Unidad 1:

Evolución de la
función de compras
(aprovisionamiento)

Gestión de proveedores y
abastecimiento nacional
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Introducción
El mundo está cada vez más globalizado y las funciones operacionales y administrativas
dentro de las Cadenas de Suministro se tornan más especializadas y exigentes.

Una de esas funciones de las también llamadas Supply Chain (Cadena de suministro) es la
compra o aprovisionamiento o procurement o abastecimiento (Supply).

Todas las empresas necesitan adquirir recursos, bienes y servicios para la realización y
satisfacción de las necesidades de operaciones propias del giro, con actividades de gestión
y control para lograr los objetivos.

Dentro de esas actividades aparece la gestión de compras, siendo ésta el conjunto de

actividades que se realizan en la empresa para satisfacer las necesidades de la mejor
forma posible.

En esta unidad se revisarán los principales conceptos introductorios para abordar las
compras, tales como funciones y responsabilidades, estrategias de compras, Sourcing,
Outsourcing y los Indicadores de Gestión para medir el desempeño de la función de
Compras.
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1. Funciones y responsabilidades en el proceso de

compras
El autor Edward Frazelle, en su libro Supply Chain Strategy (2002), define la función de
compras como una componente clave en la logística:

Fuente: Elaboración propia en base a experiencia el docente

Las actividades relacionadas a las compras se pueden agrupar según las siguientes
funciones:

• Detección de la necesidad
• Solicitud y análisis de alternativas de compra
• Negociación con los proveedores
• Colocación de órdenes de compra (documento que inicia procedimiento de
compras)
• Seguimiento y activación de órdenes de compra
• Recepción de artículos o servicios comprados
• Almacenaje y registro
• Entrega de los insumos al sector que los requirió
• Estudio permanente del mercado de oferta
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• Mantenimiento de registros de stock

• Control de calidad

Medir la competitividad de una empresa consiste en medir su participación en el

mercado, y uno de los medios para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y
con alta calidad. Esta afirmación implica que el sistema de producción debe ser
abastecido de insumos que cumplan con las condiciones más ventajosas posibles, las
cuales son:

El precio de El plazo de El plazo de

compra pago entrega

El servicio de La estabilidad
La calidad
posventa del proveedor

Una de las responsabilidades de los que administran las empresas es dirigir y coordinar el
proceso de compras para cumplir con la producción, distribución y las ventas.

La planificación de este proceso se relaciona directamente con las funciones de gestión de

stock o gestión de los inventarios (función clave en las operaciones).

La gestión exitosa en las compras y el manejo de inventarios permite:

• Asegurar el normal flujo de materiales para las áreas que los transforman en
los productos que la empresa comercializa.

• La distribución y entrega del producto terminado a los clientes.

La eficacia en la gestión de compras se medirá en función de:

• El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros.

• El manejo de stocks mínimos que aseguren el cumplimiento de las ventas

esperadas.

• La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento.

• La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el

mercado.
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Además, compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para el

negocio, entre ellos, con:

• Dirección General: Fijación de políticas generales, procedimientos y análisis de

los cambios del entorno.

• Producción: Información sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad

disponible.

• Finanzas: Fijación de las políticas financieras, requerimientos de fondos y

presupuestos.

• Recepción y Almacenes (Logística): Administración en la logística de

movimientos y coordinación de necesidades de espacio.

• Contabilidad: Control de inventarios, costeo de materiales y valorizaciones, y

provisiones de las compras, cuentas contables.

• Procurement (Supply): Quienes realizan el proceso de compras o adquisiciones

o sourcing.

• Supply Chain: Área responsable por la correcta gestión de la Cadena de

Suministro - Supply Chain Management (SCM).

El área de compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque desde allí se
articulan las necesidades de producción de la empresa, al proveerla de los materiales que
necesita para cumplir su tarea. Además, porque es el área en la que se genera el proceso
de pagos, por lo tanto, tiene gran incidencia en la operatoria de la empresa.

Asimismo, es el área desde donde sale el dinero de la empresa, para lo cual se debe
garantizar comprar la mejor calidad al menor costo posible.

Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se sitúe en un determinado

nivel jerárquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo del negocio al que
se dedica la empresa y la especialización.

La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos sectores de

la empresa y se formaliza con un documento escrito: este es el momento en el que el área
de compras inicia su gestión.
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El responsable realiza la evaluación de los precios y selecciona al proveedor. Luego genera

la orden de compra para notificar al proveedor que se le ha adjudicado la compra y
además para notificar a las demás áreas de la empresa.

El proceso continúa con la recepción de lo adquirido y la emisión de la factura para emitir

el pago.

El proceso de compras es parte de los macroprocesos de Inbound en las Cadenas de

Suministro:

Fuente: Elaboración propia en base a experiencia el docente

Se denomina política de compras a los criterios generados desde la dirección de una

empresa con respecto a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc. que se
aplican para realizar todas las adquisiciones.

Comprar es una ciencia y un “arte”, y comprar bien es vender bien. Cada peso ahorrado
tiene efecto directo sobre las utilidades de la empresa. En la actualidad, la dirección
requiere del profesional de compras las siguientes habilidades o competencias:
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Mantenerse
Capacidad para Capacidad de actualizado
negociar liderar sobre el
mercado

Seleccionar Reducir la
Contar con
adecuadamente gestión
conocimiento
a los administrativa
técnico
proveedores de compras

El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a

dirigir las compras dentro de la empresa, donde se responden las siguientes preguntas:
¿qué comprar?, ¿cuánto?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿a quién?

Del análisis del presupuesto de producción o distribución surgen las necesidades de

materiales a comprar, por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras. Al
comienzo de cada período se calculan los requerimientos que serán indispensables, a fin
de cubrir las necesidades de fabricación y mantener las existencias en los niveles de stock
de seguridad.
Principales etapas del Proceso de Compras:

Detección de la necesidad
de comprar y
requerimiento de
bienes/servicios

Selección de proveedores
y alianzas estratégicas
(PDP)

Seguimiento y recepción
de los pedidos

Almacenamiento y
registro de las compras
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Detección de la necesidad de comprar y requerimiento de

bienes/servicios
Cualquier área de la empresa que requiera mercadería puede consultar su disponibilidad
en el Almacén. De no contar con la existencia solicitada, se identifica la necesidad para
reponer los bienes. El área de compras elabora una planificación diaria, la cual está
incluida en el presupuesto de la empresa. Finalmente, el área solicitante emite una
solicitud de compra y conserva un duplicado hasta recibir la mercadería.

Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra y hasta que
se reciben las mercaderías transcurre un tiempo considerable, en el cual, de no contar
con los bienes, se podría llegar a parar la producción. El stock tiene como propósito
conocer las existencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y
de la disponibilidad para su venta.

Siempre ha sido motivo de preocupación la cantidad mínima que se requiere para

determinar el momento de la recompra, y así no quedar desprovistos de productos. Es por
esto que existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el momento
óptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos
en el proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de éstos, fijando un punto
de re-pedido en un plazo determinado anterior a que se consuma la existencia.

Selección de proveedores
• La búsqueda y selección de proveedores debe realizarse continuamente, a fin de
tener siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y condiciones
de compra. Se definen los posibles proveedores teniendo en cuenta:

o Precios y condiciones de pago

o Plazos de entrega

o Calidad de los productos

o Fiabilidad

o Posibilidades futuras de evolución

o Situación económico−financiera
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• Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante

el cual el proveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo pactado.

Alianzas estratégicas con los proveedores

• Con el transcurso del tiempo se comenzó a advertir la necesidad de una mejor
relación entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado diseñar
mecanismos para perfeccionar la relación entre ambas partes con un beneficio
mutuo, lo que derivará en:

o Aumento de calidad

o Disminución del costo

o Reducción del tiempo de entrega

o Asegurar el negocio para ambas partes

Seguimiento y recepción de los pedidos

• Una vez emitidas las órdenes de compra, el área de compras debe monitorear el
estado de los pedidos, haciendo las gestiones necesarias con los proveedores.

• Este seguimiento se hace utilizando distintos medios, así como el portal B2B.

• Una vez que el proveedor entrega el pedido, se deben validar las cantidades
entregadas utilizando los sistemas de compras.

Almacenamiento y registro de compras

• Las órdenes de compra recepcionadas en las bodegas, centros de distribución,
sucursales o locales, deben ingresarse al sistema de bodega para el registro en el
kárdex.

• Además, esta mercadería se debe almacenar en los depósitos, bodegas o

almacenes asignados.
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La función de compras en el entorno actual

• El entorno empresarial ha pasado de un modelo basado en la oferta, en el que las
compañías determinaban qué productos ofrecer dentro de una selección limitada,
y donde se intentaban maximizar los volúmenes productivos; a un modelo basado
en la demanda, en el que los clientes fijan las expectativas de los
productos/servicios y esperan un alto grado de correspondencia entre estos y sus
necesidades (alta customización).

• Los ciclos de vida de los productos se han reducido de manera considerable: tanto
el tiempo que transcurre desde su concepción hasta su comercialización, como el
tiempo que comprende desde su introducción en los mercados hasta su madurez y
obsolescencia. Esta reducción, unida a la especificidad de la demanda de los
clientes, ha llevado a que la capacidad de las empresas para hacer frente a los
nuevos procesos innovadores de manera aislada sea más reducida que si lo
hicieran en colaboración.

• Se ha producido una globalización generalizada, tanto desde un punto de vista de

la competencia (los empresarios actuales compiten hoy con fabricantes de países
que hace diez años eran prácticamente desconocidos para ellos), como también
desde el punto de vista de las oportunidades (han surgido nuevos mercados para
colocar los productos nacionales y nuevos mercados donde proveerse y comprar
de manera innovadora, eficiente y barata).

• A continuación, se presenta la evolución que han tenido los modelos de gestión de

compras en los últimos años y su impacto en la globalización económica.

Evolución del Modelo Proveedor/Cliente:

Modelo Negociación Proveedores Enfoque Presión

Clásico Anual Varios Precio Moderada

Agresivo Frecuente Cambios Precio/Calidad Elevada

Mejora
Socio Largo plazo Pocos / I+D Constante
continua
Global Transparente Globales / CM Cadena valor Creciente

Proveedor / Cliente
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La globalización de la función de compras

• Las cadenas de suministro, primero lineales y ahora cada vez más en forma de
red, que abarcan desde las materias primas de la madre tierra hasta los
clientes, pasando por los proveedores, fábricas, distribuidores y detallistas, se
enfrentan unas con otras en tres áreas principales:

o El diseño de estas cadenas de suministro: La distribución de

responsabilidades entre los diferentes protagonistas de la red (quien
diseña e innova el producto, quien lo fabrica y monta, quien se encarga
del aprovisionamiento de sus componentes o de la distribución del
producto acabado, etc.).

o La selección e integración de los diferentes partícipes de la cadena de

suministro: La determinación e incorporación de los proveedores de
productos (componentes, materias primas, etc.) y servicios (diseño,
logística, fabricación, etc.) a la red diseñada.

o La gestión de estas redes: Los modelos y procedimientos de

coordinación de las diferentes funciones en la cadena de suministro
para hacer que ésta trabaje en una única dirección con miras a la
optimización global.

• De esta manera, la función de compras se vuelve estratégica en la empresa, ya

que deja de tener una relevancia exclusiva en el control de los costes de los
materiales y servicios y de la gestión del inventario de materias primas, para
convertirse en la función que facilita la integración de los proveedores
externos a la cadena de suministro.

De esta forma, y bajo la visión antes mencionada del nuevo rol de las compras dentro de
la empresa, las contribuciones de la función de compras se amplían, además de la ya
clásica de gestión de costes, con nuevas aportaciones.

Clásicas Nuevas
• Reducción de costes • Aseguramiento de la continuidad del negocio
• Gestión de inventarios • Aumento de la flexibilidad
• Estandarización y estabilización de productos
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2. La estrategia de compras
Según lo desarrollado anteriormente, nos podemos aventurar a definir un proceso formal
de compras.

Las actividades necesarias para mejorar el proceso de compras se pueden agrupar en 4

pasos:

I. Desarrollar la estrategia de compras. En este paso se incluyen las actividades

propias del análisis y la planificación de la función. Esta actividad consiste en
planificar, de manera informada y precisa, las acciones que deben emprenderse
para alcanzar los objetivos deseados de mejora de las variables competitivas.

II. Implantar la estrategia de compras. Este paso incluye la ejecución del plan
elaborado en el punto anterior.

III. Seguimiento de las acciones. Este paso agrupa las actividades de elaboración y
recogida de los indicadores que permiten ver cómo la ejecución de los planes
conduce al objetivo deseado.

IV. Ajustar el objetivo. Este último paso incluye las fases de análisis de los resultados
medidos en el punto anterior, para entender el origen de las desviaciones (debidas
a una ejecución pobre o a una planificación incorrecta) y proceder a su corrección.

A partir de este punto, y en base al análisis del paso 4, se reinicia el ciclo con la
replanificación de las actividades que deben realizarse en función de las lecciones
aprendidas en el último ciclo (pasos 1 al 4 y vuelta a empezar).

Este paso incluye todas las actividades que, en lo que se refiere a las compras de una
empresa, conducen a la elaboración de los planes y las estrategias de compras que se
implantarán posteriormente:

a. Las compras forman parte de la estrategia empresarial, a la cual dan apoyo.

Para garantizar el cumplimiento de sus objetivos, es muy importante que las
estrategias de compras deriven de los objetivos finales de la empresa.

b. Segmentación de los productos/servicios que la empresa compra en función de

las variables críticas (importancia de la compra para la compañía y riesgo de
suministro de ésta) del producto. Según los segmentos en que pueden agruparse
los diferentes tipos de compras no pueden aplicarse las mismas estrategias. Así,
por ejemplo, no es lo mismo el tratamiento que una empresa de electrónica de
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consumo o profesional como Hewlett-Packard da a la compra de semiconductores

clave para su producto, que el que da a la compra de los manuales de instrucciones
que se incluyen en la caja.

c. Estudio de los mercados de compras. De la misma manera que en marketing no

pueden tomarse decisiones sin conocer el mercado que quiere servirse (su
importancia, su rentabilidad, su crecimiento, etc.), no pueden elaborarse planes
efectivos de compra si no se tiene un conocimiento profundo del mercado de
proveedores del producto/servicio que se compra.

d. Elaboración de la estrategia de compras. Con todas las actividades indicadas

anteriormente puede elaborarse el llamado plan de compras o estrategia de
compras (como el plan de marketing), donde se reflejan de manera documentada,
consensuada y con una visión a largo plazo, los objetivos, las variables competitivas
por líneas de productos, los planes y los indicadores integrados de la función de
compras.

e. Organización del área de compras. No hay ninguna estrategia que pueda

implantarse sin una estructura organizada de recursos humanos, siendo clave para
la ejecución correcta del plan. Se incluye la definición de los roles y las
responsabilidades de sus integrantes, así como de los objetivos e indicadores de
cumplimiento de los mismos.

Ciclo de vida del producto vs. la función de compras

En función de la etapa del ciclo de vida en el que se sitúe el producto, la estrategia a seguir
o requerida a la función de compras será diferente (ver gráfico).
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Segmentación de productos y servicios comprados

Para tratar cada producto con la mejor estrategia de compra se deben hacer agrupaciones
para desarrollar las estrategias acordes a cada uno de ellos. Matriz de Krajlic:
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Según la Matriz de Krajlic, esta sería la estrategia de relación que deberíamos buscar con
nuestros proveedores.

Productos estratégicos (peso elevado sobre los resultados y con un alto riesgo de
suministro). Una empresa fabricante de productos de electrónica de consumo incluiría en
este grupo los circuitos integrados que utiliza en las placas de sus productos. Una empresa
farmacéutica incluiría los principios activos adquiridos por licencia al propietario de la
patente. Los productos más estratégicos los podemos fabricar nosotros o, como máximo,
darlos a los socios (partners).

Productos de cuello de botella (bajo peso sobre los resultados, pero alto riesgo de
suministro). Una empresa electrónica incluiría en este grupo los elastómeros (productos
claves en los componentes electrónicos, pero escasos), mientras que una empresa
farmacéutica incluiría determinados catalizadores críticos para sintetizar ciertos productos.
Otros ejemplos son las vitaminas de los cereales del desayuno o la pintura para automóviles.

Productos con apalancamiento (elevado peso sobre los resultados, pero bajo riesgo de
suministro). En este grupo se encuentran aquellos productos que, pese a tener una
incidencia elevada en la cuenta de resultados de la empresa, son productos estándares
(commodities) con suficientes fuentes de suministro. Por ejemplo, las resinas necesarias
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para la inyección de las piezas de plástico del fabricante de productos de electrónica de

consumo, los excipientes necesarios para añadir a los principios activos en la empresa
farmacéutica, o la soja y el trigo en la industria alimentaria.

Productos rutinarios (bajo peso sobre los resultados y bajo riesgo de suministro). Se
incluyen en este grupo los productos no críticos, destinados, por ejemplo, a las
reparaciones y el mantenimiento rutinario u otros materiales de oficina que no son
operacionales(directos).

Tipo de Estrategia/
Objetivos Acciones
productos mercados
Estratégicos Garantizar el - Desarrollo de relaciones a largo plazo Socios
suministro a con los proveedores socios (partnerships)
precios - Selección detallada de proveedores
competitivos locales, regionales y globales Mercados
- Intervención del proveedor en las estratégicos
fases iniciales de desarrollo del
producto
Cuello de Garantizar el - Garantizar el desarrollo de Garantizar el
botella suministro, previsiones detalladas suministro
incluso con - Análisis de riesgo: del sector, del (assurance of
coste adicional peso específico del comprador en el supply)
proveedor regional o global
- Desarrollo de planes de contingencia Mercados técnicos
Apalancamiento Minimizar - Búsqueda de proveedores La oferta más
costes a alternativos con los niveles de calidad competitiva
corto/medio deseados (competitive
plazo - Enfoque a corto plazo y agresivo al bidding)
mercado de proveedores globales y
regionales Mercados
- Equipos humanos de compra comerciales
especializados y globales
Rutinarios Optimizar la - Estandarización y reducción de Sistema de
gestión referencias contratación
administrativa - Simplificación de los procesos (systems
administrativos contacting)
- Participación de clientes internos con
proveedores locales Mercados fáciles
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Diseño de la estrategia de compras en la organización

En la siguiente figura se presenta la Optimización de la Función de Compras como
elemento central para definir una Estrategia de Compras, teniendo además otros
elementos complementarios no menos importantes, como son la Organización, los
Sistemas y los Procesos.

3. Strategic Sourcing & Outsourcing

3.1. Outsourcing
Es el proceso en el que una empresa identifica una porción o área de su proceso de
negocio que podría ser llevada a cabo más eficientemente por otra compañía, la cual es
contratada para desarrollarlo. Esto libera a la primera organización para concentrarse en
la parte o función central de su negocio.

Una versión de la decisión se conoce como “make or buy” (hace o compra), en la cual una
organización escoge comprar un producto o servicio que antes era fabricado o realizado
dentro de la empresa.

La globalización económica, los avances tecnológicos y la convergencia tecnológica son

tan solo algunos de los fenómenos que están impactando al entorno global. Para hacer
frente al actual entorno competitivo, y además ganar eficiencia, las empresas identifican y
centran sus esfuerzos y recursos en aquellas actividades y competencias esenciales en su
negocio, externalizando el resto de las funciones, tareas y actividades no esenciales a
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proveedores especializados que pueden ofrecer una ventaja competitiva mayor. Este
fenómeno, que en sentido amplio se conoce con el nombre de Outsourcing
(subcontratación), está tomando cada vez más fuerza y surge como una nueva vía de
internacionalización que permite aprovechar las ventajas competitivas.

La tendencia, gracias a los avances en redes de transporte, información y tecnología, es

que las empresas comiencen a externalizar funciones cada vez más “Core Business”
(negocio principal): la investigación, el diseño, la innovación, el desarrollo, y menos
funciones ligadas a la mera deslocalización del producto.

Hasta ahora, el objetivo era la reducción de costes, sin embargo, se está ampliando a otros
de carácter más estratégico, como la flexibilidad del modelo empresarial o el
aprovechamiento de habilidades de otras empresas, lo que, sin duda, generará un cambio
en los modelos de negocios más cooperativos y abiertos.

Aparece el outsourcing estratégico

Actualmente, también se está subcontratando la producción o entrega de productos o
servicios básicos, la venta o marketing de productos, y la innovación e investigación y
desarrollo, junto con intensificar la subcontratación de funciones básicas de soporte.

Outsourcing = Externalización

Utilizando este mapa de las

oportunidades de
aprovisionamiento, puede
determinar qué funciones
ofrecen el mayor potencial para
la externalización y cuáles
deberían permanecer bajo el
control de su empresa.

El eje vertical mide el grado de

exclusividad de una capacidad
para su empresa.

El eje horizontal determina si la

capacidad es o no muy común
dentro o fuera de su sector.
Cuanto menor sea el grado de
exclusividad de una función,
mayores serán sus posibilidades
de ser externalizada.
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Make or Buy?

Razones para fabricas Razones para comprar

• Menor coste de producción • Menor coste de adquisición
• Proveedores no adecuados • Mantener el compromiso con el proveedor
• Asegurar el suministro necesario • Obtener habilidad técnica o de gestión
• Utilizar los excedentes de mano de obra y • Capacidad inadecuada
hacer una contribución marginal • Reducir costes de inventario
• Obtener calidad deseada • Asegurar flexibilidad y fuentes alternativas
• Evitar la connivencia entre proveedores • Reciprocidad
• Obtener un producto único que acarrearía • El artículo está protegido por una Parente o
un compromiso prohibitivo para el secreto industrial
proveedor • Libera a la dirección para ocuparse de si
• Mantener las capacidades de la organización negocio principal
• Proteger el diseño patentado o la calidad
• Incrementar o mantener el tamaño de la
compañía

Ventajas del Outsourcing

Organizativas:

• Aumentar la eficacia, por el hecho de centrarse en aquello que se sabe hacer

mejor.
• Aumentar la flexibilidad para encontrar las condiciones de cambio
organizativo, demanda de productos y servicios, tecnologías, etc.
• Transformar la organización.
• Aumentar el valor de los productos y servicios, la satisfacción al cliente y el
valor para los accionistas.
De mejora:

• Mejora del rendimiento operativo.

• Obtener experiencia, habilidades y tecnologías que pueden no estar
disponibles de otra manera.
• Mejora en la gestión y el control.
• Mejora en la gestión del riesgo de las operaciones o estrategias decididas.
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• Adquisición de ideas innovadoras.

• Mejora de la credibilidad y la imagen con la asociación de proveedores
prestigiosos.
Financieras:

• Reducir inversiones en activos, liberando recursos para otros propósitos.

• Generar efectivo con la transferencia de activos a proveedores.
De resultados:

• Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de

proveedores.
• Acelerar la expansión explotando la capacidad, los procesos y los sistemas
de los proveedores.
• Explotar comercialmente las habilidades existentes.
De costos:

• Reducir costes a través de la mejor actuación de los proveedores y la menor

estructura de los costes de proveedores.
• Pasar costes fijos a costes variables.
De trabajadores:

• Dar a los trabajadores una mejor carrera profesional.

• Aumentar el compromiso y la energía en las actividades no básicas.

Desventajas del Outsourcing

A continuación se presentan las desventajas de este sistema, las cuales deben ser tomadas
como consideraciones previas antes de tomar la decisión final:

• La empresa depende demasiado de la habilidad de innovar del proveedor

externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y los procesos.
• El proveedor puede utilizar la información y el conocimiento sobre el
producto para comenzar una empresa nueva.
• Los precios incrementan la dificultad para volver a implementar las
actividades, y que estas vuelvan a representar una ventaja competitiva para
la empresa.
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• Alto coste en el cambio del proveedor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.
• Reducción de beneficios.
• Pérdida de control sobre la producción.

Tipos de Outsourcing

Insourcing
Transformación en la
empresa (onshore)
Cosourcing

Joint Venture

Centro de servicios
compartidos

Outsourcing externo Subsidiaria (centro de

(offshoring) desarrollo cautivo offshore)

Offshoring a un proveedor de servicios

Subcontratación onside con offshoring
Proyectos puramente offshoring
Entrega global onside/Modelo offshore
Multisourcing

• Insourcing e insourcing competitivo: Es una práctica empresarial en la que las

actividades o tareas, que en principio se tenían que subcontratar, se llevan a cabo
en la empresa. El Insourcing frecuentemente implica traer especialistas para cubrir
Necesidades temporales en la empresa y comprar equipamientos nuevos o
capacitar personal de la empresa para realizar tareas que podrían ser
subcontratadas. Se denomina “Competitive insourcing” al proceso por el cual los
trabajadores internos de una empresa apuestan por competir en productividad
con los proveedores externos.
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• Cosourcing: Tiene lugar cuando una función empresarial es llevada a cabo por
trabajadores internos y recursos externos como, por ejemplo, consultores o
vendedores subcontratados que tienen conocimiento especializado en la función
empresarial. El término define la relación entre cliente y proveedor, donde el
objetivo de la relación es examinar procesos existentes de forma conjunta.

• Joint Venture (Proyecto conjunto): Una organización se asocia con una empresa
local adquiriendo propiedad o formando una compañía independiente donde cada
empresa contribuye con recursos. El objetivo es trabajar para una situación de
ganancias donde cada empresa se beneficie de las fortalezas de la otra empresa.
Mediante la capitalización en las fortalezas de la empresa local, la organización
cliente puede mitigar algunos de los riesgos de la internacionalización.

o De forma similar, la empresa local se puede beneficiar de la asociación

con un socio fuerte y la oportunidad de subir en la cadena de valor.
Algunos de los contratos de Joint Venture pueden incluir cláusulas de
operar- construir- transferir (build-operate-transfer [BOT]), para
motivar a los dos socios a trabajar hacia una estrategia de salida
claramente definida. El BOT puede implicar una opción para la empresa
doméstica para vender su participación a la empresa extranjera
después de un periodo de tiempo.

o Entre las ventajas de un modelo Joint Venture, encontramos que la

empresa puede aprender mejor las costumbres de las empresas locales,
hecho que le ayudará a establecer una empresa subsidiaria.

• Centro de Servicios Compartidos (CSC): Un centro de servicios compartidos es una

unidad de una compañía (anexa o independiente) que se encarga de gestionar
procesos y actividades de soporte que se estaban realizando de forma
descentralizada en diversas unidades de negocio, ubicaciones y regiones. El CSC es
una unidad de servicio donde se realizan los procesos compartidos y
transaccionales, que se trasladan de cada unidad de negocio a una unidad central
que provee servicios para todas las compañías.

o Los centros de servicios compartidos pueden operar como una entidad

separada y pueden estar localizados en regiones donde los costes laborales
sean bajos.
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Outsourcing y SLAs
• Todo modelo de outsourcing debe tener un Service Level Agreement (Acuerdo de
Nivel de Servicio) y un programa de medición del mismo. El esquema muestra el
contenido para que un SLA sea efectivo.
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3.2. Strategic Sourcing

El Sourcing (abastecimiento) como función de negocio de apoyo al Procurement

(obtención) está tomando cada vez mayor fuerza para evaluar, seleccionar y desarrollar
proveedores más allá de las fronteras de las empresas.

Alcance del Strategic Sourcing

Fuente: University of Michigan (año). Admnistrative Services Transformation.

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El alcance del Sourcing aborda elementos multivariados, incluyendo:

• Precio de compra
• Drivers de demanda
• Prácticas de compra
• Procesos internos
• Prácticas de inventario
• Prácticas de operaciones
• Políticas y procedimientos
• Costo total de adquisición (TAC)

El Sourcing está en pleno desarrollo en distintos sectores del planeta, como son China o
Asia, tal como se aprecia en el siguiente diagrama.

Además, el Sourcing incluye distintas funciones logísticas, como se aprecia en el siguiente

diagrama. Estas funciones van desde ASN (Advance Shipping Notice, aviso de envío
anticipado), status de Invoices, status de órdenes, etc.
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4. Indicadores de gestión para las compras

Un departamento de compras tiene 5 grandes grupos de indicadores que miden su
correcto funcionamiento:

1) Indicadores de Innovación, que miden los nuevos materiales o servicios utilizados

y los nuevos proveedores.
2) Indicadores de Servicio, que miden las cantidades entregadas y el tiempo de
entrega.
3) Indicadores de Costos, que miden el coste de los productos y servicios comprados,
así como las evoluciones históricas de los costes y las causas que provocan
alteraciones.
4) Indicadores de Calidad, que miden la calidad del producto o servicio comprado.
5) Indicadores de Flexibilidad, que miden la efectividad con la que los productos o
servicios comprados se integran en el flujo de materiales propios de la empresa
(tiempos de las entregas, flexibilidad de repuesta a los cambios de plan, etc.).

Lo importante en los KPIs es que cumplan con la regla que sean SMART, es decir:
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Los KPIs más significativos para los grupos definidos son:

A. Indicadores de Innovación
Algunos de los KPIs utilizados:

• #Productos nuevos/tiempo. Es decir, mide la cantidad de nuevos productos

desarrollados (Sourcing, compra, introducción a la empresa) por mes,
semestre, año; siempre buscando productos distintos, es decir, la innovación
en sus prestaciones.
• #Servicios nuevos/tiempo. Similar al anterior, pero acá son nuevos servicios
ofrecidos al interior de la organización, buscando proveedores en el mercado,
con el objetivo de buscar la innovación en las prestaciones de sus servicios.

B. Indicadores de servicios
Algunos de los KPIs utilizados:

• Leadtime (tiempo de espera): Tiempo de entrega de los productos/servicios por

parte de los proveedores en las Órdenes de Compra.
• Fillrate (tasa de relleno): Tasa de cumplimiento de las líneas o cantidades
entregadas por los proveedores en las Órdenes de Compra.
• OTIF: Indicador de entrega del pedido perfecto por parte de los proveedores, On
Time (A tiempo) y Completo (In Full).

C. Indicadores de costos
Algunos de los KPIs utilizados:
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• On Budget (dentro del presupuesto): Indicador que mide si las órdenes de compra
recepcionadas están de acuerdo al presupuesto asignado para esos ítems.
• OTIFOB: Además de entregar los productos a tiempo y completos de las Órdenes
de Compra, deben estar On Budget, es decir, cumplir en costo de acuerdo con el
presupuesto asignado.

D. Indicadores de calidad
Algunos de los KPIs utilizados:

• % QC: Porcentaje de los materiales comprados que cumplen el AQL de Control de

Calidad realizado al recepcionarlos en el Almacén (QC: Quality Control).
• % Devoluciones: KPI que mide las devoluciones de las Órdenes de Compra
recepcionadas en el Almacén.

E. Indicadores de flexibilidad
Algunos de los KPIs utilizados:

• % Flexibilidad Proveedores: Este indicador mide la capacidad de flexibilizar las

compras y entregas de ciertos proveedores, con el objetivo de alinearlos con las
directrices de la empresa.
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5. Conclusión
El mundo está cambiando a mucha velocidad y las operaciones globales están cada día
más complejas y demandadas, por usuarios cada vez más exigentes y complejos.

Las operaciones de Abastecimiento, Sourcing, Outsourcing, Procurement y, en general, las

operaciones de Aprovisionamiento son las claves para mejorar el desempeño de las
Cadenas de Suministro, sobre todo con la fuerte globalización que nos afecta.

La Unidad que acaba de terminar nos presentó distintos elementos de introducción al

mundo de las Compras o Aprovisionamiento, desde las Funciones y Responsabilidades del
Proceso de Compras, definición de Estrategia de Compras, Identificación del tipo de
Proveedores, luego se revisaron los contenidos asociados al Outsourcing para identificar lo
más conveniente hoy respecto a Fabricar o Comprar, luego se revisaron los conceptos de
Sourcing, para evaluar y desarrollar proveedores más allá de nuestras fronteras, y
terminar con los principales Indicadores de Gestión para las Compras (KPIs).

En resumen, este fue un capítulo introductorio de conceptos que utilizaremos en los

siguientes contenidos del curso, como son Programas de Desarrollo de Proveedores,
Sistemas y Tecnologías de apoyo al Procurement, etc.
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6. Referencias Bibliográficas
• Ballou, R. H. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. México:
Prentice Hall. Pearson Educación.

• Chopra, S. y Meindl, P. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Prentice

Hall. Pearson Education.

• Frazelle, E. (2002). Supply Chain Strategy. McGraw Hill.

• Jordi Pau Cos, R. (2001). Manual de Logística Integral. Madrid: Díaz de Satos.