y legal

Frente al panorama político en Colombia, a partir de las elecciones presidenciales del
año 2018, se encuentra una perspectiva nueva para el país, dada la fuerza que obtuvo la
izquierda como una alternativa de gran alcance, por un lado, Gustavo Petro exmilitante
de la extinta guerrilla M-19 e izquierdista, contra Iván Duque, tecnócrata y candidato
apoyado por el partido liderado por el expresidente Álvaro Uribe.
Según el politólogo Jorge Restrepo “desde la década del 40 (del siglo XX) que no hay
una opción viable de izquierda que pudiera ganar. Eso marca mucho esta elección”.
Es así como se evidencia más de un 41,81% de votantes del país inconformes con el
posicionamiento presidencial de Iván Duque, quien, a pesar de haber ganado dichas
elecciones, demuestra un nuevo panorama en la política nacional.
45
Ilustración 11. Resultado elecciones presidenciales 2018.
Fuente: Registraduría Nacional del Estado Civil, 2018.
A pesar de dicha inconformidad de ese significativo porcentaje de la población nacional,

se encontró por otro lado un aire de tranquilidad para los inversionistas extranjeros y
propios del país, según Guillermo Botero, presidente de Fenalco, quien llegó a señalar
que de haberse posesionado Gustavo Petro a la presidencia “le tenían pánico a sus
propuestas económicas, otros mencionaron que no harían las inversiones previstas, lo
cual hubiera creado un caos en la economía, por todo lo que eso hubiera representado
en empleo y crecimiento” (Dinero, 2018).
Para inicios del año 2019, el presidente Duque se enfrentaba a un aumento significativo
de migrantes del país vecino Venezuela, llegando aproximadamente a los 1.8 millones
de personas acogidas por Colombia, donde tuvo que tomar “un papel de liderazgo en la
adopción de una política de fronteras abiertas, […] en la prestación de servicios a la
población venezolana y colombiana retornada, en áreas como educación hasta salud,
servicios de empleo y ayuda humanitaria” (Banco Mundial, 2020).
En marzo de 2020, el Gobierno Nacional atraviesa una difícil situación de salud pública y
un quiebre en la economía con la llegada del COVID-19, el cual genera una recesión
profunda y desestabiliza el crecimiento que se iba evidenciando en el país.
46
El Gobierno respondió rápidamente a la crisis y tomó medidas decisivas para
apoyar la economía. Se retrasó el recaudo de impuestos en sectores
seleccionados, se ayudaron a las empresas más afectadas a pagar la nómina de
los empleados. El Gobierno también estableció líneas especiales de crédito y
garantías de préstamos para empresas en sectores específicos o que se vieron
afectadas por la crisis, por un total potencial de 72 billones (o el 6,8% del PIB de
2019). Para asegurar un apoyo fiscal adecuado, se activó la cláusula de
suspensión de la regla fiscal para 2020 y 2021. (Banco Mundial, 2020)
A partir de los hechos evidenciados durante los dos últimos años, y en especial el 2020,
se puede encontrar una dinámica temerosa en un principio de inversión y reactivación
económica, no obstante, con las propuestas que plantea el Gobierno Nacional como
ayudas e incentivos para los inversionistas y empresarios del país, se espera un
crecimiento del 5,3% del PIB para el 2021 en Colombia, así mismo un aumento del PIB
mundial superior al 5%.
Dichas estadísticas se sustentan “en un progreso temprano de las campañas de

vacunación en los países desarrollados, una amplia liquidez en los mercados
internacionales debido a una política monetaria persistentemente acomodaticia y un
eventual paquete fiscal adicional en EE. UU” (Portafolio, 2020).
Dadas las proyecciones y alivios financieros ofrecidos por el gobierno, así como
incentivos, se prevé un crecimiento en el sector de la construcción, especialmente en
edificaciones residenciales, lo cual inyecta así mismo un dinamismo en el comercio al por
menor de bienes para el hogar, el cual “se vería favorecido por la permanencia de la
inflación en la parte inferior del rango meta, así como por la recuperación de los niveles
de confianza del consumidor, y en especial de la disposición a comprar bienes durables
y semidurables” (Portafolio, 2020).
8.3 Entorno social

Colombia es un país que ha sufrido la guerra de manera constante, por parte de bandas
organizadas en las ciudades, grupos al margen de la ley y un conflicto armado que ha
condenado regiones enteras a la miseria y abandono del Estado.
47
Por otro lado, la lucha contra el paramilitarismo, las BACRIM y la disidencia de las
FARC no está siendo efectiva, y la muerte sistemática de cientos de líderes
sociales, en todo el territorio nacional, es una mancha que opaca de forma seria
los avances en el proceso de paz y mina la confianza en los aparatos de seguridad
del Estado. Paramilitarismo, Bandas Criminales y Disidencias que se sostienen y
actúan sobre la falta de presencia estatal en los territorios, y ante la incapacidad
estatal de gestionar democráticamente los conflictos generados en las regiones,
especialmente los derivados de los cultivos de uso ilícito, la minería ilegal y la
explotación indebida de recursos naturales (Revista Sur, 2019).
Adicionalmente, con la llegada del COVID-19 a Colombia, los índices de pobreza

aumentaron significativamente en todas las regiones del país, con problemáticas como
el desempleo y reducción de salarios, el investigador de Fedesarrollo, Núñez (2020)
afirma que “una vez se tiene en cuenta la contracción del empleo en el segundo trimestre
(-22%) y la fuerte contracción de salarios e ingresos (-37%), la estimación de pobreza
para 2020 es de 38% (un incremento de 11,1 puntos porcentuales)”.
A su vez, según el DANE, en la siguiente gráfica se puede observar que el departamento

de Quindío es uno de los más golpeados por esta crisis, donde las cifras lo posicionan
en segundo lugar a nivel nacional con una tasa del 15,2% de desempleo para el año
2020.
Ilustración 12. Tasa de desempleo total nacional 2020
Fuente: DANE, 2020.
48
Con dicha información, se puede observar un beneficio en la generación de nuevas
opciones de empleo para la población del departamento de Quindío con la apertura de
una nueva tienda en la ciudad de Armenia, su capital, con aproximadamente 20
empleados directos y más de 10 indirectos, para los cuales existe una oferta de salarios
y cargos que se ajustan al estilo y costo de vida en estos municipios.
8.4 Entorno demográfico

Según el Censo Nacional de Vivienda y Población de 2018 realizado por el DANE, el
departamento de Quindío cuenta con una población de 509.640 personas, de las cuales
245.646 representadas en el 48,2% de la población son hombres y 263.994 personas
representadas en el 51.8% de la población son mujeres.
Tabla 3. Población del Quindío por género 2018
Total Hombres Mujeres

245.646 263.994
509.640
48,2% 51,8%
Fuente: DANE, 2019.
De igual manera, el municipio de Armenia cuenta con una población de 275.641

personas, siendo el 47,2% representado por hombres y el 52,8% por mujeres.
Tabla 4. Población del municipio de Armenia por género 2018
Total Hombres Mujeres

130.103 145.538
275.641
47,2% 52,8%
Fuente: DANE, 2019.
Según los resultados definidos por el Censo Nacional de Población y Vivienda, la

población entre 0 y 14 años en la ciudad de Armenia es de 16,9%, la población entre 15
y 64 años es de 69,5%, siendo esta la población con mayor participación tanto en el
Departamento de Quindío como en el municipio de Armenia, por otro lado, la población
mayor a 65 años representa el 13,1%.
49
Tabla 5. Población del municipio de Armenia por rango de edad 2018
Indicadores Demográficos Colombia Quindío Armenia

Población entre 0 y 14 años 22,6% 17,7% 16,9%
Población entre 15 y 64 años 68,3% 69,5% 70,0%
Población mayor a 65 años 6,3% 12,8% 13,1%
Fuente: DANE, 2019.
A pesar de ser una de las poblaciones más pequeñas del país, se puede evidenciar que
el porcentaje de personas más alto se encuentra en el rango de edad laboralmente activa
y con un poder adquisitivo apropiado para la oferta que presenta la empresa a los
consumidores potenciales.
Adicionalmente, dentro de dicho rango de edades se encuentra la población joven adulta,

que se puede encontrar en la búsqueda de vivienda propia, adquisición de bienes y
servicios para el hogar, impulsando los productos que se ofrecen en la marca.
8.5 Entorno cultural

Armenia, capital del Quindío, es uno de los municipios que se encuentran en el corazón
del Eje Cafetero, donde sus tierras fértiles lograron llamar la atención de los demás
departamentos del territorio nacional y en la actualidad incluso a nivel internacional, de
manera turística y económica, ha sido declarado por la UNESCO como patrimonio en el
Paisaje Cultural Cafetero.
El Comité de Patrimonio Mundial de la Organización de las Naciones Unidas para

la Educación, la Ciencia y la Cultura – Unesco, inscribió en la Lista de Patrimonio
Mundial el Paisaje Cultural Cafetero el 25 de junio de 2011. Este reconocimiento
compromete al Estado colombiano, a la comunidad internacional, nacional y local
a su protección, pero es a la vez una oportunidad para que sus habitantes y
visitantes conozcan el paisaje y participen en su preservación. (Paisaje Cultural
Cafetero, 2021)
La cultura de la ciudad de Armenia ha girado en torno a su sector económico principal

desde principios del siglo XIX: el cultivo de café, el cual se puede entender y argumentar
50
bajo la colonización antioqueña que se vivió en la región, un legado que se puede
evidenciar de manera adicional en su arquitectura, costumbres y rutinas de la población.
Durante todo el siglo XIX llegaron al territorio del actual departamento, miles de
familias que tumbaron el bosque, organizaron fincas, levantaron poblaciones,
trazaron caminos, construyeron puentes y desarrollaron relaciones económicas,
sociales y culturales, en un proceso que recibió el nombre de colonización
antioqueña. Los descendientes de estos colonos constituyen el mayor porcentaje
de la población quindiana, gente emprendedora, con gran capacidad de trabajo y
vocación agrícola (Sistema Nacional de Información Cultural, 2021)
Un factor que fortalece las ventajas de vivir o visitar la ciudad de Armenia, es el aire de
modernización que se evidencia en sus calles, por su urbanismo y arquitectura, pero de
manera adicional, se puede encontrar un aire de tranquilidad entre sus habitantes, la cual
es atraída por la cercanía con sus zonas rurales.
Así mismo, “Muchas de esas mismas personas que nacieron y crecieron en la ciudad,
han contribuido a su consolidación económica y turística, porque se siente respeto y
aﬁnidad por el entorno” (Turismo Quindío, 2021).
Es fundamental tener en cuenta la cultura de los posibles consumidores, así como

también de los posibles empleados que harán parte de la organización, ya que a partir
de este conocimiento se puede entender la dinámica de vida, las necesidades que se
deben resolver y de qué manera llegar a dicho público objetivo.
8.6 Entorno tecnológico

Las posibilidades de innovación y desarrollo tecnológico para las Mipymes en el Quindío
son pocas, esto debido a que hacen referencia a una economía de subsistencia y no a
un modelo integral de desarrollo que pueda generar grandes impactos en la
competitividad y productividad. Durante los últimos años, los sectores con mayor
dinamismo son el comercio, el turismo y la construcción, aportando en gran medida al
crecimiento económico del departamento.
51
La Agenda de Ciencia, Tecnología e Innovación para el departamento de Quindío resalta
los objetivos para promover la cultura de la ciencia, tecnología e innovación con el fin de
incrementar los índices de productividad y competitividad, estos son:
• Fortalecimiento de la capacidad de pensamiento estratégico y prospectivo en la

región.
• Integración de un Sistema Departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación que
apoye la formalización de acuerdos interinstitucionales.
• Robustecimiento de la capacidad de gestión del conocimiento a través de sistemas
de información.
• Consolidación de redes de investigación organizadas en torno a proyectos que
aporten al desarrollo empresarial, científico y social de la región.
Ilustración 13. Oferta de servicio/producto empresas de Armenia
52
9. ESTUDIO DE MERCADO
9.1 Descripción de la empresa

La organización objeto de estudio es una empresa privada, la cual pertenece al sector de
la comercialización al por menor de muebles y accesorios de decoración para el hogar,
abre sus puertas al público en el año 2002, con una tienda en la ciudad de Bogotá tipo
“stand-alone”, lo que significa que es una tienda “independiente que no suele estar
conectada a un centro comercial, sino que se ubica en sitios estratégicos de manera
individual y cuenta con estacionamiento propio” (Conexión ESAN, 2019).
Según la siguiente gráfica, se puede evidenciar el porcentaje de participación de las dos

categorías principales que maneja la organización, muebles y accesorios:
Ilustración 14. Categorías y su porcentaje de participación en la organización
Categorías y su porcentaje de participación
18%
82%
Muebles Accesorios
La organización ha logrado posicionarse como una de las empresas líderes en el sector

del comercio al por menor de muebles y accesorios en Colombia, la revista digital La Nota
(2019) refiere, según el ranking realizado para las 95 empresas líderes de dicho sector
correspondiente al periodo 2014-2018, que muebles Jamar se consolidó en el primer
puesto, en segundo lugar, se posiciona Plásticos Rimax y la empresa objeto de estudio
53
ocupa el tercer lugar, manifestando así que estas tres empresas son las más importantes
en lo que corresponde a muebles y decoración para el país.
En la actualidad, la empresa cuenta con sedes en las ciudades de Bogotá, Medellín,

Barranquilla, Cali, Bucaramanga y Pereira.
Ilustración 15. Ubicación de sedes
Pereira
Adicionalmente, la compañía cuenta con 14 tiendas a nivel nacional, de las cuales 8 se

encuentran consolidadas con un formato stand-alone y las 6 tiendas restantes se
encuentran ubicadas en centros comerciales, siendo este último formato una apuesta por
disminuir los m2 de las tiendas que se llevaban implementando, pero presentando los
mismos ambientes y productos al consumidor final.
A continuación, se presenta una tabla con la totalidad de tiendas que se encuentran

actualmente activas a nivel nacional, según su formato:
54
Tabla 6. Tiendas a nivel nacional según formato
Tiendas a nivel nacional según formato

Ítem Cantidad Ubicación Formato
1 3 tiendas Bogotá Stand-alone
2 2 tiendas Bogotá Centro comercial
3 1 tienda Chía Centro comercial
4 1 tienda Barranquilla Stand-alone
5 1 tienda Bucaramanga Centro comercial
6 2 tiendas Cali Stand-alone
7 2 tiendas Medellín Stand-alone
8 1 tienda Medellín Centro comercial
9 1 tienda Pereira Centro comercial
9.2 Producto
La empresa cuenta con un amplio portafolio de productos, el cual se divide en dos
grandes categorías, muebles y accesorios, anteriormente se evidenció el peso que tiene
cada una de estas con base a la proporción de ingresos por ventas que generan a la
compañía, es así como la categoría de muebles cuenta con una participación del 82%
siendo está fundamental para el sostenimiento de la organización, el 18% restante lo
conforma la categoría de accesorios, dichas categorías cuentan con un listado de grupos
que la conforman, a continuación se presenta tabla con las dos categorías y sus grupos
según la importancia en porcentaje de ventas de cada uno:
55
Tabla 7. Productos ofrecidos por la marca y su participación
Productos ofrecidos por la marca y su participación
Porcentaje de
Categoría Grupo
participación
Muebles
Salas 39,72%
Oficinas 19,65%
Muebles auxiliares 15,34%
Comedores 13,62%
TV y sonido 5,93%
Alcobas 5,74%
Accesorios
Decoración 33,68%
Organización 18,75%
Iluminación 11,59%
Tapetes 9,77%
Baños 8,58%
Lencería de cama 7,91%
Mesa 5,62%
Cocina 4,11%
Teniendo en cuenta la información suministrada en la tabla, se puede evidenciar que el

grupo más importante dentro de la categoría de muebles es el de salas, ya que tiene un
peso del 39,72%, demostrando que es el grupo con la mayor relevancia en ingresos para
la compañía, así mismo, dentro de la categoría de accesorios el grupo de decoración es
fundamental para sostenerla y darle el cumplimiento requerido a su meta de ventas.
9.3 Demanda
El consumo de muebles y decoración para el hogar, en los últimos años, ha tenido una
dinámica favorable en ventas, logrando dicho aumento favoreciéndose de manera
indirecta por diferentes sectores económicos, entre ellos se encuentra el sector de la
construcción.
Los metros cuadrados licenciados mostraron un crecimiento de 6% en el

acumulado anual a enero de 2020 frente al -6,4% observado al corte de enero de
56
2019. Esto obedeció a las expansiones registradas tanto en las licencias de
vivienda (4,6% vs. -6,6%), como en las no residenciales (10,3% vs. -5,9%). De
esta manera, las licencias totales alcanzaron 19,8 millones de m2 en el acumulado
anual a enero de 2020, destacándose la participación de las licencias de vivienda
(79% del total). (La República, 2020)
Las facilidades de acceso a vivienda por medio de subsidios otorgados por el Gobierno
para los estratos 3 y 4 del país, ha logrado captar la atención de las nuevas familias
jóvenes, conformadas por personas con edades entre los 28 y 35 años, quienes
normalmente conforman un núcleo familiar de dos a tres personas.
A partir del incremento de ventas de inmuebles tipo VIS, se destaca el incremento en

ventas de muebles y decoración para dichos hogares nuevos en el país, adicionalmente,
debido a la emergencia sanitaria que está atravesando el mundo, las dinámicas laborales,
sociales y familiares han cambiado significativamente, donde las personas han tenido
que adecuar sus hogares como un espacio donde puedan trabajar y compartir tiempo de
ocio.
Se ha evidenciado que los escritorios y sillas son los muebles con mayor demanda,
debido a las largas jornadas laborales que ahora muchos realizan desde sus
hogares; así como un sofá nuevo y cómodo, se ha convertido también en un enser
fundamental para todos, con el objetivo de reunir a cada uno de los integrantes de
la familia y disfrutar tiempo de calidad juntos. (El Diario, 2020)
Al abrir la nueva sede de la empresa objeto de estudio, se espera abarcar la población

de clientes potenciales ubicados en la ciudad de Armenia y los municipios aledaños. En
la actualidad, según información entregada por la empresa, 2 de cada 10 clientes que
compran en la ciudad de Pereira son del departamento de Quindío, de los cuales en un
porcentaje significativo son empresas del sector hotelero, turístico e inmobiliario, otro
medio utilizado por dicha población para acceder a los productos ofrecidos por la marca
es por e-commerce.
57
Tabla 8. Análisis de ingreso de personas del Quindío por día vs. total de visitas por día
Análisis ingreso de personas del Quindío por día vs total de visitas por día
Ingreso
Ingreso Visita Compra Compra
personas
Día de la semana total con por una persona
provenientes
personas compra empresa natural
del Quindío
Lunes 328 66 45 15 30
Martes 531 109 52 12 40
Miércoles 290 54 43 19 24
Jueves 399 81 40 11 29
Viernes 424 86 48 16 32
Sábado 897 180 79 29 50
Domingo 962 191 55 23 32
Durante la semana analizada del ingreso de personas del departamento de Quindío, de

manera aleatoria se escogieron 3 personas por día, quienes a pesar de visitar la tienda y
encontrar una intensión de compra no la finalizan de manera exitosa, por esta razón se
realizan una serie de preguntas para entender la razón por la cual no se concreta una
venta con este tipo de clientes. A continuación, se presentan las preguntas con los
resultados obtenidos de dicha encuesta:
Ilustración 16. Segmentación por costo de envío
58
Según la respuesta brindada por las 21 personas encuestadas durante la semana
analizada, se puede detectar que el 66,7% desistieron de la compra que esperaban
realizar por motivos de costo del envío, ya que se incrementaba de una manera
significativa al enviarse a los municipios correspondientes al departamento de Quindío.
La empresa objeto de estudio cuenta con negociaciones de transporte de manera
tercerizada y se analizan los costos de acuerdo al área metropolitana de Pereira y sus
alrededores, dando beneficio a los municipios de Risaralda, pero siendo una evidente
problemática para otros departamentos que no cuentan con una sede de la marca en
cuestión.
Ilustración 17. Segmentación por servicio de armado
El 61,9% de personas encuestadas indican no finalizar el proceso de compra al no tener

la posibilidad de adquirir el servicio de armado de los productos con la marca, pues esto
generaría una pérdida de la garantía al dañarse en el proceso de armado realizado por
personas fuera del área de instalaciones de la compañía.
Este servicio de armado no puede ser adquirido por personas que cuenten con su
empresa o residencia fuera del departamento de Risaralda, lo que excluye a los
compradores potenciales que se encuentran en Armenia y los municipios restantes de
Quindío, si bien un 38,1 % de personas indican que esto no afecta su decisión de compra,
pues consideran sencillo armar los productos que deseaban adquirir o cuentan con
59
habilidades para realizar este tipo de actividad, un porcentaje relevante ha dejado de
comprar bajo este argumento.
Ilustración 18.Segmentación por ubicación de domicilio
El 57,1 % de las personas encuestadas desistieron de la compra ya que no vivían dentro

del casco urbano del municipio de Armenia, indicando que contaban con sus negocios
(hoteles, restaurantes y bares) en zonas rurales o municipios aledaños, pues es uno de
los ingresos principales de dicha región, el 42,9% restante indican que no desistieron de
la compra por este motivo, ya que sí viven dentro del perímetro urbano de Armenia.
Ilustración 19. Segmentación apertura sede Armenia
60
Ilustración 20. Segmentación decisión de compra
De las respuestas hacia las preguntas 4 y 5 se puede detectar que: el 100% de las
personas que desistieron de comprar estarían dispuestas a hacerlo si se abriera una
nueva sede en el municipio de Armenia, al consultar la razón por la cual de esta manera
sí realizarían una compra, se puede detectar que el 66,7% de las personas considera que
dicha apertura generaría disponibilidad inmediata de los productos ofrecidos, bajo costo
de envío pues se tendría un nuevo convenio dirigido al público de Quindío y sus
alrededores, posibilidad de adquirir el servicio de armado de productos, lo que posibilita
continuar con la garantía que ofrece la marca de 2 años por producto, adicionalmente, no
tendrían que pagar un costo adicional a una empresa externa para realizar dicha labor y
la entrega de productos en cualquier lugar del departamento, sin importar que se
encuentren a las afueras del casco urbano de Armenia.
61
Ilustración 21. Segmento por rango de precio
El 47,6% de las personas encuestadas esperaban realizar una compra por un valor
alrededor de $10.000.001 en adelante, el 33,3% tenía una intención de compra por un
valor entre $5.000.001 a $10.000.000, el 14,3% de las 21 personas encuestadas
pretendía realizar una compra por un valor entre $1.000.001 a $5.000.000, mientras que
el 4,8% de los encuestados restantes estaba por un valor de compra entre $500.001 a
$1.000.000; esto quiere decir que la empresa dejó de recibir grandes ventas por parte de
los residentes del departamento de Quindío, por lo cual se ve reflejada la necesidad de
una nueva sede en la ciudad de Armenia, en la cual las personas estarían dispuestas a
realizar la compra deseada, como se indica anteriormente, ya que se contaría con
mayores facilidades de envío y de servicio de armado dentro del departamento.
62
Ilustración 22. Segmentación por tipo de inmueble
De las 21 personas encuestadas, el 61,9% deseaba realizar una compra para amoblar
un negocio correspondiente a restaurante, hotel, oficina o un apartamento modelo, por
otro lado, un 19% deseaba amoblar una vivienda nueva, mientras que el otro 19% de los
encuestados pretendía amoblar una vivienda en remodelación, por lo tanto, el mercado
objetivo en su gran mayoría va dirigido a las personas con un negocio, lo cual generaría
una mayor entrada de ingresos para la empresa por medio de este tipo de ventas que
corresponden a grandes cantidades de productos.
Cabe destacar al departamento de Quindío como uno de los principales destinos

turísticos escogidos por las personas, logrando “la mejor ocupación hotelera en Colombia
para el periodo analizado, logrando un indicador de 62,82 %, lo que va en línea con la
tendencia de la demanda actual ávida de destinos de naturaleza, salud y bienestar”
(Valora Analitik, 2021), como se puede evidenciar en la siguiente ilustración:
63
Ilustración 23. Sistema de información hotelero - SIH de Cotelco
Fuente: Valora Analitik, 2021.
Por otra parte, la organización objeto de estudio en la actualidad cuenta con un porcentaje
de obtención de clientes por contacto directo del 78%, un porcentaje que es coherente
con la cantidad de sedes que se encuentran actualmente en el país, donde aún existen
ciudades importantes económicamente sin la participación de la marca, se espera que al
realizar la apertura de una nueva sede en la ciudad de Armenia se incremente dicha
participación directa, la información que se presenta en el siguiente gráfico fue brindada
por la organización como fuente primaria:
64
Ilustración 24. Porcentaje de obtención de clientes por canal
Porcentaje de obtención de clientes por canal
2% 4%
16%
78%
Contacto directo Página web Contacto * correo Referidos
Es así como se puede concluir, que el mercado potencial al realizar la apertura de la

nueva sede en Armenia son personas con alto poder adquisitivo, de estratos 3, 4, 5 y 6,
quienes cuenten con negocios (restaurantes, bares, hoteles, oficinas) y, adicionalmente,
se cuenta con las nuevas familias que adquieren viviendas y requieren amoblar sus
nuevos hogares, los cuales se encuentran ubicados en zonas rurales y los municipios
restantes que conforman el departamento de Quindío.
9.4 Oferta
9.4.1 Competencia
Se realiza un análisis de los principales competidores de la marca objeto de estudio,
basado en el ranking de las empresas líderes en el sector de muebles y decoración
obtenido de la revista M&M, que se presenta a continuación:
65
Ilustración 25. Ranking empresas líderes de muebles en Colombia
Fuente: Revista M&M, 2021.
66
A partir de esta información, se detectan las empresas que cuentan con participación en
la ciudad de Armenia, analizando a su vez el porcentaje de participación nacional con
base en la cantidad de sedes con las que cuentan en todo el país.
Se observa como tienda especializada que cuenta con características similares, en la

categoría de productos ofrecidos por la empresa objeto de estudio, a muebles Jamar S.A.
y la empresa Muebles y Accesorios, quienes presentan gran participación nacional, pero
aún no se han consolidado en los municipios comprendidos en los departamentos de
Risaralda, Caldas y Quindío, por lo tanto, no existe competencia directa en el municipio
de Armenia de las grandes superficies que se presentan en el listado anterior.
Por otra parte, se observa en el municipio de Armenia la existencia de 5 superficies que

ofrecen categorías de productos semejantes a las ofrecidas por la empresa objeto de
estudio, las cuales no se encuentran enlistadas en el ranking mencionado anteriormente,
a continuación, se muestra un gráfico que permite observar su participación:
Ilustración 26. Porcentaje de participación nacional de la competencia con sede en Armenia
Porcentaje de participación nacional de la competencia

con sede en Armenia
0,01
0,05
0,12 0,26
0,24
Amoblando Sodimac Homecenter

Falabella De casa muebles y decoración Only muebles
67
9.4.1.1 Falabella y Homecenter
Actualmente, hay presencia en Armenia de dos grandes superficies del sector retail como
Falabella y Homecenter, como se puede evidenciar en el gráfico tienen gran fuerza a
nivel nacional, ya que cuentan con 12 y 24 sedes respectivamente alrededor del país, a
pesar de contar con la venta de muebles y decoración, no son tiendas especializadas en
diseño interior como la tienda objeto de estudio. Además, cuentan con otro tipo de
categorías diferentes a la venta de mobiliario que suman un porcentaje de participación
mayor en sus empresas, como la venta de electrodomésticos, ropa, tecnología y
materiales de construcción, es así como se pueden tener en cuenta como posibles
competidores al contar con algunas categorías similares, pero no directos.
9.4.1.2 Only muebles y Amoblando

Por otra parte, se encuentra la tienda de muebles Amoblando, con 26 sedes en todo el
país, y la tienda Only Muebles, con 5 sedes en el país.
Only Muebles tiene 3 tiendas en Armenia y Amoblando tiene una sede, estas empresas
carecen de la categoría de decoración con la que cuenta la empresa objeto de estudio,
es así como la competencia directa se ve ligada solo en la categoría de muebles, sin
embargo, los diseños y el portafolio de productos no es amplio, adicionalmente, las
tiendas físicas no tienen empleados espacios con un manejo de visual merchandising
atractivo al cliente, con ambientes elaborados que simulen espacios de un hogar.
9.4.1.3 De Casa Muebles & Decoración

Está empresa es de origen local en la ciudad de Armenia, no cuenta con sedes en otras
ciudades del país, sin embargo, posee características semejantes ofrecidas por la
empresa objeto de estudio, cuenta con la categoría de muebles y decoración, con un
trabajo de visual merchandising atractivo al cliente en sus superficies.
Posee 4 sedes ubicadas en toda la ciudad, tres de los locales son tipo stand-alone, el
tercero está enfocado exclusivamente en muebles y decoración para niños, la cuarta
sede es la fábrica, donde también realizan la venta de sus productos. Entre sus fortalezas
está la alta calidad de los productos ofrecidos, fabricación a medida y diseño según la
necesidad del cliente, el prestigio logrado por la marca en la población del Quindío y el
68
buen manejo de la imagen; entre sus debilidades se encuentran los altos costos de los
productos, portafolio reducido y poco reconocimiento de la marca a nivel nacional.
9.4.2 Análisis de la oferta

La empresa objeto de estudio cuenta con grandes ventajas competitivas respecto a los
competidores del sector que se enmarcan en la comercialización de muebles y
decoración, anteriormente descritas.
En primer lugar, cuenta con un amplio portafolio de productos en todas sus categorías,
el cual presenta una rotación de inventario alto, lo que genera exclusividad para los
clientes por su capacidad de contar con novedades cada mes.
Cabe destacar el manejo de precios altamente competitivo en el sector, adicionalmente,

poseen convenios con bancos, aseguradoras y revistas destacadas en el país para
brindar ofertas atractivas durante el mes, promociones que cuentan con excelente
acogida por parte del público por su alto grado de divulgación nacional y ventajas
ofrecidas por dichas alianzas.
En tercer lugar, es una marca con prestigio nacional, la cual ha logrado ser reconocida
por ser una de las empresas de comercialización de muebles y decoración más
importantes del país, con respaldo de clientes enfocados en arquitectura y diseño interior.
Las tiendas físicas cuentan con grandes áreas donde logran, como mínimo, la
elaboración de 8 ambientes que son cambiados mes a mes por diseñadores de interiores
especializados, los cuales buscan recrear zonas de impacto en un hogar como la zona
de la sala-comedor o alcobas. Además, cuentan con un equipo de visual quienes estudian
las tendencias en el mundo en cuanto a colores, diseños y productos, logrando un
acondicionamiento total hasta en el color de las paredes e iluminación, que también son
modificados cada tres meses por los diseñadores contratados, dándole un constante
dinamismo a las tiendas.
Cuentan con un equipo de servicio posventa de más de 40 personas contratadas

directamente con la empresa, para mantener un buen servicio de garantía o cambios
requeridos por los clientes, teniendo en cuenta que el tiempo de garantía de los productos
es de dos años.
69
Por último, la empresa tiene un músculo financiero consolidado que le ha permitido
expandirse a nivel nacional, logrando la apertura de 2 tiendas nuevas por año en el país.
70
10. ESTUDIO TÉCNICO DEL PROYECTO
La empresa objeto de estudio deberá contar con las siguientes zonas:
Tabla 9. Zonificación de áreas requeridas para una sede
Zonificación de áreas requeridas para una sede

Item Descripción de la zona área (m2)
1 Caja (3 puntos de atención) 15,13
2 Vitrina (ambiente 1) 17,62
3 Nicho de poltronas 13,74
4 Sillas y mesas auxiliares 19,73
5 Butacos neumáticos y fijos 18,44
6 Nicho de decoración 7,94
7 Nicho de cocina 4,51
8 Iluminación 12,11
9 Tapetes 12,11
10 Ambientes por estilo (6 espacios) 145,32
11 Oficinas 36,05
12 Modulares 31,38
13 Alcobas (2 espacios) 27,26
14 Terraza 26,12
15 Oficinas administrativas empleados 14,75
16 Locker empleados 11,77
17 Cafetería empleados 19,91
Total m2 requeridos 433,89
A partir de esta información, se sugiere arrendar un local como mínimo de 450 m2. La
zonificación propuesta se realiza a partir de los diseños de tiendas existentes con locales
alquilados en centros comerciales.
Cabe aclarar que la tienda será ubicada en centro comercial, no se tendrá en cuenta el
tipo stand-alone, ya que la compañía, desde el año 2016, descartó la apertura de las
tiendas con dicho formato, esto se debe a los altos costos que conlleva con el mismo
beneficio que traen las tiendas de menor formato y con menores gastos.
10.1 Localización del proyecto

Por medio de este análisis, se pretende encontrar la localización adecuada que permita
la comercialización de los productos ofrecidos de la nueva sede, teniendo en cuenta 2
puntos: la macro localización y la micro localización.
71
10.1.1 Macro localización
Se pretende la ubicación general de la nueva sede en el departamento de Quindío.
10.1.2 Micro localización

El municipio de Quindío que se tendrá en cuenta para la ubicación de la nueva sede será
Armenia, ya que de los 12 municipios es el único que cuenta con centros comerciales
acordes a las necesidades buscadas.
Actualmente, Armenia cuenta con 3 grandes centros comerciales que aplican como
posible ubicación de la nueva sede:
• Centro comercial Portal del Quindío

• Centro comercial Unicentro
• Centro comercial Calima
El centro comercial Portal del Quindío se encuentra ubicado en el norte de Armenia,

considerado por sus habitantes como el más exclusivo e importante de la ciudad, cuenta
con 100 locales comerciales, con marcas nacionales e internacionales, su almacén ancla
es SAO.
El centro comercial Unicentro se encuentra ubicado en la esquina de la Avenida Bolívar,

“se posiciona como el centro comercial más visitado de la ciudad por sus atractivos y
beneficios, con aproximadamente 14.000 visitantes diarios” (Unicentro de Armenia,
2021). Cuenta con 129 locales comerciales distribuidos en tres pisos, 410 parqueaderos
con dos sótanos, con las marcas más importantes a nivel nacional e internacional, su
almacén ancla es Súper Almacenes Éxito. Adicionalmente, tienen 6 salas de cine de la
cadena Cinemark.
El centro comercial Calima se encuentra ubicado en el sur de la ciudad, “Creado

pensando en la expansión de unas de las vías arteriales más importantes de la ciudad,
La Avenida Centenario, llamada a ser la zona de expansión comercial y de vivienda de
la ciudad con más proyección” (Calima Armenia, 2021). Cuenta con 65 locales
comerciales distribuidos en dos pisos, su almacén ancla es Homecenter.
72
La metodología que se utilizará para tomar la decisión de la mejor alternativa de ubicación
de la nueva sede, será el método cualitativo por puntos:
Este método, define los principales factores determinantes de una localización,

para asignarles valores ponderados de peso relativo, sobre la base de una suma
igual a 1, dependiendo fundamentalmente del criterio y experiencia del proyectista.
Se compara dos o más localizaciones dependiendo de la naturaleza del proyecto,
se procede a asignar una calificación a cada factor en una localización de acuerdo
con una escala predeterminada de 0 a 10. (Corrillo Machicado & Gutiérrez
Quiroga, 2016, p. 30)
Finalmente, la localización que sume el mayor puntaje en la ponderación será la más

adecuada.
Los criterios que se tuvieron en cuenta para la selección adecuada de la localización son
los siguientes:
Tabla 10. Factores determinantes para la localización de la nueva sede
Factores determinantes para la localización de la nueva sede
Criterio Factor determinante.
Es necesario que el ingreso de personas al

centro comercial sea alto, esto aumenta la
Flujo de personas
probabilidad de compra y reconocimiento
de la marca por divulgación.
Se requiere fácil acceso vehicular, ya que

la mercancía debe ser descargada a los
Fácil acceso locales de manera oportuna, así mismo el
cliente deberá contar con la facilidad de
retirar y llevarse los productos comprados.
73
El local requiere como mínimo 500 m2 para
la oportuna ubicación de la zonificación de
Tamaño de los locales
áreas establecidas en cualquiera de las
sedes de la marca.
Es importante observar el costo vs.

beneficio que genere el alquiler del local,
para no contar con un gasto elevado sin
Costos de alquiler
unas características adecuadas para
comercializar los productos y visibilizar la
marca.
Las vías de acceso al centro comercial

deben estar articuladas con zonas
Cercanía a los
residenciales principales del casco urbano,
empleados
para el fácil desplazamiento de gran parte
de los empleados.
Los locales deben contar con una bodega

como mínimo de 200 m2, ya que se debe
tener stock de los productos más vendidos
Locales con posibilidad
para entrega inmediata a clientes, como
de bodegaje
también el resurtido de productos en tienda
para no tener problemas de
desabastecimiento.
A continuación, se presenta desarrollado el método cualitativo por puntos, teniendo en

cuenta los factores mencionados:
74
Factor C. Comercial Portal del C. Comercial Unicentro C. Comercial Calima
Peso Quindío
determinante
Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Flujo de personas 0,3 8 2,4 10 3 6 1,8
Fácil acceso 0,1 8 0,8 9 0,9 7 0,7
Tamaño de los
locales 0,2 6 1,2 8 1,6 5 1
Costo de alquiler 0,1 4 0,4 8 0,8 6 0,6
Cercanía a los
empleados 0,1 9 0,9 9 0,9 8 0,8
Locales con
posibilidad de
bodegaje 0,2 7 1,4 8 1,6 5 1
Total 1 7,1 8,8 5,9
Tabla 11. Ponderación para la ubicación de la nueva sede por medio del método cualitativo de puntos
De acuerdo a los resultados obtenidos, la mejor alternativa para la ubicación de la nueva sede de la empresa objeto de
estudio es el centro comercial Unicentro, al contar con la mayor capacidad de flujo diario de personas, un acceso fácil a
nivel vehicular y peatonal, como también el tamaño de los locales adecuados para la ubicación de las zonas requeridas
para la estandarización de cada tienda a nivel nacional.
75
10.2 Ingeniería del proyecto
Ilustración 27. Flujograma de procesos
Los procesos evidenciados en el flujograma anterior muestran la dinámica usual de

compra que se realiza en las sedes, cabe aclarar que cada una de las tiendas existentes
tienen su bodega de abastecimiento, sin embargo en Bogotá se encuentra la bodega
principal, la cual realiza quincenalmente el surtimiento necesario para todas las bodegas,
de igual manera por su gran capacidad de almacenaje cuenta con todas las referencias
del portafolio que se ofrece a los clientes, por lo tanto, gran parte de los productos
seleccionados son despachados desde dicha bodega y en algunas ocasiones el cliente
podrá llevarse, de manera inmediata, los productos si se encuentran disponibles en el
stock de tienda.
10.2.1 Maquinaria y equipos

La maquinaria y equipos necesarios para la operación adecuada de una sede son las
siguientes:
Tabla 12. Maquinaria y equipos
Descripción Valor unitario Cant. Valor total

Televisor 82" para vitrina $ 8.597.400 1 $ 8.597.400
Televisor 50" $ 1.799.000 3 $ 5.397.000
Computador todo en uno 20" $ 1.459.000 6 $ 8.754.000
Teléfono de escritorio $ 65.000 5 $ 325.000
76
Impresora láser $ 449.900 1 $ 449.900
Caja fuerte electrónica $ 399.900 1 $ 399.900
Caja monedero SAT $ 159.900 3 $ 479.700
Butaco neumático $ 219.990 3 $ 659.970
Locker metálico * 16 puestos $ 859.900 1 $ 859.900
Mesa auxiliar cafetería $ 479.900 2 $ 959.800
Sillas auxiliares cafetería $ 99.990 8 $ 799.920
Horno microondas $ 294.900 1 $ 294.900
Nevera $ 1.100.000 1 $ 1.100.000
Dispensador de agua $ 280.900 1 $ 280.900
Escritorio administración $ 599.990 2 $ 1.199.980
Silla giratoria oficina $ 329.990 2 $ 659.980
Archivador oficina $ 299.900 2 $ 599.800
Rack gabinete Servidor $ 1.062.532 1 $ 1.062.532
10.2.2 Adecuaciones e instalaciones

Teniendo en cuenta las características de estandarización de las tiendas a nivel nacional,
se requiere la realización de adecuaciones pertinentes para cumplir con dichos requisitos,
como: instalación de pisos, montaje de fachada, instalación de divisiones en estructura
liviana, montaje de cajas y estantería metálica para exhibición de producto, iluminación y
modificaciones hidrosanitarias para la cafetería.
A continuación, se presenta el desglose del presupuesto de obra y el costo total de su

ejecución:
Tabla 13. Presupuesto de adecuaciones de obra
Ítem Descripción de las adecuaciones Unidad Cant. Valor unitario Valor total
Suministro e instalación de piso
1 m2 450 $ 56.000 $ 25.200.000
laminado
Suministro e instalación de muros

2 m2 65 $ 23.000 $ 1.495.000
en drywall
Pintura vinilo tipo 1 sobre paredes

3 m2 65 $ 16.000 $ 1.040.000
interiores
77
Suministro e instalación de puertas
4 Unidad 2 $ 450.000 $ 900.000
en madera
Suministro e instalación de puerta
5 Unidad 1 $ 870.000 $ 870.000
en vidrio templado
Suministro e instalación de cocineta
6 Unidad 1 $ 510.000 $ 510.000
Adecuación de puntos
7 Unidad 2 $ 45.000 $ 90.000
hidrosanitarios
Canalización de cableado y ductos
8 ml 35 $ 20.000 $ 700.000
eléctricos
Suministro e instalación de
9 Unidad 5 $ 40.000 $ 200.000
interruptores
Suministro e instalación de
10 Unidad 16 $ 139.000 $ 2.224.000
luminaria tipo spot
Red eléctrica regulada (toma
11 Unidad 9 $ 75.000 $ 675.000
naranja)
Red eléctrica no regulada (toma
12 Unidad 18 $ 70.000 $ 1.260.000
blanca)
13 Estantería metálica x 18 espacios Unidad 6 $ 800.000 $ 4.800.000
Suministro e instalación de mueble
14 Unidad 1 $ 4.500.000 $ 4.500.000
en madera para área de cajas
15 Letrero tridimensional fachada Unidad 1 $ 1.900.000 $ 1.900.000
16 Fachada en vidrio templado Global 1 $ 11.000.000 $ 11.000.000
Puerta enrollable microperforada
17 m2 9 $ 289.000 $ 2.601.000
para fachada
Total $ 59.965.000
El costo total de las adecuaciones es de $59.965.000, como se evidencia en la anterior

tabla.
Por otra parte, el costo de arrendamiento para el local en el centro comercial Unicentro
es de $45.000 x m2, el cual incluye el canon de administración, en este caso el local
tendrá un tamaño de 450 m2, por lo tanto, el costo mensual del alquiler será de
$20.250.000.
78
11. ESTUDIO AMBIENTAL DEL PROYECTO
De acuerdo con la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales (ANLA), este proyecto

no requiere licencia ambiental, ya que, de acuerdo al Plan de Ordenamiento Territorial, si
la actividad en la que se encuentra enmarcado el proyecto es compatible con el uso del
suelo no existe una afectación de deterioro ambiental el cual requiera prevención y
control.
Por lo tanto, no se requiere un estudio ambiental que determine la aprobación o no del

proyecto.
79
12. ESTUDIO ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO
12.1 Diseño de la estructura organizacional

Para la nueva sede se crearán los siguientes cargos, con base a la estructura
organizacional establecida en las demás sedes del país:
Tabla 14. Cargos requeridos para la nueva sede
Nivel de
Cargo Perfil estudios Funciones Vacantes
Planificación de presupuesto de
ventas, seguimiento de metas
establecidas, informes
Jefe de zona Administrativo Profesional 1
semanales a gerencia de ventas,
visita a puntos de venta
asignados.
Diseño mensual de ambientes
acorde al estilo y tendencia
establecidos por el área de
visual, negociación con
contratistas necesarios para
Coordinador
adecuaciones pertinentes,
de diseño y Administrativo Profesional 1
pedido de productos de novedad
ventas
y abastecimiento de referencias,
seguimiento de ventas diarias y
presupuesto, elaboración de
estrategias para impulsar ventas.
Gestionar y realizar pedido de

material requerido en la sede,
mantener registros físicos y
Coordinador
Administrativo Profesional digitales de los empleados, 1
administrativo
informe de gastos y necesidades
de la sede, programación de
mantenimiento de equipos.
Coordinar la gestión de
productos y despacho, control de
Supervisor de
Administrativo Técnico inventario, trazabilidad y 1
operaciones
preparación de pedidos.
80
Conocer los productos ofrecidos,
según estilo y precio, brindar
asesoría a clientes en cuanto a
Asesor de Bachiller- materialidad, garantía, formas
Comercial 5
ventas técnico de pago y cierre de venta,
cumplir con el presupuesto
establecido.
Cobrar, hacer cierre de caja,

vigilar y cuidar los fondos
generados en su puesto de
Cajera Operativo Bachiller 3
trabajo, gestionar devoluciones o
cambios de productos.
Realizar aseo de las áreas,

Auxiliar de
oficinas y muebles de la sede,
servicios Operativo Bachiller 1
servicio de cafetería para los
generales
empleados.
Recibir y almacenar los
productos ingresados, preparar y
Auxiliar de
Operativo Bachiller entregar los pedidos con previa 1
bodega
verificación de su estado, conteo
de inventario.
Realizar armado de productos a
clientes por compra nueva o
Instalador Operativo Bachiller garantía, realizar armado de 1
productos de exhibición en la
sede.
A partir de los cargos establecidos, se realizó el siguiente organigrama donde se

evidencian las jerarquías de cada uno:
81
Ilustración 28. Organigrama sede Armenia
La estructura organizacional de la empresa se desarrolla a partir de jerarquías y

departamentos que componen a la organización, por lo tanto, es una estructura simple
que radica en las funciones y los cargos asignados. Este organigrama se divide por áreas,
con el fin de llevar un control directo de la productividad y el desarrollo de las actividades
específicas, como la financiera, logística y comercial.
82
13. ESTUDIO LEGAL Y NORMATIVO
Actualmente, la empresa se encuentra constituida bajo la modalidad de Sociedad por

Acciones Simplificada (S.A.S.), por lo tanto, se realizará el registro de la nueva sede ante
la cámara de comercio de acuerdo a las condiciones que se establecen para este tipo de
sociedad.
Grupo Bancolombia (2021), indica los pasos para constituir una S.A.S. a continuación:
• Verificar la disponibilidad del nombre de la empresa ante la Cámara de Comercio.

• Consultar la clasificación por actividad económica.
• Elegir el tipo de sociedad que se va a constituir.
• Realizar los trámites ante la Cámara de Comercio y la DIAN.
• Verificar el estado del trámite ante las entidades.
• Realizar los trámites ante la Notaría Pública de la constitución de la sociedad.
• Abrir una cuenta bancaria y depositar el capital de la empresa.
• Hacer la inscripción en los libros de comercio.
Los trámites ante Cámara de Comercio para el registro y la expedición de la matrícula

mercantil, ante la DIAN para la inscripción del RUT y la obtención del NIT y en Notaría
Pública para la constitución de la sociedad, son obligatorios.
Adicionalmente, la empresa debe tener presentes los siguientes certificados:
Certificado de control de plagas, este es entregado por el centro comercial, quien tiene la
obligación de realizar el proceso antes de cerrar la negociación del local, la vigencia es
de un año, a partir de ese tiempo la empresa adquiere la obligación de actualizar dicha
certificación.
Certificado de seguridad a establecimiento comercial, el cual indica que cumple con los
requisitos mínimos de prevención y control de incendios, debe ser solicitado por la
empresa al Cuerpo Oficial de Bomberos de la ciudad donde se vaya abrir el
establecimiento comercial.
83
Por otra parte, se deben tener en cuenta las obligaciones tributarias que le competen a
la empresa:
• Impuesto de industria y comercio

• Impuesto complementario de avisos y tableros
• Obligación de expedir factura
84
14. ESTUDIO ECONÓMICO DEL PROYECTO
14.1 Presupuesto
Para la elaboración del flujo de caja y el estado de resultados, se tendrá en cuenta una
proyección a 5 años de los ingresos, costos, gastos, depreciaciones, inversiones y
amortizaciones, a partir de las proyecciones económicas para Colombia en el periodo
2021-2025 propuesta por el grupo Bancolombia, como se evidencia en la siguiente
imagen:
Ilustración 29. Resumen principales proyecciones económicas
Fuente: Grupo Bancolombia, 2021.
14.1.1 Presupuesto de ingresos

Los ingresos son calculados con base al porcentaje de captación de la demanda.
Actualmente la empresa objeto de estudio tiene un 0,36% del mercado en Bogotá, un
0,28% en Medellín, Cali posee el 0,15%, continuando con Barranquilla con un 0,08%,
85
Bucaramanga y Pereira con el 0,04% y, por último, el municipio de Chía con el 0,03% del
mercado.
Al realizar una comparación de los diferentes mercados, se puede observar que los más
similares al del municipio de Armenia son los de Bucaramanga y Pereira. Por esta razón,
se esperan unas ventas del 0,04%, equivalente a unas ventas de $2.327.500.000 durante
el primer año, proyectadas con una tasa de crecimiento igual al promedio durante los
últimos 6 años de la organización (16%). Información obtenida de las ventas históricas
de la organización.
Tabla 15. Proyección de ventas sede Armenia 2021-2025
Tasa de crecimiento anual 16% 0,1637

Proyección de ventas sede Armenia 2021-2025
Año 2021 2022 2023 2024 2025
Transacciones anuales 6.650 7.739 9.005 10.480 12.195
*Ticket promedio de ventas $ 350.000 $ 360.500 $ 373.118 $ 386.923 $ 398.917
Ingresos por ventas $ 2.327.500.000 $ 2.789.767.103 $ 3.360.077.796 $ 4.054.797.065 $ 4.864.842.933
*Ticket promedio: valor promedio de gastos de un cliente, calculado por medio de la división de la facturación de un periodo de tiempo
determinado por las transacciones realizadas en ese mismo periodo. Información entregada por la empresa objeto de estudio.
86
Ilustración 30. Proyección de ventas sede Armenia 2021-2025
Tabla 16. Análisis horizontal histórico de ventas de la organización

Analisis horizontal histórico de ventas de la organización
2015 2016 2017 2018 2019 2020 Promedio (%)
$ 30.990.514.552 $ 36.003.476.003 $ 42.307.693.812 $ 48.900.317.021 $ 57.537.467.032 $ 66.123.043.424
16,18 17,51 15,58 17,66 14,92 16,37
14.1.2 Presupuesto de egresos

14.1.2.1 Inversión inicial
En este punto se contempla el consolidado de las inversiones, anteriormente descritas
en el estudio técnico del proyecto, requeridas para la puesta en marcha de la sede en
Armenia.
Tabla 17. Presupuesto de inversiones
Inversiones
Descripción Valor
Arrendamiento local $ 20.250.000
Servicios públicos iniciales $ 820.000
Capacitación del personal inicial $ 1.900.000
Salarios iniciales $ 27.972.604
Maquinaria y equipos $ 32.880.582
Adecuaciones de obra $ 59.965.000
Total $ 143.788.186
87
14.1.2.2 Costos de operación
Tabla 18. Costo de recursos humanos
Costo de recursos humanos
# de Auxilio de Factor Valor de la

Cargo Salario base prestacional carga Dotación Salario mensual Total
empleados transporte
(%) prestacional
Jefe de Zona 1 $ 4.000.000 30% $ 1.200.000 $ 5.200.000 $ 5.200.000
Coordinador de diseño y ventas 1 $ 2.500.000 30% $ 750.000 $ 3.250.000 $ 3.250.000
Coordinador administrativo 1 $ 1.900.000 30% $ 570.000 $ 2.470.000 $ 2.470.000
Supervisor de operaciones 1 $ 1.200.000 $ 106.454 30% $ 391.936 $ 70.000 $ 1.768.390 $ 1.768.390
Auxiliar de servicios generales 1 $ 908.526 $ 106.454 30% $ 304.494 $ 70.000 $ 1.389.474 $ 1.389.474
Cajera 3 $ 908.526 $ 106.454 30% $ 304.494 $ 70.000 $ 1.389.474 $ 4.168.422
Asesor de ventas 5 $ 908.526 $ 106.454 30% $ 304.494 $ 70.000 $ 1.389.474 $ 6.947.370
Auxiliar de operaciones 1 $ 908.526 $ 106.454 30% $ 304.494 $ 70.000 $ 1.389.474 $ 1.389.474
Instalador 1 $ 908.526 $ 106.454 30% $ 304.494 $ 70.000 $ 1.389.474 $ 1.389.474
Total mensual $ 27.972.604
En salarios, la empresa asumirá un valor anual de $335.671.248, el cual irá aumentando

de acuerdo a la proyección de la inflación estimada por cada año anteriormente
mencionado.
En la siguiente tabla, se puede evidenciar el presupuesto de costos y gastos con

proyección a cinco años para la nueva sede, el arrendamiento tiene aplicada por cada
año la proyección de la inflación, en cuanto a la logística, el porcentaje calculado del pago
por transporte de los productos se realizó con base al 2,1% sobre el total de las ventas,
la comisión de las ventas para los asesores tiene un cálculo del 1% sobre el total de las
mismas y los salarios se proyectaron con la inflación.
Tabla 19. Presupuesto de costos y gastos anual
Año 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Costos de la mercancía vendida $ 2.129.001.753 $ 2.192.871.806 $ 2.269.622.319 $ 2.353.598.345 $ 2.426.559.893

Arrendamiento $ 20.250.000 $ 248.832.000 $ 256.296.960 $ 265.267.354 $ 275.082.246 $ 283.609.795
Servicios públicos (agua, energía, internet y telefonía) $ 820.000 $ 839.680 $ 864.870 $ 895.141 $ 928.261 $ 957.037
Costos fijos $ 21.070.000 $ 249.671.680 $ 257.161.830 $ 266.162.494 $ 276.010.507 $ 284.566.832
Logística de transporte (2,1%) $ 64.966.650 $ 77.869.741 $ 93.788.614 $ 113.180.057 $ 135.790.568
Capacitación del personal $ 1.900.000 $ 1.460.000 $ 1.503.800 $ 1.556.433 $ 1.614.021 $ 1.664.056
Comisión de ventas $ 30.936.500 $ 37.080.829 $ 44.661.245 $ 53.895.265 $ 64.662.175
Costos variables $ 1.900.000 $ 97.363.150 $ 116.454.371 $ 140.006.291 $ 168.689.343 $ 202.116.800
Salarios $ 27.972.604 $ 335.671.248 $ 345.741.385 $ 357.842.334 $ 371.082.500 $ 382.586.058
Gastos de administración $ 335.671.248 $ 345.741.385 $ 357.842.334 $ 371.082.500 $ 382.586.058
Total costos y gastos $ 2.811.707.831 $ 2.912.229.392 $ 3.033.633.438 $ 3.169.380.694 $ 3.295.829.583
88
14.1.3 Préstamos
El valor para financiar la apertura de la nueva sede se estimó, con el 60% de la inversión
inicial, por $86.272.912 en un plazo de cinco años, el 40% restante será con recursos
propios.
Para la financiación, se analizaron las diferentes tasas de interés ofrecidas por los
bancos, donde finalmente se optó por el banco BBVA, quien ofrece una tasa de interés
del 12% EA, con cuotas uniformes durante el periodo de tiempo establecido.
A continuación, se presenta la tabla con la amortización del crédito en un periodo de cinco

años:
Tabla 20 Amortización del préstamo

Inversión inicial $ 143.788.186
Monto del prestamo $ 86.272.912
Tasa de interes 12% EA
Periodo de tiempo (n) 5 Años
Cuotas uniformes
Periodo 0 1 2 3 4 5
Saldo $ 86.272.912 $ 69.018.329 $ 51.763.747 $ 34.509.165 $ 17.254.582 $ -
Abono a capital $ 17.254.582 $ 17.254.582 $ 17.254.582 $ 17.254.582 $ 17.254.582
Intereses $ 10.352.749 $ 8.282.200 $ 6.211.650 $ 4.141.100 $ 2.070.550
Cuota $ 27.607.332 $ 25.536.782 $ 23.466.232 $ 21.395.682 $ 19.325.132
14.1.4 Depreciaciones y Salvamentos

Se realiza el método de depreciación en línea recta, el cual consiste en dividir el valor del
activo entre los años de vida útil del mismo; por otro lado, el valor de salvamento
corresponde a la resta entre el valor inicial y la depreciación acumulada de cada activo.
Teniendo en cuenta lo anterior, se presenta la tabla de depreciación de activos y

salvamentos para un periodo de 5 años.
Tabla 21. Depreciaciones y Salvamentos

Depreciaciones y Salvamentos
Item Valor Años Depreciación Valor depreciado al 5 año Valor de Salvamento
Maquinaria $ 24.585.832 $ 5 $ 4.917.166 $ 24.585.832 $ -
Muebles y enseres $ 8.294.750 $ 10 $ 829.475 $ 4.147.375 $ 4.147.375
Total $ 5.746.641 $ 28.733.207 $ 4.147.375
89
Transcurridos 5 años desde la apertura de la tienda, se obtiene un valor de salvamento
de $4.147.375.
14.1.5 Capital de trabajo

En la Tabla 22 se presenta el capital de trabajo requerido, su variación y recuperación
para los próximos 5 años. Para hallar el capital de trabajo se dividieron los gastos de cada
año de la empresa entre los 360 días del año, multiplicando el resultado por 25 días, los
cuales, según experiencia de la empresa, es el tiempo que se tarda aproximadamente el
producto en ser entregado al cliente final iniciando desde su compra al proveedor y su
posterior comercializado por la empresa.
Tabla 22. Capital de trabajo

Año 0 1 2 3 4 5
CAPITAL DE TRABAJO $ 40.750.203 $ 41.972.709 $ 43.441.754 $ 45.049.099 $ 46.445.621

VARIACIÓN DE CAPITAL DE T $ 40.750.203 $ 1.222.506 $ 1.469.045 $ 1.607.345 $ 1.396.522
RECUPERACIÓN DE CAPITAL DE T $ 46.445.621
14.2 Estado de resultado y flujo de caja

A partir de los datos anteriores, se procede a construir el flujo de caja neto del proyecto
para un periodo de 5 años.
Con la actualización del modelo de valoración de activos de capital y el beta comparable,

se calcularon el costo promedio ponderado de capital o WACC, por sus siglas en inglés,
y el costo de los recursos propios Ke, arrojando los siguientes resultados:
Tabla 23. Costo de capital promedio ponderado y costo de capital para la financiación del proyecto
con recursos propios
Ke$ 23,83% E.A
WACC 14,50% E.A
90
Se utilizaron los siguientes indicadores para determinar la viabilidad financiera del
proyecto: Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Presente Neto (VPN), Beneficio Anual
Uniforme Equivalente (BAUE), relación beneficio costo (RBC) y Periodo de Recuperación
de la Inversión Descontado (PRID).
Ahora bien, se presenta el detalle del flujo de caja del proyecto y el flujo de caja del
inversionista, realizado para la organización objeto de estudio:
Tabla 24. Flujo de caja del proyecto

FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO CORRIENTE
0 1 2 3 4 5
= INGRESOS POR VENTAS $ 2.327.500.000 $ 2.789.767.103 $ 3.360.077.796 $ 4.054.797.065 $ 4.864.842.933

- Costo materia prima $ 2.129.001.753 $ 2.192.871.806 $ 2.269.622.319 $ 2.353.598.345 $ 2.426.559.893
- Costos variables $ 73.612.500 $ 87.986.580 $ 105.718.845 $ 127.312.730 $ 152.474.187
- Salarios $ 335.671.248 $ 345.741.385 $ 357.842.334 $ 371.082.500 $ 382.586.058
Costos fijos $ 249.671.680 $ 257.161.830 $ 266.162.494 $ 276.010.507 $ 284.566.832
= Costos y gastos totales $ 2.787.957.181 $ 2.883.761.602 $ 2.999.345.992 $ 3.128.004.082 $ 3.246.186.970
= UTILIDAD BRUTA EBITDA -$ 460.457.181 -$ 93.994.499 $ 360.731.805 $ 926.792.984 $ 1.618.655.962
- Depreciaciones $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641
UAII -$ 466.203.822 -$ 99.741.141 $ 354.985.163 $ 921.046.342 $ 1.612.909.321

- Gastos financieros
= UAI -$ 466.203.822 -$ 99.741.141 $ 354.985.163 $ 921.046.342 $ 1.612.909.321
- IMPUESTOS $ - $ - $ 110.045.401 $ 285.524.366 $ 500.001.890
UTILIDAD NETA -$ 466.203.822 -$ 99.741.141 $ 244.939.763 $ 635.521.976 $ 1.112.907.432
+ Depreciación $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641
+ Ingresos X Préstamos
- Abono a capital
- Inversión Activos Fijos $ 92.845.582
- Inversión en capital de W $ 40.750.203
- Variación capital de trabajo $ 1.222.506 $ 1.469.045 $ 1.607.345 $ 1.396.522 $ -
+ Recuperación capital de trabajo $ 46.445.621
+ Valor de Desecho $ 4.147.375
= F. DE C. NETO -$ 133.595.785 -$ 461.679.687 -$ 95.463.544 $ 249.079.059 $ 639.872.095 $ 1.169.247.069
91
Tabla 25. Flujo de caja del inversionista
FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA CORRIENTE
0 1 2 3 4 5
= INGRESOS POR VENTAS $ 2.327.500.000 $ 2.789.767.103 $ 3.360.077.796 $ 4.054.797.065 $ 4.864.842.933

- Costo materia prima $ 2.129.001.753 $ 2.192.871.806 $ 2.269.622.319 $ 2.353.598.345 $ 2.426.559.893
- Costos variables $ 73.612.500 $ 87.986.580 $ 105.718.845 $ 127.312.730 $ 152.474.187
- Salarios $ 335.671.248 $ 345.741.385 $ 357.842.334 $ 371.082.500 $ 382.586.058
Costos fijos $ 249.671.680 $ 257.161.830 $ 266.162.494 $ 276.010.507 $ 284.566.832
= Costos y gastos totales $ 2.787.957.181 $ 2.883.761.602 $ 2.999.345.992 $ 3.128.004.082 $ 3.246.186.970
= UTILIDAD BRUTA EBITDA -$ 460.457.181 -$ 93.994.499 $ 360.731.805 $ 926.792.984 $ 1.618.655.962
- Depreciaciones $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641
= UAII -$ 466.203.822 -$ 99.741.141 $ 354.985.163 $ 921.046.342 $ 1.612.909.321
- Gastos financieros $ 10.352.749 $ 8.282.200 $ 6.211.650 $ 4.141.100 $ 2.070.550
= UAI -$ 476.556.572 -$ 108.023.340 $ 348.773.513 $ 916.905.242 $ 1.610.838.771
- IMPUESTOS $ - $ - $ 108.119.789 $ 284.240.625 $ 499.360.019
UTILIDAD NETA -$ 476.556.572 -$ 108.023.340 $ 240.653.724 $ 632.664.617 $ 1.111.478.752
+ Depreciación $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641 $ 5.746.641
+ Ingresos X Préstamos $ 86.272.912
- Abono a capital $ 17.254.582 $ 17.254.582 $ 17.254.582 $ 17.254.582 $ 17.254.582
- Inversión Activos Fijos $ 92.845.582
- Inversión en capital de W $ 40.750.203
- Variación capital de trabajo $ 1.222.506 $ 1.469.045 $ 1.607.345 $ 1.396.522 $ -
+ Recuperación capital de trabajo $ 46.445.621
+ Valor de Desecho $ 4.147.375
= F. DE C. NETO -$ 47.322.874 -$ 489.287.019 -$ 121.000.326 $ 227.538.438 $ 619.760.154 $ 1.150.563.807
Así mismo, se presenta la siguiente tabla con la comparación de los indicadores

financieros de ambos flujos anteriormente mencionados para realizar el análisis de
viabilidad:
Tabla 26. Comparación de indicadores financieros
COMPARACIÓN INDICADORES FINANCIEROS

INVERSIONISTA PROYECTO
Ke / WACC 23,83% 14,50%
VPN $ 257.207.100 $ 522.699.245
TIR 39,97% 36,95%
TVR 31,31% 29,08%
BAUE $ 93.357.589 $ 154.088.515
RBC 1,03 1,05
PRI 4,00 4,00
PRID 5,00 5,00
PRID 4,52 4,19
Según la información brindada, se puede concluir que el proyecto a nivel financiero es

viable, donde se obtiene una TIR mayor al costo de los recursos propios de 39,97%,
indicando que la tasa de rendimiento interno que se obtiene es superior a la tasa mínima
92
de rentabilidad exigida para la inversión, esto se explica dado que el modelo de negocio
de la empresa, en donde se tiene una marca consolidada y conocida a nivel nacional, es
por esto que las ventas, dados los históricos de la empresa, son altas. Por otro lado, se
analizan otros indicadores como el VPN, el cual nos arroja un valor positivo determinando
las ganancias del proyecto con un valor de $257.207.100, la relación beneficio costo es
mayor a 1, lo cual indica que los beneficios son mayores a los costos, donde se espera
1,03 pesos en beneficios por cada 1 peso en los costos, se presenta también un beneficio
anual uniforme equivalente de $93.357.589; de igual manera se obtiene que la inversión
inicial se recuperará en un periodo de 4 años y 5 meses.
93
15. ANÁLISIS DE RIESGOS
Un riesgo en proyectos es un evento o condición incierta que, en caso de que ocurra,

tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, llámese
tiempo, costo, alcance o calidad (Project Management Institute, 2013).
Puesto que el proyecto financieramente es viable, se deben tener en cuenta los riesgos
que probablemente puedan ocurrir, cómo estos afectarían la apertura de la nueva sede
y cómo se pueden mitigar; para este proceso se elaborará la matriz de riesgos, donde se
tiene en cuenta la probabilidad de que ocurra un riesgo y de qué forma impacta en el
proyecto; logrando analizar la prioridad del riesgo, para así disminuir la probabilidad de
impacto negativo en caso de que ocurran.
15.1 Análisis cualitativo del proyecto

A continuación, se presentan los riesgos, tanto internos como externos, que se
identificaron como aquellos que podrían afectar el desarrollo del proyecto, se aplicó la
Tabla 27. Matriz de identificación de riesgos
94
técnica PESTEL, compuesta por 6 categorías de riesgo: Político, Económico, Social,
Tecnológico, Ecológico y Legal) con su respectiva descripción.
Posteriormente, se realizó la matriz de impacto, donde se identificaron los riesgos más

relevantes con mayor probabilidad de ocurrencia y de impacto; la calificación se realizó
tomando el puntaje de la probabilidad sumando el impacto y el resultado dividido entre
dos, dicha calificación permitió determinar si el riesgo se debe asumir, reducir o transferir.
Tabla 28. Matriz de impacto de riesgos
95
15.2 Análisis cuantitativo del proyecto
Para el análisis cuantitativo, se tuvieron en cuenta los riesgos externos que más afectan
al proyecto si se llegaran a materializar, los cuales, a su vez, contaron con una asignación
de impacto monetario, así como la probabilidad de ocurrencia por año de dichos riesgos.
Estos riesgos fueron seleccionados por medio del mapa de impacto y probabilidad alta,
media o baja, como se puede evidenciar en la siguiente tabla:
Tabla 29. Mapa de impacto y probabilidad

Magnitud de impacto
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto

Probabilidad de ocurrencia
96
Tabla 30. Identificación de riesgos
IDENTIFICACION DE RIESGO
TIPO
FACTOR DE RIESGO RIESGO DESCRIPCION POSIBLES CONSECUENCIAS PROBABILIDAD IMPACTO PRIORIDAD CONTINGENCIA
INTERNO EXTERNO
Con un cambio de gobierno

en el departamento del
Quindío se puede modificar
el beneficio a la excención al
Cambios en Aumento en las tasas
Politico X impuesto de renta que 50% $ 7.711.417,76 $ 3.855.708,88 Riesgo no mitigable.
Impuestos Impositivas
actualmente se ofrece a las
nuevas empresas ubicadas
en los municipios que le
corresponden
Debido al alza del dólar

puede ocurrir un incremento
en el precio de los productos Aumento de Costos de
Economico X Alza del Dólar 15% $ 110.250.000,00 $ 16.537.500,00 Riesgo no mitigable.
comercializados, lo que Materiales
provocaría un aumentos en
los costos del proyecto.
Debido a la mala atención a

los cliente puede ocurrir
Disminucion de Disminucion de ingresos y
Social X daño a la reputación de la 5% $ 315.000.000,00 $ 15.750.000,00 Comision por ventas
Ventas utilidades
empresa, lo que provocaría
una disminución en ventas.
Debido a incapacidades del

personal contratado puede
Aumento de ocurrir un retraso en las
Aumento de Costos de
Tecnologico X Costos de actividades programadas lo 5% $ 152.246.000,00 $ 7.612.300,00 Riesgo no mitigable.
fabricacion
Produccion que provocaría un aumento
en el costo y/o gasto de la
ejecución del contrato.
Debido a la presencia de
fenomenos biologicos,
Nuevas puede ocurrir una pandemia, Disminucion de ingresos y
Ecologico-ambiental X 0,1% $ 2.205.000.000,00 $ 2.205.000,00 Riesgo no mitigable.
Pandemias lo que provocaría una utilidades
disminución en los ingresos
o el cierre del proyecto.
Robo de mercancia por parte

del personal por falta de
rigurosidad en la
Instalacion de Sistema de
LEGAL X Perdidas o Robos contratación lo que Disminucion de utilidades 10% $ 44.100.000,00 $ 4.410.000,00
Seguridad
impactaría de forma negativa
en el presupuesto de la
empresa.
Para realizar la simulación de los riesgos y calcular el valor máximo que estos
representan, se utilizó el modelo con la extensión @Risk, el cual fue configurado con
10.000 iteraciones para lograr una mayor precisión en los resultados. Adicionalmente, se
configuró la simulación con un tipo de muestreo Montecarlo (Aleatorio simple sin
reposición), este tipo de muestreo ayuda a tomar mejores decisiones ante la
incertidumbre, ya que logra la observación de todos los resultados posibles según la
decisión que se tome, ayudando a comprobar la viabilidad del proyecto aún con la
ocurrencia de dichos eventos.
97
Tabla 31. Matriz de impacto si ocurre
Impacto si ocurre ($)

Periodo 1 2 3 4 5
Cambios en Impuestos 3.855.709 3.855.709 3.855.709 3.855.709 3.855.709
Alza del Dólar 16.537.500 16.537.500 16.537.500 16.537.500 16.537.500
Disminucion de Ventas 15.750.000 15.750.000 15.750.000 15.750.000 15.750.000
Aumento de Costos de Produccion 7.612.300 7.612.300 7.612.300 7.612.300 7.612.300
Nuevas Pandemias 2.205.000 2.205.000 2.205.000 2.205.000 2.205.000
Perdidas o Robos 4.410.000 4.410.000 4.410.000 4.410.000 4.410.000
Total Año 50.370.509 50.370.509 50.370.509 50.370.509 50.370.509
Tabla 32. Resultado riesgos
Tio 23,8%
VPN Risk $ 38.858.306
VERI (Valor esperado de los riesgos) 159.317.643,0
VPN Proyecto 458.032.692
VPN Real 298.715.050
RRV (Relacion Riesgo VPN) 34,78%
VPN libre de Riesgo 65,22%
Prob (Risk >=VPN Proyecto) 4,13%
El proyecto tiene una probabilidad de quebrar por manifestación de riesgos del 4,13%,
siendo 38,8 millones el valor promedio de los riesgos, lo cual indica que el 65,22% del
VPN es superior al valor esperado de los riesgos y por ende estaría libre de riesgos.
De acuerdo con la información obtenida, se realiza la siguiente gráfica:
98
Ilustración 31. Probabilidad de manifestación de riesgos
En esta gráfica se puede evidenciar que los dos riesgos con mayor porcentaje de
probabilidad de manifestación es el alza del dólar y la disminución de ventas, lo cual sería
desfavorable para la organización ya que al presentarse un alza del dólar los productos
importados tendrán un costo mayor, lo que provocaría un aumento en los precios al
consumidor final, disminuyendo las ventas de los productos ofrecidos lo que impactaría
en el cumplimiento de las metas presupuestadas.
En la siguiente gráfica se presentará el resultado de la simulación del VPN del proyecto

y el VPN de los riesgos:
99
Ilustración 32. VPN del inversionista
El proyecto genera valor con un nivel de certeza del 54%. Siendo el valor promedio
generado 19 millones de pesos. No obstante, el valor que más se repite en las
simulaciones es 179,67 millones.
Ilustración 33. VPN del inversionista vs VPN riesgos
El Valor Presente Neto del inversionista supera el promedio de VPN de los riesgos, con
un nivel de certeza del 47,5%.
100
Ilustración 34. Variables de mayor impacto en el proyecto
La variable de mayor impacto en los indicadores financieros es el costo de la mercancía

vendida, así mismo, los cambios en los impuestos, las ventas promedio y el alza del dólar
impactan sobre la rentabilidad del proyecto.
Ilustración 35. VPN del inversionista vs. VPN del proyecto
El VNP del proyecto es superior al VPN del inversionista, esta situación se da debido a
que el costo de capital es superior para el inversionista.
101
Ilustración 36. TIR del inversionista
La TIR es superior a la TIO, con un nivel de certeza del 65%, siendo el valor promedio
111,7%, este valor es alto teniendo en cuenta que el modelo de negocio es un modelo
montado y que ha presentado viabilidad en otras ciudades.
Ilustración 37. TIR del proyecto
102
Ilustración 38. BAUE inversionista
El proyecto genera valor agregado equivalente anual con un nivel de certeza del 54,1%,
siendo el valor agregado equivalente anual, en promedio, 6,9 millones de pesos.
Ilustración 39. RBC inversionista
La relación-beneficio costo (RBC) es superior a 1, con un nivel de certeza del 77,7%,

siendo el valor promedio 1,06.
103
Ilustración 40. Periodo de recuperación de la inversión
El periodo de recuperación de la inversión se da entre el año 1 y 4, con un nivel de certeza

del 55,8%.
Ilustración 42. Cambios en impuestos/VPN riesgo
Los cambios de impuestos impactan en promedio 5 millones de pesos del proyecto, es

un riesgo que tiene probabilidad de ocurrencia del 46,5%, pudiendo impactar hasta en
100 millones de pesos el valor presente del proyecto.
104
Ilustración 43. Alza del dólar/VPN riesgo
Ilustración 44. Disminución de ventas/VPN riesgo
105
Ilustración 45. Aumento de costos de producción/VPN riesgo
Ilustración 46. Nuevas pandemias/VPN riesgos
106
Ilustración 47. Pérdidas o robos/VPN riesgo
Ilustración 48. VPN riesgos
El valor promedio de los riesgos es de 100 millones de pesos, existiendo manifestación

de ellos en el 85,5% de las veces.
107
16. CONCLUSIONES
Desde el 2019, la economía mundial ha registrado un menor crecimiento, esto debido a

conflictos comerciales, crisis climática y tensiones geopolíticas; por otro lado, Colombia
presentó un crecimiento económico favorable en el 2019 con un 3,3%, impulsado por la
demanda interna; pero debido a la llegada del virus COVID-19 el panorama económico
mundial cambió drásticamente afectando el consumo, la inversión y la producción,
dejando un mercado laboral débil y un crecimiento económico negativo. Para el 2021,
con la creación de la vacuna y con las diferentes estrategias aplicadas por el Gobierno
para la reactivación económica, se refleja una recuperación en todos los sectores de la
economía.
El consumo de muebles y decoración para el hogar ha tenido una dinámica favorable en

ventas, determinada indirectamente por diferentes sectores, entre ellos el sector de la
construcción; adicionalmente, debido a la pandemia que está atravesando el mundo, las
dinámicas laborales, sociales y familiares han cambiado significativamente, donde las
personas ven la importancia de adecuar sus hogares con espacios amplios donde
puedan trabajar, pero al tiempo compartir con familia y amigos.
Uno de los sectores más importantes en el Departamento de Quindío es la hotelería y el

turismo, por lo que al abrir una sede en la ciudad de Armenia se abarcaría este segmento
de la población, generando un mejor servicio, ya que se tendría disponibilidad inmediata
de los productos, bajo costo de envío y la posibilidad de adquirir el servicio de armado de
productos.
Para determinar la mejor alternativa de la ubicación de la nueva sede, se utilizó el método

cualitativo por puntos, arrojando como resultado el centro comercial Unicentro, ya que
cuenta con mayor capacidad de flujo de personas diario, un acceso fácil a nivel vehicular
y peatonal, como también un tamaño adecuado de los locales, el cual permite la ubicación
de las zonas requeridas de cada tienda a nivel nacional.
Se debe realizar el registro de la nueva sede ante la Cámara de Comercio de la ciudad

de Armenia, teniendo en cuenta las obligaciones tributarias y los certificados requeridos.
108
A través de la generación del flujo de caja del proyecto y del análisis de los indicadores
financieros realizados, se obtiene como resultado la viabilidad del proyecto, considerando
la rentabilidad obtenida, mostrando ser sostenible y con recuperación de la inversión.
Al realizarse el análisis de riesgos, se puede evidenciar que el proyecto cuenta con la

capacidad económica de asumir los posibles eventos que puedan ocurrir, lo que sigue
siendo positivo para la viabilidad de éste.
109
17. REFERENCIAS
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finales-de-2020/
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ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA APERTURA DE UNA NUEVA

SEDE DE UNA EMPRESA DE MUEBLES Y DECORACIÓN DEL SECTOR

LINA MARÍA FLÓREZ TORO

PAULA ANDREA ALZATE AYALA

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

LINA MARÍA FLÓREZ TORO

PAULA ANDREA ALZATE AYALA

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Magíster en

Asesor temático: JHON MIGUEL DÍEZ BENJUMEA

Asesor metodológico: JHONNY ALEJANDRO AGUDELO CALLE

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

Pereira, (23 de julio de 2021)

Palabras clave ....................................................................................................... 11

3. Planteamiento del problema .............................................................................. 13

3.1 Descripción de la situación ........................................................................... 13

3.2 Análisis de involucrados ............................................................................... 16

3.2.1 Involucrados internos ............................................................................. 16

3.2.2 involucrados externos ............................................................................ 17

3.3 Árbol del problema ....................................................................................... 19

3.4 Árbol de objetivos ......................................................................................... 22

3.5 Análisis de alternativas ................................................................................. 23

4.1 Objetivo general ........................................................................................... 24

4.2 Objetivos específicos ................................................................................... 24

5. Marco de referencia conceptual ......................................................................... 25

5.1 Proyecto ....................................................................................................... 25

5.1.1 Etapas de un proyecto ........................................................................... 25

5.1.2 Etapa de idea ......................................................................................... 26

5.1.3 Etapa de preinversión ............................................................................ 26

5.1.4 Etapa de inversión ................................................................................. 28

5.1.5 Etapa de operación ................................................................................ 28

5.2 Metodología ONUDI ..................................................................................... 29

5.2.2 Estudio de mercado ............................................................................... 30

5.2.3 Estudio técnico ...................................................................................... 31

5.2.4 Estudio legal y normativo ....................................................................... 31

5.2.5 Estudio ambiental .................................................................................. 31

5.2.6 Estudio económico ................................................................................ 32

6. Método de solución ............................................................................................ 33

8. Estudio del entorno y análisis sectorial .............................................................. 37

8.1 Entorno económico ...................................................................................... 38

8.2 Entorno político y legal ................................................................................. 45

8.3 Entorno social............................................................................................... 47

8.4 entorno demográfico .................................................................................... 49

8.5 Entorno cultural ............................................................................................ 50

8.6 Entorno tecnológico ...................................................................................... 51

9. Estudio de mercado ........................................................................................... 53

9.1 Descripción de la empresa ........................................................................... 53

9.2 Producto ....................................................................................................... 55

9.3 Demanda ...................................................................................................... 56

9.4 Oferta ........................................................................................................... 65

9.4.1 Competencia .......................................................................................... 65

9.4.2 Análisis de la oferta................................................................................ 69

10. Estudio técnico del proyecto ............................................................................ 71

10.1 Localización del proyecto ........................................................................... 71

10.1.2 Micro localización................................................................................. 72

10.2 Ingeniería del proyecto ............................................................................... 76

10.2.1 Maquinaria y equipos ........................................................................... 76

10.2.2 Adecuaciones e instalaciones .............................................................. 77

11. Estudio ambiental del proyecto ........................................................................ 79

12. Estudio organizacional del proyecto ................................................................ 80

12.1 Diseño de la estructura organizacional ...................................................... 80