CRISTINA GIOVANNA BEZARES RODRIGUEZ

3er CUATRIMESTRE

LIC. CONTADURÍA PÚBLICA

UNIDAD IV CONTROL

ADMINISTRACIÓN III

MTRA. SILVIA PATRICIA SELVAS PÉREZ

4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL.
El Control se estudia como la última etapa del proceso administrativo, esto no
significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control
están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador
difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.

El control es una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir

defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que han sucedido.
Esta etapa se percibe como un método que reprime y presiona a los individuos de la
organización, que establece límites arbitrarios para la actuación y que comprende
solo hechos pasados o históricos.
El control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos
y, más que histórico, su carácter es pronóstico, ya que sirve para medir la
temperatura presente y futura de la actuación.
A fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se revisaran algunas
de las definiciones más aceptadas.

IMPORTANCIA

El control es de vital importancia dado que:

1.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
2.- Se aplica a todo, a las cosas a las personas y a los actos.
3.- Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones.
4.- Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
5.- Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse al proceso de planeación.
6.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7.- Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

4.2 PRINCIPIOS Y ETAPAS

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

-EQUILIBRIO
A cada grupo conferido debe proporcionarse al grado del control correspondiente.
De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar
que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.
-DE LOS OBJETIVOS
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, si un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control
será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el
logro de los mismos.
La efectividad del control esta en la relación directa con la precisión de los
estándares.

-DE LA OPORTUNIDAD
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir , debe aplicarse antes
de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas,
con anticipación.

-DE LAS DESVIACIONES

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro.
Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se
esperan de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios
financieros que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su
implantación.

-DE EXCEPCION

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requieren de control. Este principio auxilia métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

-DE LA FUNCION CONTROLADA

La función controlador por ningún motivo debe comprender a la función controlada,

ya que pierde efectividad el control. Este principio señala que la persona o la función
que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

-DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL

Es necesario distinguir “las operaciones” de control de la función de control. La

función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación,
esta no se podría dar sin el control, como ya se hizo notar.
En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio
para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello deben actuar como staff. De ahí la
necesidad de convencer y no imponer, los medios de control.
-DE LOS ESTANDARES

El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y

será tanto mejor cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
Pero no se podrá decir que se controla algo si lo obtenido no se “valoriza” y para ello
se compara con “algo” de ahí la regla de definir y perfeccionar los estándares como
un medio de preparar el control.

-DEL CARÁCTER MEDIAL DEL CONTROL

De el se deduce también espontáneamente una regla: un control solo deberá

usarse si el trabajo, gasto etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de
el se esperan. En sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de
control de que se trate, el que casi siempre vera la bondad de su técnica, y tratara
de lograr a toda costa que se implante.

-DEL PRINCIPIO DE EXCEPCION

El control administrativo mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los

casos en que no se logro lo previsto, más bien que en los resultados que se
obtuvieron como se había planeado.

Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las desviaciones de

los planes en lo excepcional: los controles versaran sobre esto ultimo exclusiva o al
menos, principalmente.

El Control de Gestión representa un sistema que abarca las siguientes etapas:

1. Fijar y planificar objetivos

La determinación del objetivo principal y los secundarios es el primer paso de un

sistema de control de gestión. También, se planifica cuándo se esperan cumplir
estas metas, se diseña el plan estratégico a seguir para alcanzarlas y se definen las
variables de control.

2. Organizar los recursos

Una vez establecidos los objetivos, se deben organizar los recursos que serán
asignados para el proceso de control de gestión, considerando aspectos financieros,
técnicos y humanos.

De igual forma, se deben definir los roles de cada uno de los integrantes
involucrados en esta tarea.

3. Implementar el sistema

Este es el momento en que se ejecuta el sistema de control de gestión. En este

aspecto, es clave que los responsables estén monitoreando que la implementación
 se lleve a cabo de acuerdo con el plan establecido para garantizar su buen
desempeño.

4. Medir los resultados

En función de las variables de control, se deben medir y comparar los resultados

obtenidos con los esperados desde un principio. Así, se puede establecer el grado
de variación positiva o negativa de estos registros y sus causas.

5. Realizar correcciones

Por último, un sistema de control de gestión se involucra en realizar ajustes y

correcciones, en caso de que no se alcancen los resultados esperados o se
presenten problemas de implementación. Asimismo, se analiza si es necesario
redefinir los objetivos y estrategias establecidas.

4.3 PROCESO BÁSICO DEL CONTROL

1. -Etapas de todo control:

A) Establecimiento de los medios de control

B) Operaciones de recolección y concentración de datos
C) Interpretación y valoración de los resultados
D) Utilización de los mismos resultados
La primera y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.
La segunda ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera suele
ser del administrador, con la ayuda del técnico.

2. -Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada campo hay

que escoger los que puedan considerarse como estratégicas.

3. - Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la

organización.

La organización es la expresión de los planes y a la vez un medio de control. Por

eso, cundo el control “rompe” los canales de la organización, sistemáticamente
distorsiona esta, los reportes que se obliga a los obreros, oficinistas, etc., que
entreguen a contabilidad u otro departamento de control “directamente tienden a
distorsionar la organización.

4.- Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la

función controlada para aplicar el que sea más útil.
Determina la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los
medios de control. Puramente personas, supervisión, revisión de operaciones, etc.
5.- Los controles deben ser flexibles
Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la
previsión hace que o bien no pueda realizarse adecuadamente la función o bien
que se tienda abandonar el control considerándolo inservible.

En ellos se registran en forma grafica, sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos,
como rectas horizontales, y los variables proporcionales, como líneas oblicuas.

La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para

garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos
se logren, y se relaciona estrechamente con la función de planear; de hecho algunos
autores sobre administración consideran que estas funciones no pueden separarse
aunque es sensato distinguirlas conceptualmente y por ello se analiza de manera
independiente.

Proceso de control básico.

Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el
efectivo, los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del
producto y cualquier otra cosa. El proceso de control básico, en cualquier lugar y
para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

1. - Establecer estándares

2.- Medir el desempeño contra estos estándares

3.- Corregir las variaciones de los estándares y planes.

4.4 CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

La retroalimentación indica un método de control de sistemas, a través del cual, los

resultados derivados de una actividad se reintroducen de nuevo en el sistema con el
objetivo de mantener un control y una optimización de su comportamiento.

Por eso, la retroalimentación puede aplicarse a casi todos los procesos que posean
mecánicas de ajuste y autorregulación de algún sistema. También podemos
encontrarla con el nombre de realimentación, retroacción o feedback.

Además de la comunicación, la retroalimentación también se usa para referirnos a

procesos de conducta, empresariales, educativos, etc. Hablar de retroalimentación
es hablar de feedback, el cual tiene distintos tipos de ejecución.

Tipos de retroalimentación

La retroalimentación puede ser de dos tipos, en función de las consecuencias que

conlleve por el funcionamiento del sistema podrá ser:
  Retroalimentación negativa: informa al emisor para que la información inicial
se corrija. Pretende mantener el equilibrio del sistema, ya sea contrarrestando
o variando los efectos de algunas actividades. Se relaciona con los procesos
homeostáticos o autorregulatorios.
 Retroalimentación positiva: la respuesta del estímulo inicial potencia su
respuesta. Se relaciona con los procesos evolutivos (crecimiento o cambio)
donde el sistema se desvía hacia un equilibrio nuevo. Es todo lo contrario a la
retroalimentación negativa.

El objetivo de los procesos de retroalimentación tanto positiva como negativa reside

en el enfoque de mejorar el comportamiento de cualquier sistema, acorde a una
serie de patrones y criterios. Por tanto, se trata de un mecanismo que debe aplicarse
a procesos de control y ajuste de sistemas.

4.5 PUNTOS CRITICOS DEL CONTROL

El control estratégico requiere del monitoreo sistemático en puntos del control

estratégicos, así como de modificar la estrategia de la organización con base en
esta evaluación.

Planear y controlar se relacionan estrechamente; por tanto, los planes estratégicos

requieren control estratégico y ya que el control facilita la comparación de las
metas propuestas con el desempeño real, también permite oportunidades de
aprendizaje, no solo del desempeño organizacional, sino también del siempre
variable ambiente, al monitorearlo.

Tres tipos de puntos referenciados:

1. - Compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos claves para el

éxito

2. - Compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.

3.- Se enfoca a funciones de apoyo como la planeación de mercados y los sistemas

de información, la logística, la administración de recursos humanos, etcétera.
4.6 NORMAS Y EVALUACIÓN COMPARTIDAS

Las normas son punto de referencia para la medición del desempeño real o
esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer
control mediante la cuidadosa observación personal del trabajo en marcha. Sin
embargo, en la mayoría de los casos esto no es posible, a causa de una complejidad
e las operaciones y del hecho de que un administrador tiene muchas más cosas que
hacer que únicamente dedicarse todo el día a observar personalmente el
desempeño. Los administradores deben elegir puntos que requieren de especial
atención y vigilarlos después para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto
marchan de acuerdo con lo planeado.

Los puntos elegidos para efecto de control deben ser críticos, en el sentido ya sea
de construir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros
factores de si los planes están dando resultados o no.

El principio de control de puntos críticos, unos de los principios de control más

importantes, sostiene que para ser eficaz, implica particular atención a los factores
críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes.

odo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda actividad de
estos programas, toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se convierte
en normas con base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado.
En la práctica, sin embargo, las normas suelen ser de los siguientes tipos: 1) normas
físicas, 2) normas de costos (o costo estándar), 3) normas de capital, 4) normas de
ingreso, 5) normas de programa, 6) normas intangibles 7) metas como normas 8)
planes estratégicos como punto de control para el control estratégico.

NORMAS FÍSICAS Las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el

nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se presta
servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horas-hombre por
unidad de producción, litros de combustible por caballo de fuerza producido,
toneladas por kilómetros de tráficos de carga transportado, unidades de producción
por máquina-hora o metros de alambre por tonelada de cobre.

NORMA DE COSTOS Las normas de costos son medidas monetarias comunes,

como las normas físicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a
aspectos específicos de las operaciones. Como efecto de normas de costos pueden
citarse medidas de uso tan amplio como costos directos o indirectos por unidad
producida, costos laborales por unidad u hora, costos de materiales por unidad,
costos de maquina-hora.

NORMAS DE CAPITAL Existen muchas normas de capital, producto todas ellas de

la aplicación de medidas monetarias a objetos físicos. Tiene que ver con el capital
invertido en la empresa más que con los costos de operación, y por lo tanto se
relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de
pérdidas y ganancias
Quizá la norma de uso más extendido respecto de nuevas inversiones, así como el
conocimiento general, sea el rendimiento de la inversión. (T.I.R. y V.A.N.) El balance
general usual revelará otras normas de capital, como las razones entre activo
circulante y pasivo circulante, deuda y valor material, inversión fija e inversión total,
efectivo y cuentas por cobrar contra cuentas por pagar, letras o bonos contra
acciones, así como tamaño y rotación de inventario.

NORMAS DE INGRESOS Las normas de ingresos son resultados de la atribución de

valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingreso por
pasajero-kilómetro de autobús, ventas promedio por cliente y ventas per capita en un
área de mercado dada.

NORMAS DE PROGRAMAS A un administrador se le puede encomendar la

ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento
formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elevación de la
calidad de la fuerza de ventas. Aunque quizá sea necesario aplicar algún juicio
subjetivo a la evaluación del desempeño del programa, el tiempo y otros factores
pueden utilizarse como normas objetivas.

NORMAS INTANGIBLES Las normas no formuladas con medidas físicas ni

monetarias son más difíciles de establecer. ¿Qué norma puede utilizar un
administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del director de
personal de una división? ¿Cuál podría emplearse para determinar si un programa
de publicidad cumple los objetivos tanto de corto como de largo plazo? ¿Es diligente
el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad para establecer
normas o metas que permitan una medición cuantitativa o cualitativa clara.

En la empresa existen muchas normas intangibles. Pruebas, estudios y técnicas de

muestreos creados por psicólogos y sociometristas han hecho posible sondear
actitudes e impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre las
relaciones interpersonales deben continuar basándose en normas intangibles, juicios
personales, el método de prueba y error y, en ocasiones, incluso en meras
corazonadas

METAS COMO NORMAS Dada la actual tendencia de las empresas mejor

administradas a establecer una red toda una red de metas verificables cualitativas o
cuantitativas en todos los niveles de la administración, el uso de normas intangibles,
aunque todavía importante, se halla en disminución.

La definición de metas cuantitativas representa un avance importante en el área de

las normas. Si, por ejemplo, el programa de una oficina distrital de ventas de formula
de tal manera que incluya elementos como la capacitación de los vendedores de
acuerdo con cierto plan con características específicas, el plan y sus características
mismas brindan normas que tienden a ser objetivas, y por lo tanto “tangibles”.