Tiempo

Gestión del Tiempo
Por José Luis Férnándéz Pállárés

EALDE Businéss School
Gestión del tiempo
Índice
Capítulo 1. Administración del tiempo .............................................................................................................. 2
Capítulo 2. Gestión del Tiempo del Proyecto .................................................................................................... 3
Capítulo 3. Procesos de la gestión del tiempo del proyecto .............................................................................. 5
3.1. Planificar la gestión del Cronograma ..................................................................................................... 6
3.2. Definir las actividades ............................................................................................................................ 9
3.3. Secuenciar las actividades .....................................................................................................................11
3.4. Estimar los recursos de las actividades ................................................................................................. 14
3.5. Estimar la duración de las actividades .................................................................................................. 15
3.6. Desarrollar el cronograma .................................................................................................................... 16
3.7. Controlar el cronograma ....................................................................................................................... 18
Glosario ........................................................................................................................................................... 20
Bibliografía/webgrafía ..................................................................................................................................... 28
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EALDE Business School

Gestión del tiempo
Gestión del tiempo del proyecto

En la planificación de proyectos, es de suma importancia gestionar adecuadamente los tiempos, lo
cual involucra todos los procesos necesarios para asegurar los plazos temporales, definir las
actividades, secuenciar las tareas, estimar la duración, el desarrollo de calendarios y el control de
las ejecuciones. A continuación, estudiaremos cada uno de estos aspectos.
Capítulo 1. Administración del tiempo

En un entorno globalizado y cambiante, es cada vez más importante que nuestros empleados y
nosotros mismos demos una buena administración del tiempo en nuestras actividades. Esto
permitirá alcanzar metas en menor tiempo y ser más efectivos en nuestros trabajos.
A la vez, como profesionales, es muy importante que aprendamos a manejar varias tareas a la vez.
Para ello es necesario que tengamos claro cuál es el objetivo de la tarea que estoy realizando, qué
pasos debo seguir para cumplirla, qué actividades puedo realizar y cuáles debo delegar. Por ello, la
planificación es vital en este proceso.
Al igual que en cualquier trabajo, la administración o la gestión del tiempo en proyectos es de suma
importancia. En este documento analizaremos los fundamentos de la gestión de tiempo que plantea
el Project Management Institute (PMI)®1 y posteriormente nos adentraremos en los procesos
específicos que se sugieren para administrar de manera efectiva el tiempo.
“La Gestión del Tiempo del Proyecto comprende todos los procesos necesarios
para asegurar el correcto desarrollo de las actividades dentro de los plazos
especificados”
1
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Gestión del tiempo
Capítulo 2. Gestión del Tiempo del Proyecto

El tiempo es un recurso no renovable que forma parte de las variables que conforman la triple
restricción en proyectos (tiempo-costos-calidad). Como lo hemos mencionado, una variación de una
de estas variables afecta a las otras y por supuesto afecta el desarrollo satisfactorio del proyecto.
Es por esto que la estimación y gestión de los tiempos en la gerencia de proyectos toma alta
relevancia.
De acuerdo al PMI® la gestión de tiempos en proyectos abarca los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo, lo cual comprende todos los procesos necesarios
para asegurar el correcto desarrollo de las actividades dentro de los plazos especificados, además
de las herramientas para el control y seguimiento de la planificación temporal y la programación del
proyecto.
Es posible que en tu ejercicio laboral hayas escuchado la palabra “cronograma”. Éste hace
referencia a las actividades planeadas y a los tiempos o momentos en que fue estimada su
ejecución. Es apropiado hacer una aclaración que hace el libro A Guide to the Project Management
Book of Knowledge (PMBOK®2 Guide), Quinta Edición, sobre el cronograma. El cronograma en
términos generales se refiere tanto a los cálculos de tiempo que permiten estimar la duración de las
actividades y el documento impreso que lo representa.
Por otro lado, existen profesionales que consideran el cronograma y el modelo de estimación de
tiempos como dos documentos separados. A continuación, observamos un ejemplo de cronograma
que puedes encontrar dentro de las plantillas que ofrece MS Project.
Gráfico 1. Ejemplo de un cronograma de trabajo tomado de MS Project.
2
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Gestión del tiempo
Para llegar a la construcción del cronograma, el PMI® plantea 6 procesos que se pueden realizar
una vez -como mínimo- en cada proyecto y en una o más fases, en caso de que el proyecto esté
dividido en fases. Estas actividades son:
 Definición de actividades.
 Secuenciación de las actividades.
 Estimativo de recursos necesarios por actividad.
 Estimativo de la duración de cada actividad.
 Desarrollo o creación de un cronograma de actividades.
 Control de actividades.
Es usual que en proyectos de corto alcance estos procesos estén estrechamente vinculados o
formen un proceso único. Por ejemplo, la definición de las actividades, el establecimiento de su
secuencia, la estimación de sus recursos, la estimación de su duración y el desarrollo del
cronograma son tareas que se ejecutan a la vez y en corto tiempo.
De acuerdo a los grupos de procesos planteados por el PMI®, la gestión del tiempo está precedida
por la planificación, actividad que se realiza a través del proceso de desarrollar el plan para la
dirección del proyecto. En este, se genera el plan de gestión del cronograma, donde se selecciona
la metodología y herramientas de planificación, y se determina el formato y los criterios para ejecutar
y controlar el cronograma del proyecto. La metodología de planificación describe las reglas y
enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Existen, por ejemplo, el método de la ruta
crítica y el de la cadena crítica.
El método de la ruta crítica (CPM - Critical Path Method): hace referencia a la secuencia de
actividades que tienen mayor duración dentro del proyecto, lo cual va a determinar la máxima
duración del mismo y sobretodo, una variación en los tiempos de ejecución de la ruta crítica va a
afectar la duración del proyecto. Se considera que la duración del proyecto va a estar definida por
la ruta crítica y es donde mayor esfuerzo debe poner el equipo de proyectos para asegurar la
ejecución a tiempo del proyecto.
Por otra parte, el método de la cadena crítica es una teoría reciente que según expertos en el tema
demanda menor esfuerzo en la planificación y en el seguimiento de actividades. Este método
consiste en gestionar la secuencia de actividades que tienen la mayor duración en el proyecto,
considerando la dependencia entre actividades y los recursos asignados a la misma. Según esta
metodología, se reducen los colchones de tiempo ya que no se inflan los estimativos de tiempo de
cada actividad, sino que, por el contrario, se asigna mayor tiempo a las actividades críticas o al
eslabón más débil.
Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, y sus herramientas y técnicas asociadas, se
describen en el plan de gestión del cronograma, el cual forma parte del plan para la dirección del
proyecto o es un plan subsidiario del mismo. Dadas las necesidades del proyecto, puede ser formal
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o informal, muy minucioso o descrito de manera general, e incluye los umbrales de control
apropiados.
El cronograma finalizado y aprobado es la línea base que se utilizará en el proceso de controlar el

cronograma. En la medida en que se ejecutan las actividades del proyecto, el mayor esfuerzo será
controlar el cronograma, para garantizar que el trabajo del proyecto se cumpla de forma oportuna.
“El cronograma es probablemente la herramienta más visual de todas las que

componen la documentación del proyecto y la que más fácilmente permite
comprobar el estado del proyecto y su situación con respecto a la planificación
inicial. Existen distintos tipos de cronogramas, en los que el detalle de la
información depende del destinatario de la información. Por ejemplo, es habitual
que a los miembros de los comités de seguimiento y control únicamente se les haga
llegar la información relativa a los hitos del proyecto, ya que no suelen entrar en el
detalle de todas las actividades. Por el contrario, los miembros del equipo trabajan
habitualmente con la información de detalle de todas las actividades.”
Capítulo 3. Procesos de la gestión del tiempo del

proyecto
En esta lectura estudiaremos los procesos sugeridos por el Project Management Institute (PMI)®3
para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas dentro de los plazos especificados. Estos
procesos son: definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las
actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma y controlar el
cronograma. Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de conocimiento,
cada uno de ellos tiene entradas, herramientas y técnicas, y salidas que veremos a continuación.
 Procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto por grupo de procesos
El resumen de procesos de integración por cada grupo de procesos se puede observar en el

siguiente cuadro:
3
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Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
procesos de
procesos de procesos de procesos de Procesos de
Seguimiento y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
Planificar la
gestión del
cronograma
Definir las
Actividades
Secuenciar las
Actividades
Controlar el
Estimar los
cronograma
Recursos de las
Actividades
Estimar la
duración de las
Actividades
Desarrollar el
cronograma
“Como se puede ver, la gestión del tiempo se hace a través de varios procesos muy
detallados dentro del grupo de procesos de planificación. La ventaja de considerar
estos procesos individualmente es que al ser la gestión del tiempo algo sobre lo que
hay que trabajar en varias iteraciones, en cada una de ellas es posible centrarse en
alguno de los procesos concretos en lugar de repetirlos todos continuamente.”
A continuación, se describe cada uno de los procesos.
3.1. Planificar la gestión del Cronograma
Descripción
Planificar la Gestión del Cronograma” tiene como resultado el Plan de Gestión del Cronograma,
que además de formar parte del Plan para la Dirección del Proyecto será el documento maestro
para la gestión del cronograma, tanto en lo que se refiere a los procesos de planificación como a la
monitorización y control del mismo.
El Plan de Gestión del Cronograma define cómo se realiza la identificación de

actividades asociadas al alcance del proyecto, cuáles son las reglas de
secuenciación, cuál es el método de programación elegido y cómo se hará el
control del cronograma resultante.
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Gestión del tiempo
Entradas, técnicas y herramientas, y salidas
El mapa del proceso “Planificar la Gestión del Cronograma” es como sigue:
Técnicas y
Entradas Salidas
herramientas
Plan para la Dirección del
Proyecto Juicio de expertos
Acta de Constitución del

Proyecto
Plan de Gestión del
Técnicas Analíticas
Cronograma
Factores Ambientales de
la Empresa
Activos de Proceso de la Reuniones

Organización
 Entradas:
o Plan para la Dirección del Proyecto: En este documento se encuentra la Línea
base del Alcance, formada por el Enunciado del Alcance del Proyecto, la EDT y el
diccionario de la EDT. Esta es la información de partida que se debe tener en
cuenta para la gestión del cronograma, especialmente todo lo indicado sobre
paquetes de trabajo en la EDT, ya que serán los elementos fundamentales para la
definición de las actividades.
o Acta de Constitución del Proyecto: Este documento nos facilita información de alto
nivel al respecto del proyecto, entre la que se incluye el plazo de ejecución, así
como riesgos, restricciones y supuestos que puede ser necesario tener en cuenta
en la gestión del cronograma.
o Factores Ambientales de la Empresa: Este factor tendrá una gran influencia en
cuanto a los perfiles de recursos existentes que podrán participar en el proyecto.
En caso de que no sean totalmente adecuados es posible que se tenga que
recurrir a la externalización de algunos trabajos o a la previsión de sesiones de
formación que pueden suponer un tiempo que afecte al plazo total de ejecución
del proyecto.
o Activos de Proceso de la Organización: Tanto en lo que se refiere a información
histórica sobre proyectos similares a utilizar en las estimaciones, como a la
posible existencia de plantillas o herramientas informáticas para la gestión del
cronograma, los Activos de Proceso de la Organización suponen una entrada para
este proceso.
 Técnicas y herramientas:
o Juicio de expertos: Como ya se ha visto en otros casos, el director del proyecto
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Gestión del tiempo
debe recurrir a expertos que le asesoren a la hora de realizar este proceso.

o Técnicas Analíticas: La gestión del cronograma puede implicar el uso de distintas
técnicas analíticas que ayuden a la confección y gestión del cronograma de una
manera eficiente. Estas técnicas pueden referirse a la planificación, como la
elaboración gradual, adelantos y retrasos, y análisis de alternativas, o al control
con distintas formas de revisión del desempeño del cronograma.
o Reuniones: Las reuniones son una forma muy habitual de desarrollar el Plan para
la Gestión del Cronograma en las que se puede contar con personal del equipo
para que aporten sus conocimientos, favoreciéndose a la vez su implicación en el
proyecto.
 Salidas:
o Plan de Gestión del Cronograma: En este documento se hará indicación de todos
los aspectos relativos a la gestión del cronograma como pueden ser la
metodología de programación, nivel de exactitud de estimaciones, unidades de
medida, umbrales de control, reglas para la medición del desempeño y formatos
de informes, entre otros.
El cronograma es un documento que se está continuamente consultando y

actualizando a lo largo del proyecto. Su adecuada gestión es un aspecto clave que
debe ser llevado a cabo con responsabilidad exclusiva por parte del director del
proyecto. Entre otros usos, se va a utilizar para asignar personal al proyecto,
evaluar el grado de avance y estimar las previsiones de finalización.
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Gestión del tiempo
3.2. Definir las actividades
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 20134, define un proceso llamado plan de gestion de la programación
temporal del proyecto. Este proceso debe generar políticas, prcedimientos y documentación para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el tiempo del proyecto.
El plan de gestión del tiempo constará, entre otros, de una línea base de alcance y otros documentos
relacionados con el coste, los riesgos y decisiones en materia de comunicaciones,
La definición de las actividades juega un papel fundamental ya que es el proceso en el cual se

identifican y documentan las acciones específicas a ser realizadas en el proyecto para cumplir con
los entregables y los objetivos del mismo. Este proceso constituye una base para la estimación,
planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.
La definición y la planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso,
de forma que se logren los objetivos del proyecto. De acuerdo al PMBOK® Guide el proceso de
definición de actividades está compuesto así:
Entradas
• Plan de gestión del Herramientas & Técnicas Salidas
cronograma. • Descomposición de tareas • Lista de
• Linea base del alcance • Planeación gradual actividades
• Factores medioambientales del (Rolling Wave) • Atributos de las
a empresa • Plantillas actividades
• Recursos de los procesos • Juicio de expertos • Lista de hitos
organizacionales
Gráfico 1.1. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 5
El proceso de definición de actividades inicia principalmente con una alimentación del proceso de
creación de la Estructura de Trabajo (EDT), que trae la línea base del alcance del proyecto, por otra
parte, este proceso debe estar alimentado por los estandares que ha definido la organización para
definir actividades y entre otras las lecciones aprendidas de otros proyectos.
Dentro de las herramientas y técnicas, podemos mencionar que el proceso de descomposición de

las tareas se puede elaborar de forma simultanea con la definición de la EDT y el diccionario de la
EDT.
4
5
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-5, Page 149.
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Gestión del tiempo
En situaciones donde no tenemos toda la información del proyecto se suele usar la planificación
gradual o rolling wave, donde se establecen hitos a corto plazo que pueden afectar la proyección a
largo plazo del proyecto.
Además, de la experiencia que haya tenido la empresa se puede extraer una plantilla de actividades
que facilite la identificación de hitos del proyecto.
“Para documentar la definición de actividades se pueden usar listas de actividades,

atributos de la actividad y lista de hitos”
“Definir las actividades comprende la identificación y documentación de las
acciones específicas a ser realizadas para cumplir con los entregables del
proyecto”
Las salidas de este proceso, según el PMBOK® Guide6 son7:
 “Lista de actividades: es una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma
necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye el identificador de la actividad y
una descripción del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle suficiente
para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
 Atributos de la actividad: amplían la descripción de la actividad, identificando los múltiples

componentes relacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada actividad
evolucionan con el tiempo. Durante las etapas iniciales del proyecto, estos atributos incluyen
el identificador de la actividad, el identificador de la EDT y el nombre de la actividad, y una vez
terminado, pueden incluir los códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las
actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los
retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y los supuestos.
Los atributos de la actividad pueden usarse para identificar a la persona responsable de
ejecutar el trabajo, la zona geográfica o el lugar donde debe realizarse el trabajo y el tipo de
actividad, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. Los atributos
de la actividad se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y
clasificar las actividades del cronograma planificadas de diferentes maneras dentro de los
informes. La cantidad de atributos varía según el área de aplicación.
 Lista de hitos: Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos
identifica todos los hitos e indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u
opcionales, como los basados en la información histórica”.
6
7
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project
Management Institute, Inc., 2013, Page 152-154.
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“El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y

documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma”
3.3. Secuenciar las actividades
“Secuenciar las actividades” es el proceso que establece las relaciones de precedencia entre las
distintas actividades del proyecto, ordenando la ejecución de las mismas.
Puede haber dependencias externas, con origen fuera del proyecto y por lo tanto no controlable, e
internas, establecidas entre dos actividades del proyecto y totalmente bajo el control del director del
proyecto.
De estas últimas, las relaciones entre dos actividades pueden ser de dos tipos:
 Obligatorias: La propia naturaleza de las actividades obliga a que una de ellas se ejecute
antes que la otra. Esta relación es independiente del proyecto o de cualquier otro factor. Por
ejemplo, para realizar la actividad de “Pruebas” anteriormente se ha tenido que finalizar la
actividad “Desarrollo” y anteriormente la de “Diseño”. También se encuentran aquí las que se
especifiquen por contrato o algún tipo de legislación (por ejemplo, normativa de seguridad
laboral).
 Discrecionales: Son aquellas relaciones que se definen para facilitar el desarrollo del proyecto
porque se ha determinado que es la mejor forma de ejecutar las actividades. Vienen
determinadas por lecciones aprendidas de anteriores proyectos o activos de proceso de la
empresa.
Las primeras son fijas e invariables, mientras que las segundas se pueden eliminar si la
programación así lo requiere, de manera que las actividades se ejecuten en paralelo.
No obstante, en las primeras también es posible cierta paralelización aumentando

el detalle de las actividades. Si por ejemplo se necesita solar el piso de un edificio,
anteriormente habrá que esperar a que fragüe el cemento del suelo. Para grandes
superficies, podemos definir varias actividades de cementado en superficies más
pequeñas, a cada una de las cuales sigue una actividad de solado de la superficie
correspondiente: no es necesario haber finalizado todo el cementado para empezar
a solar, aunque lógicamente no se habrá podido solar la totalidad sin haber
cementado y esperado a que fragüe todo. Este tipo de soluciones se deberán
estudiar en cada caso dentro del proyecto.
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Gestión del tiempo
En la secuenciación de las actividades es habitual indicar también los hitos del proyecto.
Ya habiendo definido las actividades del proyecto, ingresamos al proceso de secuenciación de

actividades, el cual comprende de la identificación y documentación de las relaciones entre las
diversas actividades del proyecto. Esta secuencia de actividades se define mediante relaciones
lógicas, por lo cual cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta entre sí
con un predecesor y un sucesor.
De acuerdo a las condiciones y al método de planeación del proyecto es posible agregar adelantos
o retrasos entre las actividades, esto permitirá la elaboración y ajuste de un cronograma realista y
viable. La secuencia de actividades puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos
como el MS Project o usando técnicas manuales.
Este proceso se da inicio a partir de la lista de actividades, listado de atributos que indica la
secuencia de las mismas, listado de hitos, la declaración del alcance del proyecto que debe incluir
el alcance y especificaciones del producto que se va a construir. Como entrada podemos encontrar
información correspondiente a información histórica de proyectos desarrollados por la empresa.
Dentro de los procesos de transformación de la información que ingresa al proceso encontramos el

método de diagramación de cada actividad que nos permite identificar las actividades predecesoras
y la forma como se entrelazan las actividades y su nivel de dependencia.
Entre las herramientas y técnicas para definir la secuencia de las actividades encontramos el método
de diagramación por precedencia, que incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas:
 Final a Inicio (FI): el inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad

predecesora.
 Final a Final (FF): la finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la
actividad predecesora.
 Inicio a Inicio (II): el inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
 Inicio a Final (IF): la finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
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Gestión del tiempo
Fin a Inicio
Actividad A Actividad B
Fin a Fin
Inicio a Inicio
Inicio a Fin
Otra técnica es la dependencia de las actividades, las cuales podemos definir como obligatorias, es
decir que para dar inicio a una actividad requiero que la actividad predecesora haya finalizado (ej.
actividades requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo); dependencia
discrecionales, en donde la dependencia tiene mayor flexibilidad y es establecida por la experiencia
de acuerdo al tipo de actividad que estoy realizando; finalmente dependencias externas, en donde
las actividades dependen de actividades externas del proyecto, donde el equipo de proyectos no
tiene control sobre las mismas.
A las actividades identificadas les podemos aplicar adelantos o atrasos para determinar la
dependencia y secuencia lógica de las actividades. Los adelantos me permiten acelerar el inicio de
una actividad sucesora, o aplicar un retraso que genera una demora en la actividad sucesora.
El gráfico 1.2 muestra el proceso de secuenciar actividades ilustrando sus entradas y salidas:
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Gestión del tiempo
Entradas
• Plan de gestión del cronograma Herramientas & Técnicas Salidas
• Lista de actividades • Método de diagramación de • Diagrama de red del
• Atributos de las actividades precedencia cronograma
• Lista de hitos • Determinación de dependencias • Actualizaciones a los
• Declaración del alcance del proyecto • Aplicación de adelantos y retrasos documentos del
• Factores ambientales de la empresa proyecto
• Activos de los procesos de la organización
Gráfico 1.2 Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 8
Como salidas de este proceso tendremos un diagrama de red de cronograma donde se detallarán
las actividades y sus dependencias. Por otra parte, es posible que de este proceso surja la
necesidad de actualizar los documentos del proyecto debido a una nueva actividad identificada o
una modificación a las identificadas inicialmente.
FS
D
B
A
FS - 10 C E L
SS
Fin
Inicio F G H K
FS +15
I J
3.4. Estimar los recursos de las actividades
En este proceso buscamos estimar los recursos necesarios para cada actividad, definiendo el tipo
y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos. La gráfica 1.3 detalla
las entradas, técnicas y herramientas y las salidas de este proceso.
8
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Gestión del tiempo
Entradas
• Plan de gestión del cronograma
• Lista de actividades
• Atributos de las actividades Herramientas & Técnicas Salidas
• Calendario de recursos • Juicio de expertos • Requisitos de recursos de la
• Registro de riesgos • Análisis de alternativas actividad
• Estimación del coste de actividad • Datos de estimación publicados • Estructura de desgloce de recursos
• Factores ambientales de la empresa • Estimación ascedente • Actualización a los documentos del
• Activos de los procesos de la organización • Software de gestión de proyectos proyectos
Gráfico 1.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 9
De este proceso debemos obtener los tipos y la cantidad de recursos que necesitaremos en cada
actividad del proyecto. Es importante como sugerencia que estos documentos contengan los
soportes que sustenten dichos estimativos. Por otra parte, la estructura de desglose nos permite
conocer de manera jerárquica los recursos necesarios para el proyecto desglosados por categorías
y tipos.
“El proceso de estimar las duraciones de las actividades comprende el

establecimiento aproximado de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para
finalizar cada actividad con los recursos estimados”
3.5. Estimar la duración de las actividades
Partiendo del listado de actividades que vamos a realizar, este proceso comprende el
establecimiento aproximado de la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada actividad con los
recursos estimados.
Para estimar la duración de cada actividad utilizaremos información del alcance del trabajo, de los
tipos de recursos necesarios, de las cantidades estimadas de los recursos y sus calendarios de
utilización. Por otra parte, la información de la estimación de la duración puede provenir de un
experto o ser suministrada por la persona o grupo del equipo que esté más familiarizado con el
trabajo o tenga mayor experiencia en la actividad específica.
La estimación de la duración de las actividades es un proceso gradual que evalúa la calidad y
9
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Gestión del tiempo
disponibilidad de los datos de entrada. Un ejemplo de esto es que, en la medida en que se va

desarrollando el trabajo de ingeniería y diseño del proyecto, se cuentan con datos más detallados y
precisos, lo que mejora la exactitud de los estimados de la duración. Por ello, puede deducirse que
el estimado de la duración va a ser cada vez más preciso y de mejor calidad. El gráfico 1.4 nos
ilustra el proceso de estimación de la duración de actividades.
Entradas
• Plan de gestión del
cronograma.
• Atributos de las actividades
• Requisitos de recursos de la
actividad Herramientas & Técnicas Salidas
• Calendario de recursos • Juicio de expertos • Estimativo de duración de
• Declaración del alcance del • Estimación análoga actividades
proyecto., • Estimación paramétrica • Actualización a documentos
• Registro de riesgos. • Estimación por tres valores del proyecto
• Estructura descendente de • Técnicas grupales de decisión
recursos.
• Análisis de reversa
• Factores ambientales de la
empresa
• Activos de los procesos de la
organización
Gráfico 1.4 Estimar la Duración de las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 10
Según PMBOK® Guide11 los estimados de la duración de las actividades son valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una
actividad. Los estimados de duración no incluyen ningún retraso, pueden incluir alguna indicación
del rango de resultados posibles.
Por ejemplo:
 2 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos ocho días y no más de doce
(considerando una semana laboral de cinco días).
 15% de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad (85%) de
que la actividad dure tres semanas o menos.
3.6. Desarrollar el cronograma
Este proceso comprende la elaboración del cronograma del proyecto a partir del análisis del orden
de las actividades, su duración, requisitos de recursos y restricciones. La elaboración del
cronograma es un proceso iterativo donde definiremos las fechas de inicio y finalización para las
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Gestión del tiempo
actividades, adicionalmente, se dejarán claramente identificados los hitos del proyecto.
El desarrollo del cronograma puede necesitar revisiones de los estimados de la duración de las
actividades y de los recursos para elaborar un cronograma que se aproxime a la realidad de la
ejecución proyecto y que sirva como línea base para medir su avance. La revisión y el mantenimiento
de un cronograma realista continúan durante todo el proyecto en la medida en que el trabajo avanza,
el plan para la dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los eventos de riesgo evoluciona.
La gráfica 1.5 resume el proceso de desarrollo del cronograma.
Entradas
• Plan de gestión del
cronograma
• Atributos de las actividades Herramientas & Técnicas
• Diagramas de red del • Análisis de la red del
cronograma Salidas
cronograma
• Requisitos de recursos. • Cronograma del proyecto
• Método de la ruta crítica
• Calendario de recursos • Línea base del cronograma
• Método de la cadena crítica
• Requisitos de recursos de la • Datos del cronograma
• Niveles de recursos
actividad • Calendarios del proyecto
• Análisis de escenario ¿qué
• Estimados de la duración de pasa si...? • Actualización a los
las actividades documentos del proyecto
• Aplicación de adelantos y
• Declaración del alcance del retrasos • Actualización de los
proyecto documentos del proyecto.
• Compresión del cronograma
• Registro de riesgos.
• Herramientas de
• Asignación del staff del planificación
proyecto.
• Factores ambientales de la
empresa
• Activos de los procesos de la
organización
Gráfico 1.5 Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 12
Dentro de las herramientas y técnicas para la elaboración del cronograma se realiza un análisis de
las actividades y sus dependencias. Se ejecuta un análisis de escenarios para identificar puntos
críticos en el proyecto y de acuerdo a esto definir la metodología que usaremos para definir la ruta
crítica del proyecto y cómo la gestionaremos. Como mencionamos en el documento anterior el
método de la ruta crítica nos permite determinar el camino que tomará el menor tiempo para la
finalización del proyecto sin tener en cuenta los recursos asociados a las actividades, contrario al
método de cadena crítica.
Además, el análisis ¿qué pasa sí? (what if?) nos permite tomar decisiones para determinar los
riesgos asociados a la ejecución del proyecto, nos permite plantear alternativas para minimizar los
mismos y prever retraso en el cronograma de trabajo.
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Gestión del tiempo
3.7. Controlar el cronograma
Este proceso se lleva a cabo durante la ejecución del proyecto y consiste en el seguimiento al estado
del proyecto de acuerdo al cronograma de actividades para registrar el avance del proyecto y
gestionar los cambios que puedan surgir y que afectarían la línea base del cronograma.
De este proceso obtendremos un registro documentado de las variaciones que tiene el proyecto con
respecto al proyecto. Por otra parte, se registraría las causas que generaron el atraso en el proyecto
y las acciones correctivas que se han ejecutado para agilizar el paso en el proyecto y no retrasarse.
Esta información es clave, pues la empresa puede usarla en proyectos futuros que pasen por las
mismas circunstancias.
“Controlar el cronograma es un componente del proceso de realizar el control

integrado de cambios”
Las modificaciones que surjan al cronograma no deben ser mal vistas ya que existen proyectos que
por su naturaleza o por las variables externas que lo afectan pueden necesitar actualizaciones.
El gráfico 1.6 representa este proceso de acuerdo a la propuesta del PMI®13.
Salidas
Entradas Herramientas & Técnicas • Informacion de la ejecución
del trabajo.
• Plan para la dirección del • Revisiones de desempeño • Mediciones del desempeño
proyecto • Software de gestión de del trabajo
• Cronograma del proyecto Proyectos • Actualización a los activos
• Información desempeño del • Optimización de recursos de los procesos de la
proyecto • Técnicas de modelado organización
• Calendario del proyecto • Ajuste de adelantos y retrasos • Solicitudes de cambio
• Datos del cronograma • Compresión del cronograma • Actualizaciones al plan
• Activos de los procesos de • Herramientas de planificación para la dirección de
la organización proyectos
• Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Gráfico 1.6 Controlar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 14
En referencia al control del cronograma, el PMBOK® Guide15 introduce referencia en este capítulo
a varias formas de tomar control del cronograma que son desarrolladas extensamente en otros
puntos del mismo libro.
 Análisis de tendencias: Determina qué tarea está desarrollándose bien y cuál mal.
 Método del camino crítico: Comparar el desarrollo del proyecto con el de las tareas que
constituyen el camino crítico puede darnos una buena idea de cómo va desarrollándose
nuestro proyecto.
 Método de la cadena crítica. Compara el margen de que disponemos con el margen que
necesitamos para entregar el proyecto a tiempo.
13
14
Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 6-22, Page 185
15
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc
Página 18

Gestión del tiempo
 Gestión del valor ganado al proyecto. Más adelante dedicaremos espacio y tiempo a tratar
este método en detalle.
Anécdota.
En cierta ocasión, trabajando para una gran multinacional de los servicios de TI, me
invitaron a una reunión (otra de las muchas mal planificadas a las que he ido: 20
personas, sin orden del día, sin tiempo estimado, sin información previa, etc. Todo para
que intervinieran al final sólo 4 o 5 personas, al resto no nos afectaba nada de lo
hablado).
Una vez expuesta la situación caótica en que estaba el proyecto y el riesgo de no llegar
a tiempo para la entrega, el jefe de proyecto comenzó a preguntar a un responsable y
a otro por qué no habían empezado ciertas actividades. Después de que unos se
miraran a otros sin saber qué responder, pidiéndose explicaciones entre ellos, alguno
empezó a decir que él creía que debía esperar a que algún otro acabara sus tareas
para recibir él cierto input.
El jefe de proyecto, tirándose de los pelos literalmente, empezó a gritar: “¿Pero por qué
no paralelizamos? ¿Por qué no paralelizamos?”
Seguramente, nadie había establecido un buen cronograma del proyecto ;-).
Página 19

Gestión del tiempo
Glosario
 Acción correctiva: Hecho voluntario que realinea el desempeño del trabajo del proyecto con
lo previsto en el plan para la dirección del proyecto.
 Acción preventiva: Hecho intencionado que garantiza que el desempeño futuro del trabajo
del proyecto se mantiene alineado con el plan para la dirección del proyecto.
 Acta de constitución del proyecto: Documento emitido por el iniciador del proyecto o
patrocinador (sponsor), que autoriza formalmente la existencia del proyecto y le da al director
del proyecto la autoridad necesaria para utilizar los recursos de la organización en las
actividades del proyecto.
 Activos de proceso de la organización: Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases
de conocimiento que son propios de la organización ejecutante y que son utilizados por la
misma. Excepcionalmente se pueden incorporar elementos impuestos por la organización que
contrata, si bien sólo se considerarán como activos de proceros de la organización ejecutante
en caso de que finalmente los incorpore a su metodología de ejecución de proyectos.
 Alcance: El conjunto de productos, servicios y resultados a ser proporcionados por un
proyecto.
 Adaptar: El acto de seleccionar adecuadamente los procesos contenidos en la Guía del
PMBOK®, así como las entradas y salidas relacionadas, a fin de determinar un subconjunto
de procesos específicos que se incluirán dentro de un enfoque global de dirección de
proyectos en una organización dada.
 Alcance del Producto: Los rasgos y funciones que caracteriza un producto, servicio o
resultado.
 Alcance del Proyecto: El trabajo que es necesario realizar para suministrar un producto,
servicio o resultado con funciones y características especificadas previamente.
 Análisis Coste-Beneficio: Técnica de análisis financiero utilizada para determinar los
beneficios proporcionados por un proyecto frente a los costes previsibles necesarios para
llevarlo a cabo.
 Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos: Un área concreta de la dirección de
proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus
procesos, prácticas, datos de entrada, resultados, herramientas y técnicas que los componen.
 Autoridad: El derecho a utilizar recursos en el proyecto, gastar fondos, tomar decisiones o
realizar aprobaciones.
 Base de conocimientos de lecciones aprendidas: Sistema de almacenamiento de
información histórica y lecciones aprendidas, tanto de los resultados de decisiones de
selección de proyectos anteriores como del desempeño de los mismos.
 Cambio solicitado: Una solicitud de cambio formalmente documentada cuya aprobación
vendrá dada dentro del proceso de control integrado de cambios.
 Caso de negocio: Un estudio de viabilidad económica documentado utilizado para establecer
la validez de los beneficios de un componente seleccionado que carece de una definición
suficiente y que se usa como base para la autorización de otras actividades de dirección del
proyecto. También se puede aplicar a cualquier justificación que haga necesaria la realización
de un proyecto independientemente del posible interés económico del mismo.
 Cerrar el Proyecto o Fase: El proceso de finalización de todas las actividades de los grupos
de procesos de la dirección de proyectos, para completar formalmente un proyecto o una fase
Página 20

Gestión del tiempo
del mismo. Incluye la aceptación por parte del cliente del resultado del proyecto, así como la
recopilación de lecciones aprendidas en el mismo.
 Ciclo de vida adaptativo: Un ciclo de vida del proyecto, conocido también como método
orientado al cambio o método ágil, que busca hacer más fácil el cambio y requiere un alto
grado de participación continua de los interesados. Los ciclos de vida adaptativos también son
iterativos e incrementales, pero difieren en que las iteraciones son muy rápidas (normalmente
entre dos y cuatro semanas de duración) y son fijas en tiempo y recursos.
 Ciclo de vida del producto: La serie de etapas que suponen la evolución de un producto,
desde el concepto hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro del mismo.
 Ciclo de vida del proyecto: La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta
su cierre.
 Ciclo de vida incremental: Un ciclo de vida del proyecto donde normalmente se determina el
alcance del proyecto tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de
tiempo y coste se modifican periódicamente conforme aumenta el entendimiento por parte del
equipo del proyecto sobre el producto a obtener. A diferencia del ciclo de vida iterativo, donde
las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos, los
incrementos añaden sucesivamente funcionalidad al producto.
 Ciclo de vida iterativo: Un ciclo de vida del proyecto donde habitualmente el alcance se
determina tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero cuyas estimaciones de tiempo
y costo se modifican periódicamente conforme aumenta el entendimiento del equipo del
proyecto sobre el producto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de
ciclos repetidos, mientras que los incrementos se añaden sucesivamente a la funcionalidad del
producto.
 Ciclo de vida predictivo: Una forma de ciclo de vida del proyecto en la cual el alcance del
proyecto, el tiempo y coste requeridos para lograr ese alcance se determinan lo más
anticipadamente posible en el ciclo de vida y normalmente sufren pocas variaciones hasta la
finalización del mismo.
 Cliente: El cliente es/son la/s persona/s y organización/es que pagará/n por el producto,
servicio o resultado del proyecto. Los clientes pueden ser internos o externos a la organización
ejecutante.
 Comité de control de cambios: Grupo formalmente constituido responsable de revisar,
analizar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios solicitados en el proyecto, así como de
registrar y comunicar dichas decisiones.
 Comprador: Persona que adquiere productos, servicios o resultados generados por un
proyecto para una organización.
 Contrato: Acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a
proveer el producto, servicio o resultado especificado y el comprador a pagar por él de
acuerdo con las condiciones previstas en el mismo.
 Control de cambios: Proceso mediante el cual se identifican, documentan, aprueban o
rechazan las modificaciones de documentos, entregables o líneas base asociados con el
proyecto.
 Datos de desempeño del trabajo: Las observaciones y mediciones brutas identificadas
durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: El proceso de desarrollar un documento
que autoriza formalmente la existencia del proyecto y dota al director del proyecto de autoridad
para utilizar los recursos de la organización en las actividades del proyecto.
Página 21

Gestión del tiempo
 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: El proceso de definir, preparar, coordinar
y revisar todos los planes subsidiarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del
proyecto.
 Diagrama de flujo: La representación en formato de diagrama de las entradas, acciones de
proceso y salidas de uno o más procesos dentro de un sistema.
 Dirección de Portfolios: La gestión centralizada de uno o más portfolios a fin de alcanzar
objetivos estratégicos definidos.
 Dirección de Proyectos: La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo.
 Dirección del Programa: La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a un programa para satisfacer los requisitos del programa y para obtener beneficios y
control no disponibles cuando los proyectos se dirigen individualmente.
 Director del Proyecto: La persona nombrada por la organización ejecutante para dirigir el
equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: El proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para
alcanzar los objetivos del proyecto.
 Ejecutar: Dirigir, gestionar, realizar y llevar a cabo el trabajo del proyecto, suministrar los
entregables y proporcionar información periódica sobre el desempeño del trabajo.
 Elaboración progresiva: El proceso iterativo de incrementar el nivel de detalle de un plan
para la dirección del proyecto a medida que se cuenta con mayor cantidad de información y
con estimaciones más precisas.
 Entrada: Cualquier elemento, interno o externo, del proyecto que sea requerido por un
proceso para que dicho proceso continúe. Puede ser un resultado de un proceso predecesor.
 Enunciado del trabajo: Descripción narrativa de los productos, servicios o resultados a ser
entregados por el proyecto.
 Equipo de dirección del proyecto: Miembros del equipo del proyecto que colaboran
estrechamente con el director del mismo y participan directamente en las actividades de
dirección del proyecto. En algunos proyectos pequeños, el equipo de dirección del proyecto
puede incluir a prácticamente todos los miembros del equipo de proyecto.
 Equipo del proyecto: Conjunto de individuos que respaldan al director del proyecto en la
realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos.
 Estándar: Documento que provee, para uso común y repetitivo, las reglas, pautas o
características que deberían cumplir las actividades (o sus resultados), a fin de obtener el
óptimo grado de orden en un contexto dado.
 Factores ambientales de la empresa: Condiciones que no están bajo el control directo del
equipo y que influyen, restringen o dirigen el proyecto, programa o portfolio. Normalmente no
se modifican a consecuencia del desarrollo del proyecto.
 Fase del proyecto: Un conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente que
culmina con la finalización de uno o más entregables.
 Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®): Una expresión inclusiva que
describe la suma de conocimientos de la profesión de Dirección de Proyectos. Al igual que en
otras profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, los fundamentos
se apoyan en los usuarios que los aplican y desarrollan. El conjunto de los Fundamentos para
la dirección de proyectos incluye prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente
utilizadas, así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los fundamentos
Página 22

Gestión del tiempo
incluyen tanto material publicado como no publicado. Estos fundamentos están en constante
evolución. La Guía del PMBOK® identifica un subconjunto de Fundamentos de la Dirección de
Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas dentro de la profesión.
 Gerente funcional: Persona con autoridad de dirección sobre una unidad dentro de una
organización funcional. El gerente de cualquier grupo que realiza un producto o presta un
servicio.
 Gestión de la Integración del Proyecto: Procesos y actividades para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto
dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
 Dirección de Portfolios: La gestión centralizada de uno o más portfolios a fin de alcanzar los
objetivos estratégicos. También se le llama cartera.
 Gobernabilidad del proyecto: La alineación de los objetivos del proyecto con la estrategia de
la organización por parte del patrocinador del proyecto y del equipo del proyecto. La
gobernabilidad de un proyecto se define y debe integrarse al contexto más amplio del
programa o de la organización que lo patrocina, pero se mantiene separada de la
gobernabilidad de la organización.
 Grupo de procesos de cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o
una fase del mismo.
 Grupo de procesos de ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del
mismo.
 Grupo de Procesos de Inicio: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o
una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o
fase.
 Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos: Un agrupamiento lógico de las entradas,
herramientas, técnicas y salida relacionadas con la dirección de proyectos. Los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos incluyen procesos de inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control, y cierre. Los Grupos de Procesos de la Dirección del Proyectos no son
fases del proyecto.
 Grupo de Procesos de Monitorización y Control: Aquellos procesos requeridos para
monitorizar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas
en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
 Grupo de Procesos de Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el
alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar
los objetivos propuestos del proyecto.
 Guía: Una recomendación o asesoría oficial que indica políticas, estándares o procedimientos
acerca del modo en que debe realizarse algo.
 Habilidades de Gestión: La capacidad para planificar, organizar, dirigir y controlar individuos
o grupos de personas para alcanzar metas específicas.
 Habilidades interpersonales: Capacidad para establecer y mantener relaciones con otras
personas.
 Herramienta: Algo tangible, como una plantilla o programa de software, utilizado al realizar
una actividad para producir un producto o resultado.
 Herramientas de Control de Cambios: Herramientas manuales o automatizadas que ayudan
a la gestión de cambios y/o de la configuración. Como mínimo, las herramientas deben apoyar
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Gestión del tiempo
las actividades del Comité de Control de Cambios.

 Información de Desempeño del trabajo: Los datos del desempeño recopilados de varios
procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones entre las
áreas.
 Información histórica: Documentos y datos sobre proyectos anteriores, que incluyen
archivos de proyectos, registros, correspondencias, contratos completados y proyectos
cerrados.
 Informes de Desempeño del trabajo: La representación física o electrónica de la información
sobre el desempeño del trabajo compilada en documentos del proyecto, destinada a generar
decisiones, acciones o conciencia.
 Ingeniería del valor: Enfoque utilizado para optimizar los costos del ciclo de vida del proyecto,
ahorrar tiempo, aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participación en el
mercado, resolver incidentes y/o utilizar recursos de forma más eficiente.
 Iniciación del Proyecto: Lanzamiento de un proceso que puede resultar en la autorización de
un nuevo proyecto.
 Interesado: Un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o percibirse
como posible afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto.
 Juicio de expertos: Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de
aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la
actividad que se está ejecutando. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier
grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación
especializada.
 Lecciones aprendidas: El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cómo
se abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el
desempeño futuro.
 Madurez de la Dirección de Proyectos de una Organización: El nivel de capacidad de una
organización para producir los resultados estratégicos deseados de un modo predecible,
controlable y confiable.
 Metodología: Un sistema de prácticas, técnicas, procedimiento y normas utilizado por quienes
trabajan en una disciplina.
 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto: El proceso de dar seguimiento, revisar e
informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan de
dirección del proyecto.
 Objetivo: Una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se
quiere logar, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un
servicio a prestar.
 Oficina de Dirección de Proyectos: Una estructura de la organización que estandariza los
procesos de gobernabilidad relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.
 Organización ejecutora: Una empresa cuyo personal está directamente involucrado en
realizar el trabajo del proyecto o del programa.
 Organización funcional: Una organización jerárquica en la cual cada empleado tiene definido
claramente un superior y el personal está agrupado por áreas de especialización dirigidas por
una persona con experiencia en esa área.
 Organización matricial: Una estructura de organización en la cual el director del proyecto
comparte con los gerentes funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y de dirigir el
Página 24

Gestión del tiempo
trabajo de las personas asignadas al proyecto.

 Organización orientada a proyectos: Cualquier estructura organizativa en la que el director
del proyecto tenga plena autoridad para asignar prioridades, asignar recursos y dirigir el
trabajo de las personas asignadas al proyecto.
 Organización patrocinadora: La entidad responsable de proporcionar el patrocinador del
proyecto y el medio para su financiamiento, así como otros recursos del proyecto.
 Organizaciones basadas en proyectos: Diversas formas de organización que implican la
creación de sistemas temporales para la realización de proyectos. Las PBOs (Project Based
Organizations) conducen la mayoría de sus actividades como proyectos y/o priorizan los
enfoques de proyecto frente a los enfoques funcionales.
 Patrocinador o sponsor: Una persona o grupo que provee recursos y apoyo para el
proyecto, programa o portfolio y que es responsable de facilitar su éxito.
 Plan para la dirección del proyecto: El documento que describe el modo en que el proyecto
será ejecutado, monitoreado y controlado.
 Planificación Gradual: Técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto
plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior.
 Plantillas: Documento parcialmente completo en un formato preestablecido, que proporciona
una estructura definida para recopilar, organizar y presentar información y datos.
 Política: Un patrón estructurado de acciones adoptado por una organización de modo que la
política de la organización puede explicarse como un conjunto de principios básicos que rigen
la conducta de la organización.
 Portfolio: Proyectos, programas, subportfolios y operaciones gestionados como un grupo para
alcanzar los objetivos estratégicos.
 Práctica: Un tipo específico de actividad profesional o de gestión que contribuye a la
ejecución de un proceso y que puede utilizar una o más técnicas o herramientas.
 Procedimiento: Un método establecido para alcanzar un desempeño o resultado
consistentes, típicamente un procedimiento se puede describir como la secuencia de pasos
que se utilizará para ejecutar un proceso.
 Producto: Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado
o un componente.
 Programa: Un grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados
cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendría si
se gestionaran de forma individual.
 Proyecto: Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
 Realizar el Control Integrado de cambios: El proceso de analizar todas las solicitudes de
cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del
proyecto y plan para la dirección del Proyecto, aprobarlos, gestionarlos y comunicar las
decisiones correspondientes.
 Registro de cambios: Una lista completa de los cambios realizados durante el proyecto.
Normalmente incluye las fechas de los cambios y los impactos en términos de tiempo, costo y
riesgo.
 Registro de incidentes: Un documento del proyecto utilizado para documentar y monitorizar
elementos en discusión o disputa entre los interesados del proyecto.
 Regulación: Requisitos impuestos por una entidad gubernamental. Esto requisitos pueden
establecer las características del producto, del proceso o del servicio (incluidas las
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Gestión del tiempo
disposiciones administrativas aplicables) que son de obligado cumplimiento, exigido por el

gobierno.
 Resultado: Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos.
Los resultados incluyen consecuencias (por ejemplo, sistemas integrados, procesos revisados,
organización reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (por ejemplo,
políticas, planes, estudios, procedimientos, especificaciones, informes, etc.).
 Revisión de fase, Punto de Revisión de Fase: Una revisión al final de una fase en la que se
toma la decisión de continuar a la siguiente fase, continuar con modificaciones o dar por
concluido un proyecto o programa.
 Revisión de solicitudes de cambio aprobadas: Una revisión de las solicitudes de cambio
para verificar que éstas se implementaron tal como se aprobaron.
 Salida: Un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede ser in dato inicial
para un proceso sucesor.
 Sistema de control de cambios: Un conjunto de procedimientos que describe la forma en
que se gestionan y controlan las modificaciones de los entregables y la documentación del
proyecto.
 Sistema de gestión de la configuración: Un subsistema del sistema de dirección de
proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que se
utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y
documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o
componente; controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada
cambio y su estado de implementación; y brindar apoyo a la auditoría de producto, resultados
o componentes para verificar su conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los
sistemas de rastreo y la definición de los niveles de aprobación necesarios para autorizar y
controlar los cambios.
 Sistema de gestión de proyectos: La suma de procesos, herramientas, técnicas,
metodologías, recursos y procedimientos necesarios para gestionar un proyecto.
 Sistema de gestión de registros: Un conjunto específico de procesos, funciones de control
relacionadas y herramientas que se consolidan y combinan para registrar y conservar
información acerca del proyecto.
 Sistema de información para la dirección de proyectos: Un sistema de información
compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir las salidas
de los procesos de la dirección de proyectos. Se utiliza para respaldar todos los aspectos del
proyecto desde el inicio hasta el cierre y puede incluir tanto sistemas manuales como
automatizados.
 Solicitud de cambio: Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o
línea base.
 Solicitudes de cambio aprobadas: Una solicitud de cambio que se ha procesado a través
del proceso de control integrado de cambios y que se ha aprobado.
 Subproyecto: Una porción más pequeña del proyecto creada cuando un proyecto es dividido
en componentes o partes más fáciles de gestionar.
 Supuesto: Un factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto, sin
prueba ni demostración.
 Talleres facilitados: Una técnica de extracción de información que contempla sesiones
enfocadas en las cuales se reúnen los interesados interdisciplinarios clave para definir los
requisitos del producto.
Página 26

Gestión del tiempo
 Técnica: Procedimiento sistemático definido y utilizado por una o más personas para
desarrollar una o más actividades a fin de generar un producto o un resultado o prestar un
servicio y que puede emplear una o más herramientas.
 Técnicas analíticas: Diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizar o pronosticar
resultados potenciales en base a posibles modificaciones de variables del proyecto a variables
ambientales y sus relaciones con otras variables.
 Valor de negocio: Un concepto que es único para organización e incluye elementos tangibles
e intangibles. A través del uso eficaz de las disciplinas de dirección de proyectos, programas y
Dirección de portfolio, las organizaciones tendrán la capacidad de emplear procesos
confiables y establecidos para cumplir con los objetivos empresariales y obtener mayor valor
de negocio a partir de sus inversiones.
Página 27

Gestión del tiempo
Bibliografía/web grafía
 Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® guide) – Fifth Edition. 2013.
 Mulcahy, Rita. Rita Mulcahy’s PMP® Exam Prep. – Eighth Edition. RMC Publications, Inc.
2013.
 Project Management Institute. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) –

Third Edition. 2013.
 Project Management Institute. PMI Lexicon of project management terms – Version 2.0. 2012.
Página 28

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Gestión del Tiempo

Por José Luis Férnándéz Pállárés

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Gestión del tiempo del proyecto

Capítulo 1. Administración del tiempo

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Capítulo 2. Gestión del Tiempo del Proyecto

Gráfico 1. Ejemplo de un cronograma de trabajo tomado de MS Project.

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El cronograma finalizado y aprobado es la línea base que se utilizará en el proceso de controlar el

“El cronograma es probablemente la herramienta más visual de todas las que

Capítulo 3. Procesos de la gestión del tiempo del

 Procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto por grupo de procesos

El resumen de procesos de integración por cada grupo de procesos se puede observar en el

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Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

A continuación, se describe cada uno de los procesos.

3.1. Planificar la gestión del Cronograma

El Plan de Gestión del Cronograma define cómo se realiza la identificación de

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Entradas, técnicas y herramientas, y salidas

El mapa del proceso “Planificar la Gestión del Cronograma” es como sigue:

Acta de Constitución del

Activos de Proceso de la Reuniones

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debe recurrir a expertos que le asesoren a la hora de realizar este proceso.

El cronograma es un documento que se está continuamente consultando y

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3.2. Definir las actividades

La definición de las actividades juega un papel fundamental ya que es el proceso en el cual se

Gráfico 1.1. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 5

Dentro de las herramientas y técnicas, podemos mencionar que el proceso de descomposición de

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“Para documentar la definición de actividades se pueden usar listas de actividades,

Las salidas de este proceso, según el PMBOK® Guide6 son7:

 Atributos de la actividad: amplían la descripción de la actividad, identificando los múltiples

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“El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y

3.3. Secuenciar las actividades

No obstante, en las primeras también es posible cierta paralelización aumentando

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Ya habiendo definido las actividades del proyecto, ingresamos al proceso de secuenciación de

Dentro de los procesos de transformación de la información que ingresa al proceso encontramos el

 Final a Inicio (FI): el inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad

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Gráfico 1.2 Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas 8

3.4. Estimar los recursos de las actividades

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“El proceso de estimar las duraciones de las actividades comprende el

3.5. Estimar la duración de las actividades

La estimación de la duración de las actividades es un proceso gradual que evalúa la calidad y

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disponibilidad de los datos de entrada. Un ejemplo de esto es que, en la medida en que se va

3.6. Desarrollar el cronograma

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actividades, adicionalmente, se dejarán claramente identificados los hitos del proyecto.

La gráfica 1.5 resume el proceso de desarrollo del cronograma.