PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

CAMBIO EN LA CULTURA Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE UNA EMPRESA

DEL SECTOR GRÁFICO, APLICANDO HERRAMIENTAS LEAN

Tesis para obtener el título profesional de Ingeniera Industrial

AUTORA:

Lorena Jimena Novoa Montoya

Tesis para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR:

Renzo Daniel Pisfil Guillén

ASESOR:
Ing. Mariano Orlando Guillén Zénder

Lima, junio, 2023

ii
 Resumen

La presente tesis tiene como objetivo realizar un cambio cultural y mejorar el

proceso productivo en una imprenta dedicada a la fabricación de envases de cartón,
mediante la implementación de herramientas de Lean Manufacturing.

El informe abarca desde la presentación de las herramientas a emplear, descripción

de la empresa, identificación de problemas y análisis de causas, y la elaboración de
contramedidas.

Se diagnosticó la empresa mediante la utilización del Value Stream Mapping, 7+1

desperdicios y el indicador OEE. Los problemas identificados fueron tres: cultura
organizacional deficiente, desorden en la planta y elevados tiempos en las operaciones de
secado, desglose y doblado-pegado.

Con el uso del diagrama de Ishikawa y diagrama de Pareto se identifican de dos a

tres causas vitales para cada uno de los problemas principales mencionados y se
determinaron las contramedidas para resolver las causas raíz: puestos de trabajo en
condiciones deficientes, hábitos deficientes, desperdicio de la producción en el piso, falta
de hábitos de limpieza, elevados tiempos de ciclo en el proceso de doblado-pegado, altos
tiempos de preparación y paradas de máquinas. Las herramientas por utilizar son 3
principios y 7 hábitos de Covey, 5’S, mantenimiento autónomo, SMED, celdas de
manufactura y ergonomía. En el informe se indica el procedimiento para la implementación
de las propuestas, el seguimiento que se debe realizar, los costos y beneficios de cada una
de ellas.

De lo anterior, se obtuvo como resultado, que el proyecto es rentable, puesto que la

TIR obtenida es 46.22%, mayor al COK de 23.55% y el VAN es de S/32 808.86.
Finalmente, se desarrollan las conclusiones y recomendaciones.
 Dedicatoria

Dedicamos esta tesis a nuestros padres, por todo el amor y apoyo incondicional que
nos brindaron en nuestra formación universitaria.

A Dios y a la Virgen María, por bendecir nuestras vidas y ser nuestros guías. Gracias
por concedernos la perseverancia y salud para alcanzar nuestros objetivos.
 Índice general

Índice de tablas .................................................................................................................................... vi

Índice de figuras ................................................................................................................................... x

Introducción .......................................................................................................................................... 1

Capítulo 1: Marco Teórico .................................................................................................................... 2

1.1. Cultura .................................................................................................................................. 2

1.1.1. Cultura organizacional .................................................................................................. 2

1.1.2. Tipo de culturas organizacionales ................................................................................. 3

1.1.3. Evaluación de la cultura organizacional ........................................................................ 4

1.1.4. Clima organizacional..................................................................................................... 6

1.1.5. Misión ........................................................................................................................... 7

1.1.6. Visión ............................................................................................................................ 8

1.1.7. Valores .......................................................................................................................... 9

1.1.8. Principios ...................................................................................................................... 9

1.1.9. Liderazgo ...................................................................................................................... 9

1.1.10. Líder ............................................................................................................................ 10

1.1.11. Trabajo en equipo ........................................................................................................ 10

1.1.12. Equipos altamente efectivos ........................................................................................ 11

1.1.13. Formación de equipos altamente efectivos .................................................................. 12

1.1.14. Los 3 principios y 7 hábitos de equipos altamente efectivos ....................................... 12

1.2. Procesos .............................................................................................................................. 18

1.2.1. Análisis de procesos .................................................................................................... 19

1.2.2. Tipos de procesos ........................................................................................................ 20

1.2.3. Configuración de procesos .......................................................................................... 20

1.2.4. Mapa de procesos ........................................................................................................ 21

1.2.5. Mejora continua de procesos ....................................................................................... 22

1.2.6. Kaizen ......................................................................................................................... 23

1.3. Herramientas para el análisis de procesos ........................................................................... 23

1.3.1. Tormenta de ideas ....................................................................................................... 24

i
 1.3.2. Diagrama de Pareto ..................................................................................................... 24

1.3.3. Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)...................................................................... 25

1.3.4. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) ............................................................. 26

1.3.5. Diagrama de Análisis del Proceso (DAP).................................................................... 28

1.3.6. Diagrama de Recorrido Oficina Internacional Del Trabajo (1996) .............................. 31

1.3.7. Los 5 porqués .............................................................................................................. 32

1.4. Lean Manufacturing ............................................................................................................ 32

1.4.1. Historia y Antecedentes............................................................................................... 32

1.4.2. Concepto de Lean........................................................................................................ 33

1.4.3. Pensamiento Lean ....................................................................................................... 34

1.4.4. Concepto de Lean Manufacturing ............................................................................... 35

1.4.5. Definición de desperdicios .......................................................................................... 35

1.4.6. Los 7 + 1 desperdicios ................................................................................................. 36

1.4.7. La Casa Lean ............................................................................................................... 37

1.5. Herramientas de Lean Manufacturing ................................................................................. 38

1.5.1. Value Stream Mapping (VSM) ................................................................................... 38

1.5.2. Takt Time .................................................................................................................... 42

1.5.3. Las cinco S .................................................................................................................. 42

1.5.4. Ergonomía ................................................................................................................... 45

1.5.5. Gestión Visual ............................................................................................................. 46

1.5.6. Mantenimiento Autónomo .......................................................................................... 46

1.5.7. Poka Yoke.................................................................................................................... 48

1.5.8. Kanban ........................................................................................................................ 49

1.5.9. Just In Time (JIT) ........................................................................................................ 49

1.5.10. Single Minute Exchange (SMED) ............................................................................... 50

1.5.11. Trabajo estandarizado ................................................................................................. 52

1.5.12. Celdas de manufactura ................................................................................................ 54

1.6. Indicadores Lean Manufacturing ........................................................................................ 55

1.6.1. Definición de indicador ............................................................................................... 55

ii
 1.6.2. Indicadores Lean – OEE.............................................................................................. 56

1.7. Distribución de planta ......................................................................................................... 57

1.7.1. Concepto de distribución de planta ............................................................................. 57

1.7.2. Objetivos de la distribución de plantas ........................................................................ 57

1.7.3. Tipos de distribución de planta.................................................................................... 58

1.7.4. Planeamiento Sistemático para la disposición de planta .............................................. 58

1.7.5. Herramientas del Planeamiento Sistemático para la Disposición de Planta ................. 59

Capítulo 2: Descripción y Diagnóstico de la Empresa ........................................................................ 65

2.1. La empresa .......................................................................................................................... 65

2.1.1. Sector y actividad económica ...................................................................................... 65

2.1.2. Perfil y estructura organizacional ................................................................................ 65

2.1.3. Productos..................................................................................................................... 67

2.1.4. Entidades participantes en el modelo del negocio ....................................................... 68

2.2. Los procesos y la organización ........................................................................................... 71

2.2.1. Mapa de procesos ........................................................................................................ 71

2.2.2. Clasificación general de procesos de negocio y de soporte ......................................... 71

2.2.3. Áreas de la empresa..................................................................................................... 73

2.2.4. Descripción del proceso principal ............................................................................... 73

2.3. Instalaciones y medios operativos ....................................................................................... 75

2.3.1. Planta .......................................................................................................................... 75

2.3.2. Tipo de distribución .................................................................................................... 76

2.3.3. Maquinaria y equipos .................................................................................................. 76

2.4. Diagnóstico de la empresa................................................................................................... 78

2.4.1. Selección del proceso principal de la empresa ............................................................ 78

2.4.2. Selección de la familia principal de productos ............................................................ 79

2.4.3. Selección del producto estrella .................................................................................... 80

2.5. Desarrollo de mapa de flujo de valor actual VSM ............................................................... 82

2.6. Determinación del takt time ................................................................................................ 85

2.7. Análisis de los 7+1 desperdicios ......................................................................................... 86

iii
 2.8. Análisis OEE ....................................................................................................................... 88

2.9. Listado de problemas .......................................................................................................... 89

2.10. Análisis de los problemas principales aplicando el Diagrama de Ishikawa ......................... 90

2.11. Determinación de las contramedidas para resolver las causas principales ......................... 107

2.12. VSM con las herramientas a aplicar .................................................................................. 107

Capítulo 3: Análisis de Resultados y Propuesta de Mejora ............................................................... 109

3.1. Implementación de 3 principios y 7 hábitos de Covey ...................................................... 109

3.2. Implementación de 5’S ..................................................................................................... 126

3.2.1. Aplicación de la primera S: Clasificación ................................................................. 129

3.2.2. Aplicación de la segunda S: Orden ............................................................................ 137

3.2.3. Aplicación de la tercera S: Limpieza ......................................................................... 145

3.2.4. Aplicación de la cuarta S: Sentido de Salud y Seguridad .......................................... 152

3.2.5. Aplicación de la quinta S: Autodisciplina ................................................................. 157

3.3. Implementación de mantenimiento autónomo ................................................................... 160

3.4. Implementación de SMED ................................................................................................ 168

3.5. Implementación de celdas de manufactura ........................................................................ 174

3.6. Implementación de ergonomía .......................................................................................... 177

3.7. Plan y cronograma para la implementación de las propuestas ........................................... 183

Capítulo 4: Evaluación Económica ................................................................................................... 186

4.1. Obtención del Costo de Oportunidad del Capital (COK) .................................................. 186

4.2. Análisis de costos .............................................................................................................. 187

4.2.1. Costos de la implementación de 3 principios y 7 hábitos de Covey .......................... 188

4.2.2. Costos de la implementación de 5’S.......................................................................... 189

4.2.3. Costos de la implementación de mantenimiento autónomo ....................................... 190

4.2.4. Costos de la implementación de SMED .................................................................... 191

4.2.5. Costos de la implementación de celdas de manufactura ............................................ 192

4.2.6. Costos de la implementación de ergonomía .............................................................. 193

4.3. Beneficios económicos de las propuestas de mejora ......................................................... 194

4.3.1. Beneficios de la implementación de los 3 principios y 7 hábitos de Covey............... 194

iv
 4.3.2. Beneficios de la implementación de la primera S ...................................................... 195

4.3.3. Beneficios de la implementación de la segunda S ..................................................... 196

4.3.4. Beneficios de la implementación de la tercera S ....................................................... 198

4.3.5. Beneficios de la implementación de la cuarta S ........................................................ 199

4.3.6. Beneficios de la implementación de la quinta S ........................................................ 199

4.3.7. Beneficios de la implementación de mantenimiento autónomo ................................. 199

4.3.8. Beneficios de la implementación de SMED .............................................................. 200

4.3.9. Beneficios de la implementación de celdas de manufactura ...................................... 200

4.3.10. Beneficios de la implementación de ergonomía ........................................................ 201

4.3.11. Beneficio económico total del proyecto de mejora .................................................... 201

4.3.12. Evaluación de la factibilidad de las propuestas de mejora ......................................... 202

Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................. 203

5.1. Conclusiones ..................................................................................................................... 203

5.2. Recomendaciones.............................................................................................................. 204

Bibliografía ....................................................................................................................................... 206

Anexos .............................................................................................................................................. 216

Anexo A: Mantenimiento de impresoras ....................................................................................... 216

Anexo B: Mantenimiento de barnizadora ...................................................................................... 228

Anexo C: Mantenimiento de troqueladora..................................................................................... 229

Anexo D: Mantenimiento de dobladora-pegadora ......................................................................... 230

Anexo E: Mantenimiento de guillotina .......................................................................................... 233

v
 Índice de tablas

Tabla 1. Ítem de OCAI sobre características dominantes .......................................................... 5

Tabla 2. Encuesta de clima laboral ............................................................................................ 7
Tabla 3. Simbología del Diagrama de Análisis del Proceso .................................................... 29
Tabla 4: Pasos para implementar el Mantenimiento Autónomo .............................................. 48
Tabla 5: Clasificación según el ratio OEE ............................................................................... 57
Tabla 6: Codificación de la Tabla de Actividades Cuantitativas (TRA letras)........................ 62
Tabla 7: Proveedores de la empresa......................................................................................... 70
Tabla 8: Insumos ...................................................................................................................... 70
Tabla 9: Máquinas de la empresa............................................................................................. 77
Tabla 10: Producción anual 2021 ............................................................................................ 79
Tabla 11: Familia de productos................................................................................................ 80
Tabla 12: Producción anual 2021 clasificada por productos ................................................... 81
Tabla 13: Cálculo del OEE ...................................................................................................... 88
Tabla 14: Listado de problemas ............................................................................................... 90
Tabla 15: Cuadro resumen de las puntuaciones de las causas de una cultura organizacional
deficiente .................................................................................................................................. 93
Tabla 16: Cuadro con porcentajes acumulados de las causas de una cultura organizacional
deficiente .................................................................................................................................. 94
Tabla 17: Cuadro resumen de la puntuación de las causas del desorden en el área de
producción................................................................................................................................ 99
Tabla 18: Resumen de los porcentajes parciales y acumulados de las causas del desorden en
el área de producción ............................................................................................................. 100
Tabla 19: Cuadro resumen de la puntuación de las causas de los tiempos prolongados en las
operaciones ............................................................................................................................ 104
Tabla 20: Cuadro con porcentajes acumulados de las causas de los tiempos prolongados en
las operaciones ....................................................................................................................... 104
Tabla 21: Contramedidas ....................................................................................................... 107
Tabla 22: Encuesta inicial perfil 3 principios ........................................................................ 110
Tabla 23: Encuesta inicial perfil 7 hábitos ............................................................................. 111
Tabla 24: Proceso de cambio ................................................................................................. 115
Tabla 25: Proyectos de mejora ............................................................................................... 116
Tabla 26: Lenguaje ................................................................................................................ 116

vi
Tabla 27: Cuadro de producción ............................................................................................ 119
Tabla 28: Check List .............................................................................................................. 120
Tabla 29: Control de producción por área ............................................................................. 120
Tabla 31: Problemas identificado en planta ........................................................................... 122
Tabla 30: Evolución de producción semanal ......................................................................... 123
Tabla 31: Seguimiento de los principios y hábitos de Covey ................................................ 125
Tabla 32: Listado de elementos identificados con tarjeta roja ............................................... 134
Tabla 33: Destino de elementos descartados en la Feria de Clasificación ............................ 135
Tabla 34: Listado de elementos identificados con tarjeta roja ............................................... 145
Tabla 35: Manual de limpieza - maquinaria .......................................................................... 146
Tabla 36: Programa de limpieza diaria parte 1 ...................................................................... 148
Tabla 37: Programa de limpieza diaria parte 2 ...................................................................... 149
Tabla 38: Matriz IPERC de la planta y almacén de la imprenta ............................................ 153
Tabla 39: Frecuencias de mantenimiento de las máquinas .................................................... 162
Tabla 40: Check list de mantenimiento diario ....................................................................... 166
Tabla 41: Check list de seguimiento de mantenimientos, según su frecuencia ..................... 167
Tabla 42: Check list de mantenimiento y control de paradas por área .................................. 168
Tabla 43: Identificación de actividades internas y externas .................................................. 169
Tabla 44: Reducción de tiempos de actividades internas ...................................................... 170
Tabla 45: Reducción de tiempos de actividades externas ...................................................... 172
Tabla 46: Conversión de actividades internas a externas ...................................................... 172
Tabla 47: Tabla de seguimiento de SMED ............................................................................ 173
Tabla 48: Número de operarios por actividad en la celda Doblado, pegado y empaque ....... 175
Tabla 49: Resumen de mejora en el tiempo de ciclo ............................................................. 176
Tabla 50: Puntuación del tronco ............................................................................................ 178
Tabla 51: Modificación de la puntuación del tronco ............................................................. 178
Tabla 52: Puntuación del cuello ............................................................................................. 178
Tabla 53: Modificación de la puntuación del cuello .............................................................. 178
Tabla 54: Puntuación de piernas ............................................................................................ 179
Tabla 55: Resumen de puntuaciones...................................................................................... 179
Tabla 56: Puntuación del grupo A ......................................................................................... 179
Tabla 57: Puntuación del brazo.............................................................................................. 180
Tabla 58: Puntuación del antebrazo ....................................................................................... 180
Tabla 59: Puntuación de la muñeca ....................................................................................... 180

vii
Tabla 60: Puntuación del grupo B ......................................................................................... 181
Tabla 61: Niveles de actuación según la puntuación final obtenida ...................................... 181
Tabla 62: Cronograma de implementación de mejoras ......................................................... 185
Tabla 63: Salario del personal................................................................................................ 188
Tabla 64: Costos de capacitación incurridos en la implementación de los 3 principios y 7
hábitos .................................................................................................................................... 188
Tabla 65: Costos de materiales incurridos en la implementación de los 3 principios y 7
hábitos .................................................................................................................................... 189
Tabla 66: Costos de capacitación incurridos en la implementación de 5’S ........................... 189
Tabla 67: Costos de materiales incurridos en la implementación de 5’S .............................. 190
Tabla 68: Costos de capacitación incurridos en la implementación del mantenimiento
autónomo................................................................................................................................ 190
Tabla 69: Costos de materiales incurridos en la implementación del mantenimiento autónomo
................................................................................................................................................ 191
Tabla 70: Costos de capacitación incurridos en la implementación de SMED ..................... 191
Tabla 71: Costos de materiales incurridos en la implementación de SMED ......................... 192
Tabla 72: Costos de capacitación incurridos en la implementación de celdas de manufactura
................................................................................................................................................ 192
Tabla 73: Costos de adquisición de maquinaria para la celda de Manufactura ..................... 192
Tabla 74: Cálculo del costo adicional por nueva maquinaria. ............................................... 193
Tabla 75: Costo de capacitación de ergonomía ..................................................................... 193
Tabla 76: Costo de implementación de ergonomía................................................................ 194
Tabla 77: Beneficio económico por la implementación de los 3 principios y 7 hábitos de
Covey ..................................................................................................................................... 194
Tabla 78: Comparación de precios (sin IGV) de compra por kilo ......................................... 195
Tabla 79: Costo de materia prima (cartón) ............................................................................ 195
Tabla 80: Ingresos por venta a acopiadores ........................................................................... 195
Tabla 81: Ahorro de tiempos por desplazamiento a estantes ................................................. 196
Tabla 82: Ahorro de tiempos por búsqueda de herramientas ................................................ 196
Tabla 83: Ahorro de tiempos por búsqueda de tintas ............................................................ 196
Tabla 84: Ahorro de tiempos por búsqueda de insumos de mantenimiento .......................... 197
Tabla 85: Cálculo del aumento de productos terminados debido a la mejora en la disposición
de productos terminados ........................................................................................................ 197
Tabla 86: Cálculo del ahorro por la segunda S ...................................................................... 198

viii
Tabla 87: Cálculo del ahorro por disminución de merma por limpieza ................................ 198
Tabla 88: Cálculo del ahorro por la disminución en el tiempo de limpieza profunda ........... 199
Tabla 89: Cálculo del ahorro por la cuarta S ......................................................................... 199
Tabla 90: Beneficio económico por la implementación del mantenimiento autónomo ........ 200
Tabla 91: Beneficio económico por la implementación de SMED ....................................... 200
Tabla 92: Cálculo del ahorro anual por la mano de obra ....................................................... 201
Tabla 93: Depreciación anual de la nueva maquinaria .......................................................... 201
Tabla 94: Beneficio por la implementación de ergonomía en la imprenta ............................ 201
Tabla 95: Beneficio total de las herramientas ........................................................................ 202
Tabla 96: Evaluación económica de las propuestas de mejora .............................................. 202

ix
 Índice de figuras

Figura 1. Modelo de los Valores en Competencia (MVC). ...................................................... 4

Figura 2. Resultado OCAI para el personal de una universidad .............................................. 5
Figura 3. Hábitos efectivos...................................................................................................... 13
Figura 4. Banco emocional...................................................................................................... 14
Figura 5. Equilibrio entre producción y capacidad de producción ......................................... 15
Figura 6. Proceso de cambio ................................................................................................... 16
Figura 7. El paradigma de los 7 hábitos .................................................................................. 18
Figura 8: Mapa de procesos. ................................................................................................... 22
Figura 9. Mapa de procesos..................................................................................................... 23
Figura 10. Diagrama de Pareto................................................................................................ 25
Figura 11. Diagrama de causa-efecto ...................................................................................... 26
Figura 12. Contenido en el DOP ............................................................................................. 27
Figura 13. Diagrama de Operaciones ...................................................................................... 28
Figura 14. Diagrama de Análisis de Procesos de un motor .................................................... 30
Figura 15. Diagrama de recorrido ........................................................................................... 31
Figura 16. Cinco principios del pensamiento Lean ................................................................. 35
Figura 17. Los siete desperdicios ............................................................................................ 36
Figura 18. Casa del Sistema de producción Toyota ................................................................ 38
Figura 19. VSM Actual ........................................................................................................... 40
Figura 20. VSM Futuro ........................................................................................................... 41
Figura 21. Fórmula de Takt Time ............................................................................................ 42
Figura 22: Diagrama de flujo para la clasificación ................................................................. 43
Figura 23. Ejemplo de orden en la organización de herramientas .......................................... 43
Figura 24. Ejemplo de limpieza en el trabajo.......................................................................... 44
Figura 25: Ejemplo de salud y seguridad en el trabajo ........................................................... 44
Figura 26. Conceptos de la autodisciplina .............................................................................. 45
Figura 27. Señalización del suelo en una empresa .................................................................. 46
Figura 28. Escaneo de un producto por parte de un operario .................................................. 49
Figura 29. Tarjeta Kanban de producción ............................................................................... 49
Figura 30 Ejemplos de las ventajas de JIT .............................................................................. 50
Figura 31. Mejora del tiempo de cambio gracias a SMED ..................................................... 51
Figura 32. Hoja de trabajo estandarizado ................................................................................ 53

x
Figura 33. Hoja de la combinación del trabajo estándar ......................................................... 53
Figura 34. Celdas de manufactura ........................................................................................... 55
Figura 35. Fórmula para el cálculo de la disponibilidad, rendimiento y calidad .................... 56
Figura 36. Planeamiento Sistemático de la Distribución ........................................................ 59
Figura 37. DOPm .................................................................................................................... 60
Figura 38. Gráfica de trayectorias ........................................................................................... 60
Figura 39. Actividades Cuantitativas (TRA numérico) .......................................................... 61
Figura 40. Actividades Cuantitativas (TRA letras) ................................................................. 62
Figura 41. Diagrama Relacional de Actividades (DRA) ......................................................... 63
Figura 42. Layout de bloques unitarios (LBU) ....................................................................... 63
Figura 43. Diagrama Relacional de Espacios (DRE) .............................................................. 64
Figura 44. Organigrama .......................................................................................................... 67
Figura 45. Productos ............................................................................................................... 68
Figura 46. Mapa de Procesos .................................................................................................. 71
Figura 47. Flujo de proceso de la producción de cajas desde prensa hasta post-prensa ......... 74
Figura 48. Distribución de planta ............................................................................................ 76
Figura 49. Proceso principal.................................................................................................... 79
Figura 50. Despliegue de familia de productos ....................................................................... 80
Figura 51. Caja Trilux 035 ...................................................................................................... 82
Figura 52. VSM Actual para la producción de cajas Trilux 035............................................. 84
Figura 53: Cálculo del takt time para la fabricación de cajas Trilux 035 ............................... 85
Figura 54. Análisis del takt time y los tiempos de ciclo por operación................................... 86
Figura 55. Diagrama de Ishikawa del problema de una cultura organizacional deficiente .... 91
Figura 56. Causas de una cultura organizacional deficiente ................................................... 92
Figura 57. Puntuajes de las causas del problema de cultura organizacional deficiente. ......... 95
Figura 58. Diagrama de Pareto del problema de una cultura organizacional deficiente ......... 96
Figura 59. Principales causas raíz de una cultura organizacional deficiente. ........................ 96
Figura 60. Diagrama de Ishikawa del problema de desorden en la planta .............................. 98
Figura 61. Puntajes de las causas del desorden en la planta ................................................. 101
Figura 62. Diagrama de Pareto de las causas del desorden en la planta ............................... 102
Figura 63. Principales causas raíz del desorden en planta .................................................... 102
Figura 64. Diagrama de Ishikawa del problema de Tiempos prolongados en las operaciones
................................................................................................................................................ 103
Figura 65. Puntajes de las causas del problema de los altos tiempos estándar ..................... 105

xi
Figura 66. Diagrama de Pareto con las causas del problema de altos tiempo estándar en las
operaciones. ........................................................................................................................... 106
Figura 67. VSM con herramientas a aplicar .......................................................................... 108
Figura 68. Apretón de mano.................................................................................................. 112
Figura 69. Boletín de cumpleañeros del mes ........................................................................ 112
Figura 70. Misión, visión y valores en un área ..................................................................... 117
Figura 71. Empezar con un fin en la mente........................................................................... 118
Figura 72. Uso obligatorio de mascarilla y gorro.................................................................. 118
Figura 73. Prohibido el uso de celular................................................................................... 119
Figura 74. Correcto lavado de manos.................................................................................... 121
Figura 75. Formato de OPL de Clasificación ........................................................................ 128
Figura 76. Pirámide de jerarquías de los Comité de 5s ......................................................... 129
Figura 77. Flujo de identificación de objetos innecesarios ................................................... 130
Figura 78. Elementos innecesarios en la planta .................................................................... 130
Figura 79. Criterio de frecuencia de uso para las tarjetas rojas............................................. 131
Figura 80. Flujo de clasificación ........................................................................................... 131
Figura 81. Tarjeta roja de 5s.................................................................................................. 132
Figura 82. Elementos identificados con tarjeta roja 5s Parte 1 ............................................. 133
Figura 83. Elementos identificados con tarjeta roja 5s Parte 2 ............................................. 133
Figura 84. Formato de OPL para la clasificación.................................................................. 135
Figura 85. Ficha de auditoría de Clasificación ...................................................................... 136
Figura 86: Estantes de tres niveles y tablero de sombras ...................................................... 137
Figura 87. Tablero de sombras .............................................................................................. 138
Figura 88. Disposición de los estantes en planta................................................................... 138
Figura 89. Tablero de sombras para limpieza ....................................................................... 139
Figura 90. Nuevo guardarropa para el personal en la imprenta ............................................ 139
Figura 91. Nueva disposición de llenado de cajas ................................................................ 140
Figura 92. Estantes organizados ............................................................................................ 140
Figura 93. Rotulado de maquinaria en la empresa ................................................................ 141
Figura 94. Rotulado del guardarropa de la empresa.............................................................. 141
Figura 95. Señalización en la planta de impresión ................................................................ 142
Figura 96. Formato de OPL para el orden............................................................................. 143
Figura 97. Ficha de auditoría de orden .................................................................................. 144
Figura 98. Formato de control de limpieza ........................................................................... 147

xii
Figura 99. Formato de OPL para limpieza ............................................................................ 150
Figura 100. Ficha de auditoría de limpieza ........................................................................... 151
Figura 101. Mapa de riesgos de la planta y almacén ............................................................ 154
Figura 102. Formato de OPL para Seguridad y Salud .......................................................... 155
Figura 103. Ficha de auditoría de Seguridad y Salud ........................................................... 156
Figura 104. Afiche de las 5s .................................................................................................. 157
Figura 105. Formato de OPL de Autodisciplina ................................................................... 158
Figura 106. Ficha de auditoría de Autodisciplina ................................................................. 159
Figura 107. Orden de mantenimiento.................................................................................... 161
Figura 108. Diagrama de flujo de limpieza ........................................................................... 163
Figura 109. Ejemplo de instrucciones de mantenimiento ..................................................... 165
Figura 110. Celda de Doblado-pegado-empaquetado ........................................................... 175
Figura 111. Ficha de seguimiento de la implementación de la celda de manufactura .......... 176
Figura 112. Postura de trabajo – impresión (inspección de nivel tinta y su cambio)............ 177
Figura 113. Postura de trabajo tras mejora ergonómica ........................................................ 182
Figura 114. Ficha de seguimiento de descansos ................................................................... 183

xiii
 Introducción

La pandemia afectó severamente al sector de imprenta publicitaria; por lo cual, las

empresas de este rubro tuvieron que redefinirse y migrar a la producción de envases de cartón
y etiquetas. Por otro lado, las industrias que empleaban empaques de plástico se vieron forzadas
a reducir sus costos de fabricación y demandar empaques de cartón.

El presente trabajo tiene como materia el análisis de la empresa dedicada a impresión de

envases plegables de cartón. Después del diagnóstico de problemas en la empresa, se ha
detectado los siguientes problemas principales: cultura organizacional deficiente, desorden en
el área de producción y tiempos prolongados en las operaciones.

En el capítulo uno, se presenta el marco teórico utilizado para las propuestas de mejora
en la fabricación de cajas impresas de la empresa. De la misma manera, se describirán los
conceptos y herramientas relacionados a Lean Manufacturing y a ingeniería industrial.

En el capítulo dos, se realiza una descripción detallada de la empresa. Estos apartados

incluyen los procesos, la organización, instalaciones y medios operativos. Además, se presenta
la identificación de problemas y análisis de causas en la imprenta. Para ello, se selecciona el
proceso principal, la principal familia de productos y el producto estrella para, luego, visualizar
en el VSM el actual flujo de valor en la fabricación del producto estrella. Después, se calcula
el takt time para determinar los cuellos de botella en la fabricación. Posteriormente, se analizan
los 7+1 desperdicios que existen en la planta y se calcula el indicador OEE. Finalmente, se
procede con el listado de problemas, los cuales son analizados aplicando el diagrama de
Ishikawa, tormenta de ideas y el diagrama de Pareto.

En el capítulo tres, se propone la solución a los problemas identificados anteriormente

mediante la aplicación de las herramientas de ergonomía, 3 principios y 7 hábitos de Covey,
5’S, celda de manufactura, SMED y mantenimiento autónomo. En este capítulo, se detalla el
procedimiento de aplicación y los beneficios que se obtendrían.

En el capítulo cuatro, se evalúa el impacto económico de las propuestas, en función a sus

costos y beneficios.

Finalmente, en el capítulo cinco, se muestran las conclusiones y recomendaciones de la

tesis.

1
 Capítulo 1: Marco Teórico

Este capítulo tiene como objetivo detallar los conceptos relacionados a la cultura
organizacional, los procesos, las herramientas para el análisis del proceso, Lean Manufacturing
y sus herramientas.

1.1. Cultura

La palabra cultura es originaria del latín cult o colere que significa cultivo. El uso del
término se ha extendido a los campos de la sociología, la antropología, la estética y el
psicoanálisis. Dadas las particularidades y necesidades de cada rubro, el significado de la
palabra ha evolucionado con el tiempo y hoy en día la palabra cultura es considerada uno de los
términos más complejos de definir y no tiene una definición universal. Una de las definiciones
más completas es la de los investigadores antropológicos Alfred Louis Kroeber y Clyde
Kluckhohn: La cultura se basa en patrones de conducta que han sido adquiridos y transmitidos
a un grupo de personas. El núcleo de la cultura son los valores asociados a ellas, los cuales
pueden ser condicionantes de las acciones futuras. (Kroeber y Kluckhohn 1952:181)

1.1.1. Cultura organizacional

La cultura organizacional consiste en normas informales que guían el comportamiento

diario de los miembros de una organización y orientan sus acciones al cumplimiento de los
objetivos de esta (Chiavenato 2000: 37). Para Chiavenato (2005), la cultura tiene 6
características principales:

1. Regularidad de los comportamientos observados

2. Normas
3. Valores dominantes
4. Filosofía
5. Reglas
6. Clima organizacional

Según Chiavenato (2009), la cultura organizacional es el ADN de una empresa. No es

algo tangible, pero su impacto se puede ver en aspectos físicos como los colores utilizados, el
diseño, la distribución de la oficina, los métodos de trabajo, la tecnología utilizada, el uso y la
política. Sin embargo, existen otros aspectos afectados por la cultura organizacional que son

2
difíciles de percibir, como son las manifestaciones psicológicas y sociales de la cultura.

1.1.2. Tipo de culturas organizacionales

Según Cameron y Quinn (2011: 36), existen 4 tipos de culturas organizacionales (ver
Figura 1):

1. Jerarquía

Se caracteriza por tener una organización en el trabajo altamente estructurada, con

responsabilidades y operaciones, precisas y estandarizadas, definidas para trabajador. Los
líderes son los organizadores y supervisores del cumplimiento de las normas. Los valores más
apreciados son la eficiencia, consistencia, estabilidad y la uniformidad. Bajo este tipo de
cultura, la efectividad del trabajo es dada por el control, la producción y la eficiencia.

2. Clan

Los líderes son los facilitadores de información y mentores, ellos tienen una figura
paternal en el equipo. Los valores que dirigen este tipo de cultura son el compromiso, la
comunicación y el desarrollo. La cohesión y la moral son muy importantes. El éxito es definido
por el desarrollo y participación de sus empleados.

3. Adhocrática

Este tipo de cultura está orientado hacia la creatividad. La compañía es un lugar

dinámico y está dirigida por los valores de la innovación, transformación y agilidad. Los líderes
son innovadores y visionarios. El éxito es dado por la generación de nuevas ideas, el uso de
nuevos recursos y una visión a futuro.

4. Mercado

La empresa está caracterizada por la competitividad y por su orientación a los resultados.

Los líderes son estrictos y enfatizan la importancia de la implementación de estrategias de
mercado agresivas para cumplir las metas de la organización.

La mayoría de las empresas tiene una mezcla de los diferentes tipos de culturas
mencionadas, pero siempre predomina una.

3
Figura 1. Modelo de los Valores en Competencia (MVC).
Tomado de “Diagnóstico de la cultura organizacional en universidades tecnológicas bajo el Modelo
de Valores en Competencia” por García (México), 2009.

1.1.3. Evaluación de la cultura organizacional

La herramienta más usada por las empresas para medir su cultura organizacional son las
fuentes primarias como las encuestas y entrevistas. La encuesta es una de las más empleadas,
“las empresas recurren a ella para recolectar información precisa para identificar los posibles
problemas que aquejan a las organizaciones. La información recogida es utilizada
posteriormente para elaborar un análisis cuantitativo” (ESAN: 2015).

Una de las encuestas más empleadas es el Cuestionario de Evaluación de Cultura

Organizacional (OCAI), propuesto por Cameron y Quinn en el año 1999. Con esta técnica se
puede identificar qué tipo de cultura tiene la empresa. Esta herramienta evalúa los enfoques de
estabilidad y control versus la flexibilidad y discreción, mediante el análisis de seis
dimensiones:

1. Características dominantes

2. Liderazgo

3. Gestión del personal

4. Cohesión organizacional

5. Ejes estratégicos

6. Criterio de éxito

4
 Cada dimensión tiene cuatro posibilidades de respuesta y los participantes deben
dividir cien puntos entre ellas. En la Tabla 1, se muestran las características dominantes en un
área de trabajo
Tabla 1
Ítem de OCAI sobre características dominantes

Nota. Tomado de “Exploración de la confiabilidad test-retest de la evaluación de cultura

organizacional (OCAI) en tres empresas privadas de Lima”, por Collado (Perú), 2017.

En las respuestas, las A reflejan el tipo clan; las B, el tipo adhocrática; las C, el tipo
mercado; y las D, el tipo jerárquica. Después de realizar el OCAI, se realiza un promedio de
las respuestas por cada tipo de cultura, tanto para la deseada como la actual. Por ejemplo, en la
Figura 2, se puede observar que la cultura actual de una empresa es jerarquizada, pero la deseada
es del tipo clan:

Figura 2. Resultado OCAI para el personal de una universidad

Tomado de “El modelo CVF y el diagnóstico de la cultura organizacional”, por Sepúlveda (Chile),
2004.

En el ejemplo mostrado la situación real se muestra con una línea continua y la deseada
con rayas. La cultura actual del ejemplo es del tipo jerarquizada y su tipo deseado es de clan.

5
 1.1.4. Clima organizacional

“El clima laboral es el medio ambiente, tanto físico como humano, en el que se
desarrolla una determinada actividad o trabajo. (…) Incluye desde la forma de relacionarse de
los empleados hasta la satisfacción de los mismos” (Coll, 2020). El buen clima laboral es
indispensable para que la empresa tenga un buen desempeño y lograr un ambiente de trabajo
armónico.

Según Salazar y otros (2009), los componentes y determinantes en un clima laboral son:

• Ambiente físico

• Características estructurales

• Ambiente social

• Características personales

• Comportamiento organizacional

El clima laboral repercute en el comportamiento que tienen los miembros de una

empresa, los cuales afectan en las actividades de la organización y, por ende, impactan el
sentimiento de pertenencia, la calidad de los servicios prestados y la eficacia, eficiencia,
eficacia, impacto social y desempeño general de la organización. Es importante valorar el clima
laboral en una organización, pues es un elemento indispensable para desarrollo y logro de los
objetivos de la empresa.

El diagnóstico del clima proporciona retroalimentación acerca de los procesos que

afectan el comportamiento organizacional y permite desarrollar planes de mejoramiento
orientados al cambio de actitudes y conductas de los involucrados a través del mejoramiento de
los factores diagnosticados, con el fin de elevar los niveles de motivación y rendimiento
profesional, incluso, algunas de las herramientas examinan las causas y permiten a los
encuestados plantear sus propias soluciones. (Segredo, 2013).

Para medir el clima organizacional se usa la Tabla 2:

6
Tabla 2
Encuesta de clima laboral

Nota. Tomado de “Evaluación de equipos de alto desempeño”, por Guillén (Perú), 2021.

1.1.5. Misión

Según Ipinza (2008: 62), la misión es la razón de ser de la empresa y responde a la

pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos? Es lo que debemos hacer
correctamente para tener éxito como empresa. La misión debe definir el mercado objetivo y los
productos con los que satisfará sus necesidades, haciendo uso eficiente de sus recursos,
capacidades y competencias. Una misión debidamente definida sirve de guía para los miembros

7
de la empresa, facilita la toma de decisiones y establece los límites de lo correcto e incorrecto.
Una misión debe:

• Definir la organización y cómo servirá a la comunidad

• Ser amplia para permitir la creatividad

• Diferenciar a la empresa

• Permitir la evaluación de las actividades

• Ser clara y entendida por todos

• Creíble

1.1.6. Visión

Según Ipinza (2008:61), la visión empresarial debe responder a la pregunta ¿Qué

queremos ser? La visión es la expresión de las aspiraciones de la organización, de lo que desea
ser en un largo plazo. Esto se logra cuando se cumplen las metas a largo plazo que representan
la posición futura que la organización está tratando de alcanzar.

Para Collings & Porras (2004:4), una visión correctamente definida consta de dos partes.
La primera parte es la ideología central que determina la sostenibilidad de una organización y
motiva a los trabajadores a tener una mejora continua. La ideología debe estar compuesta por
un propósito principal y los valores de la empresa, los cuales son los pilares de la empresa. La
segunda parte es la visión de futuro, obtenida al ver la organización desde el interior y analizar
sus posibilidades.

Asimismo, la visión debe cumplir con siete características:

• Ser sencilla, clara y fácil de entender

• Ser ambiciosa, útil y realista

• Estar definida en un periodo de tiempo

• Proyectar a un alcance geográfico

8
 • Ser recordada por todos

• Crear un sentido de urgencia

• Mostrar a dónde desea ir la empresa

1.1.7. Valores

Ipinza (2008:68) define los valores organizacionales como las políticas directrices más
importantes, pues regulan y evalúan el desempeño de sus trabajadores, al establecer un
comportamiento adecuado. Además, sirven de guía en la toma de decisiones. Los valores
establecen la filosofía de la empresa al representar sus creencias, actitudes, prácticas y
personalidad. Algunos ejemplos son: honestidad, integridad y el respeto por las personas

Los valores son sustanciales para ajustar los objetivos y propósitos empresariales, crear
políticas y definir las estrategias.

1.1.8. Principios

De acuerdo con Quiroa, los principios de la organización son los elementos que
constituyen la base para el buen funcionamiento de la empresa. Ayudan a emplear todos los
recursos empresariales de forma ordenada y consistente para lograr sus objetivos establecidos
en un tiempo determinado, con el nivel de eficiencia y eficacia requerido (2020). Algunos
ejemplos de principio son la continuidad, flexibilidad, eficiencia, responsabilidad y
especialización.

1.1.9. Liderazgo

Para Kotter, el liderazgo es el proceso de influenciar a las personas para que se

comprometan voluntariamente en el logro de las metas del equipo, es decir, de un sector de la
organización con intereses alineados (1999:3). El liderazgo permite lograr cambios útiles para
cumplir con los objetivos de la empresa.

El liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios. Por

un lado, la gestión se encarga de enfrentar la complejidad mediante el establecimiento de metas
detalladas, la planificación o elaboración de presupuestos, y verifica el logro del plan con un
monitoreo de los resultados.

9
 Por otro lado, el liderazgo ayuda afrontar el cambio; es decir, fija una visión o dirección
con estrategias con el fin de lograr el cambio. Para alcanzar la visión se requiere motivar e
inspirar al personal, no empujándolos en la dirección correcta como lo hacen los mecanismos
de control de la gestión, sino satisfaciendo las necesidades humanas básicas relacionadas que
tienen que ver con el logro y reconocimiento.

1.1.10. Líder

Según Kotter (2005:12), un líder es el encargado de preparar a las empresas para el

cambio y ayudarlas a enfrentarlo mientras lo atraviesan. Un verdadero líder crea estrategias, da
la dirección en la que debe orientarse la empresa y logra que los trabajadores confíen en él y
sus ideas. Un líder orienta a los empleados a cumplir la visión mediante coaching, feedback y
modelamiento de roles. A la vez, un líder ayuda a los trabajadores a desarrollarse
profesionalmente y a incrementar su autoestima. Un buen líder reconoce los logros y hace sentir
a los empleados que pertenecen a una organización preocupada por ellos. “Un líder es grande,
no por su poder, sino por su habilidad de motivar a las personas (…) La lealtad al líder alcanza
su nivel más alto cuando el que le sigue ha crecido personalmente gracias a la dirección del
líder” (Maxwell 1996:12). De acuerdo con Kotter (2005:12), un líder no manda, da una visión.
Existen claras diferencias entre un jefe y un líder. Un jefe planifica, organiza, no rompe el
status quo y se orienta al corto plazo. Un líder, en contraste, crea directrices, motiva, innova,
construye una visión y piensa en el largo plazo.

1.1.11. Trabajo en equipo

Ander- Egg y Aguilar (2001:200) señalan que un trabajo en equipo se configura dentro
de un proceso basado en una común orientación de objetivos, con una clara distribución de
responsabilidades y tareas dentro de una estructura organizacional básica, y la creación de un
sistema relacional gratificante que favorezca la productividad grupal.

Para que exista un trabajo en equipo, los objetivos deben ser aceptados y entendidos por
todos los miembros del equipo. Los objetivos y valores dan dirección a un trabajo en equipo.

Es importante mencionar que el trabajo en equipo es diferente al trabajo en grupo. Por

un lado, un equipo trabaja en conjunto para alcanzar un objetivo. Por otro lado, en un grupo
cada miembro tiene tareas y responsabilidades individuales. (Peiró, 2020)

10
 Un grupo tiene un nivel de organización primario. Pueden tener un objetivo; no obstante,
no cuenta con las tareas y funciones precisas o definidas. En contraste, un equipo tiene un alto
nivel organizacional que les permite trabajar coordinadamente y con funciones claramente
definidas.

1.1.12. Equipos altamente efectivos

De acuerdo con Reza (2005:11), los equipos de alto rendimiento nacen de la necesidad
de aumentar la productividad sin un coste significativo. Los equipos de alto rendimiento están
enfocados en obtener resultados de la manera más rápida y eficiente. Este tipo de equipo está
altamente calificado, busca resultados duraderos, promete liderar a la empresa en el logro de
metas y en la toma de decisiones estratégicas.

La efectividad del equipo se genera con la sinergia de los miembros; es decir, al

orientarse al logro de los objetivos empresariales. De acuerdo con Palacio (2009), los miembros
de un equipo de alto rendimiento no buscan el logro personal, se enfocan en alcanzar un objetivo
común, en apoyar a sus compañeros y compartir la responsabilidad en conjunto. Los miembros
conocen sus propias capacidades y limitaciones, y la de sus compañeros.

Los equipos altamente efectivos son solucionadores de problemas, flexibles y creativos.

Los miembros del equipo comparten valores y están en constante aprendizaje para un mayor
desarrollo de sus competencias. Munévar (2019) afirmó que un equipo de alto desempeño, a
diferencia de uno convencional, desafía sus límites de confort, pues tienen la filosofía que
siempre se podrá ser más eficientes. Están enfocados en su mejora permanente y solo se centran
en aquello que está en su zona de control.

Un equipo altamente efectivo está formado por personas que practican los siete hábitos
de Covey, los cuales serán explicados a mayor detalle en los siguientes incisos. Según Covey
(1997:8), los equipos altamente efectivos se caracterizan por:

1. Ser proactivos y crear estrategias.

2. Interiorizar la misión de la empresa.

3. Estar preparados para prevenir o solucionar los problemas desde su origen.

4. Tener una filosofía ganar/ ganar.

11
 5. Estar informados de las necesidades de los empleados, clientes, stakeholders y de la
comunidad.

6. La cooperación interdepartamental en la organización.

7. Invertir en el personal (capacitación y desarrollo tanto profesional como personal),

instalaciones, tecnología y valores.

1.1.13. Formación de equipos altamente efectivos

Para la formación de equipos altamente efectivos, necesitamos de miembros que lo sean.

Según Covey (1997:8), las personas con hábitos de efectividad son claves para la formación de
equipos altamente efectivos; por ello, el desarrollo de hábitos personales es el pilar para
alcanzar la efectividad. Giraldo afirmó que “para que un individuo sea altamente productivo
debe tener sentido de pertenencia con la organización para la cual desarrolla actividades”
(2013:17).

Según la consultora Michael Page (2020) existen 6 claves para formar un equipo
altamente efectivo:
1. Tener los objetivos definidos, consensuados y medidos
2. Claridad en la asignación de roles
3. Procesos correctamente definidos
4. Buena comunicación y clima laboral
5. Existencia de confianza y respeto
6. Participación activa de los miembros

Asimismo, Reza (2005) recomienda que para tener un equipo altamente efectivo se
tenga número reducido de personas, no mayor a 12 miembros. Para que el equipo funcione
adecuadamente debe existir organización, unicidad, compromiso, disciplina y vínculos
internacionales. Es natural que en equipo surjan conflictos y no se debe de huir de ellos; por
el contrario, debe ser un factor de trascendencia para una mejor toma de decisiones

1.1.14. Los 3 principios y 7 hábitos de equipos altamente efectivos

Un hábito es una repetición de actos ejecutados de forma consciente para el logro de un

objetivo. Un hábito es la intersección del conocimiento (el qué hacer y el por qué), capacidad

12
(el cómo hacer) y deseo (el querer), como se puede ver en la Figura 3:

Figura 3. Hábitos efectivos

Tomado de “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, por Covey (Argentina), 1997.

Existen tres principios para vivir con efectividad

1. Banco emocional:

El banco emocional es una metáfora de la seguridad y confianza que tenemos con las
otras personas. Si deposito dinero en la cuenta bancaria emocional de otra persona con un trato
cortés, educada, honesta y cumpliendo con mis responsabilidades, se crea una reserva en esa
cuenta. Cuando algo sale mal en esa relación, esa reserva emocional compensa la diferencia.
Cuando la cuenta fiduciaria es alta, la comunicación se vuelve simple y eficiente. Según Covey,
se debe hacer depósitos frecuentes en la cuenta de banco emocional de todos los protagonistas
clave de la empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores, miembros de la comunidad,
etcétera (1997:8). Los seis depósitos principales son:

• Comprender a la otra persona.

• Prestar atención a los pequeños detalles.

• Mantener los compromisos.

• Aclarar las expectativas.

• Demostrar la integridad personal.

• Pedir disculpas

13
 Para ilustrar los depósitos y retiros se puede tomar como referencia la Figura 4:

Figura 4. Banco emocional

Tomado de “Los tres principios”, por Guillén (Lima), 2017.

2. Equilibrio entre producción y capacidad de producción

El efecto es un equilibrio que llamo equilibrio P/CP. “P” es la producción del resultado
deseado y “CP” es la capacidad productiva, capacidad o recurso que producen. El equilibrio
P/CP es especialmente importante para los recursos humanos de una organización: clientes y
empleados. Los principios de CP dicen que siempre debemos tratar a nuestros empleados de la
manera que queremos para que puedan tratar a nuestros clientes lo mejor que puedan (Covey,
1996: 34-36). Una organización solo concentrada en la producción origina un descuido en la
maquinaria y el deterioro de las relaciones interpersonales. Por otro lado, una organización
enfocada en la capacidad productiva no tiene un uso óptimo de la capacidad instalada y no
contará con los recursos requeridos para el sostenimiento de la empresa (Guillén, 2017:21).

Por ejemplo, una panadería, que se concentra solo en las ventas, mantiene un horno
trabajando de manera continua. El equipo ha comenzado a presentar fallas en el sistema de
calentamiento, con lo cual la empresa necesita incurrir en gastos de reparación y habría un paro
de la producción. Si la empresa hubiera invertido en la capacidad de producción; es decir, en el
mantenimiento del equipo, la empresa podría mantener sus ventas de manera sostenida. Caso
contrario a la Figura 5.

14
Figura 5. Equilibrio entre producción y capacidad de producción
Tomado de “Los tres principios”, por Guillén (Lima), 2017.

3. Proceso de cambio

Para entender los hábitos, primero se debe entender el concepto de paradigma y cómo
realizar un cambio de paradigma. Según Covey (1997: 13-19), un paradigma se puede
interpretar como un mapa. Un mapa no es un territorio, sino una interpretación de ciertos
aspectos de un territorio. Del mismo modo, un paradigma es una explicación o modelo para
algo. Los paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y comportamiento. Con la ayuda de
estos mapas mentales, interpretamos todo lo que experimentamos. Cambiar actitudes y
comportamientos es casi inútil a largo plazo, si no examinamos los paradigmas a partir de los
cuales se forman estas actitudes y comportamientos. Cuanto más conscientes seamos de
nuestros paradigmas y de cómo nos afecta nuestra vida, más podremos estar examinarlos y estar
abierto al cambio. Un cambio de paradigma podría llamarse la experiencia “¡Eureka!”. Sucede
cuando finalmente vemos una imagen compleja de una manera diferente. Cuanto más se adhiere
una persona a su percepción original, más poderosa es la experiencia. Los cambios
significativos se dan cuando se rompen los antiguos paradigmas.

Por ejemplo, en la Figura 6 podemos ver una carreta la cual era usada para el transporte
terrestre. Para romper el paradigma que el ser humano solo puede movilizarse dentro del planeta
Tierra, el ser humano logra construir los cohetes espaciales, salir del planeta y luego llegar a la
luna.

15
Figura 6. Proceso de cambio
Tomado de “Los tres principios”, por Guillén (Lima), 2017.

Los hábitos no partes separadas o fragmentadas. Los siete hábitos, en conjunto, brindan
un enfoque altamente integrado, consistente y gradual para el desarrollo personal e
interpersonal efectivo del crecimiento. Según Covey, “nos mueven progresivamente sobre un
continuum de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y hasta la
interdependencia” (1997:32).

Al inicio todos somos dependientes y con el tiempo nos volvemos independientes hasta
que podamos ser autosuficientes. A medida que continuamos creciendo y madurando, nos
hacemos cada vez más conscientes de la interdependencia que hay un sistema, así como una
sociedad, en la cual se entrelazan las habilidades de todos los miembros.

Las personas dependientes no pueden lograr, pues no tienen las cualidades necesarias
para lograrlo interdependencia. La interdependencia solo está al alcance de las personas
independientes,

Según Covey (1997: 14), los siete hábitos permiten lograr resultados sostenibles en el
tiempo para lograr que el personal de una empresa sea efectivo. Los hábitos propuestos por
Covey son los siguientes en la lista:

1. Ser proactivo:

Este hábito nos da la libertad de elegir nuestra respuesta a los estímulos del medio
ambiente y ser los arquitectos de nuestro propio destino. Nos faculta para responder de acuerdo

16
con nuestros principios y valores. Al ser proactivos somos capaces de tener iniciativa, manejar
el cambio y asumir responsabilidades.

2. Empezar con un fin en mente:

El tener un fin nos da una razón de ser, pues la creación de una visión de lo que se
anhela alcanzar ayuda a dirigir las acciones a lo que realmente es significativo para cada uno.
Una visión clara nos permite establecer metas medibles y enfocarse los resultados deseados.

3. Poner primero lo primero:

Este hábito nos capacita a tener habilidades efectivas de priorización y enforcarse

estratégicamente en las actividades importantes. Es una disciplina cognitiva esencial que nos
permite convertir en realidad la visión entrenada del segundo hábito.

4. Pensar Ganar-Ganar:

Con unas activades efectivas de negociación, se establece el balance entre los objetivos
propios y el de los demás para lograr un bien común. A su vez, se construyen relaciones con
confianza, colaboración y alto rendimiento.

5. Buscar primero entender y luego ser entendido:

Es la clave para alcanzar relaciones humanas efectivas y llegar a los acuerdos de tipo
ganar/ganar del hábito cuatro. Al poner en práctica este hábito, se pone en práctica la
comunicación interpersonal efectiva, se superan las barreras de la comunicación, se aprende a
entender y transmitir adecuadamente los puntos de vista.

6. Sinergizar:

Esta práctica contribuye a la toma de decisiones en colaboración y a la resolución eficaz

de problemas. Al integrar diferentes ideas, puede crear ideas que son mejores que las ideas
individuales. El resultado del trabajo en equipo y la innovación es el resultado de este hábito.

7. Afilar la sierra:

Ayuda a lograr el equilibrio y buscar calidad de vida. Se establece el balance entre todas
las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes roles que desempeña
cada uno y buscar el mejoramiento continuo.

17
 La Figura 7 es una representación visual de la secuencia y relación de los siete hábitos.
Los tres primeros hábitos están relacionados con el autodominio y el paso de la dependencia a
la independencia. Son las victorias privadas, que son la esencia del desarrollo del carácter. La
victoria personal precede a la victoria pública. Cuando uno se vuelve completamente
independiente, posee ya una base para la interdependencia efectiva, a partir del cual se puede
trabajar efectivamente sobre las victorias conjuntas, las cuales están orientadas hacia el trabajo
de equipo, la colaboración y la comunicación de los tres siguientes hábitos. Finalmente, el
sétimo hábito incluye y encarna todos los otros hábitos. Este último muestra una verdadera
independencia para tener la capacidad de alcanzar la interdependencia.

Figura 7. El paradigma de los 7 hábitos

Tomado de “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, por Covey (Argentina), 1997.

1.2. Procesos

“Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno
o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes” (Krajewski, Malhotra y
Ritzman 2008:4).

18
 Según Mallar, las actividades de un proceso están interrelacionadas y se caracterizan
por requerir de insumos (inputs: productos o servicios brindados de otros proveedores) y
actividades definidas que agregan valor, para obtener determinados resultados (outputs).
(2010:7). Es decir, los insumos originales se transforman en productos con valor agregado.

1.2.1. Análisis de procesos

Según ESAN Graduate School of Business (2019), el análisis de procesos permite a las
organizaciones identificar, evaluar y resolver los orígenes de los problemas, al tomar acciones
que les permitan lograr sus objetivos estratégicos. No obstante, es importante que el análisis sea
continuo, debido que a los procesos se deben optimizar con el desarrollo de la tecnología.

El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como ¿cuántos
clientes pueden manejar el proceso por hora?, ¿Cuánto tiempo tomará servir a un cliente?, ¿Qué
cambio necesita el proceso para expandir la capacidad?, ¿Cuánto cuesta el proceso?

El primer paso del análisis del proceso consiste en definir con claridad cuál es el
propósito del análisis. ¿El propósito es resolver un problema?, ¿El propósito es comprender
mejor las repercusiones de un cambio en la manera de hacer negocios en el futuro? (Chase,
Jacobs y Aquilano 2009:160)

De acuerdo con ESAN Graduate School of Business (2019), los pasos para realizar un
análisis de procesos son:

1. Identificar los procesos a mejorar y los objetivos estratégicos que se desea lograr.
2. Establecer un equipo de trabajo para la mejora, el cual debe estar formado por un
líder, un alto ejecutivo de la empresa, los empleados vinculados al proceso y otros
trabajadores de otras áreas que deseen participar.
3. Crear un diagrama de procesos de negocio. En este definen las funciones y
responsabilidades de cada trabajador. Se debe incluir las fechas de inicio y
finalización para el análisis.
4. Definir la situación del proceso actual. Este paso ayuda a conocer cómo se está
llevando a cabo el análisis de proceso. Es indispensable conocer el propósito del
proceso, las métricas, la carga laboral y las dificultades que existen en él.
5. Identificar los puntos de mejora, los cuales deben estar alineados con los objetivos
estratégicos de la empresa.

19
 6. Diseñar el proceso mejorado. La información recopilada de los pasos anteriores es
empleada para diseñar el nuevo proceso.

1.2.2. Tipos de procesos

Al no existir una normalización sobre los tipos de procesos, Pérez afirmó que la
clasificación de los procesos se debe realizar según su misión (2009: 83). Según la Universidad
ESAN (2016), se pueden dividir en tres los procesos:

• Procesos claves: Están directamente relacionados con los bienes producidos o los
servicios prestados y, por lo tanto, están orientados al cliente. Están enfocados en dar
un valor agregado y sus resultados son percibidos directamente por el cliente.
Generalmente, estos procesos son las que más recursos consumen.

• Procesos estratégicos: Son los establecidos por la alta dirección para determinar la
manera en la que se gestiona el negocio y poder crear valor. Brindan apoyo en la toma
de decisiones de planificación, estrategia y mejora dentro de la organización. Ellos
proporcionan los lineamientos y tienen un carácter trasversal en todos los procesos de
una organización. Algunos ejemplos de este tipo de procesos son: comunicación interna,
comunicación con el cliente, publicidad, diseño, sistemas, planificación de estrategia,
entre otros.

• Procesos de apoyo o soporte: Soportan los procesos claves y estratégicos. En muchos

casos, estos procesos son críticos para lograr los objetivos del proceso para satisfacer
las necesidades y expectativas del cliente o usuario. Algunos ejemplos son: gestión de
recursos humanos, mantenimiento, compras, auditorías, tecnología, entre otros.

1.2.3. Configuración de procesos

Las configuraciones de procesos son definidas en base a los recursos, objetivos,

volumen, grado de flexibilidad y tecnología. Las configuraciones se pueden agrupar en cuatro
tipos:

• Por proyectos: Es una producción por encargo bajo contrato y se realiza un solo gran
proceso a la vez. Tiene un alto grado de flexibilidad, pero el nivel de volumen y
estandarización es bajo.

20
 • Por lotes: En esta configuración se caracteriza porque existen varias operaciones a la
vez, los inventarios son mínimos y hay paradas frecuentes. En los lotes, los productos
son iguales o muy similares.

• Masa: Caracterizado por grandes volúmenes de productos estandarizados, de alta

rotación, para mercados masivos. Según Pérez (2021), a menudo contienen
componentes individuales que deben ensamblarse en un proceso de cadena. A
comparación de la producción por lote, se tiene un mayor volumen de producción y
estandarización, pero una menor flexibilidad en los procesos.

• Continua: Esta configuración es destinada a productos con un elevado volumen de

venta y productos altamente estandarizados, por ejemplo, para procesos o materiales
primarios. Los productos son homogéneos y la cadena de producción funciona casi sin
paradas. “La clave está en no parar la producción en ningún momento, ya que esto
elimina el coste del encendido y el apagado de la maquinaria” (Pérez 2021). Es la
configuración con mayor grado de automatización, volumen y estandarización; por
consecuencia, tiene menor flexibilidad.

1.2.4. Mapa de procesos

De acuerdo con Pérez (2009: 89), un mapa de procesos es un instrumento que muestra
las interacciones a nivel macro, donde los procesos operativos interactúan con los de apoyo,
debido a que tienen necesidades y recursos compartidos, y con los de gestión, ya que tienen
información compartida.

Según la universidad ESAN (2016), los mapas de procesos brindan una perspectiva
global y local, ubicando cada proceso en la cadena de valor. Al mismo tiempo, combina el
propósito de una organización con los procesos que la rigen, por lo que también se utiliza como
herramienta de aprendizaje para los empleados. El mapa de procesos muestra los tres tipos
procesos (claves u operativos, estratégicos y de soporte) y sus interrelaciones. Gráficamente,
los procesos operativos se ubican en el centro del mapa y son mostrados de izquierda a derecha.
Alrededor de ellos se posicionan los procesos de estrategia y soporte. Para ilustrar y reforzar
este punto está la Figura 8:

21
 Figura 8: Mapa de procesos.
Tomado de “Mapa de procesos según la nueva ISO 9001 2015”, por ISOTools, 2016.

1.2.5. Mejora continua de procesos

Bonilla (2020) definió la mejora continua de los procesos como metodologías que
permiten la optimización sistemática de los procesos y sus resultados, potenciando su
efectividad. Con la implementación de las estrategias, se aumentan los niveles de productividad
y calidad, se reducen costos, y se incrementan los niveles de satisfacción tanto de clientes,
consumidores y stakeholders. La mejora continua se basa en una fuerte cultura organizacional
basada en valores profundos, donde el enfoque en el cliente es primordial.

Para la mejora continua se emplea el ciclo PDCA (plan, do, check y act) o círculo de
Deming, mediante la implementación de herramientas en cada una de las etapas del ciclo.

Las fases del círculo son:

• Planificar (Plan): Consiste en comprender el estado actual del proceso, encontrar los
problemas, determinar los objetivos y un nuevo estándar, identificar las acciones para
lograr la mejora y evaluarlas según los criterios de costo e impacto en la seguridad,
calidad y productividad. Finalmente crear un plan con las acciones viables a ejecutar
que contenga el detalle del responsable y fecha de ejecución. Algunas herramientas
usadas en esta etapa son los diagramas de Paretto, Ishikawa, Pert y flujo.

22
 • Hacer (Do): Implementar las acciones. En esta etapa se debe usar una hoja de control e
incidencias.
• Verificar (Check): Revisar la eficacia de las acciones llevadas a cabo.
• Actuar (Act): Del resultado obtenido en el paso anterior se deben sacar conclusiones.
En caso se haya cumplido el objetivo, se debe estandarizar el nuevo proceso. De no
cubrirse los objetivos, nuevamente se debe realizar el PDCA.

Entonces, el ciclo PDCA se ilustra de la siguiente manera como en la Figura 9:

Figura 9. Mapa de procesos.

Tomado de “Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación”, por Vargas (Perú), 2004.

1.2.6. Kaizen

Kaizen es una palabra japonesa que significa mejora. Esta metodología consiste en
mejorar continuamente los procesos. Es una de las partes de la Casa Lean, la cual, según
Villaseñor, involucra a todas las personas en una organización desde gerentes a todos los niveles
(2016: 88). Esta metodología es más efectiva si todos los involucrados en una organización
están conscientes de las ventajas de esta (como simplificaciones de tareas, reducción de
tiempos, disminución de fallas, etc.) y están dispuestos a usarla.

1.3. Herramientas para el análisis de procesos

En este apartado se presentará las herramientas para analizar los procesos con sus
ejemplos respectivos, las cuales serán aplicadas para realizar el diagnóstico de la empresa y sus

23
principales problemas.

1.3.1. Tormenta de ideas

Según Caeiro y Fernández (2020: 7), el brainstorming o lluvia de ideas es una

herramienta que promueve la formación de nuevas ideas sobre un tema o problema en un
ambiente relajado. Esencialmente, se trata de generar la mayor cantidad de ideas lo más rápido
posible. La cantidad es muy importante. La lluvia de ideas está claramente orientada a un trabajo
en grupo para lograr que el proceso sea más eficiente.

El proceso para una tormenta de ideas es:

1. Seleccionar un grupo de tres a diez participantes.

2. Plantear un problema, pregunta o tema claro al grupo.

3. Pedir al grupo que genere soluciones o ideas sin críticas, sin limitar el tipo y
número de ideas.

4. Discutir, agrupar por afinidad y posiblemente priorizar Los resultados de la

lluvia de ideas para acciones posteriores.

Existen tres principios fundamentales en una lluvia de ideas: priorizar la cantidad a la

calidad, aplazar el juicio sobre la calidad de las ideas, fomentar ideas nuevas y poco
convencionales (Wilson 2013: 7).

1.3.2. Diagrama de Pareto

Leal (1987: 34) define al diagrama de Pareto como una herramienta vital para la elección
de prioridades que ayuda a la identificación de causas vitales y triviales. Si se aplican medidas
sobre las causas vitales (aproximadamente representan el 20%), se soluciona un 80% los
efectos. Es importante mencionar que en las causas vitales solo se incluyen aquellas que son
controlables.

Para elaborar un diagrama de Pareto como en la Figura 10, primero se analiza e

identifican las causas controlables del problema que se desea analizar y sus frecuencias. Luego,
se ordenan las causas de mayor a menor frecuencia y se calcula el porcentaje acumulado de
cada causa. Finalmente, se plasman en un gráfico de barras las causas de mayor a menor

24
frecuencia en el eje x. En el eje y se tendrá uno primario, que muestra el porcentaje individual,
y el secundario, que muestra el porcentaje acumulado.

Figura 10. Diagrama de Pareto

Tomado de “Mejora continua de los procesos”, por Bonilla, Díaz, Kleeberg & Noriega (Perú), 2020.

Un problema particular se puede analizar mediante el diagrama de Pareto si el 20% de

las causas se agrupan en el 80% de los problemas. Cabe recordar que empíricamente no siempre
se observa esta distribución, en algunos casos se utilizan las distribuciones 70-30 y 90-10.
(Pacheco, 2013: 26)

1.3.3. Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)

Después de realizar el diagrama de Pareto y encontrar los principales problemas, es

necesario poder identificar las causas de este, para ello se usa el diagrama de causa-efecto.

El diagrama de causa y efecto (ver Figura 11), también conocido como diagrama de
espina de pescado, fue originalmente desarrollado por Kaoru Ishikawa. La principal brecha de
rendimiento se llama "cabeza de pez"; Las categorías más importantes de posibles causas se
presentan como espinas estructurales; y las causas probables específicas aparecen como espinas
menores. Mediante la creación y el uso de diagramas de causa y efecto, el analista identifica
todas las categorías importantes de las posibles causas de los problemas. (Krajewski 2008:165).
El diagrama permite obtener una visión global de las posibles causas de un problema, las cuales
son agrupadas en categorías (la espina estructural o mayor). Las categorías más usadas son las
seis M: medio ambiente, mano de obra, método, material, maquinaria y medición.

25
Figura 11. Diagrama de causa-efecto
Tomado de “Administración de operaciones”, por Krajewski (México), 2008.

1.3.4. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)

En el diagrama de proceso de operaciones (ver ejemplo en la Figura 13) se exponen

todas las operaciones, inspecciones, tolerancias de tiempo y materiales que se van a utilizar en
un proceso de fabricación. Muestra, claramente, la secuencia de eventos, en orden cronológico,
desde la llegada de la materia prima, hasta el empaque del producto terminado. Un diagrama
de proceso de operaciones es una representación de los momentos en los que se introducen los
materiales al proceso, y de la secuencia de inspecciones y de todas las operaciones. Comprende
la información que se considere necesaria para el análisis, tal como el tiempo requerido y el
lugar. (Citado en López 2017:10). Es un diagrama que da una visión global del proceso
completo; es decir, desde el ingreso de la materia prima hasta tener el producto terminado. En
él solo se usan los símbolos de operación, inspección y uno combinado. En la Figura 12, se
muestran los elementos que se pueden colocar en un diagrama de operaciones, los cuales nos
muestran más detalle de la operación.

26
Figura 12. Contenido en el DOP
Tomado de “Introducción al estudio del trabajo”, por Organización Internacional del Trabajo
(Suiza), 1996.

El círculo representa una operación; es decir, cuando se agrega valor al producto como
cambiar sus características físicas o químicas. Los cuadrados son las inspecciones que se
pueden llevar a cabo para verificar la calidad o cantidad. La operación combinada es mostrada
con el símbolo de un cuadrado circunscrito que refleja la realización de las actividades de
operación e inspección al mismo tiempo.

27
Figura 13. Diagrama de Operaciones
Tomado de “Introducción al estudio del trabajo”, por Organización Internacional del Trabajo
(Suiza), 1996.

1.3.5. Diagrama de Análisis del Proceso (DAP)

Es un diagrama del material, del operario y de la máquina, donde se muestran las

operaciones, inspecciones, demoras, transporte y almacenamiento (ver Figura 14). Esta
herramienta permite registrar la secuencia de todas las actividades de un proceso. El diagrama
de actividades del proceso da un mayor detalle que el diagrama de operaciones y, por lo tanto,
permite un análisis más exhaustivo. En la Tabla 3, se muestra la simbología:

28
 Tabla 3
Simbología del Diagrama de Análisis del Proceso

Nota. Tomado de “Análisis y mejora de los procesos de mercadería importada del centro de
distribución de una empresa retail”, por Salas (Perú), 2013.

Dado el nivel de detalle de este tipo de diagrama., las representaciones que son similares
a los del DOP suelen ser muy extensas y poco prácticas de visualizar. Por lo tanto, la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) afirmó que es más práctico emplear hojas
mimeografiadas donde los símbolos se repitan en una solo columna, lo cual da mayor claridad
y evita la omisión de algún dato fundamental (1996: 93).

29
Figura 14. Diagrama de Análisis de Procesos de un motor
Tomado de “Introducción al estudio del trabajo”, por OIT (Suiza), 1996.

30
 1.3.6. Diagrama de Recorrido Oficina Internacional Del Trabajo (1996)

Un diagrama de recorrido “es un DAP plasmado en un plano a escala en el cual se

muestra el recorrido de una componente o de un operario. Permite analizar la distribución de
planta” (Nakama 2018:37). El empleo de este diagrama (ver Figura 15) nos permite medir la
distancia total recorrida, el flujo del material y los puntos de acumulación de tránsito

Figura 15. Diagrama de recorrido

Tomado de “Introducción al estudio del trabajo”, por OIT (Suiza), 1996.

31
 1.3.7. Los 5 porqués

La técnica de los 5 porqués de Toyota consiste en ir a la causa anterior 5 veces para

comprender el problema subyacente y abordarlo directamente. Esta herramienta le permite
identificar rápidamente la causa raíz del problema (porqué número cinco). Al eliminar la causa,
se puede tener un efecto positivo en la solución de otros problemas derivados de todo un árbol
evolucionado de la causa raíz. Asimismo, al solucionar la causa raíz, se ahorra tiempo y energía
innecesarios o mal dirigidos. (Ariza 2015:2) Se realizan 5 veces la pregunta ¿por qué?, ya que
se considera un número suficiente de iteraciones para llegar a la raíz del problema.

Un ejemplo dado por Ariza (2015:3) es analizar el problema de llegar tarde:

1. ¿Por qué he llegado tarde? Porque me desperté tarde.

2. ¿Por qué me desperté tarde? Porque recién me acosté en la madrugada.

3. ¿Por qué ayer me acosté tan tarde? Porque estuve acabando un informe.

4. ¿Por qué no tenía listo el informe? Porque había calculado que tardaría
menos en terminarlo.

5. ¿Por qué calculé mal el tiempo? Porque no tuve en cuenta las horas de
documentación previa que necesitaría invertir en el mismo.

1.4. Lean Manufacturing

Este apartado se explicará la metodología Lean Manufacturing para la mejora de la

producción en una organización comenzando por su historia y culminando en la explicación de
la Casa Lean.

1.4.1. Historia y Antecedentes

El concepto de Lean Manufacturing tiene su origen en Toyota, el mayor fabricante de

autos del mundo. También era conocido como el Sistema de Producción Toyota (TPS) que tenía
como objetivo reducir costos, aumentar la productividad y eliminar todas las actividades que
no agregan valor.

32
 En el año 1902, se fundó el grupo Toyota dedicado a la fabricación de textiles de alta
calidad, para lo cual elaboraron un sistema de detección de errores, que detenía la producción
ante un error.

En 1933, Toyota decidió competir en el rubro automovilístico; no obstante, era difícil

hacerlo frente norteamericanas con bajos costos por sus economías a escala y fuertes
inversiones iniciales

Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial en 1945, la economía de Japón era débil y con
escasez de capital. Frente a esta situación, Toyota se vio impulsada a establecer estrategias para
optimizar el uso de recursos. La clave de Toyota fue la participación de todos los empleados en
el proceso de mejora diario de la empresa. Fueron los años en los que Taiichi Ohno desarrolló
herramientas como SMED, 5S, Kanban, que más tarde conformaron TPS o Toyota Production
System (Casado 2018:8).

Con la implementación de las herramientas anteriormente mencionadas, Toyota era

capaz de fabricar automóviles de forma más eficiente y con una mejor calidad, empleando un
inventario equivalente al 10% de lo que usaban sus competidores (Casado 2018:8). Tenían una
estrategia y capacidad de producción muy poderosa. Incluso en el año 1973, con la crisis
petrolera, Toyota logró destacar frente las otras compañías, lo cual hizo que el gobierno
implemente las estrategias de la empresa en las demás y gradualmente se fue esparciendo por
todo el mundo.

Es importante recalcar que no fue hasta 1990 que el término Lean Manufacturing fue
inventado en el libro The machine that changed the world y en 1996 se publica el libro Lean
Thinking

1.4.2. Concepto de Lean

Lean es una palabra de origen inglés, la cual su traducción es “esbelta”. Según

Villaseñor, este término fue brindado a la forma de producción de la empresa Toyota (Lean
Manufacturing) y significa producir menos con más (2016: 19). Incluso no se limita a las
empresas de fabricación, sino que se puede aplicar a los servicios en el formato Lean Service,
donde ayuda a reducir las pérdidas y el tiempo de respuesta del proveedor (Fuster 2020: 34).

33
 1.4.3. Pensamiento Lean

El ingeniero Kaoru Ishikawa creó una filosofía llamada Lean Thinking. Esta
metodología permite a las empresas ser más eficientes y reducir los costes ocasionados por la
mala calidad (ESAN 2016). El pensamiento Lean o Lean Thinking en inglés es aquella filosofía
que elimina desperdicios. Lean Thinking es un proceso enfocado a la eliminación del
desperdicio e ineficiencias en una organización con el fin de reducir el costo para ganar
beneficio. Esto es confirmado también por Hernandez y Vizán, donde indican que, en el
Pensamiento Lean, el punto de partida es el precio que el mercado está dispuesto a pagar y los
beneficios que el mercado está dispuesto a recibir para reducir los costos generales al reducir o
eliminar tantas actividades como sea posible sin agregar valor (2013: 22).

Lean Thinking posee 5 principios (ver Figura 16) los cuales son la causa del éxito de
esta metodología. Los cinco principios son los siguientes:

1. Valor: Según Villaseñor, el cliente es el único que puede definir el cliente final
(2016: 103). A partir de lo anterior, se debe conocer el valor, a partir del cliente,
pues cualquier otra característica adicional que el producto posea, será
considerada como desperdicio, ya que el valor extra lo percibe el cliente final.
2. Mapa de valor: es importante visualizar el flujo de valor. Según Villaseñor, el
mapa de valor es el conjunto de tres actividades para entregar o transferir un
producto (2016: 103) y, para ello, una de las herramientas usadas para realizar
esto es el Value Stream Mapping (VSM). A continuación, las tres actividades
mencionadas anteriormente:

a. Solución de problemas: inicia en la conceptualización hasta el

lanzamiento a producción.

b. Gestión de la información: inicia con la recepción de la solicitud de

pedido hasta la entrega del producto.

c. Transformación física: incluye los procesos que hacen posible que la

materia prima se convierta en el producto final.

3. Flujo: Luego de saber las actividades y procesos que agregan valor, se busca la
creación de flujo continuo en actividades que crean valor.

34
 4. Jalar: Este principio se basa en que no debe producirse hasta que se reciba una
solicitud de pedido por parte del cliente.
5. Perfección: Lean Thinking busca la perfección a partir de la mejora continua,
los anteriores principios y otras herramientas.

Figura 16. Cinco principios del pensamiento Lean

Tomado de “Manual de Lean Manufacturing Guía Básica “, por Villaseñor (Perú) 2016.

1.4.4. Concepto de Lean Manufacturing

Según Villaseñor, es también llamado manufactura esbelta. Además, Lean

Manufacturing es un conjunto de prácticas que Toyota ha seguido en sus fábricas para eliminar
los desperdicios de sus procesos de fabricación para que de este modo el costo disminuya y las
ganancias aumenten. El objetivo principal de Lean Manufacturing es el de minimizar el
desperdicio. (2016: 19). La diferencia entre Lean Thinking y Lean Manufacturing es que el
primero es la filosofía, mientras la segunda es la filosofía, relacionada o aplicada a la
manufactura.

1.4.5. Definición de desperdicios

Según la metodología Lean, un desperdicio es todo aquello no agrega valor al producto

o servicio por el cual el cliente está pagando. Además, una figura del 2016 muestra que el 95%
del proceso de manufactura pertenece a desperdicios, mientras que el 5% al valor agregado
(Villaseñor 2016: 21, figura 2.3). Es aquí donde se evidencia la importancia de reducir los
desperdicios; ya que no agregan valor y aumentan el costo de producción.

35
 1.4.6. Los 7 + 1 desperdicios

Actualmente los desperdicios son los que muestra la Figura 17:

Figura 17. Los siete desperdicios

Tomado de “Manual de Lean Manufacturing”, por Villaseñor (Perú), 2016.

1. Sobreproducción

Consiste en producir antes que el pedido sea emitido por el cliente, lo que aumenta el inventario
y costo de este (Villaseñor 2016: 21). Más adelante se verá por qué el inventario aumenta el
costo innecesariamente.

2. Espera

Ocurre cuando el operario espera a que termine el tiempo que le toma a la máquina
procesar un producto o servicio, materiales, productos intermedios, herramientas, etc. Sin
realizar alguna tarea en paralelo (Villaseñor 2016: 21). El operario al esperar a la máquina tiene
tiempos improductivos; sin embargo, se le está pagando este tiempo que puede invertirse en
producir otros productos o brindar otros servicios.

3. Transporte Innecesario

Los transportes que no son necesarios de un lado a otro. Además, puede causar daños
en el producto y se incurriría en un costo por daños, reprocesos o desechar el producto
(Villaseñor 2016: 21). Este caso es similar al anterior, solo que aquí se puede ahorrar tiempos
disminuyendo estos transportes.

36
 4. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto

Causado por no tener claros los requerimientos del cliente y procesar inadecuadamente,
lo que incurre en que se sobre empleen los recursos (Villaseñor 2016: 21). Para cumplir con la
efectividad, se debe consumir lo necesario de recursos y cumplir a tiempo con la producción.
Sin embargo, este desperdicio supone lo contrario.

5. Inventarios

Los costos de inventarios innecesarios de materia prima o productos incurren en costos

de mantenimiento de los mismos e incluso, obsolescencia (Villaseñor 2016: 21). El inventario
supone un costo de mantenimiento e incluso los productos pueden ser dañados y volver a ser
reprocesados. Esta es la lógica por la cual el costo aumenta al tener inventarios y es por ello
que se deben reducir al mínimo necesario.

6. Movimiento Innecesario

Hace referencia a los movimientos innecesarios que hace el personal durante su jornada.
Dentro de ellos están buscas, mirar e incluso caminar cuando no sea necesario (Villaseñor
2016: 21). Este desperdicio puede ser eliminado con una estandarización y definición de un
método para llevar a cabo cada proceso para evitar movimientos no necesarios.

7. Productos defectuosos o retrabajos

Aquí están los reprocesos, las fallas en la producción, tanto los que pueden volver a
procesarse como aquellos que no, ya que significa el empleo de tiempo y recursos de manera
innecesaria (Villaseñor 2016: 21). Lo que se busca al producir es hacer bien los productos al
primer intento para no gastar recursos como tiempo y materiales.

8. Talento Humano:

Surge al no aprovechar al máximo la creatividad e inteligencia de los colaboradores o

no se ha capacitado correctamente a los mismos.

1.4.7. La Casa Lean

Para explicar mejor lo que significa Lean, se presenta la siguiente figura de la Casa Lean
(ver Figura 18).

37
Figura 18. Casa del Sistema de producción Toyota
Tomado de “Manual de Lean Manufacturing Guía Básica”, por Villaseñor (Perú), 2016.

Como se puede observar en la figura anterior, la base de Lean es la estabilidad

operacional. Según Villaseñor, esta metodología cuenta además con dos pilares que son Jidoka
y Justo a tiempo. Además, en el centro se encuentra el personal con una cultura de mejora
continua o Kaizen. Por último, las metas se encuentran en el techo de la casa Lean (2016: 26-
28). Así, todas las partes de la casa están enfocadas en reducir los tiempos que no agregan valor;
es decir, los desperdicios.

1.5. Herramientas de Lean Manufacturing

Este apartado está dedicado a la explicación de las herramientas Lean Manufacturing a

utilizar en la presente tesis a fin de mejorar el estado actual de la imprenta.

1.5.1. Value Stream Mapping (VSM)

Value Stream Mapping proviene del inglés y se conoce como Mapa de Flujo de Valor
en español. VSM es un diagrama que muestra en cada etapa el flujo de información y materiales
requeridos desde el momento en que el cliente solicita el producto hasta el momento en que se
entrega e incluye los tiempos que agregan o no valor (ver ejemplos de VSM actual y mejorado
en la Figura 19 y 20 respectivamente). Además, los VSM se utilizan para planificar y conectar
iniciativas Lean a través de un proceso que proporciona una estructura entre la alta dirección,
los gerentes, los líderes de equipo y los moderadores (Villaseñor: 2016 146-147). Entonces,

38
esta herramienta puede analizar los tiempos que agrega valor y los que no, para futuramente
hacer el proceso de reducción o eliminado de los tiempos improductivos.

Se recomienda seguir los siguientes pasos (Villaseñor: 2016 146):

1. Comprometerse con la implementación de Lean Manufacturing.

2. Seleccione la familia o producto a analizar.
3. Capacitar sobre Lean Manufacturing.
4. Dibujar el VSM actual.
5. Identificar parámetros medibles.
6. Dibuja el VSM futuro.
7. Crear un plan de mejora (kaizen).
8. Implementar los planes.

39
40

Figura 19. VSM Actual

Tomado de “Lean manufacturing: Exposición adaptada a la fabricación repetitiva de familias de productos mediante procesos discretos”, por Madariaga
(España), 2013.
41

Figura 20. VSM Futuro

Tomado de “Lean manufacturing: Exposición adaptada a la fabricación repetitiva de familias de productos mediante procesos discretos”, por Madariaga
(España), 2013.
 1.5.2. Takt Time

Takt significa en alemán ritmo y time significa en inglés tiempo. Entonces takt time
significa tiempo de ritmo. Esto aplicado en Lean Manufacturing significa el ritmo de
producción. Además, producir a ritmo de takt time implica que la producción y ventas estén
relacionadas (citado en Villaseñor 2016: 35). Se elaboró la Figura 21 para visualizar este
vínculo.

Figura 21. Fórmula de Takt Time

1.5.3. Las cinco S

Esta herramienta fue desarrollada por Hiroyuki Hirano. Las cinco S es una herramienta
la cual cuenta con cinco etapas, las cuales sus nombres provienen del idioma japonés. Según
Socconini, cinco S (5’S) es la disciplina para lograr una mayor productividad en el trabajo
mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza (2008: 147).

A continuación, las cinco etapas:

1. Clasificación: en esta etapa se elimina todo lo que no es necesario (Socconini 2008:

149). Por ejemplo, en una fábrica puede haber chatarra acumulada que nunca se
retiró de la empresa y la cual ocupa espacio. Entonces es seleccionada para su
eliminación. El objetivo es conservar sólo lo necesario. La Figura 22 ilustra el flujo
de clasificación:

42
Figura 22: Diagrama de flujo para la clasificación
Tomado de “5 S, VSM, TPM Final 2 2017”, por Guillén (Perú), 2017.

2. Orden: consiste en establecer un lugar fijo para cada cosa, el cual cuente con una
identificación (Socconini 2008: 149). Un ejemplo es rotular una caja con cascos
para ingenieros para que todo aquel que necesite uno sepa donde están y poder
utilizarlos. Al final de su uso, se debe devolver el casco al lugar predestinado donde
lo encontró. Aquí el rotulado sirve como herramienta que simplifica la
identificación de lugares. La Figura 23 muestra un ejemplo para mantener el orden
de las herramientas:

Figura 23. Ejemplo de orden en la organización de herramientas

Tomado de “5 S, VSM, TPM Final 2 2017”, por Guillén (Perú), 2017.

43
 3. Limpieza: en esta etapa (ver Figura 24) se remueve la suciedad y se evita ensuciar
(Socconini 2008: 149). En este punto se debe valorar más evitar ensuciar que
limpiar, pues de este modo los colaboradores invertirán menos tiempo limpiando,
resultado de haber ensuciado menos.

Figura 24. Ejemplo de limpieza en el trabajo

Tomado de “5 S, VSM, TPM Final 2 2017”, por Guillén (Perú), 2017.

4. Salud y seguridad en el trabajo: según Guillén, significa tener un lugar y

comportamiento seguro, el cual no comprometa la salud de los trabajadores (2017:
35). Por ejemplo, el colaborador en la Figura 25 cuenta con el equipo para trabajar
en altura como el arnés.

Figura 25: Ejemplo de salud y seguridad en el trabajo

Tomado de “5 S, VSM, TPM Final 2 2017”, por Guillén (Perú), 2017.

44
 5. Autodisciplina: consiste en crear el hábito en la empresa de las normas y
procedimientos (2017: 38). Este apartado se refiere a respetar lo establecido en los
puntos anteriores para mantener el ambiente de trabajo (ver Figura 26).

Figura 26. Conceptos de la autodisciplina

Tomado de “5 S, VSM, TPM Final 2 2017”, por Guillén (Perú), 2017.

1.5.4. Ergonomía

Ergonomía significa literalmente el estudio o la medición del trabajo, desde una

perspectiva moderna de salud y seguridad en el trabajo. Es el estudio que busca alternativas en
el diseño del trabajo que reduzcan la fatiga y cansancio del trabajador.

Los humanos son altamente adaptables, pero su adaptabilidad no es ilimitada. Existen

intervalos donde las condiciones son óptimas para realizar una actividad. Una de las tareas de
la ergonomía es determinar cuáles son estos rangos y detectar los efectos indeseables que
ocurrirán si se exceden los límites; Por ejemplo, qué sucede si una persona trabaja en
condiciones de calor extremo, ruido o vibración, o si la carga de trabajo física o mental es
demasiado alta o baja. (Laurig y Vedder s/f: 4)

La ergonomía tiene como objetivo garantizar que el ambiente de trabajo esté en armonía
con las actividades que realiza el trabajador. Se busca dar condiciones del trabajo óptimas para
el personal. Alguno de los aspectos donde se aplica la ergonomía son los siguientes en la lista:
• Antropometría
• Trabajo muscular
• Postura en el trabajo y movimientos

45
 • Riesgo de accidentes
• Fatiga general y recuperación
• Carga y fatiga mental
• Condiciones de iluminación
• Temperatura
• Ruido

1.5.5. Gestión Visual

Es un sistema de comunicación y control el cual ayuda a identificar problemas y

anomalías con el sentido de la vista. Como indica Villaseñor, el objetivo de la fábrica y
administración visual es utilizar métodos para involucrar al público con el mensaje sin
necesidad de exponer reportes a directivos y supervisores (2016: 47). Un ejemplo claro es el de
tener diferentes luces, dependiendo del color, el operario de mantenimiento sepa a qué área de
la producción acudir a brindar reparación a una máquina o las señalizaciones en el piso para el
tránsito de vehículos y personas en un almacén:

Figura 27. Señalización del suelo en una empresa

Tomado de “El método Poka-Yoke explicado en 5 ejemplos”, por Mecalux, 2020.

Como se puede observar en la Figura 27, el suelo está señalado en la parte derecha con
dos franjas de color amarillo y por dentro de plomo. Esto permite a los usuarios saber por dónde
caminar sin interrumpir o retrasar el posible paso de maquinaria.

1.5.6. Mantenimiento Autónomo

Es una herramienta de Lean Manufacturing la cual, según Villaseñor, se enfoca en

mantener la maquinaria en óptimas condiciones para evitar pérdidas. Esta forma parte del

46
Mantenimiento Productivo total (MPT) (2016: 64). Es por esta razón que se puede ahorrar en
costos por reparaciones graves por no atender a tiempo a la maquinaria. Además, según Cabrera
(2012:300), el objetivo del mantenimiento autónomo es que el operario usuario permita
preservar y mejorar las condiciones del equipo, compartiendo adicionalmente su conocimiento
y experiencias. Es decir, es un método de mantenimiento que determina las tareas que ejecutan
los operarios de producción y que, en general, son: limpieza, lubricación y chequeo.

El operario debe actuar como propietario de la máquina y es su deber detectar las fallas
potenciales, prevenirlas y cooperar a prologar el tiempo de vida del equipo.
Al realizar un mantenimiento autónomo, se logra evitar:
• Desgastes por sobrecargas
• Movimiento del equipo por exceso de vibraciones.
• Rupturas.
• Fallas por sobrecalentamiento

“Se estima que los problemas por falta de limpieza adecuada en tiempo representan
entre 30 y 40% de los eventos y de 20 a 25% son problemas que pudieron haber sido previstos
mediante una revisión sistemática de los operadores a su equipo” (Cabrera 2012:301). Dado
que el operario es el usuario, él es el más calificado para identificar variaciones en el
rendimiento de la máquina al limpiar, lubricar y revisar. Según Cabrera (2012:302), el
mantenimiento autónomo se lleva a cabo con la siguiente secuencia: orden, limpieza básica,
disminución de fallas elementales, limpieza exhaustiva, lubricación, inspección total (máquina
y proceso), predicción de fallas, estandarización de las operaciones, y desarrollo corriente
arriba y corriente abajo.

A continuación, se elaboró la Tabla 4 con los pasos para implementar correctamente el

mantenimiento autónomo:

47
Tabla 4
Pasos para implementar el Mantenimiento Autónomo

1.5.7. Poka Yoke

Según Villaseñor, esta herramienta es traducida mayormente como “a prueba de

errores”. Además, el punto es respetar la inteligencia de sus empleados (2016: 86). Asimismo,
asume que las tareas son repetitivas o las actividades dependientes de la memoria, poka yoke
pueden liberar el tiempo y la mente de los empleados para participar en actividades más
creativas o gratificantes (citado en Villaseñor 2016: 86).

Una utilización de esta herramienta es cuando a una presa hidráulica se le coloca un

sistema el cual se debe presionar dos botones (uno con la mano derecha y otro con la mano
izquierda) para evitar que el operario coloque una mano debajo de la prensa y sufra un accidente
(lo cual puede ocurrir si solo se tiene un botón, pues deja una mano libre de tareas).

Otro ejemplo es el de la Figura 28, mediante un scanner conectado a software, el

operario sabe qué producto escoger y donde llevarlo. El escáner brinda la información de dónde
encontrar el producto, el operario escanea el código de barras, el sistema comprueba que sea el
producto solicitado, si es correcto, continúa el proceso llevando este producto al destino que
tiene otro código de barras para validar (Mecalux 2020). De este modo, el operario tiene menos
probabilidades de confundir productos y enviar algo no solicitado y/o dejar el producto en otro
lugar el cual no es el correcto.

48
Figura 28. Escaneo de un producto por parte de un operario
Tomado de “La señalización del suelo del almacén: ¿cómo realizarla y qué normativa aplica?”, por
Mecalux, 2020.

1.5.8. Kanban

Kanban proviene del japonés que significa en español “tarjeta”; ya que esta herramienta
consiste en tarjetas que controlan la producción e inventario. Tal como señala Villaseñor,
regular el inventario, tanto de materia prima como de productos finales, de tal modo que se
evite la sobreproducción con el mínimo de movimientos (2016 :76-77). De este modo, los
operarios tienen información sobre el inventario, la siguiente actividad donde se debe dirigir,
de dónde vino el inventario entre otro beneficio, como evitar movimientos innecesarios, ya que
saben dónde dirigir los productos. La Figura 29 muestra un ejemplo de tarjeta Kanban:

Figura 29. Tarjeta Kanban de producción

Tomado de “Lean manufacturing: Exposición adaptada a la fabricación repetitiva de familias de
productos mediante procesos discretos”, por Madariaga (España), 2013.

1.5.9. Just In Time (JIT)

El nombre Just in Time proviene del inglés que significa “justo a tiempo”. Se define JIT

49
como la herramienta que controla el flujo de los materiales para producción de lo necesario
requerido por el cliente con el fin de reducir los inventarios (los cuales son desperdicios si se
mantienen en exceso). Incluso Villaseñor, agrega que se puede trabajar en conjunto al sistema
kanban y pull (2016: 74). Al producir solo lo necesario, se producen pedidos pequeños en
cantidad los cuales no pasan a ser almacenados, sino, en el caso ideal, son distribuidos
directamente al cliente. De esto modo los costos que implican el inventario, disminuyen. La
Figura 30 resume los beneficios de JIT.

Figura 30 Ejemplos de las ventajas de JIT

Tomado de “Introducción Manufactura Esbelta Final 2017”, por Guillén (Perú) 2017.

1.5.10. Single Minute Exchange (SMED)

SMED significa Single Minute Exchange of Dies es conocido en español como “cambio
de matriz en menos de 10 minutos”. Como su nombre indica, consiste en reducir el tiempo de
preparación de las máquinas (tiempo el cual no agrega valor al producto) a menos de 10
minutos y de este modo, reducir el tiempo de entrega al cliente. El objetivo principal de utilizar
la herramienta SMED es acortar los tiempos de cambio y al mismo tiempo ajustar los lotes de
producción (citado en Astonitas 2020: 5). Al tener un menor tiempo de preparación, otorga
mayor flexibilidad en la producción de pequeñas cantidades de productos, lo cual combina con
JIT.

Shingeo Shingo, creador de esta herramienta, diferencia dos tipos de preparación:

internos y externos. Las preparaciones internas son aquellas que requieren que la máquina se
detenga para realizar la actividad, mientras que los externos pueden continuar sin detener la

50
máquina (citado en Villaseñor 2016: 126). Además, de ello, se busca la flexibilidad en la
producción de la cual se tratará en las siguientes líneas.

Existen cuatro etapas para esta herramienta según Hernández y Vizán como muestra la
Figura 31:

Figura 31. Mejora del tiempo de cambio gracias a SMED

Tomado de “La herramienta SMED”, por Romero, 2015

1. Diferenciación de preparaciones internas y externas que consiste en diferenciar

estas preparaciones y convertir las preparaciones internas en externas (Hernández y
Vizán 2013: 43-44). Esto se puede lograr haciendo modificaciones a las máquinas
o buscando nuevos métodos para evitar detener la misma.
2. Reducir el tiempo de preparaciones internas mediante la mejora de las operaciones.
Esta etapa trata sobre reducir los tiempos de preparación internos que no han podido
cambiar a externos. Para ello, se debe consultar las necesidades de los operarios,
evaluar cada actividad, disminuir los reajustes, etc. (Hernández y Vizán 2013: 43-
44). Luego, por ejemplo, se puede hacer un estudio de métodos para eliminar
tiempos innecesarios.
3. Reducir el tiempo de preparaciones internas mediante la mejora del equipo. Esta
etapa hace referencia a hacer modificaciones a la maquinaria con el fin de facilitar
su asistencia de forma más rápida (Hernández y Vizán 2013: 43-44). Por ejemplo,
si se tiene que hacer un ajuste en la parte superior de una máquina alta y en el
proceso actual el operario trabaja haciendo esfuerzos por llegar a esta parte superior,

51
 se puede modificar la estructura de la máquina agregando unos escalones para que
ahora trabaje más cómodo y rápido.
4. Preparación cero. Esta etapa se alcanza cuando se adoptan las tecnologías correctas
y los diseños que permitan flexibilidad en la producción. Esta flexibilidad facilitará
la aplicación posterior de otras herramientas Lean (Hernández y Vizán 2013: 43-
44), por ejemplo, JIT más Kanban y SMED generarían un sistema de producción
que solo produce lo que el cliente necesita (debido a kanban) con un flujo controlado
(JIT) el cual puede hacer cambios ajustes flexible (SMED).

1.5.11. Trabajo estandarizado

Acorde con Villaseñor, el trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos que

determinan la mejor manera de hacer cada proceso (2016: 58). Entonces, surge la pregunta
¿cuáles son las características de un proceso estandarizado? Esto se puede responder con los
principios de estandarización que describen Hernández y Vizán (2013: 46):

1. Existe una descripción simple y clara de las mejores formas de producción.

2. Continuar mejorando, utilizando los mejores métodos y herramientas disponibles.

3. Garantiza el cumplimiento.

4. Pueden ser considerados como un punto de partida para seguir mejorando.

Además, el trabajo estandarizado ofrece la mejor forma o método para realizar una tarea. Para
ilustrar el tiempo de ciclo la secuencia de actividades a relacionar para seguir la estandarización
se utiliza la hoja de trabajo estandarizado, la cual sigue los siguientes pasos (Villaseñor 2016:
59).

1. Dibujar el layout de la célula de trabajo e identificar todos los artículos.

2. Establecer la ubicación de los elementos de trabajo por número.

3. Mostrar la ruta de movimientos.

4. Llenar la hoja de trabajo estandarizado.

5. Colocar esta hoja en el lugar de trabajo.

52
 En la Figura 32, se muestra un ejemplo de una hoja de trabajo estandarizado mientras
que en la Figura 33, el de una hoja de la combinación del trabajo estándar.

Figura 32. Hoja de trabajo estandarizado

Tomado de “Manual de Lean Manufacturing Guía Básica “, por Villaseñor (Perú), 2016.

Figura 33. Hoja de la combinación del trabajo estándar

Tomado de “Manual de Lean Manufacturing Guía Básica “, por Villaseñor (Perú), 2016.

53
 1.5.12. Celdas de manufactura

El diseño de una celda de manufactura bajo un enfoque Lean (como la Figura 34), busca
maximizar la eficiencia de los procesos, incrementar la flexibilidad, minimizar los tiempos de
cambios de referencia, optimizar el flujo de los productos, materiales y procesos, eliminar
desperdicios, balancear el flujo, mejorar la ergonomía de los puestos de trabajo y amortiguar
las fluctuaciones de la demanda.
El diseño de celdas, bajo la filosofía Lean, tiene como objetivo maximizar la eficiencia del
proceso, aumentar la flexibilidad, reducir los tiempos de preparación y mejorar los flujos de
productos, materiales y procesos, eliminar desperdicios y tomar en cuenta la ergonomía de la
estación de trabajo.

En una celda, las máquinas se agrupan en compactas áreas de trabajo, formando líneas
de producción que elaboran una familia de productos. La ventaja de esta distribución es que
minimiza los tiempos de preparación, incrementa la flexibilidad y reduce los espacios.

Según Muñoz, Zapata y Medina (2022), los diez factores para el diseño de celdas de
manufactura Lean se presentan a continuación:
• Mantener un flujo constante del producto.
• Diseño compacto.
• Flujo lógico y secuencial para trabajar al ritmo del Takt time.
• Diseño ergonómico.
• Economizar movimientos.
• Optimizar la visualización e identificación de los materiales.
• Estándares claros.
• Minimizar la manipulación de materiales.
• Maximizar la flexibilidad.
• Hacerlo simple.

54
Figura 34. Celdas de manufactura
Tomado de “Lean Manufacturing: Modelos y herramientas”, por Muñoz, Zapata y Medina
(Colombia), 2022:116.

1.6. Indicadores Lean Manufacturing

Los indicadores Lean Manufacturing son aquellos que ayudan a medir y controlar la
mejora en una organización donde se ha implementado el sistema Lean Manufacturing.
Además, Hernández y Vizán remarcan que no se debe culminar un proceso de mejora sin un
indicador que mida la misma (2013: 94).

1.6.1. Definición de indicador

Es una herramienta que mide objetivamente ciertas características de un sistema para

analizar sus cambios. Otro punto de vista es el del Consejo Nacional de Evaluación de la Política
de Desarrollo Social, un indicador es un instrumento cuantitativo o cualitativo que muestra
signos o señales de una situación, acción o resultado (2013: 12). De estas dos definiciones se
puede ejemplificar que un indicador puede ser la cantidad de productos manufacturados por
minuto en una planta, el cual ayuda a medir objetivamente la velocidad de producción, el
impacto de las mejoras que se ha hecho y la situación actual de la planta.

55
 1.6.2. Indicadores Lean – OEE

OEE son las siglas en inglés de Overall Equipment Effectiveness que se conoce en
español como Efectividad Total del Equipo (ETE). OEE es una herramienta que combina varios
aspectos y patrones de producción para proporcionar información del proceso, además se
pueden medir las mejoras reales en 5’S, Lean, TPM, Kaizen y Six Sigma. Los informes de OEE
abordan los cuellos de botella y el desperdicio y conectan la toma de decisiones financieras con
el rendimiento comercial, lo que permite justificar cualquier nueva decisión de inversión
(citado en Casilimas y Proveda 2012: 28). De este modo, este indicador puede medir el grado
de nuestras implantaciones Lean.

Su cálculo se hace mediante la siguiente fórmula:

𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑥 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

Como ejemplifica Cruelles, tener un OEE de 40% quiere decir que de las 100 unidades
que se pudieron producir, en la realidad solo se hicieron 40 (2010: 102).

Para el cálculo de la disponibilidad, rendimiento y calidad, este último autor emplea las
siguientes definiciones y fórmulas (Cruelles 2010: 102):

1. Disponibilidad es la relación entre el tiempo programado de uso de una máquina

entre cuanto tiempo real se utilizó.
2. Rendimiento que es lo que se fabricó entre lo que se hubiese podido fabricar.
Donde este último se calcula como el tiempo total multiplicado por la capacidad
nominal.
3. Calidad se define en esta fórmula como la cantidad de productos que se fabricaron
correctamente al primer intento, entre todo lo que se fabricó incluyendo los
defectuosos. Las fórmulas de estos tres puntos se ilustran en la Figura 35:

Figura 35. Fórmula para el cálculo de la disponibilidad, rendimiento y calidad

Cabe resaltar que todos estos cálculos son porcentuales.

56
 Estos valores de OEE pueden ser clasificados por intervalos (Cruelles 2010: 107). Si el
OEE es menor a 65%, es de la categoría inaceptable. Si es mayor a 65% y menor a 75%, es
regular. Si es mayor a 75% y menor a 85%, es aceptable. Si es mayor a 85% a 95%, es buena.
Finalmente, si es mayor a 95% es excelente. Con estos valores se puede armar un histórico de
valores de OEE para una máquina y analizar cómo va el progreso de la implementación de
Lean y tomar medidas al respecto. A continuación, la Tabla 5 con estos intervalos:

Tabla 5
Clasificación según el ratio OEE

1.7. Distribución de planta

Este proceso se lleva con el fin de tener una disposición dentro de la planta óptima la
cual permita reducir o tener costos mínimos. Esta definición se usa tanto para una redistribución
(volver a elaborar una disposición a una planta, la cual ya cuenta con una) y una planta la cual
falta disponer maquinaria y otros elementos industriales.

1.7.1. Concepto de distribución de planta

Es la disposición física más eficiente el cual minimice los costos en una planta. Según
Muther, esta cláusula incluye los equipos necesarios para procesar y almacenar materias primas,
el personal y cualquier otra operación o servicio, así como los equipos de trabajo y el personal
de taller. Asimismo, el sistema puede ser existente o diseñado (1981: 13)

1.7.2. Objetivos de la distribución de plantas

Según Muther, generalmente el objetivo principal es elaborar un diseño de planta de

modo que el producto se pueda producir a un costo lo suficientemente bajo como para venderlo
con una buena ganancia en un mercado competitivo (1981: 15). En adición, acorde con el
anterior autor, los siguientes son los objetivos básicos de la Distribución de Plantas:

a. Integración conjunta de todos los factores que afecten a la distribución

b. Movimiento de material según distancias mínimas

57
 c. Circulación del trabajo a través de la planta

d. Utilización efectiva de todo el espacio

e. Satisfacción y seguridad de los trabajadores

f. Flexibilidad de ordenación para facilitar cualquier reajuste

1.7.3. Tipos de distribución de planta

Muther señala que existen tres tipos clásicos de distribución de planta (1981: 24-25):

a. Distribución por posición fija, donde el componente principal permanece fijo y las
herramientas, materiales y otros elementos necesarios concurren a este componente
(Muther 1981: 24-25). Este el caso de la producción de aviones donde estos
permanecen fijos en su producción mientras que los operarios, materiales y otros
elementos concurren al producto.

b. Distribución por proceso o por función, en la cual todos los elementos y operaciones
que cumplen la misma tarea o semejante están agrupados (Muther 1981: 24-25).

c. Producción en cadena, en línea o por producto, que es aquella en la que las

operaciones están ordenadas de forma secuencia y el material fluye a través de estas
operaciones (Muther 1981: 24-25).

1.7.4. Planeamiento Sistemático para la disposición de planta

De acuerdo con Díaz, Jarufe y Noriega, la planeación de instalaciones se usa para

diseñar la configuración y los métodos de operación en las plantas. Además, su objetivo es de
visibilizar la nueva distribución de planta en planos o maquetas y realizar los ajustes antes de
la fase de implementación (2007: 124). En la Figura 36, podemos observar las fases del
planeamiento de la disposición de plantas.

58
Figura 36. Planeamiento Sistemático de la Distribución

De acuerdo con la figura anterior, primero se procede con el levantamiento de

información, para que después, dependiendo de la complejidad de los productos y sus
diagramas, se realice lo siguiente:

a. Diagrama de Flujo Simple: como primeros pasos se debe realizar los DOP, DAP y
DR. A continuación, se debe elaborar la Tabla Relacional de Actividades para luego
elaborar una tabla de proximidades, realizar la distribución a escala y, por último,
adicionar pasillos y otros servicios.

b. Diagrama de Flujo Complejo: se genera un Diagrama de Operaciones Múltiple,

luego un gráfico de trayectoria, luego se obtiene una Tabla Relacional de
Actividades y utilizando el algoritmo de Francis se calculan las distancias entre
áreas, finalmente se agregan a la escala pasillos y otros servicios.

1.7.5. Herramientas del Planeamiento Sistemático para la Disposición de Planta

Además del DOP, DAP y DR, el Planeamiento Sistemático para la Disposición de

Planta (PSD) utiliza las siguientes herramientas:
a. Diagrama de Operaciones Multiproducto (DOPm), representa paralelamente la
secuencia de actividades, lo que le permite visualizar retrocesos y recorridos
innecesarios (Diaz, Jarufe y Noriega 2007: 129). Puede ayudar a desarrollar mejores

59
 métodos de producción y elaborar una mejor distribución de personal y máquinas a
partir del estudio de las actividades en el diagrama. Un ejemplo de este diagrama es
el de la Figura 37:

Figura 37. DOPm

Tomado de “Distribución en planta “, por Díaz, Jarufe y Noriega (Perú), 2007.

b. Gráfica de Trayectorias: se utiliza para definir la carga de trabajo de envío necesaria

para un sistema de planta determinado, (Diaz, Jarufe y Noriega 2007: 129). Aquí se
registran los materiales entrantes a las áreas y los que salen de las mismas (ver
Figura 38). Esto sirve para identificar qué áreas tienen mayor flujo de material para
posteriormente tomarlo en cuenta en la distribución de la planta.

Figura 38. Gráfica de trayectorias

Tomado de “Distribución en planta “, por Díaz, Jarufe y Noriega (Perú), 2007.

60
 c. Tabla de Actividades Cuantitativas (TRA numérico) donde se registran los valores
de cada departamento o área en valores numéricos que pueden ser costo de
transporte, números de traslados, etc. (Ormachea 2020: 8-10). Se puede elaborar en
base al gráfico de trayectorias donde se colocan el número correspondiente al flujo
de materiales de entrada entre áreas. A continuación, la Figura 39 ilustra un TRA:

Figura 39. Actividades Cuantitativas (TRA numérico)

d. Tabla de Actividades Cuantitativas (TRA Letras) simplifica el análisis cuando se

utilizan diferentes criterios o una gran variabilidad de flujo (Ormachea 2020: 11-
16). Al igual que el TRA numérico, brinda la importancia de la proximidad entre
áreas. A través de su codificación, se elaborará el diagrama relacional de
actividades. Se utiliza el siguiente código (ver la Figura 40 y Tabla 6).

61
Figura 40. Actividades Cuantitativas (TRA letras)

Tabla 6
Codificación de la Tabla de Actividades Cuantitativas (TRA letras)

e. Diagrama Relacional de Actividades (DRA) relaciona gráficamente los vínculos

entre áreas o departamentos para tomar en cuanta en el gráfico Layout de Bloques
Unitarios. La Figura 41 ejemplifica un DRA:

62
Figura 41. Diagrama Relacional de Actividades (DRA)

f. Layout de bloques unitarios (LBU) presenta físicamente cuáles serán las

ubicaciones de las áreas o departamentos; sin embargo, no es un diagrama a escala.
En este diagrama, a mayor número de líneas en el DRA entre dos áreas o
departamentos, se recomienda mayor proximidad de los mismos en el LBU. En la
Figura 42, se muestra un ejemplo de LBU.

Figura 42. Layout de bloques unitarios (LBU)

63
 g. Diagrama Relacional de Espacios (DRE) es un diagrama a escala el cual se muestra
la disposición de la planta y se agregan pasillos y otros servicios. Este diagrama
(Figura 43) se realiza también basándose en el LBU que se haya elaborado
previamente.

Figura 43. Diagrama Relacional de Espacios (DRE)

64
 Capítulo 2: Descripción y Diagnóstico de la Empresa

Este capítulo describe la empresa en estudio y su situación actual. Asimismo, se

identifican los principales problemas que hay en la empresa y sus causas vitales, mediante el
uso de las herramientas de diagrama de Ishikawa, Brainstorming y diagrama de Pareto.
Finalmente, se determinan las contramedidas para cada causa principal de los problemas.

2.1. La empresa

La empresa es una sociedad anónima cerrada con una trayectoria de 15 años en el sector
gráfico, especializada en la fabricación de envases de cartón plegables. Está enfocada en
abastecer, y satisfacer las necesidades y expectativas de las diversas industrias, tales como la
alimentaria, farmacéutica, manufacturera y otras, a través de productos innovadores y
soluciones gráficas diferenciadas.

2.1.1. Sector y actividad económica

El giro de la empresa es la fabricación de otros artículos de papel y cartón.

Sección C: Industrias Manufactureras.

División 17: Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón.

Grupo 170: Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón.

Clase 1709: Fabricación de otros artículos de papel y cartón.

La empresa tiene como materia prima al cartón, el cual se modifica físicamente al

imprimir en él, agregar barnizado, cortar, perforar, doblar y adicionar pegamento para cumplir
con las especificaciones del cliente. La empresa está clasificada por el CIIU: 1709, el cual
incorpora la fabricación de artículos moldeados de cartón que incluye el uso de cartón en
diferentes tamaños con estampados, adhesivos y perforaciones

2.1.2. Perfil y estructura organizacional

Misión:

“Buscar mantener una estrecha comunicación con nuestros clientes para desarrollar un
producto que cumpla con las expectativas requeridas. Seguir el desarrollo integral del envase,

65
manteniendo un estricto control de calidad, con la finalidad de que sus empaques se distingan
del resto, dentro de su rubro. Mantener en constante capacitación y desarrollo profesional a
nuestros colaboradores, así como también ir innovando nuestra maquinaria a la par con los
avances tecnológicos actuales” (Impresores Josel, 2022).

Visión:

“Ser reconocidos como la mejor opción en la mente de nuestros clientes bajo los
parámetros de buena calidad, buen acabado y un asesoramiento personalizado. Afianzar paso a
paso nuestra presencia en el mercado comercial. Mantener un constante control en la seguridad
industrial, apoyando, desde nuestra posición, la protección de nuestro medio ambiente. Creando
conciencia en las personas sobre el uso y abuso de aquellos productos que podrían dañar nuestro
planeta, lo cual consideramos es nuestra responsabilidad social” (Impresores Josel, 2022).

Valores:

• Innovación: La empresa está enfocada en la innovación constante, el desarrollo,

avance y mejora de los productos.

• Asesoramiento: La empresa brinda un asesoramiento personalizado a sus clientes

durante todas las etapas de fabricación del producto.

• Calidad: Lograr un acabado vistoso y llamativo a la apreciación que permita un buen

uso y fácil manipulación.

• Personalización: Mantener la originalidad del producto.

66
 En la Figura 44, se muestra el organigrama de la empresa. Esta cuenta con un gerente
general y un asistente de gerencia, encargados de supervisar y coordinar todas las operaciones
en las que se rige la empresa. Asimismo, están encargados de la logística, distribución,
presupuestos, marketing y ventas. Los trabajadores se dividen en las áreas de preprensa, prensa
y post-prensa. El departamento de pre-presa consta de dos operarios, los cuales realizan el
modelado, grabado y revelado para tener el diseño del envase. El departamento de prensa
abarca la actividad de impresión y está constituida por tres operarios. En el departamento de
post-prensa los operarios están distribuidos en las actividades de barnizado, troquelado,
perforado, doblado, pegado y empaquetado. Finalmente, en el área de control de calidad, los
operarios verifican el acabado del producto para que pueda ser entregado al cliente.

Organigrama

Figura 44. Organigrama

2.1.3. Productos

La empresa ofrece envases de cartón plegables y afines. Esta cumple con los requisitos
más estrictos para la producción de envases para alimentos, medicinas, cigarrillos y útiles
escolares. Se cumple con la Euro Norma EN 71.14.3-DIN 53770, debido a que se trabaja con
tintas a base de aceites vegetales que no contienen aceites pesados ni ftalatos, las cuales son
seguras y permiten cuidar la salud de los trabajadores, clientes y usuarios finales. La Figura 45
muestra algunos de los productos que manufactura.

67
Figura 45. Productos

2.1.4. Entidades participantes en el modelo del negocio

A continuación, se listan las entidades participantes en el modelo de negocio de la

empresa:

Clientes:

La empresa está enfocada en abastecer a diferentes industrias, tales como la alimentaria,

farmacéutica, escolar, entre otras. Sus clientes más importantes son:

• Qroma

• Sazón Lopesa

• Faber-Castell

• Artesco

• Basa

• Charlotte

• Facusa

• Tigo

68
 • Mova

• Boston

• Bartori

• Sherfarma

• Bagó

• Shurtape

Competidores

Los competidores de la empresa son las organizaciones de la industria gráfica dedicadas

a la elaboración de envases de cartón. Las principales son:

• Perú Offset

• Data print

• Industrias del envase

• Cima Graf

• Quad grafic

Proveedores

Los principales insumos que requiere la empresa son el cartón, barniz, tintas a base de
aceites vegetales, pegamento, papel kraft para el empaquetado, placas, limpiadores, cuchillas y
reglas de corte (ver algunas de ella en la Tabla 8). La lista de los proveedores se muestra a
continuación en la Tabla 7:

69
Tabla 7
Proveedores de la empresa

Tabla 8
Insumos

70
 2.2. Los procesos y la organización

En este inciso, se detallarán los procesos y áreas de la empresa, y su interacción.

2.2.1. Mapa de procesos

A continuación, en la Figura 46, se muestra el proceso de la empresa estudiada, donde

se muestra la interrelación entre los procesos de la organización.

Figura 46. Mapa de Procesos

2.2.2. Clasificación general de procesos de negocio y de soporte

Según la Figura 46, los procesos de negocio (operativos) son los siguientes:

1. Recepción de diseño de cajas o diseño: consiste en el diseño de una nueva caja para
el cliente si este no cuenta con un diseño o desea modificarlo o la simple recepción
del mismo vía correo electrónico. Este proceso también es conocido como preprensa.

2. Producción: abarca los procesos de imprenta, barnizado, troquelado, desglose,

71
 pegado-doblado, empaquetado y almacenamiento. Este proceso se hace por lotes; sin
embargo, se sobre produce en ocasiones para atender más rápido al cliente si este
vuelve a pedir el mismo producto.

3. Comunicación con el cliente: es el proceso por el cual se establece un acuerdo entre

el cliente y la empresa para producir un bien en la planta. La comunicación puede
llevarse a cabo mediante mensajes de correo electrónico, contacto por redes sociales
o llamadas telefónicas.

4. Planeamiento de estrategia y producción: aquí se llevan a cabo las decisiones de

cómo, cuánto y cuándo se producirá.

5. Publicidad: este proceso es nuevo en la empresa. Este proceso trata de que la empresa
sea conocida por más personas y empresas. Últimamente, se han usado las redes
sociales y han creado una página web con información sobre la empresa y cómo
contactarse con ellos.

6. Evaluación de la satisfacción de los clientes: es el proceso por el cual la empresa

recibe información de sus clientes sobre la satisfacción del trabajo realizado para
ellos. Esto se logra mediante llamadas al cliente o cuando ha recibido su producto.

Los procesos de soportes, por otro lado, son los siguientes:

1. Gestión de recursos humanos: este proceso consiste en contratar para la empresa

nuevos trabajadores. Además, incluye la gestión de renovación de contratos con el
personal y negociación de remuneraciones.

2. Compras: este proceso abarca principalmente la compra de materia prima como

cartulinas y tinta para el proceso de producción. Además, puede gestionar la compra
de nuevos implementos para el trabajo como maquinaria.

3. Control de calidad es el proceso por el cual se inspecciona al cien por ciento la

producción para separar el producto en correcto estado (el cual cumple con los
requerimientos del cliente) de aquellos que están defectuosos.

4. Gestión financiera es aquel proceso que administra el dinero en la empresa. Esta

función es desarrollada por el gerente de la empresa.

72
 2.2.3. Áreas de la empresa

Las áreas de la empresa se dividen en tres:

1. Gerencia: aquí se encuentra el dueño de la empresa como gerente general de la

misma y junto a la asistenta de gerencia. Se encarga de las finanzas de la empresa
y toma las decisiones económicas. Junto con el supervisor y diseñador, que es una
misma persona, toman las decisiones en la producción.

2. Área de Producción: es el área destinada a la gestión y administración de los

productos a fabricar en la empresa. Tiene tres departamentos:

a. Departamento de Pre-Prensa: Aquí se recibe y en ocasiones se diseñan los

tipos de cajas que se van a fabricar.

b. Departamento de Prensa: Es el encargado de la impresión a colores de las

futuras cajas.

c. Departamento de Post Prensa: es donde ocurre la mayor parte del proceso

productivo, abarca desde el barnizado hasta el almacenamiento.

3. Área de Calidad o Control de Calidad: es el área encargada de la revisión de lotes

al cien por ciento para verificar si el pintado y barnizado de las cajas es correcto y
que el troquelado se ha realizado acorde con lo esperado.

2.2.4. Descripción del proceso principal

A continuación, en la Figura 47, se muestra el diagrama de flujo del proceso de

producción de la empresa:

73
73

Figura 47. Flujo de proceso de la producción de cajas desde prensa hasta post-prensa
 El proceso inicia con el transporte de la materia prima al área de impresión, donde es
procesada en una de las cuatro impresoras por un operario, el cual abastece a estas impresoras.
Luego, el producto en proceso es transportado al área de barnizado, donde una impresora
adaptada para este fin realiza la tarea vigilada y abastecida por otro operario. Al finalizar este
proceso, el material pasa a ser troquelado por dos troqueladoras las cuales ya fueron
previamente programadas con las dimensiones a troquelar. Esta actividad es abastecida y
supervisada por un operario. Seguidamente, es desglosado el producto intermedio según las
guías dejadas por la troqueladora por el mismo operario que vigila el proceso de troquelado. El
material en proceso es tomado de cien unidades en cien unidades para la actividad de desglose.
El siguiente proceso es el de doblado y pegado que se realiza en una sola máquina destinada a
este fin. En esta etapa las cajas son dobladas según lo establecido por el cliente y poseen de dos
a tres lados pegados. Seguidamente, los productos son transportados al área de empaque, donde
son envueltos en papel kraft y transportados al almacén.

2.3. Instalaciones y medios operativos

2.3.1. Planta

El área de la empresa es de 1000 m 2, de los cuales 750 m 2 aproximadamente son

destinados para la producción. En la planta se tiene zonas de oficinas; servicios higiénicos; y
las áreas de preprensa, impresión, barnizado, troquelado, desglose, doblado-pegado,
empaquetado y corte. Asimismo, cuenta con tres almacenes: insumos, productos intermedios y
producto final. La Figura 48 muestra la representación de la planta:

75
Figura 48. Distribución de planta

2.3.2. Tipo de distribución

El tipo de distribución de la planta es por lotes; ya que la manufactura de las cajas

comienza con el pedido del cliente para dar paso a la producción de las cantidades solicitadas.
Algunas características y particularidades son las que se muestran a continuación:

• La producción se hace por lotes

• La demanda es variable

• El trabajo es parte hecho en máquinas supervisadas por operarios y otras es de

manufactura.

• Hay ocasiones en que la planta produce más unidades de las necesarias con el fin
que el cliente si vuelve a solicitar el mismo producto se tenga inventario inicial para
poder atenderlo más rápido.

2.3.3. Maquinaria y equipos

La empresa cuenta con las siguientes máquinas que muestra la Tabla 9:

76
 Tabla 9
Máquinas de la empresa

Las máquinas impresoras son de tres, cuatro y cinco colores. La de cinco colores fue
adquirida hace en el 2020 y actualmente es la más usada debido a su mejor calidad y rapidez en
la producción, seguida por la impresora de cuatro colores.

77
 Una de las máquinas de impresión de tres colores es solo usada en caso no se den abasto
con las otras impresoras. La segunda máquina de tres colores es rellenada con barniz, en lugar
de tinta, y es empleada en el barnizado.

La empresa tiene dos máquinas troqueladoras cilíndricas para hacer el corte del envase
y para el desglosado tiene una máquina desglosadora; no obstante, esta no es empleada y el
desglose se realiza de forma manual.

2.4. Diagnóstico de la empresa

En este subcapítulo analizaremos el proceso de producción principal del producto

estrella, cajas con barnizado simple Trilux 035 de Faber- Castell, y determinaremos los
problemas principales que existen en la empresa y sus causas con el uso de las herramientas de
VSM, Diagrama de Ishikawa, OEE y 7+1 desperdicios.

2.4.1. Selección del proceso principal de la empresa

La imprenta elabora envases plegables y afines, los cuales son fabricados según las
especificaciones del cliente. Todos los productos pasan por la pre-prensa e impresión. Después,
dependiendo de lo requerido por el cliente, las planchas pueden pasar a un barnizado offset con
la máquina Roland Parva simple, el cual sirve de capa protectora y le otorga al producto un
ligero brillo. En caso el cliente desee un acabado con alto brillo, se realiza un barnizado UV,
para lo cual se hace uso de la segunda barnizadora Roland Parva, esta fue modificada para que
tenga anexada una máquina barnizadora UV. Asimismo, el cliente puede escoger que las
planchas sean plastificadas. Para estos casos, la empresa terceriza este proceso.

Una vez con las planchas con el barniz o plastificado que el cliente ha seleccionado, se
continúa con el proceso de troquelado, desglose y doblado/pegado.

Según lo mencionado, en la imprenta se pueden identificar tres procesos principales que

muestra la Figura 49:

78
Figura 49. Proceso principal

De los procesos mostrados en la figura anterior, hemos seleccionado el barnizado offset

o simple, el cual representa el 66% de la producción en el año 2021, tal como se muestra en la
Tabla 10:

Tabla 10
Producción anual 2021

2.4.2. Selección de la familia principal de productos

Las impresiones con barnizado offset se pueden clasificar en impresiones planas e

impresiones de cajas. Las impresiones de los envases son el producto más solicitado por los
clientes, estos se pueden clasificar en cajas de una pega y cajas de tres pegas. El término pega
hace referencia al número de lados de la caja que deben tener pegamento.

Las impresiones planas son pedidos especiales que hacen los clientes para hacer
publicidad de sus productos como colgantes, afiches y volantes. La Figura 50, a continuación,
muestra las familias de productos.

79
Figura 50. Despliegue de familia de productos

Para la selección de la familia principal de productos se ha tomado en cuenta la

producción del año 2021. El producto con mayor demanda en la empresa son las cajas de una
pega, las cuales representan el 59.5% de la producción anual. El detalle de la información lo
muestra la Tabla 11:

Tabla 11
Familia de productos

2.4.3. Selección del producto estrella

Para la selección del producto estrella se analizó la producción de cajas con barniz
simple de una sola pega en el año 2021, de la cual se obtiene la Tabla 12:

80
 Tabla 12
Producción anual 2021 – Cajas con barniz simple de una sola pega

Se puede concluir que la producción de cajas de lapiceros Trilux 035 de Faber-Castell

representa el 8.33% del total producido de cajas con barniz simple de una pega en el año 2021;
por lo tanto, esta caja es el producto estrella de la empresa (mostrado en la Figura 51).

81
Figura 51. Caja Trilux 035
Tomado de “Bolígrafo 035F Azul Trilux Faber Castell”, por J&S Suministros, s/f

2.5. Desarrollo de mapa de flujo de valor actual VSM

A continuación, se empleará la herramienta Lean Manufacturing para visualizar a

detalle los procesos productivos por los que pasan los materiales para transformarlos en
productos finales. En este diagrama se encuentra la frecuencia de envío de productos terminados
al cliente principal, con cuánta frecuencia se recibe la materia prima principal (cartulina), los
tiempos de operación, entre otros. Lo más importante, es que mediante esta herramienta se
podrá evidenciar el tiempo que no agrega valor para luego tomar medidas para reducirlo o
eliminarlo con el fin de reducir costos y el lead time.

El siguiente VSM (ver Figura 52) se analizó en base a la orden promedio de pedido de
la Caja Trilux 035, el cual era de 50 000 cajas de este modelo con plazo de 15 días laborales. A
continuación, el detalle del VSM con unidad de medida 1 caja:

1. El flujo comienza con la recepción de la orden de compra de la empresa Faber-Castell

vía correo electrónico. El plazo de entrega es de 15 días laborales. La empresa solicita
la orden una vez al mes.
2. La empresa compra a diferentes proveedores cartulina como materia prima para 3 días

82
 con plazo de entrega de 3 días y medio.
3. Luego, se realizan las operaciones de impresión, primer secado, barniz, segundo secado,
troquelado, desglose, doblado-pegado y empaquetado.
4. Finalmente, se obtienen 13.67 días de lead time y 529.48 segundos de valor agregado
por ciento de Caja Trilux 035.

83
84

Figura 52. VSM Actual para la producción de cajas Trilux 035

 2.6. Determinación del takt time

La empresa tiene una demanda anual de 12 000 000 cajas con barnizado offset, para lo
cual cuentan con 20 operarios. El horario de trabajo es de 9:00 a 17:00 de lunes a viernes, con
45 minutos de refrigerio y 15 minutos para los servicios higiénicos, y los sábados de 09:00 a
14:00. Por lo tanto, para el cálculo del takt time, se consideran lo siguientes datos:

● Tiempo disponible por mes: 576 000 segundos.

● Cantidad requerida por mes: 10 000 cientos de cajas

Es importante mencionar que los tiempos de ciclo se calcularon en base al producto

estrella. No obstante, para el takt time se consideró la cantidad total requerida mensual de cajas
con barnizado simple y el tiempo disponible mensual. La empresa fabrica dos tipos de cajas: de
una pega y de tres pegas. Los tiempos de ciclo son iguales en ambos casos. El detalle a tomar
en cuenta es que al pasar de producir cajas de una pega a cajas de tres pegas o viceversa, el
cambio de la configuración en la máquina toma 30 minutos adicionales. De seguir produciendo
un mismo tipo de caja, el tiempo de set up es el mismo.

Cada pedido del producto estrella es de 50,000 unidades y tiene un tiempo de entrega
de 15 días, pero de calcular el takt time con esta información, no se tendría ningún cuello de
botella, lo cual discrepa de la realidad en la planta, ya que, al haber de 30 a 40 pedidos de
diferentes lotes por mes, existen colas y un cuello de botella en el proceso de doblado-pegado.
Por lo tanto, para poder representar lo que sucede en la imprenta, se tomó el takt time con el
total requerido mensual.

En base a esto, el takt time es el que muestra la Figura 53:

Figura 53: Cálculo del takt time para la fabricación de cajas Trilux 035

En la Figura 54 se tiene el análisis del takt time y los tiempos de ciclo de cada operación.

85
 Figura 54. Análisis del takt time y los tiempos de ciclo por operación

De la figura anterior, el takt time es menor al tiempo de ciclo de Doblado-Pegado y

desglose (que son el cuello de botella), por lo que la empresa no logra satisfacer la demanda
mensual, además si desea poder cumplir con ello, debe usar horas extra en este proceso.

2.7. Análisis de los 7+1 desperdicios

Para identificar el aprovechamiento inadecuado de recursos y talento, se analizarán los

7+1 desperdicios existentes en la empresa y los problemas que estos generan:

1. Sobreproducción

La producción se realiza en base a los pedidos de los clientes. Se suele imprimir un 5%

más de lo demandado, pues aproximadamente el 65% de este porcentaje se convierte en
merma a lo largo de la cadena productiva y el 35% restante es almacenado y funciona
como stock de seguridad. Dada la variedad de modelos que se producen, la
sobreproducción en cada uno origina una reducción en el espacio de almacenamiento

86
2. Espera

Las esperas suceden cuando las máquinas se malogran y deben parar la producción para
cambiar de máquina. Asimismo, debido al desorden, los operarios se demoran en
encontrar los materiales o herramientas de trabajo, al no tener estos un lugar definido,
ello origina paradas en la producción.

3. Transporte Innecesario

En la empresa se realizan transportes innecesarios debido a la mala disposición de la

planta que origina que el tiempo de traslado sea alto. Asimismo, existe gran cantidad de
almacenes de productos intermedios, los cuales no permiten un flujo continuo del
material y generan transportes adicionales entre los procesos, al llevar el producto
intermedio del primer proceso al almacén y luego trasladarlos del almacén al proceso
siguiente.

4. Sobre procesamiento

En la imprenta, no existen sobre procedimientos de corrección de productos, pues una

vez realizado erróneamente un proceso, el material no se puede recuperar.

5. Inventarios

Los inventarios en la empresa son mínimos, ya que la producción se hace bajo demanda.
Solo queda un 1.75% de la producción en inventario, el cual es usado como stock de
seguridad. Los inventarios originan una disminución del área disponible de almacenaje.

6. Movimiento Innecesario

Existen movimientos innecesarios al trasladar el producto intermedio de impresión y

barnizado a un lugar para que se pueda ejecutar el secado. Dado que no existe un espacio
delimitado para el secado, los operarios pierden tiempo buscando un lugar libre para
dejar las planchas, además, existen movimientos innecesarios en la búsqueda de los
materiales o cuando estos están fuera de su alcance.

7. Productos defectuosos

La mayor cantidad de procesos defectuosos se originan en el área de impresión cuando

87
 no determinan correctamente la cantidad de tinta o no hacen el set-up adecuadamente la
máquina, lo cual conlleva a mermas de producción, pérdida de materia prima y
desperdicio de tiempo productivo.

8. Talento Humano.

El personal en la empresa está desmotivado y no tienen buenos hábitos. No se suelen

cuestionar los paradigmas de la empresa ni proponen ideas de mejora.

2.8. Análisis OEE

En esta sección, se procede con el cálculo del OEE en la empresa (ver Tabla 13):

Tabla 13
Cálculo del OEE

Como muestra la tabla anterior, el OEE de la empresa es de 59.15%, la cual la categoriza

como inaceptable. El rendimiento es el principal subindicador que reduce el OEE, el cual
representa el 76.51% del indicador. El rendimiento es deficiente debido a que el personal se
encuentra cansado y desmotivado, lo que conlleva a un ritmo lento de producción y paradas.

88
Asimismo, la disponibilidad de la planta, de 81.82%, no es óptima debido a las paradas no
programadas ocasionadas por el mal funcionamiento de las máquinas, esperas y elevados
tiempos de transporte.

2.9. Listado de problemas

Según lo analizado en los incisos anteriores en las herramientas de VSM, 7+1

desperdicios y análisis del indicador OEE, se listaron los problemas encontrados y se agruparon
en tres principales problemas:

1. Cultura organizacional deficiente

2. Desorden en la planta
3. Elevados tiempos en las operaciones de secado, desglose y doblado-pegado

Los problemas se agruparon de la siguiente manera en la Tabla 14:

89
Tabla 14
Listado de problemas

2.10. Análisis de los problemas principales aplicando el Diagrama de Ishikawa

En este subcapítulo, se realiza un análisis detallado de los problemas identificados en el

inciso anterior:

● Primer problema: Cultura organizacional deficiente

Se hace uso del diagrama de Ishikawa para determinar las causas raíz del problema
principal, tomando en cuenta los factores de: ambiente físico, comportamiento
organizacional, reglas y ambiente social. El resultado del análisis se muestra en la Figura
55. En la Figura 56, se muestran ejemplos de las causas relacionadas al ambiente físico
y comportamiento organización.

90
91

Figura 55. Diagrama de Ishikawa del problema de una cultura organizacional deficiente
Figura 56. Causas de una cultura organizacional deficiente

Del diagrama de Ishikawa, se pueden identificar quince causas raíz para el problema de
la cultura organizacional deficiente.

El gerente general, el jefe de planta y un operario asignaron puntajes a cada una de las
causas, donde: 1 significa prioridad baja; 3, prioridad regular; y 5, prioridad alta. A
continuación, en la Tabla 15, se muestran los puntajes de los evaluadores.

92
Tabla 15
Cuadro resumen de las puntuaciones de las causas de una cultura organizacional deficiente

En la Tabla 16, se muestran las causas de mayor a menor puntaje total con su porcentaje
parcial y acumulado.

93
 Tabla 16
Cuadro con porcentajes acumulados de las causas de una cultura organizacional deficiente

En la Figura 57, se realizó un diagrama de barras con las causas que originan el problema
de una cultura organizacional deficiente. Las causas fueron ordenadas de mayor a menor, según
la puntuación total de los evaluadores.

94
95

Figura 57. Puntuajes de las causas del problema de cultura organizacional deficiente.

Finalmente se empleó el diagrama de Pareto (ver Figura 58) para identificar las causas vitales (el 20%) que originan el 80% de las
consecuencias del problema. Para este caso, las causas vitales son los puestos de trabajo en deficientes condiciones y hábitos, los dos
representan el 21.28% de las causas
Figura 58. Diagrama de Pareto del problema de una cultura organizacional deficiente

De estas dos principales causas raíz analizadas mediante el diagrama de Pareto, en

Figura 59 se muestra el análisis de las evidencias y la comparación respecto a su óptimo.

Situación actual Situación óptima

El operario del área de
impresión pasa el
El operario trabaja
horario laboral de pie
sentado en una silla
sin ningun descanso
Puestos de con respaldar sin
como silla.
trabajo realizar posturas
Adicionalmente, se
forzosas para
tiene que inclinar
desarrollar su trabajo.
dentro de la máquina
para rellenarla de tinta.
Como se puede
apreciar en la imagen,
los operarios acumulan
El área de trabajo
basura a un lado de la
permanece ordenada y
Malos hábitos máquinas de
limpia. Sin desechos de
producción y
producción en el piso.
manteniendo las
estaciones sucias por
días.

Figura 59. Principales causas raíz de una cultura organizacional deficiente.

96
 ● Segundo Problema: Desorden en el área de producción

A continuación, se realiza el mismo procedimiento con el problema del desorden en el

área de producción. Primero se realiza el diagrama de Ishikawa (ver Figura 60) para identificar
las causas del problema. Para este caso, los factores fueron organización del trabajo, planta,
operarios, materiales y desechos.

97
97

Figura 60. Diagrama de Ishikawa del problema de desorden en la planta

 Ahora, se procede con la valoración de estas causas por parte del gerente general y el
jefe de producción. Esto se muestra en la Tabla 17:

Tabla 17
Cuadro resumen de la puntuación de las causas del desorden en el área de producción

99
A partir de la tabla anterior, se ordenan por puntaje las causas en la Tabla 18:

Tabla 18
Resumen de los porcentajes parciales y acumulados de las causas del desorden en el área de
producción

Entonces, se procede con el vertido de esta información en el diagrama de barras de la

Figura 61 ordenado de mayor a menor de acuerdo con el puntaje total:

100
100

Figura 61. Puntajes de las causas del desorden en la planta

 Luego, se lleva esta información a un diagrama de Pareto en la Figura 62 para hallar el
20% de causas que impactan en el 80% del problema.

Figura 62. Diagrama de Pareto de las causas del desorden en la planta

A partir de lo anterior se concluye que las principales causas del segundo problema son
los desperdicios de la producción en el piso y la falta de hábitos de limpieza en el área de
producción. De estas dos principales causas raíz analizadas mediante el diagrama de Pareto, en
Figura 63 se muestra el análisis de las evidencias y la comparación respecto a su óptimo.

Figura 63. Principales causas raíz del desorden en planta

• Tercer problema: Tiempos prolongados en las operaciones

De la misma manera, primero se hace uso del diagrama de Ishikawa para determinar las
causas raíz del problema principal, tomando en cuenta los factores de: máquinas, método, mano
de obra y tiempo el cual se muestra en la Figura 64.

102
102

Figura 64. Diagrama de Ishikawa del problema de Tiempos prolongados en las operaciones
 Del diagrama de Ishikawa, se obtuvieron quince causas para el problema de tiempos
prolongados en las operaciones. Se puntuó a cada una de las causas en la Tabla 19, según la
prioridad que representaba para el evaluador.

Tabla 19
Cuadro resumen de la puntuación de las causas de los tiempos prolongados en las operaciones

En la Tabla 20, se muestran las causas de mayor a menor puntaje total con su porcentaje
parcial y acumulado mientras que la Figura 65, las causas del problema de altos tiempos
estándar ordenados por puntaje.

Tabla 20
Cuadro con porcentajes acumulados de las causas de los tiempos prolongados en las operaciones

104
104

Figura 65. Puntajes de las causas del problema de los altos tiempos estándar
 De la Figura 66, se concluye que las causas vitales que impactan en el 80% de las
consecuencias del problema, son los altos tiempos de doblado-pegado y los altos tiempos de
preparación de las máquinas.

Figura 66. Diagrama de Pareto con las causas del problema de altos tiempo estándar en las
operaciones.

De las causas raíz principales derivadas del análisis de Pareto anterior, el alto tiempo de
ciclo del doblado pegado (97.67 s/ciento) es mayor al necesario para poder satisfacer la
demanda mensual (takt time). La situación mínima optima es que este ritmo sea de 57.6.
s/ciento. Por otro lado, los altos tiempos de preparación en el área de doblado-pegado consumen
horas máquina y hombre, por lo cual es necesario hacer uso de horas extra para producir lo
demandado. Finalmente, el tiempo de paradas por averías en la estación de trabajo es de 6 horas
por mes, prácticamente un día entero laboral al mes (75% de un día laboral).

106
 2.11. Determinación de las contramedidas para resolver las causas principales

En la Tabla 21, se muestran las herramientas a emplear para solucionar las seis causas
principales:

Tabla 21
Contramedidas
Problemas Principales Causas Principales Herramientas
Puestos de trabajo en deficientes
Ergonomía
Cultura organizacional condiciones
deficiente 3 Principios y 7 Hábitos de
Hábitos deficientes
Covey
Desorden en el Área de Desperdicio de la producción en el piso 5´S
Producción Falta de hábitos de limpieza 5´S
Alto tiempo del ciclo en el doblado -
Celda de manufactura
Tiempos prolongados en pegado
las operaciones Altos tiempos de preparación SMED
Parada de máquinas Mantenimiento autónomo

2.12. VSM con las herramientas a aplicar

En la Figura 67, se muestra el mapa de flujo de valor con las herramientas de

contramedida que se aplicarán

107
106

Figura 67. VSM con herramientas a aplicar

 Capítulo 3: Análisis de Resultados y Propuesta de Mejora

En este capítulo se detalla la implementación de las herramientas de contramedida para

solucionar los principales problemas en la imprenta, en este sentido se desarrolla los 3 principios
y 7 hábitos de Covey, metodología 5’S, mantenimiento autónomo, SMED, celdas de
manufactura y ergonomía.

3.1. Implementación de 3 principios y 7 hábitos de Covey

• Objetivo:

Por un lado, los tres principios de Covey tienen como objetivo generar una cultura
organizacional saludable, donde exista un alto grado de confianza y trabajo en equipo que
permita el correcto funcionamiento de la empresa. Por otro lado, la implementación de los siete
principios tiene como finalidad que los trabajadores de la imprenta sean personas altamente
efectivas y exista una sinergia entre los colaboradores.

• Desarrollo de la propuesta

1. Evaluación inicial:

Se llevarán a cabo dos evaluaciones. Primero, se realizará la encuesta de clima laboral

inicial (Tabla 2) y una encuesta de diagnóstico de los 3 principios y 7 hábitos a cada uno de los
colaboradores de la empresa, incluyendo al gerente general, la cual permitirá conocer el grado
de cumplimiento de cada trabajador en cada uno de los aspectos que menciona Covey que son
necesarios para ser trabajadores altamente efectivos.

A continuación, en las Tablas 22 y 23, se muestran ejemplos de las encuestas a realizar:

109
Tabla 22
Encuesta inicial perfil 3 principios

110
Tabla 23
Encuesta inicial perfil 7 hábitos

2. Implementación de los tres principios:

a. Depósitos en el banco emocional:

Con este principio se busca invertir en la dimensión social de los protagonistas clave de
la empresa mediante depósitos emocionales.

Primero se establecerá que todo el personal de la empresa deberá saludarse

estrechándose las manos y mirándose a los ojos como en la Figura 68. En caso el país se
encuentre en emergencia sanitaria, el saludo se realizará chocando los nudillos.

111
Figura 68. Apretón de mano
Tomado de “Apretón de manos”, por Freepik, s/f.

Para verificar la implementación se realizarán inspecciones visuales en las mañanas por

parte del asistente de gerencia, antes del inicio de la jornada laboral.

En la empresa se colocará un panel (ver Figura 69) donde se puedan ver los cumpleaños
del mes. Cuando sea el día del cumpleaños de un colaborador, la asistente de gerencia se
encargará de hacer una decoración en el puesto de trabajo de la persona y al inicio del horario
de almuerzo se realizará un agasajo con una torta y se cantará al cumpleañero. Además, se le
obsequiará una giftcard.

Figura 69. Boletín de cumpleañeros del mes

Tomado de “Apretón de manos”, por Onilog, s/f.

112
 Para poder llevar un control, la asistente de gerencia hará firmar al agasajado la
recepción de la tarjeta.

En segundo lugar, la empresa acondicionará un área de comedor, en la cual se colocará

una mesa larga, sillas y un microondas para que los trabajadores puedan calentar sus alimentos.
El comedor estará decorado con frases motivacionales como, por ejemplo:

• Una empresa es tan buena como la gente que trabaja en ella.

• La unión hace la fuerza.
• Un problema es una oportunidad de mejora.
• No se trata de ideas, es hacer que las ideas ocurran.
• Yo elijo hacer el cambio

En tercer lugar, anualmente se le entregará el uniforme a cada trabajador, con el objetivo

de que se tenga un sentido de pertenencia e identificación con la organización. El uniforme
constará de dos polos, una chompa y botas dieléctricas.

Finalmente, a los colaboradores se les comunicará en una capacitación sobre la

importancia de los depósitos como la comprensión, pedir disculpas, el agradecimiento y
mantener los compromisos. Además, se comunicarán los valores que deben de primar en la
empresa, como la solidaridad, honestidad, bondad y cortesía.

Para poder afianzar la realización de depósitos emocionales, se reconocerán a los

trabajadores que se comporten de acuerdo con los valores y serán colocados en la pizarra de la
empresa.

b. Equilibrio entre la producción y capacidad de producción:

La imprenta está orientada en la producción y se suele descuidar las máquinas, por lo

cual es importante que se invierta en el mantenimiento de los bienes productivos.

El plan de producción de la empresa será elaborado en conjunto con el plan de

mantenimiento, el cual consistirá en dos tipos de mantenimiento. Uno diario para asegurar que
la maquinaria se encuentre en condiciones óptimas de limpieza al terminar la jornada laboral y
un mantenimiento semanal, donde se inspeccionará a profundidad el equipo. En caso, se
encuentre algún componente averiado, será reportado al supervisor para hacer el cambio
respectivo.

113
 Este punto será visto con mayor detalle en la implementación de mantenimiento
autónomo.

c. Proceso de cambio:

Para generar un cambio en la empresa, es necesario romper los paradigmas que

conducen la forma de actuar de los trabajadores.

Primero se realizarán reuniones con todos los empleados de la empresa, en cada reunión
se enfocará en un área de trabajo. Se solicitará que los trabajadores expliquen las actividades
que realizan en su puesto de trabajo y se aplicará la técnica de los 5 por qué; es decir, se
preguntará 5 veces ¿por qué? de forma iterativa para que se encuentre el origen y causa de la
selección del método usado. Con ello, se buscará que los trabajadores se cuestionen su forma
de trabajar y puedan tener la mente abierta para buscar o crear nuevos métodos de trabajo.

De forma mensual se llevarán a cabo reuniones donde se realizarán lluvias de ideas sobre
los cambios en los procesos productivos que se podrían realizar en las áreas. En la reunión, los
colaboradores podrán difundir sus ideas y escuchar la opinión de sus compañeros, lo cual les
permitirá tener una visión más objetiva.

La Tabla 24 muestra el formato que se empleará para recoger las ideas sobre los cambios
que proponen los trabajadores.

114
Tabla 24
Proceso de cambio

De la reunión se obtendrán proyectos de cambio que tengan asignado a un líder y un

equipo. Los colaboradores que tengan la iniciativa serán colocados en el panel de la empresa.

Los proyectos primero tendrán una evaluación para determinar si son viables técnica y
económicamente. En caso el proyecto signifique un ahorro significativo, mayor a mil soles
anuales para la empresa, los trabajadores involucrados en el proyecto recibirán un bono por el
importe del 10% del ahorro al final del primer año de ejecución del proyecto.

3. Implementación de los siete hábitos:

a. Ser proactivo:

La proactividad consiste en que los trabajadores tengan la iniciativa y responsabilidad

de llevar a cabo cambios, en base a sus valores y principios. Por lo tanto, es importante que en
la empresa promueva el afianzamiento de los valores organizacionales como la responsabilidad,
trabajo en equipo y compromiso que son importantes en la proactividad. Para ello, la empresa
tendrá un control mensual de las propuestas de mejora que se obtengan del proceso de cambio
y del equipo de personas involucradas, de manera que se pueda hacer un seguimiento de la
evolución de la propuesta y se pueda observar el grado de compromiso de los trabajadores.

Asimismo, se tendrá un listado con todos los trabajadores y las iniciativas en las que
están involucrados (ver Tabla 25). En caso de que un trabajador no pertenezca a un equipo de

115
cambio, el jefe de planta lo acoplará a uno.

Tabla 25
Proyectos de mejora

Por otro lado, la empresa promoverá el lenguaje proactivo en los trabajadores y prohibirá
el lenguaje reactivo, pues el lenguaje de un trabajador evidencia el grado de proactividad que
tiene. La Tabla 26 muestra ejemplos de oraciones del lenguaje productivo:

Tabla 26
Lenguaje

Nota. Tomado de “Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva “, por Covey (Argentina), 1997.

Las frases que caracterizan el lenguaje proactivo serán colocadas en el comedor de la

empresa.

b. Empezar con un fin en mente:

Para que todos los colaboradores tengan un fin en la mente, se colocará la misión, visión
y los valores de la empresa en la pizarra de la entrada y en cada área para que todos los
trabajadores la interioricen. La Figura 70 muestra un ejemplo de una empresa

116
Figura 70. Misión, visión y valores en un área

Asimismo, los planes de mejora de proceso de cambio deberán estar alineados con la
misión de la empresa

Además, para que cada colaborador tenga un fin en la mente, se aplicará el método que
sugiere Covey. Primero se solicitará que llene un formulario con los siguientes campos:

• Percepción del trabajo

• Descripción de su carácter en el trabajo
• Aportaciones en el trabajo
• Logros en el trabajo.

En cada campo, el trabajador debe colocar si se siente cómodo con su comportamiento

y desempeño.

Finalmente, cada trabajador se planteará un proyecto con los resultados que desea
obtener. Asimismo, redactará los pasos que lo conducirán al logro del objetivo. La Figura 71
muestra un ejemplo de una ficha orientada al logro de objetivos.

117
Figura 71. Empezar con un fin en la mente

Además, se incentiva que cada trabajador se autoevalúe en otros aspectos de su vida,

por ejemplo, en el ámbito social o familiar.

c. Poner primero lo primero:

Para reforzar los principios y hábitos mencionados anteriormente, con lo primero que se
debe el día laboral es con el saludo de todos los presentes, mediante ello se pone en práctica el
valor del respeto en la empresa.

En la puerta del ingreso a la planta se encontrarán los carteles del uso obligatorio de
mascarilla y de cofia (ver Figura 72), y la prohibición del ingreso con celulares (ver Figura 73).

Figura 72. Uso obligatorio de mascarilla y gorro

Tomado de “Señal vinil uso obligatorio de mascarilla y gorro”, por Damajer, s/f.

118
Figura 73. Prohibido el uso de celular
Tomado de “TS-0255SEÑALAMIENTO PROHIBIDO USO CELULAR 25 X 35CM”, por Herramienta
Eléctrica (México), s/f.

Al iniciar el día, en una pizarra se encontrará el orden y detalle de la producción, con el

objetivo que todos los colaboradores estén informados de los lotes que se producirán en la
semana y el orden de producción. El cuadro de producción (ver Tabla 27) del día será elaborado
por el jefe de planta a primera hora.

Tabla 27
Cuadro de producción

El jefe le proporcionará a cada trabajador la lista de la producción diaria (ver Tabla 28)
y los parámetros a considerar para la operación. Además, antes de comenzar la producción, el
encargado del área deberá realizar el siguiente check list.

119
Tabla 28
Check List

Con el check list, el líder del área tomará en cuenta que la seguridad en el trabajo es lo
primero y para ello deberán verificar las condiciones de las máquinas, la configuración de los
parámetros correctos y el uso de los EPPS por parte de todos los miembros del área.

Los encargados de cada área recibirán un cuadro con los modelos, dimensiones,
unidades a producir en la semana y los parámetros de las máquinas (ver Tabla 29). Al iniciar
la producción, el encargado deberá llenar la fecha y hora de inicio. Al terminar la producción,
deberán llenar los campos de unidades producidas en total, unidades defectuosas, la fecha y
hora de fin.

Tabla 29
Control de producción por área

Por otro lado, las mejoras propuestas, los mantenimientos correctivos y el cambio de
maquinaria serán ordenados, según su grado de urgencia (requieren un alto y rápido nivel de
atención para que se pueda continuar con la producción) e importancia para alcanzar la misión

120
y cumplir los valores de la empresa.

En caso ocurra algún imprevisto que requiera atención urgente, la programación de la

producción diaria deberá ser adaptada por el jefe de planta.

Con el fin de recordar a los trabajadores la importancia de la salud, en los servicios

higiénicos y en el comedor se colocará el siguiente cartel que muestra el correcto lavado de las
manos.

Figura 74. Correcto lavado de manos

Tomado de “Pasos para el lavado correcto de las manos, por Ministerio de Salud Pública y Bienestar
Social (Paraguay), 2017.

Los trabajadores deberán lavarse las manos antes y después de ingerir sus alimentos,
siguiendo los pasos de la Figura 74.

d. Pensar Ganar-Ganar:

Con la formación de los equipos de mejora, 5’S y de mantenimiento autónomo,

probablemente no todas sus actividades propuestas puedan ser ejecutadas a la misma vez, con
lo cual será necesario que los líderes de los equipos deban negociar. En cada interacción se debe
lograr un beneficio mutuo y un plan de acción alineado con la misión de la empresa.

121
 Los líderes de los equipos recibirán una charla donde se enseñe la importancia de
conseguir acuerdos ganar-ganar, mediante la cooperación entre equipos. Solo se generará un
acuerdo cuando la decisión sea compartida por los equipos, exista un compromiso y un plan de
ejecución.

El jefe de planta estará a cargo de la supervisión de los avances de los equipos, por lo
tanto, deberá ser informado por los líderes cuando las actividades de los equipos interfieran
entre sí y el acuerdo decidido por las partes interesadas. En caso no se haya logrado un acuerdo,
el jefe de planta deberá intervenir proponiendo alternativas de solución ganar-ganar.

e. Buscar primero entender y luego ser entendido:

La comunicación en el trabajo debe ser empática, por ello, es importante que, en los
equipos de trabajo, el líder dé el ejemplo. El jefe de planta y los miembros del equipo evaluarán
de forma mensual a los líderes mediante la encuesta de perfil de hábitos (Tabla 23) y con el
resultado de la encuesta, el jefe de planta les dará una retroalimentación a los líderes sobre su
comunicación.

Asimismo, todos los lunes habrá una reunión de 30 minutos, donde el jefe de planta
comunique los inconvenientes ocurridos en la semana anterior. El jefe invitará a los trabajadores
a participar en la conversación para proponer soluciones en conjunto, de esta manera se genera
un ambiente de confianza y se verifica que la comunicación de los colaboradores sea efectiva.
Tras la reunión, se deberá llenar la ficha de la Tabla 30.

Tabla 30
Problemas identificados en planta

122
 f. Sinergizar:

Se realizarán charlas a los trabajadores en las cuales se les mostrará ejemplos reales de
la diferencia entre un trabajo individual y un trabajo donde existe sinergia. Con la incorporación
de los tres principios y los hábitos de trabajo en los colaboradores, de manera gradual se
generará un ambiente de confianza y cooperación que permitirá la sinergia.

En la pizarra principal de la planta se mostrará un cuadro donde se muestre la evolución

en la producción semanal de envases de cartón desde la incorporación de los 3 principios y 7
hábitos, y las herramientas Lean. (ver Tabla 31)

Tabla 31
Evolución de producción semanal

g. Afilar la sierra:

Para poder poner en mantener en práctica los hábitos en la empresa, se llevarán a cabo
renovaciones en cuatro dimensiones:

• Física:
La empresa debe velar por el cuidado de los puestos de trabajo, instalaciones y
tecnología del local. En caso sea necesario, se realizará el reemplazo de algunos componentes.
El supervisor de la planta reportará de manera mensual al gerente general la necesidad de
mantenimiento, reemplazo o compra de un mueble, equipo o maquinaria. La solicitud se
realizará vía correo electrónico y la asistente de gerencia en conjunto con el supervisor de planta
clasificará la necesidad, según el grado de prioridad y plazo máximo de cambio:

• Un día
• Una semana
• Un mes
• Medio año

Asimismo, con el fin de cuidar el ambiente de trabajo, los trabajadores deberán limpiar
su puesto de trabajo al final de su jornada laboral. En caso se encontrará algún elemento en mal
estado, inmediatamente se reportará al supervisor de planta.

123
 • Espiritual:
Se realizarán reuniones mensuales con los colaboradores donde se discuta la
importancia de poner en práctica los valores de la empresa y los tres principios de Covey. En
ella, los trabajadores propondrán nuevas maneras de ponerlos en práctica.

• Intelectual:
La empresa deberá apostar por la capacitación de su personal, para lo cual los
trabajadores tendrán capacitaciones anuales vía la plataforma LinkedIn para aprender las
nuevas técnicas relacionadas a su área de trabajo.

Asimismo, se formará un club de lectura para los trabajadores que estén interesados y
se designará a un líder, el cual será encargado de organizar la votación del libro que se leerá y
coordinar con la asistente de gerencia la proporción de los libros, ya sea en forma física o digital.
El club se reunirá de forma mensual para debatir y comentar sobre la lectura del mes. La fecha
de la reunión será el último viernes de cada mes de 5:30 a 6:30 p.m.

• Social:
Los desperdicios de cartón serán donados a “Recíclame, cumple tu papel” de la empresa
Kimberly-Clark. El programa se encarga de reciclar el cartón. Por cada 4 kilos de cartón, se da
un plato de comida a un niño de la Aldea Infantil SOS Perú.

Además, cuando un trabajador o alguno de sus familiares cercanos se encuentre con

problemas de salud, se realizará una colecta.

● Seguimiento

El supervisor evaluará semanalmente a cada uno de los trabajadores mediante la Tabla

32, la cual servirá de seguimiento.

124
 Tabla 32
Seguimiento de los principios y hábitos de Covey
124
 El supervisor se encargará de analizar la causa de algún retraso en la generación de un
hábito o la implementación de un principio, y deberá reforzar la implementación detallada en
el inciso anterior.

Luego de siete meses de la implementación se realizará las evaluaciones finales

mediante la encuesta de clima laboral (Tabla 2) y la de perfil de los 3 principios y 7 hábitos de
Covey (Tabla 22 y 23).

● Beneficios

Con la implementación de los 3 principios y 7 hábitos de Covey, se mejorará la cultura

organizacional, se interiorizará la filosofía Lean y los equipos de trabajo serán altamente
efectivos. Una sólida cultura con correctos hábitos de los trabajadores serán la base para la
implementación de las herramientas Lean propuestas y que estas sean sostenibles en el tiempo.

Se tendrán equipos con mayor predisposición al trabajo, mejor comunicación, menor

rotación y menos faltas.

Se estima que, al tener equipos altamente efectivos, se podrán atender a una mayor
cantidad de pedidos y con ello incrementar la producción mensual de 1 000 000 de cajas a
1 020 000 de cajas (aumento del 2%).

3.2. Implementación de 5’S

● Objetivo

El principal objetivo de esta herramienta es mejorar el orden y limpieza de la empresa,

de manera que las condiciones de trabajo y la eficiencia. Se buscará resolver el problema
principal del desorden del área de producción mediante el uso de esta herramienta en sus 5
fases.

● Desarrollo de la propuesta

Para la implementación de las 5’s en la empresa se formarán los siguientes comités:

Comité Central: este equipo es el responsable de la implementación de Lean Manufacturing en
la empresa. Esta está encargada incluso de la supervisión y control de todas las S en cada área
de la planta de la imprenta. A ella le reportan directamente los siguientes comités.

126
 Comité de lanzamiento: es el encargado de difundir el concepto de 5’s y temas
relacionados a este según la directriz del comité central. Pueden ser afiches con los conceptos,
concientización, actividades que concienticen a los colaboradores, entre otros. Está conformado
por el supervisor de producción (quien lidera el comité pues es uno de los principales
interesados en mejorar la productividad en la planta) y el asistente de gerencia.

Comité de capacitación: este comité está liderado por la gerencia general pues no existe
una gerencia de recursos humanos. La capacitación la brinda el consultor Lean externo a todo
el personal y es quien forma los capacitadores internos (gerente general, asistente de gerencia
y el supervisor de la planta. Este comité será entrenado por un consultor Lean, quien capacita a
todos los colaboradores en la empresa y luego se forma el equipo anteriormente mencionado.

Adicionalmente, por cada S aplicada, el comité de capacitación debe organizar un

concurso para elegir a la mejor OPL (One Point Lesson) que elabore cada colaborador, con el
fin de aprovechar las habilidades y capacidad intelectual de estos. Este concurso consiste en
que al final de cada S, los colaboradores tienen plazo de una semana para completar los formatos
de OPL (ver Figura 75) brindados por el comité de capacitación donde podrán comparar el
estado anterior y posterior a la aplicación de la S respectiva, el objetivo de la S aplicada,
sintetizar los pasos que siguieron para la aplicación y las herramientas que se usaron. El OPL
ganador de cada concurso será revelado una semana después de la implementación de cada S.
Así mismo, el OPL ganador será publicado en cada área/estación de trabajo con la finalidad de
ser un objeto de enseñanza para los colaboradores nuevos para que se adapten a la cultura de
las 5s.

127
Figura 75. Formato de OPL de Clasificación

Comité de fotografía: este comité es el encargado de tomar las fotografías del antes y el
después de la optimización. La estandarización fotográfica de las 5 ‘S estará dirigida por el
asistente de gerencia, quien registrará las imágenes de la optimización. Además, al no
pertenecer íntegramente a un área específica, se evita el sesgo por subjetividad.

Comité de auditoría: está integrado por auditores coach responsables de impulsar la

implementación de las 5’S mediante la supervisión e indicadores en las áreas de la planta. Este
comité está integrado por el supervisor y el asistente de gerencia. El líder del comité de auditoría
para el almacén será el supervisor de planta, mientras que el líder del comité de auditoría en la
planta es el asistente de gerencia.

Además, se tienen los comités encargados de la implementación de cada “S”, él está

128
integrado por el supervisor de producción (quien dirige cada “S”) y el asistente de gerencia para
las distintas tareas de la implementación de cada S y quienes, según Guillén (2018: 9),
monitorean la ejecución de cada fase una hora por semana. Además, entrega el planeamiento y
la programación de implementación. A continuación, en la Figura 76, se tiene la jerarquía de
los comités:

Figura 76. Pirámide de jerarquías de los Comité de 5s

3.2.1. Aplicación de la primera S: Clasificación

Se define el lema de esta fase como “Lo que no sirva que no estorbe”. En esta fase de
las 5s se busca separar los objetos necesarios de los que no lo son para su próxima eliminación.
Entonces, se seguirán los siguientes pasos:

1. Identificar elementos innecesarios: En esta fase el supervisor de producción debe

organizar a los operarios de cada área para poder identificar los elementos
innecesarios en la planta. Las preguntas que se harán para poder identificarlos,
según Guillén (2018: 18), son estas tres:

a. ¿El elemento es útil?

b. ¿La cantidad es la necesaria?
c. ¿Es su ubicación correcta?

129
 En la Figura 77, se muestra el flujo de identificación de objetos innecesarios y las
acciones a tomar para cada uno de los casos.

Figura 77. Flujo de identificación de objetos innecesarios

De este modo, los elementos innecesarios se muestran a continuación en la Figura 78:

Figura 78. Elementos innecesarios en la planta

2. Tarjetas rojas de identificación: Las tarjetas rojas de identificación tienen la función

de apoyar en la identificación de la ubicación de los elementos innecesarios para su

130
 posterior acción correctiva. Para la asignación de las tarjetas se toma los siguientes
criterios:
a. Solo debe quedarse en el área aquello que será necesario según el plan de
producción del siguiente mes. El resto se debe desechar o almacenar en otro
lugar.
b. Si no es útil para el proceso productivo o destinado debe eliminarse.
c. Dependiendo de la frecuencia de uso se puede tomar las medidas mostradas
en las Figuras 79 y 80.

Figura 79. Criterio de frecuencia de uso para las tarjetas rojas

Figura 80. Flujo de clasificación

Tomado de “Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación “, por Vargas (Perú),2004.

131
 d. Si el elemento está estado defectuoso se debe usar una tarjeta roja de 5s.
(Ver Figura 81)

Figura 81. Tarjeta roja de 5s

En las Figuras 82 y 83, se muestran los elementos dañados en la planta, a los cuales se
les colocaron tarjetas rojas de 5s.

132
Figura 82. Elementos identificados con tarjeta roja 5s Parte 1

Figura 83. Elementos identificados con tarjeta roja 5s Parte 2

3. Lista de elementos innecesarios: A continuación, en la Tabla 33, se lista los objetos

identificados con tarjetas rojas, la cantidad relativa de los mismos, ubicación y la
acción a realizar.

133
Tabla 33
Listado de elementos identificados con tarjeta roja
Frecuencia Acción por
No. Elemento Cantidad Estado Ubicación
de uso realizar

Producto en
1 Alta No aplica Bueno Pasillos Reubicar/organizar
proceso

Carros Dentro del área de

2 Mediana Alto Bueno Reubicar/organizar
transportadores impresión

Productos
3 Alta No aplica Bueno Pasillos Reubicar/organizar
terminados

Desperdicios de No Principalmente en la
4 Alta No aplica Descartar
corte aplica planta

Parte superior de los

5 Insumos Alta Alto Bueno Reubicar/organizar
estantes

Impresoras sin
6 Mediana Bajo Mal Área de impresión Reparar
uso

En todas las áreas de

7 Herramientas Mediana Mediana Mal Descartar
producción

En todas las áreas de

8 Herramientas Mediana Mediana Bueno Reubicar/organizar
producción

4. Plan de acción para eliminar elementos innecesarios: A partir de la lista mostrada

anteriormente, se establecen los siguientes pasos:
● Disponer de un lugar para colocar los objetos con tarjeta roja 5s
● Separar los elementos que pueden ser vendidos, desechados y donados
en la “Feria de Clasificación”.

La Feria de Clasificación es un área destinada a los elementos que están por desechar y
pueden ser vendidos, desechados o donados. Los colaboradores tienen la libertad de adquirir
los objetos a desechar previo acuerdo (de precio) o registro de los elementos. Luego se toman
las medidas que se pueden observar en la Tabla 34:

134
 Tabla 34
Destino de elementos descartados en la Feria de Clasificación
No. Elemento Acción por realizar Destino

Desperdicios de
1 Descartar Venta a acopiadores
cortes

2 Herramientas Descartar Venta en feria

Al final de la semana de la aplicación de la primera “S” comienza con el concurso de

OPL con los operarios con fines de aprendizaje. Para la actividad, cada colaborador deberá
llenar el formato mostrado en la Figura 84.
El OPL ganador será revelado al comienzo de la siguiente semana y debe ser colocado
en cada área.

Figura 84. Formato de OPL para la clasificación

Con el fin de evaluar la implementación de esta “S”, el comité de auditoría debe realizar
determinar el estado de cada área a partir de 4 criterios. Los auditores coach deben recorrer

135
cada área para evaluar la adecuada aplicación de la clasificación. En la auditoría se llenará la
ficha mostrada en la Figura 85.

Figura 85. Ficha de auditoría de Clasificación

Beneficios:
Mejora la identificación de áreas de riesgo, lo cual facilitará a la cuarta “S” de Seguridad

136
y Salud. Además, mejora el ambiente laboral por la mejora en el ambiente físico. Asimismo,
debido a la venta de cartones (realizado mensualmente y producto del proceso de desglose) el
costo de esta materia prima disminuye en 2.3%.

3.2.2. Aplicación de la segunda S: Orden

Se define la frase “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar''. En esta fase se debe
ubicar los objetos en un lugar correcto con el fin de poder ubicarlos de forma rápida y fácil.
Para poder lograr ello, se definen los siguientes pasos.

1. Demarcar: En esta etapa se debe delimitar cada área, lugar de cada máquina, pasillos,
materia prima, insumos, productos en proceso, productos terminados, entre otros. Para
ello se usará pintura amarilla para señalar el espacio de cada máquina y cada área.

Además de ello, para organizar mejor las tintas, herramientas y otros insumos se
utilizarán los siguientes estantes en cada máquina. Mediante esta contramedida, se
planea que mejor visualización de estos insumos (facilidad para encontrarlos), mantener
cantidad necesaria y proximidad a la zona de trabajo. Respecto a las herramientas, se
propone un tablero de sombras con la silueta de cada herramienta como tijeras, llaves y
alicates. Este tablero de sombras (ver Figuras 86 y 87) irá colgado en el segundo nivel
del estante en el lado izquierdo.

Figura 86: Estantes de tres niveles y tablero de sombras

137
Figura 87. Tablero de sombras
Tomado de “Panel rojo Embrague”, por Sam Herramientas (España), s/f.

Entonces, la ubicación de los siguientes estantes sería como la mostrada en la Figura

88:

Figura 88. Disposición de los estantes en planta

Además de ello, se destina un lugar y se distribuyen los carros transportadores en las

subáreas de impresión a 5 colores e impresión a 4 colores para evitar la conglomeración de los
mismos.

Respecto a las herramientas de aseo se plantea un tablero de sombras (ver Figura 89) para

138
poder identificarlos de mejor manera y tengo un lugar fijo destinado para estas. Así mismo, la
Figura 90 muestra el nuevo guardarropa para el personal de la imprenta.

Figura 89. Tablero de sombras para limpieza

Tomado de “Cleaning Station Shadow Board “, por Zoro, s/f.

Figura 90. Nuevo guardarropa para el personal en la imprenta

Por otro lado, en el área de doblado y pegado hay almacenamiento de producto

intermedio que falta transportar al área de empaquetado. Es por lo que se propone hacer una
celda de manufactura la cual está formada por el personal de “Doblado y Pegado” y el personal
de “Empaquetado”, de tal forma que evita el transporte innecesario. Para el llenado de las cajas

139
para empaque se propone la siguiente disposición de cajas (ver Figura 91) para evitar el
almacenamiento intermedio sin orden:

Figura 91. Nueva disposición de llenado de cajas

2. Identificar: Se identifica con rótulos las herramientas e insumos que estarán en los
estantes del apartado anterior con el fin de lograr una mejor identificación visual (ver
Figura 92). Los estantes anteriores estarán distribuidos según la frecuencia de uso de los
materiales que se van a disponer en ellos. Por ejemplo, en el caso del área de impresión
y barnizado, las tintas son las mayores frecuencias de uso tienen, seguido por las
herramientas y luego los insumos para mantenimiento.

Figura 92. Estantes organizados

Además, se plantea rotular cada máquina para poder identificarlas correctamente (ver
Figura 93). Esto toma relevancia cuando entre personal nuevo, pues se ubicará de mejor manera.
De igual forma, se va a destinar el lugar anteriormente ocupado por desperdicios de cartulina al
lado de la máquina cortadora como guardarropa para los operarios (ver Figura 94).

140
Figura 93. Rotulado de maquinaria en la empresa

Figura 94. Rotulado del guardarropa de la empresa

3. Señalizar: Esta etapa consiste en señalar y ubicar los flujos de sistemas auxiliares en la
planta como electricidad. Además de señalización como los extintores y lugares de
prohibido fumar (ver Figura 95).

141
Figura 95. Señalización en la planta de impresión

Finalmente, se realiza el concurso de OPL como parte de aprendizaje para los

colaboradores. El OPL ganador será revelado al comienzo de la siguiente semana y debe ser
colocado en cada área. El formato es el mostrado en la Figura 96.

142
Figura 96. Formato de OPL para el orden

El comité de auditoría pasa a supervisar la implementación de la segunda “S” como lo

hizo en la fase de clasificación. Para ello, se emplea el formato de la Figura 97, el cual cuenta
con 5 criterios de evaluación:

143
Figura 97. Ficha de auditoría de orden

Beneficios:
Se dispondrá de mayor espacio debido a la eliminación de basura y elementos
inservibles. Además, se mejora el tiempo de cambios al disponer de estantes que están próximas
a las máquinas para realizar actividades como la mezcla de tintas con insumos, como también
poner ubicar estos materiales y herramientas con mayor facilidad. Mejora el tiempo de

144
empaquetado debido a la disposición de las cajas para llenar. Finalmente, se ahorra el 17.20%
del tiempo diario en la hora hombre (H-H) para las personas afectadas por estas mejoras.

3.2.3. Aplicación de la tercera S: Limpieza

Se define el lema de esta fase como “Hagamos de la limpieza una inspección”. En esta
etapa de las 5s se busca remover la suciedad e inculcar en los colaboradores evitar ensuciar, ya
que de este modo ellos aprovecharán mejor el tiempo disminuyendo el requerido para limpiar.
Los líderes e integrantes para este comité serán el asistente de gerencia y el supervisor de
producción. El primero será responsable de la planta, mientras que es segundo de almacén. Los
siguientes son los pasos para seguir:

1. Limpieza Profunda: en este paso se va a realizar la limpieza de toda la planta y almacén

donde participará todo el personal. Se debe tomar en cuenta que el nivel que se alcance
esta limpieza profunda servirá de referencia para mantener esta S.

2. Planificación del mantenimiento de la limpieza: se identificará ahora los focos de

suciedad con el fin de tomar medidas respectivas para eliminarlos total o parcialmente,
para ello se empleará el formato de la Tabla 35.

Tabla 35
Listado de focos de suciedad
Foco de Suciedad
No. suciedad producida Plan de acción

Colocar una base inclinada especial debajo de la mesa

Troquelado de
1 Retazos de cartulina con el fin de que los retazos caigan por gravedad en un
cartulinas
tacho.

Mezclar tintas y otros insumos en el estante sobre papel

2 Tintas e insumos Pintura en suelos
periódico.

3. Preparación del manual de limpieza: en este paso se definirán los procedimientos y

estándares de limpieza. La Tabla 36 muestra la limpieza a maquinaria en la planta:

145
 Tabla 36
Manual de limpieza - maquinaria
Manual de limpieza

Tipo de
Propósito Primer Paso Segundo Paso Tercer Paso Cuarto Paso Periodicidad Tiempo Responsable
maquinaria

Enjuagar el trapo en
Mantener limpias Colocarse guantes Humedecer el Retirarse los
el baño y dejar a secar
las máquinas de limpieza y trapo de limpieza guantes de Los 2 operarios
Impresoras y en tendedero. Luego Final de la
impresoras y limpiar superficies con thinner y limpieza y 15 min que trabajan en
barnizadoras colocar los guantes en jornada
barnizadoras en sus de la máquina con limpiar superficies lavarse las esa máquina
el estante cerca a la
superficies trapo seco con pintura manos
máquina.
146

Colocarse guantes
Mantener limpias de limpieza y El operario que
Final de la
Troqueladoras las máquinas en sus limpiar superficies 15 min trabaja en
jornada
superficies de la máquina con troquelado
trapo seco

Enjuagar el trapo en
Colocarse guantes Humedecer el Retirarse los
el baño y dejar a secar
Máquina de Mantener limpia la de limpieza y trapo de limpieza guantes de Los 2 operarios
en tendedero. Luego Final de la
doblado y máquina en sus limpiar superficies con thinner y limpieza y 15 min que trabajan en
colocar los guantes en jornada
pegado superficies de la máquina con limpiar superficies lavarse las esa máquina
el estante cerca a la
trapo seco con pintura manos
máquina.
 4. Programa de perpetuidad: el objetivo de esta S es la perpetuidad en el tiempo de esta
actividad y es responsabilidad de los líderes del comité de limpieza y de los
colaboradores que se mantengan los estándares.

5. Programa diario de limpieza: en este paso se implementa un programa con el fin de

mantener los estándares día a día. Con el uso del formato de la Figura 98, se podrá
observar las actividades de limpieza que se deberán ejecutar diariamente:

Figura 98. Formato de control de limpieza

6. Programa de control con lista de chequeo: este paso se realiza con fines de garantizar el
cumplimiento del programa una lista con los pasos para la correcta limpieza de cada
área (ver Tablas 37 y 38).

147
 Tabla 37
Programa de limpieza diaria parte 1
Programa de limpieza diaria
Área Primer Paso Segundo Paso Tercer Paso Herramientas Periodicidad Responsable

- Trapo
Echar líquido limpiador a - Líquido limpiador
Seguir el manual de las superficies del estante Barrer el área con escoba -Thinner Después de la Los operarios de
Impresión
limpieza de máquinas y luego retirar con un y recogedor el área -Guantes de limpieza jornada laboral Impresión
trapo -Escoba
-Recogedor

Barrer suciedad con Después de la Los operarios de

Secado 1
escoba y recogedor jornada laboral Impresión
- Trapo
148

Echar líquido limpiador a - Líquido limpiador

Seguir el manual de las superficies del estante Barrer el área con escoba -Thinner Después de la Los operarios de
Barnizado
limpieza de máquinas y luego retirar con un y recogedor el área -Guantes de limpieza jornada laboral Barnizado
trapo -Escoba
-Recogedor
Barrer suciedad con Después de la Los operarios de
Secado 2
escoba y recogedor jornada laboral Barnizado
-Trapo
Seguir el manual de Barrer el área con escoba y Después de la Los operarios de
Troquelado -Escoba
limpieza de máquinas recogedor el área jornada laboral Troquelado
-Recogedor
 Tabla 38
Programa de limpieza diaria parte 2
Programa de limpieza diaria
Área Primer Paso Segundo Paso Tercer Paso Herramientas Periodicidad Responsable
Echar líquido limpiador a -Trapo
Barrer el área con escoba Después de la Los operarios de
Desglose la mesa de trabajo y -Escoba
y recogedor el área jornada laboral Desglose
retirar con un trapo -Recogedor
- Trapo
- Líquido
limpiador
Echar líquido limpiador a Barrer el área con Los operarios de
Doblado, pegado y Seguir el manual de -Thinner Después de la
la mesa de trabajo y escoba y recogedor Doblado, pegado y
empaquetado limpieza de máquinas -Guantes de jornada laboral
retirar con un trapo el área empaquetado
limpieza
-Escoba
-Recogedor
149
 Luego, con el fin de consolidar el aprendizaje de esta “S” se inicia la competencia de
OPLs entre los colaboradores como se ha organizado en fases anteriores. El OPL ganador se
publicará al inicio de la siguiente semana y debe ser colocado en cada área. A continuación, en
la Figura 99, podemos observar el formato:

Figura 99. Formato de OPL para limpieza

Finalmente, para controlar el nivel de limpieza se establece la ficha de auditoría de la

tercera “S” con cuatro criterios para su clasificación (ver Figura 100). Mediante esta ficha se
controlará el nivel de limpieza para poder tomar medidas correctivas y que esta fase de las 5s
sea sostenida en el tiempo.

150
Figura 100. Ficha de auditoría de limpieza

Beneficios:
Al finalizar la implementación de esta “S” se observará una disminución en el porcentaje
de mermas debido a suciedad por falta de limpieza en la planta y maquinaria (de 1% a 0.05%
de la producción). Así mismo, se tiene una un nuevo tiempo de limpieza profunda mensual de
2 horas (anteriormente 3 horas) debido a las nuevas políticas de limpieza.

151
 3.2.4. Aplicación de la cuarta S: Sentido de Salud y Seguridad

Se define el lema de esta fase como “seguridad ante todo”. En esta etapa de las 5s se
busca eliminar parcial o totalmente aquellas cosas que pongan en riesgo la integridad de los
colaboradores en la imprenta. Para ello se establece el comité de esta “S” que está integrado y
liderado por el supervisor de planta. Para la implementación, se siguen los siguientes pasos:

1. Desarrollo de la matriz IPER en la planta y almacén: el supervisor de producción

elaborará la matriz IPER de planta y almacén para identificar y evaluar los riesgos que
hay en estas locaciones (ver Tabla 39).

152
 Tabla 39
Matriz IPERC de la planta y almacén de la imprenta

Identificación de Factores
Evaluación del Riesgo Actual Acción Correctiva Evaluación del Riesgo Residual
de Riesgo
Actividad Nivel Nivel
Clasificación Medidas de Clasificación
Peligro Riesgo Probabilidad Severidad de Responsable Probabilidad Severidad de
de Riesgo Control de Riesgo
Riesgo Riesgo
Implementar
sensores que
Manipulación
Corte en las detengan Comité de
incorrecta de
Troquelado manos del 3 4 12 Medio automáticamente Salud y 1 4 4 Bajo
la máquina
personal la máquina Seguridad
troqueladora
cuando se
detecte un objeto
153

Manipulación Lesiones en
Transporte
incorrecta de los dedos de
de productos Comité de
los productos los pies
intermedios, 4 3 12 Medio Salud y 1 1 1 Bajo
intermedios, debido a la
finales e Uso de botines Seguridad
finales e caída de
insumos dieléctricos con
insumos productos.
punta de acero y
Circulación
mantenimiento
de operarios Lesiones o
al sistema
cerca de Accidentes muerte de Comité de
eléctrico
cables de eléctricos de los operarios 4 8 32 Alto Salud y 1 1 1 Bajo
electricidad o operarios debido a Seguridad
cajas electrocución
distribuidoras
 2. Elaboración del mapa de riesgos: a continuación, en la Figura 101, se va a representar
los principales riesgos que tiene la planta en base al IPER elaborado anteriormente con
el fin de minimizar o eliminar el nivel de riesgo al que están los colaboradores. Además,
este mapa debe ser elaborado por el comité de Salud y seguridad en el trabajo.

Figura 101. Mapa de riesgos de la planta y almacén

3. Acciones de seguridad: a partir del mapa de riesgos, el comité de Salud y Seguridad en

el Trabajo debe tomar las medidas correctivas correspondientes. Además, se debe
controlar que en todas las áreas estén los avisos de seguridad y los mapas de riesgos.

Adicionalmente, en la última semana se dará comienzo el concurso de OPL con el fin

de consolidar el aprendizaje de los colaboradores. El resultado del OPL ganador será revelado
al comienzo de la siguiente semana y será publicado en cada área. Para el concurso, cada
participante deberá completar el formato de la Figura 102.

154
Figura 102. Formato de OPL para Seguridad y Salud

Finalmente, un auditor coach mediante una ficha de auditoría supervisará el estado de

implementación de esta “S”. Esta ficha de auditoría contiene 4 criterios y es el que a
continuación se muestra en la Figura 103:

155
Figura 103. Ficha de auditoría de Seguridad y Salud

Beneficios:

Al finalizar la implementación, se espera que la frecuencia de descansos debido a la

falta de uso de botines dieléctricos que producen dolor en los pies, ya que algunos operarios
van a laborar con calzados en malas condiciones. Aproximadamente, la mejora estimada es de

156
6 pausas de 3 minutos al día (actualmente la frecuencia de pausas es 10 veces al día por 3
minutos).

3.2.5. Aplicación de la quinta S: Autodisciplina

Para esta fase se define el lema “Hacer lo decidido”. Esta fase de las 5s busca los
estándares, procedimientos e indicaciones de las fases anteriores se respeten en su totalidad y
formen parte de los hábitos de cada persona. Para ello se toman en cuenta los siguientes pasos:

1. Promover el trabajo permanente en 5s en la planta y almacén: para este peso se deberá

capacitar al personal sobre la nueva cultura de la empresa la cual sigue las 5s mediante
folletos, esquemas y afiches como el de la Figura 104.

Figura 104. Afiche de las 5s

Tomado de "Sesión 2: Cambio Cultural las 5 s", por Guillén (Perú), 2017

2. Promover de la participación los lideres en las capacitaciones: se establecen reuniones

de 5 minutos liderada por el supervisor de planta y dirigidas a su personal donde se
aborden temas de las 5s. La frecuencia de estas es de una semana.

157
 3. Programar visitas a las áreas de trabajo: se programarán visitas a la planta y almacén del
comité central y el gerente general para observar el avance de las 5s.
4. Cumplimiento de la programación de auditorías: se vigila el cumplimiento de las
auditorías y se discute sobre los resultados de estas evaluaciones con los auditores y
líderes de los comités para incentivar la generación de iniciativas.
5. Evaluar el progreso de las 5s: para este paso es necesario que el Comité de
Autodisciplina y el Comité Central evalúen el estado de la implementación de las 5s
mediante las imágenes del estado antes y después de la implementación de cada fase.

Luego, como en las anteriores fases de las 5s, en la última semana de implementación
se lanza el concurso de OPL donde participan todos los colaboradores. Los resultados del
ganador serán revelados al comienzo de la siguiente semana y será publicado en todas las áreas.
A continuación, en la Figura 105, se muestra el formato de OPL:

Figura 105. Formato de OPL de Autodisciplina

Luego, se supervisará el cumplimiento de esta “S” mediante los auditores coach y la

158
ficha de auditoría donde se muestran los 4 criterios de evaluación (ver Figura 106). Esto se
realiza con el propósito de conocer el nivel de implementación y poder tomar medidas
correctivas si son necesarias.

Figura 106. Ficha de auditoría de Autodisciplina

159
Beneficios:

Con la implementación de esta “S” se mantienen los beneficios anteriores de la

implantación de las 5s; es decir, los beneficios de fases anteriores se mantienen en el tiempo
con la implementación de la Autodisciplina.

3.3. Implementación de mantenimiento autónomo

• Objetivo:

Conservar y mejorar las condiciones actuales de las máquinas utilizadas en la planta,

mediante la prevención, detección y diagnóstico a tiempo de fallas. El mantenimiento autónomo
permite prolongar el ciclo de vida de la maquinaria.

• Desarrollo de la propuesta:

Para implementar el mantenimiento autónomo primero se llevará a cabo una

capacitación de una semana para preparar a los operarios. Después de ello, se seguirán los siete
pasos del mantenimiento autónomos:

1. Limpieza inicial:

El horario destino a la limpieza será al final de la jornada laboral, de 5:45 a 6:00 p.m.,
en el cual cada operario deberá limpiar los equipos y maquinaria de su área, eliminando el
polvo, suciedad, residuos o grasa que se encuentren adheridos. De dicha manera, la máquina
quedará lista para ser usada en la siguiente jornada. Es importante mencionar que la limpieza
inicial se realizará en la tercera S.

2. Eliminar la fuente de contaminación y áreas inaccesibles:

En cada área se identificarán fuentes internas y externas de suciedad, y áreas que sean
de difícil acceso para su limpieza y lubricación, con el objetivo de reducir los tiempos dedicados
a esta tarea.

3. Creación de estándares de limpieza y lubricación:

Se desarrollarán estándares de limpieza, lubricación, revisión de niveles y ajuste de las

máquinas.

160
 Se contará con un estándar de limpieza diaria, según lo indicado en el programa de
limpieza diaria de las áreas en la tercera S (ver Tablas 37 y 38).

Asimismo, dada la complejidad de la maquinaria empleada en la imprenta, se

desarrollará un plan de mantenimiento semanal, mensual, bimensual, trimestral, semestral y/o
anual para cada una de las máquinas.

El jefe de planta será el encargado de brindar al operario responsable de cada área la una
guía con el detalle de equipos de seguridad, materiales, herramientas, frecuencia y
procedimiento para realizar el mantenimiento de las maquinarias (ver Figura 107 y Tabla 40).

Figura 107. Orden de mantenimiento

Tomado de “Mejora de programas de mantenimiento de planta comercial litográfica de prensa
libre”, por Barrios (Guatemala), 2002.

161
Tabla 40
Frecuencias de mantenimiento de las máquinas

El mantenimiento incluye la limpieza y lubricación de la máquina y sus componentes.

En los anexos se podrá encontrar los planes y estándares para cada una de las máquinas.

• Impresoras (Anexo A)
• Barnizadoras (Anexo B)
• Troqueladora (Anexo C)
• Dobladora – pegadora (Anexo D)
• Guillotina (Anexo E)

Los materiales de limpieza y lubricación son los siguientes:

• Waype (trapo)
• Manguera de aire comprimido
• Thinner
• Grasera
• Grasa para lubricación
• Aceite para ejes
• Cepillo suave
• Brocha pequeña
• Espuma limpiadora o detergente
• Llave Allen
• Llave Stilson

Equipos de seguridad:

• Zapatos de seguridad
• Guantes de nitrilo
• Mascarilla

162
 A continuación, en la Figura 108, se muestra el diagrama para la limpieza de la máquina
y áreas de trabajo.

Figura 108. Diagrama de flujo de limpieza

Tomado de “Propuesta de mejora en la gestión del mantenimiento basado en el TPM para una
imprenta de documentos”, por Fernández (Perú), 2020.

4. Inspección general del equipo:

Para que los operarios puedan realizar la inspección de las máquinas, se debe realizar lo
siguiente:

• Entrenamiento básico e intermedio de mantenimiento a los operarios de la

planta en una capacitación llevada a cabo por especialistas de
mantenimiento. Los operarios rendirán un examen y contarán con el
certificado del entrenamiento.
• Formación práctica: Los responsables del área y el jefe de planta deberán
enseñar, corregir y supervisar a los miembros de su área cuando se realice el
mantenimiento. Las reparaciones y ajustes que deberán hacer correctamente
lo siguiente:
• Apretar tornillos y tuercas
• Sustituir los consumibles (tintas, barniz, etc.)

163
 • Realizar controles de precisión
• Ajuste de los sensores de las máquinas
• Reparación de fugas menores
• Los operarios deben practicar el encuentro de anomalías (fallas o potenciales
averías) en las máquinas mediante el uso de los sentidos humanos y
realizándose las siguientes preguntas:

• Vista: ¿Se observa algo mal?

• Olfato: ¿Huele algo mal o inusual?
• Tacto: ¿Se siente algo diferente?
• Audición ¿Escucho algo diferente o que algo esté mal?

5. Inspección autónoma de equipos y procesos:

En este paso se desarrollan hojas de verificación adaptada a cada área en conjunto con
el maquinista y jefe de planta, con el fin llevar a cabo las inspecciones autónomas. Dichas hojas
tendrán un detalle de los métodos y tiempos de limpieza y lubricación, estándares de inspección,
y las funciones de cada operario en el mantenimiento, similar a lo mostrado en los anexos de
mantenimiento (anexos A, B, C, D, E).

Los pasos de mantenimiento serán verificados con especialistas y deberán estar

correctamente especificados para evitar posibles malas interpretaciones.

El grado de cumplimiento de la mejora está determinado en gran parte por la inspección

autónoma, por lo cual esta debe cumplirse siempre.

6. Ordenamiento y pulcritud:

Se estandarizará el control del mantenimiento de las herramientas y máquinas, mediante

la redacción de documentos con las instrucciones de la limpieza y lubricación. El lenguaje del
manual debe ser sencillo y fácilmente entendible por los operarios. Las instrucciones deben
estar detalladas como se muestra en la Figura 109:

164
 Figura 109. Ejemplo de instrucciones de mantenimiento
Tomado de “Mejora de programas de mantenimiento de planta comercial litográfica de prensa
libre”, por Barrios (Guatemala), 2002.

7. Mantenimiento autónomo total:

En esta etapa se desarrollan políticas y metas para el mantenimiento, se aumenta la

regularidad de las actividades de mejora, se reporta los tiempos promedio entre fallas (TMEF),
se examinan los resultados y se elaboran contramedidas.

Asimismo, se buscará capacitar gradualmente a los operarios para que tengan mayor
conocimiento de cómo realizar el mantenimiento de las maquinarias.

• Seguimiento:

Para verificar la implementación del Mantenimiento Autónomo en la empresa, el jefe de

planta deberá realizar el checklist de forma diaria (ver Tabla 41).

165
Tabla 41
Check list de mantenimiento diario

Asimismo, deberá realizar un check list de los mantenimientos mensuales, bimestrales,

trimestrales, semestrales y a anuales, para lo cual llenará la Tabla 42:

166
 Tabla 42
Check list de seguimiento de mantenimientos, según su frecuencia
167
 Por otro lado, cada encargado del área deberá llenar de forma semanal el formato
mostrado en la Tabla 43, con el fin de hacer seguimiento al mantenimiento diario y ver la
evolución de las paradas de máquinas con la implementación del mantenimiento autónomo.

Tabla 43
Check list de mantenimiento y control de paradas por área

• Beneficios:

Con la implementación del mantenimiento autónomo, los operarios serán capaces de detectar
anomalías y realizar reparaciones simples. Asimismo, se reducirán las horas de paradas de
máquinas producto de fallas de 6 a 1.5 por mes. Esta reducción se verá reflejada con un
incremento de la producción en 16 586 cajas por mes.

3.4. Implementación de SMED

• Objetivo:

Disminuir los tiempos para hacer el cambio de parámetros para pasar de producir un
modelo a otro. El objetivo es minimizar los tiempos de preparación de la máquina.

• Desarrollo de la propuesta

Se seleccionó la máquina dobladora-pegadora para reducir el tiempo de cambio de la

configuración, dado que es el cuello de botella de la planta al tener altos tiempos de preparación.

Para la implementación, en primer lugar, se capacitará al jefe de planta, maquinista y su

168
asistente en el uso de la metodología, para su correcta ejecución.

En segundo lugar, se identifican las actividades que se realizan con la máquina parada
(internas) y las que se realizan con la máquina puesta en marcha (externas). En la Tabla 44, se
muestran las actividades internas y externas identificadas en el área de doblado-pegado.

Tabla 44
Identificación de actividades internas y externas

En la Tabla 44, se puede observar que todas las actividades para la configuración de la máquina
se realizan de forma interna, con lo cual no se optimiza el uso de las H-H. Es importante recalcar
que los tiempos colocados son los actuales.

En tercer lugar, se analizan las actividades que pueden convertirse de internas a externas.
Para el caso de la dobladora-pegadora, serían las siguientes:

• Identificar la cantidad de pegas (caras donde se coloca el pegamento) del envase

• Traer las herramientas a la estación de trabajo

169
 • Verificación de la ubicación de soportes de distribución
• Selección de los discos de pegamento, según el tamaño de las pestañas
• Posicionar dos discos adicionales de pegamento, en caso de hacer el cambio de
producción de envases de una pega a tres pegas
• Verificación de la calidad del envase

En cuarto lugar, reducimos el tiempo de las operaciones internas, para lo cual se actuará
sobre los ajustes, elementos de fijación y trabajo en paralelo.

• Ajustes: dado que las cajas suelen tener dimensiones estándar, se propone colocar
referencias en la máquina de manera que se puedan reducir los tiempos de ajustes.
• Elementos de fijación: se sustituirán los tornillos y tuercas por bridas manuales, de
manera que sea más sencillo el ajuste y se reduzcan los tiempos.
• Trabajo en paralelo y desplazamiento del operario: la máquina de doblado-pegado
cuenta con un maquinista y un ayudante, por lo tanto, el cambio de configuración o
la preparación de la máquina se puede realizar entre las dos personas en paralelo.
Asimismo, cada operario estaría a cada lado de la máquina, con lo cual se reducirían
los desplazamientos innecesarios.

En la Tabla 45, se muestran los tiempos actuales de las actividades internas y los
propuestos tras las modificaciones en los ajustes, elementos de fijación y en el trabajo en
paralelo.

170
Tabla 45
Reducción de tiempos de actividades internas

En quinto lugar, reducimos el tiempo de las operaciones externas actuando sobre las
búsquedas y desplazamientos (ver Tabla 46):

● Eliminar búsquedas: Con la implementación de la primera y segunda S, se

eliminarán los elementos que no son necesarios y se organizará el puesto de
trabajo, lo cual facilitará la búsqueda de herramientas. Asimismo, se plantea el
empleo de una lista de verificación para selección de todas las herramientas
necesarias.
● Minimizar los desplazamientos: Al aplicar la 2 S, orden, los materiales
necesarios para el puesto están ubicados cerca.

171
Tabla 46
Reducción de tiempos de actividades externas

Finalmente, se estandariza el cambio y se forma al jefe de planta, maquinista y asistente

sobre los nuevos procedimientos de cambio de configuración de la maquinaria.

Con la optimización de los tiempos de ejecución de las actividades y la conversión de

actividades internas a externas (ver Tabla 47), las actividades internas tendrán una duración de
49 minutos y las externas un tiempo de 19 minutos, con lo cual el tiempo de cambio de
configuración de maquinaria se reduce en 28 minutos.

172
Tabla 47
Conversión de actividades internas a externas

● Seguimiento

Se registran los tiempos de cambio de configuración de la dobladora-pegadora que

existan entre lotes en el formato de la Tabla 48:

Tabla 48
Tabla de seguimiento de SMED

El jefe de planta será encargará de revisar semanalmente los máximos y mínimos de los
tiempos de configuración para los diferentes tipos de cambio:

● Tamaño: Cuando se mantiene el número de pegas; es decir, se modifica el

tamaño del cartón y los dobleces.
● Número de pegas: Se cambia de una pega a tres pegas o viceversa

173
 ● Tamaño y número de pegas

● Beneficios

Tomando en cuenta que se elaboran aproximadamente 40 lotes de cajas por mes, habría
que realizar 40 preparaciones de máquina. Con la propuesta de mejora, se reduciría el tiempo
de preparación en 28 minutos y con ello se aumentaría la producción mensual en 68 803 cajas.

3.5. Implementación de celdas de manufactura

• Objetivo:

Esta herramienta Lean Manufacturing tiene como objetivo maximizar la eficiencia de

los procesos, incrementar la flexibilidad y reducir el tiempo por cambios. Esto se logra debido
a que agrupa distintas actividades en el proceso de producción.

• Desarrollo de la propuesta

Como se mencionó anteriormente, la primera celda que se propone para el proceso

productivo es aquella que comprende el proceso de doblado y pegado con el empaquetado. Para
ello, se va a seguir los siguientes pasos:

1. Ordenar y limpiar el lugar de trabajo

2. Fijar la ruta de los productos
3. Eliminar almacén de productos intermedios
4. Reducir distancias
5. Secuenciar el trabajo
6. Conformación de equipos de trabajo

El proceso consta de ocho operaciones de las cuales se formará una celda entre Doblado
y pegado con empaque con el objetivo de eliminar el transporte a empaque, el producto
intermedio que este genera y mejorar el flujo de estas operaciones.

• Celda Doblado, pegado y empaque: en esta celda se realizan las actividades de

doblado y pegado por máquina que lleva el mismo nombre que la actividad.
Además, se llevará a cabo el empaque en cajas. Asimismo, la nueva celda
funciona de la siguiente manera: entra el producto en proceso de troquelado,
pasa por la máquina de doblado y pegado para que luego la faja transportadora

174
 movilice los productos intermedios a la alimentación de la nueva máquina de
distribución y contador, quien separa en lotes (debido a las pausas de tres
segundo que hace) el producto final. Estos lotes caen por gravedad a cajas que
son el empaque de estos productos. Finalmente, el operario sella con cinta la caja
y cambia a una vacía. La configuración de la celda se muestra en la Figura 110
y el detalle de operarios por actividad se muestra, a continuación, en la Tabla 49.

Tabla 49
Número de operarios por actividad en la celda Doblado, pegado y empaque
Número
Actividad de
operarios

Doblado pegado 1

Empaquetadores 1

Figura 110. Celda de Doblado-pegado-empaquetado

Tomando en cuenta que debido la nueva máquina tiene una velocidad de 36.33 cientos/segundo
y que se aumentará cantidad producida en doblado-pegado a 33.33 cientos/s (ya que en la
actualidad la velocidad con la que se produce en esta última máquina es menor debido al tiempo
que toma el empaque manual) se obtiene la Tabla 50 de mejoras:

175
Tabla 50
Resumen de mejora en el tiempo de ciclo
Tiempos de ciclo Tiempos de ciclo
Actividad antes ahora Mejora
(Cientos/s) (Cientos/s)
Doblado-Pegado 97.67 33.33 66%
Empaquetado 50.00 36.33 27%
Total 147.67 69.67 53%

Se obtiene el resultado de ahorro de S/ 35 044.45 en un horizonte de tiempo de tres años.

Para ello, se consideró la depreciación según SUNAT para maquinaria del 20% anual (Perú
Contable 2021).

• Seguimiento:

Se propone que para el seguimiento de la implementación de las celdas se haga

seguimiento a la producción diaria (ver Figura 111) para compararla semana a semana.

Figura 111. Ficha de seguimiento de la implementación de la celda de manufactura

Beneficios:

Debido a esta mejora, se puede acelerar la velocidad de la faja transportadora que lleva
al producto de doblado-pegado a empaquetado a una velocidad que brinde tiempo de ciclo en
el empaquetado de 36.33 cientos/s. Además, el proceso de empaquetado mejora pues la
velocidad de la máquina dispensadora-contadora es de 33.33 cientos/s (teniendo en cuanta que
la máquina hace una pausa de 3 segundos para separar los lotes que cuenta).

176
 3.6. Implementación de ergonomía

• Objetivo

El objetivo de esta implementación es ofrecer a los trabajadores de planta y almacén

un ambiente de trabajo que esté en armonía con las actividades que realizan en la imprenta.

• Desarrollo de la propuesta

Se inicia con la evaluación ergonomía mediante los métodos de evaluación ergonómico

en base al método Rapid Entire Body Assessment (REBA). Se evaluará la exposición al riesgo
ocupacional en la situación actual para brindar soluciones y luego se evaluará la exposición al
riesgo después de las mejoras. En ambas evaluaciones se utilizará el método antes mencionado.

Área de impresión: en el área de impresión el proceso se tiene la siguiente postura de

trabajo (ver Figura 112):

Figura 112. Postura de trabajo – impresión (inspección de nivel tinta y su cambio)

Grupo A:

• Tronco: Debido a que el cuerpo está erguido se le asigna el valor de 1; sin

embargo, la inclinación al lado izquierdo es la razón por la cual se le agrega
otro punto. En total, la calificación es 2 (ver Tabla 51 y 52)

177
Tabla 51
Puntuación del tronco
Posición Puntuación

Desde 20° de extensión a 20° de flexión 1

Extensión >20° o flexión >20° y <45° 2

Flexión >45° y 90° 3

Flexión >90° 4
Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

Tabla 52
Modificación de la puntuación del tronco
Posición Puntuación

Tronco con inclinación lateral o rotación 1

Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

• Cuello: El operario flexiona el cuello más de 20° hacia abajo y girado noventa
grados a la izquierda para poder ver la parte interna de la máquina y poder
brindar soporte a la misma. Entonces, según la Tabla 53 y 54, la puntuación del
cuello es de 2.

Tabla 53
Puntuación del cuello
Posición Puntuación

Flexión entre 0° y 20° 1

Flexión >20° o extensión 2

Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

Tabla 54
Modificación de la puntuación del cuello
Posición Puntuación

Cabeza rotada o con inclinación lateral 1

Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

• Piernas: El trabajo se realiza de pie, pero con desnivel ya que se apoya en una
sola pierna como se ve en la imagen. Según, la Tabla 55 y 56, el valor es de 2

178
Tabla 55
Puntuación de piernas
Posición Puntuación

Sentado, andando o de pie con soporte bilateral 1

simétrico

De pie con soporte unilateral, soporte ligero o 2

postura inestable
Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

Tabla 56
Resumen de puntuaciones

Parte del cuerpo Puntuación

Tronco 2
Cuello 2
Piernas 2

Con estos valores de la tabla anterior, se halla el valor del Grupo A mediante el uso de
la Tabla 57. Primero se ubica el valor del cuello (2), luego el de las piernas (2) y finalmente la
coincidencia con el valor del tronco (2). Finalmente se obtiene el valor de 4.

Tabla 57
Puntuación del grupo A
Cuello
1 2 3
Piernas Piernas Piernas
Tronco 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 1 2 3 4 1 2 3 4 3 3 5 6
2 2 3 4 5 3 4 5 6 4 5 6 7
3 2 4 5 6 4 5 6 7 5 6 7 8
4 3 5 6 7 5 6 7 8 6 7 8 9
5 4 6 7 8 6 7 8 9 7 8 9 9
(Diego-Mas: 2015)

Ahora se analizará el grupo B:

• Brazo: La posición del brazo respecto a una línea vertical es mayor a noventa
grados; por lo que su calificación es de 4 según la Tabla 58.

179
Tabla 58
Puntuación del brazo
Posición Puntuación

Desde 20° de extensión a 20° de flexión 1

Extensión >20° o flexión >20° y <45° 2

Flexión >45° y 90° 3

Flexión >90° 4
Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

• Antebrazo: cómo se puede observar en la Figura 112 el operario tiene

flexionados los antebrazos aproximadamente más de 100° respecto a la línea del
brazo es por ello que tiene una puntuación de 2 puntos según la Tabla 59.

Tabla 59
Puntuación del antebrazo
Posición Puntuación

Flexión entre 60° y 100° 1

Flexión <60° o >100° 2

Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

• Muñeca: la muñeca del operario normalmente está extendida cuando realiza las
actividades en la impresora. Según la Tabla 60, su puntuación es de 1.

Tabla 60
Puntuación de la muñeca
Posición Puntuación

Posición neutra 1

Flexión o extensión > 0° y <15° 1

Flexión o extensión >15° 2

Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

Con estos valores de la tabla anterior, se halla el valor del grupo B mediante el uso de
la Tabla 61. Primero se ubica el valor del antebrazo (2), luego el valor de la muñeca (1) y,
finalmente, la coincidencia con el valor del brazo (4). Finalmente se obtiene el valor de 5.

180
Tabla 61
Puntuación del grupo B
Antebrazo

1 2
Muñecas Muñecas
Brazos 1 2 3 1 2 3
1 1 2 2 1 2 3
2 1 2 3 2 3 4
3 3 4 5 4 5 5
4 4 5 5 5 6 7
5 6 7 8 7 8 8
6 7 8 8 8 9 9
Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

Finalmente, para concluir con la evaluación del área de impresión, se toman los valores
del grupo A y grupo B para hallar el valor correspondiente. En este caso, se obtiene el puntaje
de 5, nivel 2 y riesgo medio. De acuerdo con el puntaje, se debe tomar acciones (ver Tabla 62)

Tabla 62
Niveles de actuación según la puntuación final obtenida
Puntuación Nivel Riesgo Actuación

1 0 Inapreciable No es necesaria actuación

2o3 1 Bajo Puede ser necesaria la actuación.

4a7 2 Medio Es necesaria la actuación.

8 a 10 3 Alto Es necesaria la actuación cuanto antes.

11 a 15 4 Muy alto Es necesaria la actuación de inmediato.

Nota. Tomado de "Evaluación postural mediante el método REBA", por Diego-Mas (Perú), 2015

Con tales motivos se implementará sistema de tanques de tinta, por el cual el operario
solo tenga que llenar dichos tanques y no hacer maniobras no-ergonómicas con su cuerpo. De
esta manera, quedan eliminadas las inclinaciones de cuello, desbalances, entre otros, como se
muestra en la Figura 113.

181
Figura 113. Puesto de trabajo tras mejora ergonómica

Esta nueva estación (ver Figura 113) de trabajo tiene el siguiente puntaje bajo el método de
REBA:

Grupo A:

• Tronco: el tronco esta erguido por lo que tiene la calificación de 1 (ver Tabla 51).
• Cuello: el operario tiene flexionado el cuello menos de 20°; por lo que su puntaje es de
1 (ver Tabla 53).
• Piernas: el trabajo se realiza de pie en una plataforma horizontal, incluso cuenta con una
silla simétrica con respaldar. Por ello, su puntuación según la Tabla 55, es de 1.

Por los puntos anteriores y por la Tabla 57, es de 1.

Grupo B:

• Brazo: la posición del brazo respecto a una línea vertical es menor a 20°; por lo que, su
puntaje es de 1 (ver Tabla 58).
• Antebrazo: los antebrazos están flexionados entre 60° a 100° respecto a la línea del
brazo; por lo que el puntaje es de 1 según la Tabla 59.
• Muñeca: al rellenar el tanque de tinta, el operario no realiza posiciones forzosas en las
muñecas. Entonces la puntuación es de 1, según la Tabla 60.

Estos puntajes, al ser buscados en la Tabla 61 da un puntaje del grupo B de 1. Entonces, en la

Tabla 62 podemos observar que el nivel correspondiente al puntaje 1 anterior es de 0, con riesgo
inapreciable y no requiere de alguna acción.

182
 • Seguimiento

Para poder realizar el seguimiento a esta medida, se tiene el nuevo indicador de número
de descansos por día el cual será contabilizado por un colega del operario que tomará la pausa.
Actualmente, se tiene un promedio de 10 descansos diarios y se estima que después de la cuarta
S sea de 6. Para hacer un seguimiento se utilizará el formato mostrado en la Figura 114.

Figura 114. Ficha de seguimiento de descansos

Beneficios:

El beneficio principal es que los operarios de impresión y barnizado van a tomar menos
descansos de 3 minutos (como de detalló anteriormente, después de la cuarta S se tomaban 6
descansos diarios de 3 minutos). Se estima que estos operarios disminuirán la frecuencia de
descansos a 3 por día; es decir, el 50% sobre la mejora de la cuarta S.

3.7. Plan y cronograma para la implementación de las propuestas

La implementación de las propuestas de mejora se llevará a cabo de la siguiente manera:

En primer lugar, se aplicarán los 3 principios y 7 hábitos de Covey con el objetivo de

mejorar la cultura organizacional, formar equipos altamente efectivos, difundir la filosofía Lean
y dar la base para poder aplicar las herramientas Lean.

En segundo lugar, se implementarán las 5’s con el fin de crear un lugar de trabajo
ordenado, limpio y seguro.

En tercer lugar, se implementará el mantenimiento autónomo, con el cual los

trabajadores aprenderán a realizar inspecciones visuales y realizar reparaciones sencillas en la
maquinaria.

En cuarto lugar, se desarrollará SMED con el fin de realizar rápidos cambios de

configuración en la impresora.

183
 En quinto lugar, se aplicará las celdas de manufactura con el objetivo de mejorar el flujo
de procesos en la imprenta.

Finalmente se implementará ergonomía para prevenir riesgos laborales y mejorar la

eficiencia de los trabajadores. En la Tabla 63, se muestra el cronograma con las herramientas a
implementar.

184
 Tabla 63
Cronograma de implementación de mejoras
183
 Capítulo 4: Evaluación Económica

En este capítulo se elaborará el flujo de caja económico de la implementación de las

propuestas de mejora, considerando los costos y beneficios de cada una de ellas, con el fin de
evaluar la viabilidad económica del proyecto.

4.1. Obtención del Costo de Oportunidad del Capital (COK)

El costo de oportunidad del capital es la mínima tasa de rentabilidad exigida por los
inversionistas. Dicha tasa es empleada para descontar los flujos y traerlos a valor presente para
poder obtener el VAN. Para el cálculo del COK se utilizará el método de Capital Asset Pricing
Model.

donde:

𝑅𝑓 : Tasa de interés de un activo libre de riesgo al plazo más próximo al

del proyecto (4.17)
𝛽𝑝𝑟𝑜𝑦 : Coeficiente de riesgo específico del proyecto (3.05)
(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓 ) : Prima por riesgo de mercado. Se utilizan los rendimientos en el plazo
más largo posible (5.13)

Para el cálculo de la beta del proyecto, se empleó la siguiente ecuación

donde:

𝐷/𝐸 : Ratio de apalancamiento de la empresa

𝛽𝑢 : Coeficiente de riesgo desapalancado de las acciones de la misma
industria de la empresa
𝑇𝑎𝑥 : Tasa de impuesto de la empresa

186
 La ratio de apalancamiento de la empresa es de 3.26, dicho dato fue brindado por el
gerente general. Se consideró una tasa de impuesto de 30%. Finalmente, en la ecuación se
empleó un coeficiente de riesgo desapalancado de la industria de 0.93, obtenido de Damodaran,
con lo cual la beta del proyecto es de 3.05.

Reemplazando en la ecuación del CAPM, se obtiene un COK de 19.83%.

El método de CAPM brinda un rendimiento corriente en EE. UU, para poder ajustar la
tasa al contexto peruano, se ajusta por el riesgo de invertir en el país, para ello se adicional el
riesgo país.

Dado que el COK brindado por CAPM está en dólares, se realiza un ajuste con la
inflación para que la rentabilidad esté en soles y pueda ser usada posteriormente en los cálculos.

Finalmente, el COK obtenido es de 22.37%.

4.2. Análisis de costos

En este inciso, se determinarán los costos relacionados a la implementación de cada una

de las propuestas de mejora, tomando en consideración el costo de las horas del personal de la

187
planta que se muestran en la Tabla 64:

Tabla 64
Salario del personal

4.2.1. Costos de la implementación de 3 principios y 7 hábitos de Covey

Para la implementación de los 3 principios y 7 hábitos de Covey se realizará una

capacitación a todos los trabajadores de la imprenta. El adiestramiento tendrá una duración total
de 21 horas y estará a cargo de un consultor de Lean Manufacturing especializado en el cambio
cultural. El costo de capacitación es de S/ 9 829.68, el cual se detalla a continuación en la Tabla
65:

Tabla 65
Costos de capacitación incurridos en la implementación de los 3 principios y 7 hábitos
Horas de Días de Costo
Descripción Cantidad Costo Total
Capacitación Capacitación HH
Consultor Lean Manufacturing 1 3 7 S/.300.00 S/.6 300.00
Jefe de planta 1 3 7 S/.15.91 S/.334.11
Asistente de gerencia 1 3 7 S/.11.36 S/.238.56
Maquinistas 7 3 7 S/.11.36 S/.1 669.92
Ayudantes 9 3 7 6.81 S/.1 287.09
Total S/.9 829.68

Asimismo, la inversión en materiales e insumos para la implementación del método es

de S/ 2 425.20. El detalle se muestra en la Tabla 66.

188
 Tabla 66
Costos de materiales incurridos en la implementación de los 3 principios y 7 hábitos
Ítem Cantidad (Und) Costo Unitario Costo Total

Afiches y carteles 50.00 S/.3.00 S/.150.00

Copias e impresiones 100.00 S/.1.00 S/.100.00
LinkedIn Learning 3.00 S/.74.90 S/.224.70
Microondas 2.00 S/.299.00 S/.598.00
Mesa de comedor 5.00 S/.154.90 S/.774.50
Sillas 20.00 S/.28.90 S/.578.00
Total S/.2 425.20

4.2.2. Costos de la implementación de 5’S

En el siguiente cuadro se presentan los costos por las mejoras que producen las 5’s. La
Tabla siguiente detalla los costos de materiales, estantes y otros elementos necesarios en cada
fase (S). Por lo tanto, el costo de materiales es de S/.7 357.68 (ver Tabla 67).

Tabla 67
Costos de capacitación incurridos en la implementación de 5’S
Ítem Cantidad (Und). Costo Unitario Costo Total
Tarjetas rojas 200.00 S/.0.15 S/.30.00
OPL (impresiones) 61.00 S/.0.15 S/.9.15
Fichas de auditoría 283.50 S/.0.15 S/.42.53
Afiches y relacionados con concientización 5's 180.00 S/.0.15 S/.27.00
Manuales, instructivos, documentación 100.00 S/.0.15 S/.15.00
Estantes 7.00 S/.300.00 S/.2 100.00
Artículos de limpieza 6.00 S/.200.00 S/.1 200.00
Guardarropa 1.00 S/.2,500.00 S/.2 500.00
Etiquetas descriptivas (rótulos) 100.00 S/.0.15 S/.15.00
Botines dieléctricos 11.00 S/.129.00 S/.1 419.00
Total S/.7 357.68

Adicionalmente se tiene el costo de las capacitaciones brindadas al personal que incluye

al gerente, supervisor, asistente de gerencia y los operarios (tomando en cuenta la capacitación
de aquellos que participarán en la celda de manufactura detallada anteriormente). Entonces,
estos costos están valuados en S/.33 914.06 (ver Tabla 68).

189
Tabla 68
Costos de materiales incurridos en la implementación de 5’S
Horas de Días de Costo Total
Descripción Cantidad Costo HH
capacitación Capacitación de 5's
Consultor Lean
Manufacturing 1 3 10 S/.250.00 S/.7 500.00
Jefe de producción 1 3 10 S/.150.00 S/.4 500.00
Gerente general 1 3 10 S/.600.00 S/.18 000.00
Asistente de gerencia 1 3 10 S/.60.00 S/.1 800.00
Operarios 11 3 10 S/.6.41 S/.2 114.06
Total S/.33 914.06

4.2.3. Costos de la implementación de mantenimiento autónomo

Para la implementación del mantenimiento autónomo se realizará una capacitación a

cargo de un consultor de Lean Manufacturing y un ingeniero mecánico a todos los trabajadores.
El costo de capacitación es de S/ 7 894.08 y se detalla en la Tabla 69:

Tabla 69
Costos de capacitación incurridos en la implementación del mantenimiento autónomo
Horas de Días de
Descripción Cantidad Costo HH Costo Total
Capacitación Capacitación

Consultor Lean 1 3 3 S/.300.00 S/.2 700.00

Manufacturing
Ingeniero mecánico 1 3 5 S/.150.00 S/.2 250.00
Jefe de planta 1 3 8 S/.15.91 S/.381.84
Maquinistas 7 3 8 S/.11.36 S/.1 908.48
Ayudantes 4 3 8 S/.6.81 S/.653.76
Total S/.7 894.08

Además, la inversión en materiales e insumos para la implementación de la propuesta

es de S/6 565.35. El detalle se muestra en la Tabla 70.

190
 Tabla 70
Costos de materiales incurridos en la implementación del mantenimiento autónomo
Ítem Cantidad Unidad Costo Unitario Costo Total
Trapo estándar 4.00 kg S/.4.50 S/.18.00
Trapo fino 50.00 unidades S/.3.23 S/.161.25
Detergente 10.00 galón S/.29.90 S/.299.00
Máquina de aire comprimido 1.00 unidad S/.369.00 S/.369.00
Set de pinceles 7.00 sets S/.76.00 S/.532.00
Set de herramientas 4.00 sets S/.159.90 S/.639.60
Aceite 15.00 galones S/.49.90 S/.748.50
Grasa 15.00 kg S/.21.80 S/.327.00
Herramientas de calibración 1.00 set S/.3 200.00 S/.3 200.00
Bencina 15.00 litros S/.9.90 S/.148.50
Thinner 15.00 litros S/.8.17 S/.122.50
Total S/.6 565.35

4.2.4. Costos de la implementación de SMED

Para la implementación de la herramienta SMED se capacitará solo al jefe de planta,

maquinista y ayudante de la máquina de doblado-pegado. El costo de capacitación es de
S/4 008.96 y se detalla en la Tabla 71:

Tabla 71
Costos de capacitación incurridos en la implementación de SMED
Horas de Días de
Descripción Cantidad Costo HH Costo Total
Capacitación Capacitación
Consultor Lean Manufacturing 1 3 4 S/.300.00 S/.3 600.00
Jefe de planta 1 3 4 S/.15.91 S/.190.92
Maquinista 1 3 4 S/.11.36 S/.136.32
Ayudante 1 3 4 S/.6.81 S/.81.72
Total S/.4 008.96

Además, la inversión en materiales e insumos para la implementación de la propuesta

es de S/95.40 (ver Tabla 72).

191
Tabla 72
Costos de materiales incurridos en la implementación de SMED
Ítem Cantidad Unidad Costo Unitario Costo Total
Bridas manuales 6,00 unidades S/.6.90 S/.41.40
Referencias 4,00 unidades S/.1.00 S/.4.00
Copias e impresiones 50,00 unidad S/.1.00 S/.50.00
Total S/.95.40

4.2.5. Costos de la implementación de celdas de manufactura

Mediante la Tabla 73 se explicará los costos que se incurren para implantar la celda de
manufactura anteriormente descrita. Estos costos no solo incluyen la maquinaria nueva sino
también la capacitación Lean Manufacturing sobre ella, la auditoría.

Tabla 73
Costos de capacitación incurridos en la implementación de celdas de manufactura
Horas de Días de
Descripción Cantidad Costo HH Costo Total
Capacitación Capacitación
Consultor Lean Manufacturing 1 3 4 S/.300.00 S/.3 600.00
Empaquetador 1 3 4 S/.11.36 S/.136.36
Maquinista 1 3 4 S/.6.41 S/.76.88
Total S/.3 813.24

Adicionalmente, se tiene el costo de la maquinaria a comprar para poder completar la

celda de manufactura. El costo sería el mostrado en la Tabla 74:

Tabla 74
Costos de adquisición de maquinaria para la celda de Manufactura
Item Cantidad Costo
Maquinaria 1 S/.6 015.00
Mesa 1 S/.250.00
Total S/.6 265.00

Además de ello, se tomará en cuenta el consumo eléctrico adicional por la nueva

maquinaria tomando en cuenta el costo industrial del kWh de 0.59 S/. kWh (Glogal Petrol Prices
2022), el tiempo de operación de la máquina tomando en cuenta el ahorro en el tiempo de ciclo
para la demanda de 10 000 cientos mensuales, resultando en 75.48 h. En adición, la potencia de
la máquina es de 100 watt (0.1 kW). Finalmente, se obtiene el costo anual de S/. 53.44 (ver
Tabla 75).

192
Tabla 75
Cálculo del costo adicional por nueva maquinaria.
Tiempo de
Costo industrial Consumo de
trabajo de la Total, anual
Costo del kWh electricidad
máquina (S/.)
(S/. /kWh) (kWh)
(h)
Electricidad
0.59 75.48 0.1 53.44
nueva maquinaria

4.2.6. Costos de la implementación de ergonomía

A continuación, se tiene el costo de la implementación de las medidas ergonométricas,

mostrado en la Tabla 76:

Tabla 76
Costo de capacitación de ergonomía
Horas de Costo
Descripción Cantidad Días de Capacitación Costo Total
Capacitación HH
Consultor de
1 3 4 S/.300.00 S/.3 600.00
Ergonomía
Maquinista 4 3 4 S/.11.36 S/.545.28
Ayudantes 4 3 4 S/.6.41 S/.307.68
Total S/.4 452.96

Entonces el costo de la capacitación por ergonomía en la planta es de S/. 4 452.96.

Además, se tiene el costo por la implementación de las medidas de agregar tanques de tinta y
bancos en las áreas de impresión y barnizado. Esto se muestra en la Tabla 77:

193
Tabla 77
Costo de implementación de ergonomía
Cantidad
Ítem Costo Unitario Costo Total
(Und).

Tanques de tinta (incluye instalación) 4 S/.580.00 S/.2 320.00

Bancos 8 S/.120.00 S/.960.00
Total S/.3 280.00

Entonces el costo de la implementación de ergonomía es de S/. 3 280.00. Finalmente,

el costo total de la medida es de S/. 7 732.96.

4.3. Beneficios económicos de las propuestas de mejora

4.3.1. Beneficios de la implementación de los 3 principios y 7 hábitos de Covey

Con la implementación de la herramienta se obtiene un incremento del 2% en la

producción mensual; es decir se aumentaría la producción mensual en 20 000 unidades, con lo
cual, en el cálculo de los costos de los productos, el costo asignado a la mano de obra será
menor y con ello se obtendrá un beneficio económico anual de S/ 9 618.04 (ver Tabla 78).

Tabla 78
Beneficio económico por la implementación de los 3 principios y 7 hábitos de Covey
Producción Producción mensual Número de Número de Beneficio
mensual actual tras la mejora maquinistas ayudantes económico
(envases) (envases) involucrados involucrados anual
1,000,000.00 1,020,000.00 7.00 9.00 S/.9 618.04

194
 4.3.2. Beneficios de la implementación de la primera S

Debido a la venta de merma de cartones a acopiadores, se tiene el ingreso de S/. 226.00

mensuales, ya que el precio de venta del cartón a acopiadoras es aproximadamente de S/. 0.41
el kilo (ver Tabla 79)

Tabla 79
Comparación de precios (sin IGV) de compra por kilo

Nota. Tomado de “Comercialización de papeles y cartones reciclados en Lima Metropolitana para

empresas productoras de papel”, por Mendoza, Rivadeneyra y Torres (Perú), 2018.

El costo del cartón por kilo es de S/. 98.00 y se tiene una demanda de 100 cientos
mensuales a producir. Entonces el costo de la materia prima es de S/. 9800 (ver Tabla 80).
Además, por ciento se tienen 5 kilos de merma (datos de la empresa). Finalmente se obtiene
una venta de S/. 225.50 mensuales (ver Tabla 81).
Tabla 80
Costo de materia prima (cartón)
Costo del Cientos por
Costo total
ciento mes
S/ 98,00 100 S/ 9.800,00
Tabla 81
Ingresos por venta a acopiadores
Materiales Precio por kilo (sin
Cientos por mes Valor de venta
(kilos/ciento) IGV)
5,5 100 S/.0,41 S/.225,50

Finalmente, se obtiene un ahorro del 2.30% del costo de los cartones.

195
 4.3.3. Beneficios de la implementación de la segunda S

En primer lugar, se consume menor tiempo de desplazamiento para llegar a los lugares
donde están las herramientas, tintas, etc. ya que los estantes están cerca de las principales
estaciones de trabajo.

En base a ello se elaboró la Tabla 82 de ahorro por desplazamientos hacia estantes:

Tabla 82
Ahorro de tiempos por desplazamiento a estantes
Tiempo Total
Distancia Velocidad Tiempo Frecuencia por
Modelo
(m) (km/h) (h) (diaria) colaborador
(h/días)
Actual 22.500 5.000 0.005 7.000 0.032
Mejorado 3.000 5.000 0.001 7.000 0.004
Ahorro 19.500 - 0.004 - 0.027

Análogamente, existe una optimización por el tiempo de búsqueda de herramientas,

tintas e insumos de mantenimiento ya que se cuenta con un tablero de sombras en los estantes.
El detalle del ahorro de tiempo por material se muestra en las Tablas 83, 84 y 85.

Tabla 83
Ahorro de tiempos por búsqueda de herramientas
Tiempo Frecuencia Tiempo Total
Modelo (h) (diaria) (h/días)
Actual 0.050 6.000 0.300
Mejorado 0.008 6.000 0.050
Ahorro 0.250

Tabla 84
Ahorro de tiempos por búsqueda de tintas
Tiempo
Modelo Frecuencia (diaria) Tiempo Total (h/días)
(h)
Actual 0.033 7.000 0.233
Mejorado 0.004 7.000 0.029
Ahorro 0.204

196
Tabla 85
Ahorro de tiempos por búsqueda de insumos de mantenimiento
Tiempo
Modelo Frecuencia (mensual) Tiempo Total (h/días)
(h)
Actual 0.1500 1 0.0063
Mejorado 0.0094 1 0.0004
Ahorro 0.0059

Además de ello, debido a la reorganización de productos intermedios, se tiene una

mejora en el tiempo de empaquetado por la nueva disposición de los productos intermedios
(ver Tabla 86).

Tabla 86
Cálculo del aumento de productos terminados debido a la mejora en la disposición de productos
terminados
Tiempo
Modelo Tiempo al día Cientos / día
(s/ciento)
Actual 500.00 28 785.00 57.57
Mejorado 450.00 28 785.00 63.97
Ahorro 50.00 - 6.40

Entonces tomando en cuenta que actualmente el tiempo por ciento es de 500 s y

diariamente se producirá 6.40 cientos adicionales, se ahorraría 0.89 h diarias. Por la segunda S,
se tiene un ahorro de 1.38 horas/día que representa el 17.20% % del horario laboral de 8h/día
para cada operario involucrado. Entonces se procede a calcular el ahorro anual que generan las
medidas tomando con referencia la H-H en base a 48 h/semana y 4 semanas/mes. El ahorro
anual sería de S/ 16 734.29 (ver Tabla 87)

197
Tabla 87
Cálculo del ahorro por la segunda S
Número
Ahorro Ahorro Ahorro
de Ahorro Ahorro Costo HH
Concepto de tiempo de tiempo anual
operarios h/día anual (S/.)
diario (h) mensual (S/.)
afectados
7 0.03 0.19 4.59 55.04 S/.11.36 S/.625.22
Estantes
4 0.03 0.11 2.62 31.45 S/.6.82 S/.214.49
Tablero de 7 0.25 1.75 42.00 504.00 S/.11.36 S/.5 725.44
sombras 4 0.25 1.00 24.00 288.00 S/.6.82 S/.1 964.16
Pinturas en 7 0.20 1.43 34.30 411.60 S/.11.36 S/.4 675.78
estantes 4 0.20 0.82 19.60 235.20 S/.6.82 S/.1 604.06
Insumos de 7 0.01 0.04 0.98 11.81 S/.11.36 S/.134.12
mantenimiento 4 0.01 0.02 0.56 6.75 S/.6.82 S/.46.01
Reorganización 1 0.89 0.89 21.32 255.87 S/.6.82 S/.1 745.01
Total S/.16 734.29

4.3.4. Beneficios de la implementación de la tercera S

Para el cálculo del beneficio que genera esta fase de las 5’s se toma en cuenta los
datos brindados por el gerente general:

● Las mermas por limpieza representan el 20% de las mermas en total.

● Las mermas en total representan el 5% de la producción.
● Con las nuevas políticas se estima que las mermas por limpieza sea el 1% del total.
● El costo unitario de cada caja es de S/. 0.40.

El beneficio por la disminución de merma por limpieza es de S/ 100.00 (ver Tabla 88).

Tabla 88
Cálculo del ahorro por disminución de merma por limpieza
Demanda Costo de Producción Ahorro
Porcentaje de merma Ahorro
Modelo Anual Unitario Anual
por limpieza (Und.)
(cientos) (S/.) (S/.)
Actual 0.050% 10,000 500 0.40
100.00
Mejorado 0.025% 10,000 250 0.40

198
 Adicionalmente, se tiene el beneficio o la disminución en el tiempo empleado por la
limpieza profunda (ver Tabla 89)

Tabla 89
Cálculo del ahorro por la disminución en el tiempo de limpieza profunda
Tiempo para la Tiempo Anual
Ahorro Costo Ahorro
Limpieza la por Limpieza Número de
Modelo Frecuencia anual HH Anual
Profundidad Profunda operarios
(h) (S/.) (S/.)
(h) (h)
Actual 3.00 12.00 1.50 7 10.50 11.36
92.00
Mejorado 2.00 12.00 1.00 4 4.00 6.82
Ahorro 0.50 14.50

Finalmente, se ahorrarán S/. 192 anuales por la tercera S.

4.3.5. Beneficios de la implementación de la cuarta S

Debido a la capacitación de salud y seguridad en el trabajo la frecuencia con la que se

toman descansos disminuye de 10 veces al día a 6 veces al día. Esto impacta de la siguiente
manera como se muestra en la Tabla 90:

Tabla 90
Cálculo del ahorro por la cuarta S
Costo Tiempo en Ahorro Ahorro
Tipo de Cantidad Frecuencia Frecuencia
H-H pausa de diario Anual
colaborador (Unid.) actual Mejorada
(S/.) (Min) (S/.) (S/.)
Maquinistas 7 11.36 10 6 3 15.90 4 580.35
Ayudantes 4 6.82 10 6 3 5.46 1 571.33
Total 6 151.68

Finalmente, se tiene un beneficio anual de S/. 6 151.68.

4.3.6. Beneficios de la implementación de la quinta S

Debido a la quinta S los beneficios ganados hasta el momento se mantienen y son

sostenibles en el tiempo.

4.3.7. Beneficios de la implementación de mantenimiento autónomo

De acuerdo con el beneficio que se obtendría al implementar el mantenimiento

199
autónomo detallado en el capítulo tres, las paradas de máquinas que se pueden prevenir con el
mantenimiento adecuado de las máquinas se reducirían en 4.5 horas, lo cual brindará un
beneficio económico anual de S/ 4 172.23 (ver Tabla 91).

Tabla 91
Beneficio económico por la implementación del mantenimiento autónomo
Actuales
Paradas de Número de Número de Beneficio
paradas de Ahorro
máquina con la maquinistas ayudantes económico
máquinas (h/mes)
mejora (h/mes) involucrados involucrados anual
(h/mes)
6.00 1.50 4.50 5.00 3.00 S/.4 172.73

4.3.8. Beneficios de la implementación de SMED

Con la implementación de SMED se reduce el tiempo de preparación de la máquina en

28 minutos, lo cual sería un ahorro de 18.67 horas mensuales. Al tener más horas disponibles
para producir, tomando en cuenta que la máquina de doblado-pegado es el cuello de botella en
la producción, se podrían atender más pedidos y obtener un beneficio económico anual de
S/4 072.73 (ver Tabla 92).

Tabla 92
Beneficio económico por la implementación de SMED
Número de maquinistas Número de ayudantes Beneficio económico
Ahorro (h/mes)
involucrados involucrados anual
18.67 1.00 1.00 S/.4 072.73

4.3.9. Beneficios de la implementación de celdas de manufactura

Para valorar el ahorro (beneficio) en la mano de obra debido a la mejora en tiempos se

debe tomar en cuenta el porcentaje de mejora y el sueldo de los dos operarios en esta celda
(maquinista y ayudante). De esta manera, el ahorro anual por la mejora en la mano de obra es
de S/ 19 745.15 (ver Tabla 93).

200
Tabla 93
Cálculo del ahorro anual por la mano de obra
Item Sueldo Mejora Ahorro anual
Maquinista S/.2 000.00 66% S/.15 809.15
Ayudantes S/.1 200.00 27% S/.3 936.00
Total S/.19 745.15

Además, está presente en este efecto la depreciación anual de la maquinaria del 20%
anual (Perú Contable 2021), el cual es de S/ 1 203.00 (ver Tabla 94)

Tabla 94
Depreciación anual de la nueva maquinaria
Tipo de cambio Depreciación
Item Costo Costo
(USD a S/) Anual
Máquina contadora 4.01 USD 1 500.00 S/. 6 015.00 S/. 1 203.00

Finalmente se calcula el beneficio anual de S/. 14 197.39.

4.3.10. Beneficios de la implementación de ergonomía

Se estima que con las propuestas de ergonomía los operarios de impresión y barnizado
disminuyan en uno la frecuencia de toma de descansos; es decir de 6 disminuya a 3 diario. Esta
medida brinda un beneficio anual de S/. 3 141.50 (ver Tabla 95).

Tabla 95
Beneficio por la implementación de ergonomía en la imprenta
Costo Tiempo en Ahorro Ahorro
Tipo de Cantidad H-H Frecuencia Frecuencia pausa de diario Anual
colaborador (Und.) (S/.) actual Mejorada (min) (S/.) (S/.)
Maquinistas 4 11.36 6 3 3 6.82 1 963.01
Ayudantes 4 6.82 6 3 3 4.09 1 178.50
Total 3 141.50

4.3.11. Beneficio económico total del proyecto de mejora

El beneficio total se calcula como la suma de los beneficios de cada una de las medidas
expuestas anteriormente. Entonces el beneficio total anual es de S/. 61 320.62. De ello, se tiene
la Tabla 96:

201
Tabla 96
Beneficio total de las herramientas
Items Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Beneficios - 61 320.62 61 320.62 61 320.62
-3P y 7H - 9 618.04 9 618.04 9 618.04
-Mantenimiento Autónomo - 4 172.73 4 172.73 4 172.73
-SMED - 4 072.73 4 072.73 4 072.73
-5s - 23 303.47 23 303.47 23 303.47
-Ergonomía - 3 141.50 3 141.50 3 141.50
-Celdas - 17 012.15 17 012.15 17 012.15

4.3.12. Evaluación de la factibilidad de las propuestas de mejora

En la Tabla 97, se puede observar la evaluación económica de las propuestas de mejora

en un horizonte de tiempo de 3 años:

Tabla 97
Evaluación económica de las propuestas de mejora
Items Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Ingresos - 61 320.62 61 320.62 61 320.62
-3P y 7H - 9 618.04 9 618.04 9 618.04
-Mantenimiento Autónomo - 4 172.73 4 172.73 4 172.73
-SMED - 4 072.73 4 072.73 4 072.73
-5s - 23 303.47 23 303.47 23 303.47
-Ergonomía - 3 141.50 3 141.50 3 141.50
-Celdas - 17 012.15 17 012.15 17 012.15
Egresos - 88 515.05 - 5 157.14 - 5 157.14 - 5 157.14
-3P y 7H - 12 254.88 - 474.70 - 474.70 - 474.70
-Mantenimiento Autónomo - 14 459.43 - 1 824.75 - 1 824.75 - 1 824.75
-SMED - 4 104.36 - 50.00 - 50.00 - 50.00
-5s - 41 271.74 - 854.25 - 854.25 - 854.25
-Ergonomía - 6 292.96
-Celdas - 10 131.68 - 1 953.44 - 1 953.44 - 1 953.44
Total - 88 515.05 56 163.48 56 163.48 56 163.48

Del cuadro anterior se puede obtener el valuar actual neto de S/. 24 588.44, con la tasa
de descuento (COK) de 22.92% anual en nuevos soles. Además, tiene una tasa de retorno
interno (TIR) de 40.64% anual.

202
 Capítulo 5: Conclusiones y Recomendaciones
En este capítulo se desarrollarán las conclusiones y recomendaciones del proyecto de
ingeniería.

5.1. Conclusiones

• En la empresa se identificaron tres problemas principales: cultura organizacional

deficiente, desorden en la planta y altos tiempos estándar en las operaciones. Mediante
el uso del diagrama de Ishikawa, se identificó que las causas principales son los puestos
de trabajo en deficientes condiciones, hábitos incorrectos, desperdicios de la producción
en el suelo, falta de hábitos de limpieza, altos tiempos de ciclo en la impresión offset,
elevados tiempos de preparación y las frecuentes paradas de máquina. Las herramientas
de mejora propuestas como contramedida de las causas son los 3 principios y 7 hábitos
de Covey, 5S, mantenimiento autónomo, SMED, celdas de manufactura y ergonomía.

• Con las herramientas propuestas, se busca tener una aplicación integral de Lean
Manufacturing. Primero se propuso implementar los 3 principios y 7 hábitos con el
objetivo de mejorar el clima laboral de la imprenta y tener trabajadores altamente
efectivos, con lo cual se lograría un incremento del 5% en la producción mensual y se
tendría a un personal más motivado y con sinergia. Esta herramienta representa el
segundo mayor beneficio económico (28.8% del beneficio total anual).

• El mayor beneficio económico es la medida de las 5s con participación del 38.00%, es

decir S/. 23 303.47 anuales. Al mismo tiempo, cuenta con el costo de implementación
más elevado, es por ello que el valor neto actual de esta medida respecto al total general
es de 16.01%. Esto lo coloca en el cuarto puesto en cuanto rentabilidad.

• Tras la aplicación de las 5S, se propone aplicar la herramienta mantenimiento

autónomo, con el objetivo de disminuir las paradas de máquinas. Con su
implementación, se redujeron en 4.5 horas las paradas por mes, lo cual representó un
beneficio anual de S/4 172.73. Si bien el beneficio solo representa el 5% del total, es
importante su aplicación en la empresa ya que al estimarse un crecimiento en la
demanda de envases de cartón es esencial que las máquinas se encuentren
completamente operativas para atender más pedidos.

203
• La aplicación de SMED tuvo como objetivo reducir los tiempos de preparación de la
dobladora pegadora, Con su implementación, se estima un ahorro de 18.7 horas al mes,
lo cual se ve reflejado en un beneficio anual de S/ 4 072.73. A pesar de que esta
herramienta representa el menor porcentaje del beneficio total, es indispensable su
aplicación, ya que está afecta al cuello de botella de la producción.

• La celda de manufactura, a pesar de no ser el primer lugar en beneficio, es la medida

con mayor TIR (82.13%) y valor actual neto de S/. 20 193.95. La celda de manufactura
impacta directamente en el costo de mano de obra al hacer este recurso más efectivo a
partir de la reducción en el tiempo de ciclo (53% más efectivos).

• El valor actual neto de las medidas ergonómicas es el menor de todas las medidas (S/.
33.48). Además, tiene un TIR de 23.27% que es ligeramente mayor al COK. Se puede
concluir de ello, que la medida es rentable, pero si los costos de implementación tienen
un incremento, la medida dejaría de ser rentable, pero igual es necesaria su aplicación,
ya que los trabajadores no tienen un correcto espacio de trabajo.

• De las seis herramientas propuestas, las de mayor impacto económico son los 3
principios y 7 hábitos de Covey, y las 5S. Las dos en conjunto representan el 68% del
beneficio económico total.

• Con la evaluación del flujo de caja de la implementación de las propuestas, se concluye

que el proyecto de mejora es rentable dado que la TIR obtenida (40.64%) es mayor al
COK de 23.13%. Asimismo, el VAN es mayor a 0.

5.2. Recomendaciones

• Se recomienda que cuando ingresen nuevos colaboradores se les pueda enseñar la

cultura organizacional de la imprenta para que la puedan incorporar fácilmente.
Asimismo, se debe realizar un seguimiento de la integración de los nuevos integrantes
a los equipos, de manera que estos puedan seguir siendo altamente efectivos y se
mantenga el buen clima laboral en la empresa.

• Se sugiere que, tras la implementación de las herramientas propuestas, se haga un

seguimiento de su correcta aplicación. Asimismo, se sugiere que se aplique la

204
 herramienta Lean - mejora continua en todos los procesos, con la finalidad que estos
sean cada vez más eficientes.

• Para incentivar la mejora continua en la imprente, se recomienda crear sistemas de

recompensa para aquellos operarios que propongan proyectos de mejora en su área o en
otras áreas. Esta recompensa puede ser monetaria, un obsequio o un reconocimiento
como idea del mes.

• Se recomienza utilizar los OPL de cada S para la capacitación del nuevo personal
entrante a la empresa, ya que cada uno de ellos ofrece el entendimiento de las 5s desde
la perspectiva de un colaborador análogo.

• Se recomienda que los auditores coach sean los responsables de brindar la capacitación
periódica de las 5s a modo de inducción a los colaboradores entrantes, ellos serán los
que evaluarán el estado de las mejoras en la planta, son ellos los que, luego de la
implementación, cumplirán el rol del consultor Lean Manufacturing, además de las
tareas para las cuales se les contrató.

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215
 Anexos

Anexo A: Mantenimiento de impresoras

Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)
Retirar la tinta de los
Entintador de Rodillo
tinteros y limpiar cada
Impresora todas las ductor/tintero Trapo fino 10 Semanal
rodillo (eliminar las
unidades de cada cuerpo
manchas y suciedad)

Entintador de
Baterías de Realizar el lavado de los Producto de
Impresora todas las 15 Semanal
rodillos de tinta rodillos lavado
unidades

Hacer girar la máquina

Sistema de Sistema de Consola de
Impresora por aproximadamente 5 5 Semanal
volteo volteo control
minutos

Limpiar los residuos de

Lavado de tinta y el polvo de papel
Cilindro
Impresora todas las que se encuentre en la Trapo fino 10 Semanal
impresor
unidades superficie de los anillos
medidores

Lavado de Aros gula del Limpiar y verificar que

Impresora todas las cilindro porta no exista deterioro en la Trapo fino 5 Semanal
unidades mantilla superficie

Lavado de Limpiar y verificar que

Mantilla en el
Impresora todas las no exista deterioro en la Trapo fino 5 Semanal
cilindro
unidades superficie

Lavado de Aros gula del Limpiar y verificar que

Trapo fino y aire
Impresora todas las cilindro porta no exista deterioro en la 5 Semanal
comprimido
unidades plancha superficie

Limpiar los segmentos

Dispositivo de
guía de los pliegos, Trapo fino y aire
Impresora Transfer guía de los 10 Semanal
eliminando el polvo del comprimido
pliegos
papel

Revisión del estado y

Placa de Visual, placa de
Impresora Marcador solicitud de cambio en 5 Semanal
aspiración aspiración
caso sea necesario

Empaquetadura Revisión del estado y

Visual, placa de
Impresora Marcador de escuadra solicitud de cambio en 5 Semanal
aspiración
lateral caso sea necesario

Lavado de Rodillo de Vaciar el depósito del

Impresora todas las depósito de humectante y limpiar el Trapo y pincel 5 Semanal
unidades agua rodillo

216
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)
Retirar el rodillo Trapo,
Caja del
Grupo dosificador y el sensor, destornillador,
Impresora humectante y 12 Semanal
mojador limpiar la caja con agua detergente para
sensor
y detergente tinta
Rodillo
Cilindro
seguidor de Lubricar la boquilla del
impresor de Trapo, grasa
Impresora leva del eje engrase en el rodillo de 2 Semanal
todas las Elkalub
porta pinza en levas con grasa
unidades
el impresor
Lubricar rodillo
Rodillo seguidor de leva del eje
Transfer de seguidor de porta pinzas en el
Trapo, grasa
Impresora todas las leva del eje por Transferencia. Limpiar 2 Semanal
Elkalub
unidades ta pinza en el las boquillas de engrase
Transferencia y retirar la grasa
sobrante
Leva del eje
Transfer de Limpiar con solvente y
porta pinzas en Trapo fino y
Impresora todas las aplicar grasa líquida en 2 Semanal
el grasa líquida
unidades la leva
Transferencia
Limpiar y eliminar los
Filtro del residuos de la superficie Aire
Impresora Filtros bastidor de del filtro. En caso sea comprimido y 2 Semanal
Soplado necesario, se cambiará filtro auxiliar
el filtro
Limpiar y eliminar los
Filtro de residuos de la superficie Aire
Impresora Filtros igualador de del filtro. En caso sea comprimido y 2 Semanal
pliego necesario, se cambiará filtro auxiliar
el filtro
Limpiar y eliminar los
residuos de la superficie Aire
Filtro de freno
Impresora Filtros del filtro. En caso sea comprimido y 2 Semanal
de pliegos
necesario, se cambiará filtro auxiliar
el filtro

Transporte de Aire
Impresora Soplador Cambio - Limpiar filtro 3 Semanal
pliegos comprimido

Cartucho Limpiar el filtro con aire

Pincel para
filtrante de la comprimido. Los
Impresora Soplador limpiar y aire 5 Semanal
compresora cartuchos obstruidos
comprimido
radial deberán cambiarse
Desconectar las
Pulverizador -
mangueras de su Aire
Impresora Pulverizador mangueras de 10 Semanal
boquilla y limpiar las comprimido
soplado
mangueras de soplado

217
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)

Limpiar el polvo de los

Caja de Aire
Impresora Guía pliegos ventiladores y verificar 5 Semanal
ventiladores comprimido
su estado

Generador Aire
Impresora Generador Limpiar Semanal
electroestático comprimido

Lubricar las marcas

Marcas
Impresora Marcador laterales y las boquillas Aceite 5 Semanal
laterales
con aceite

Lubricar las boquillas

Eje porta Trapo fino y
Impresora Balancín de engrase y eliminar 1 Semanal
pinzas grasa
grasa sobrante

Tambor del Rollete de leva

Impresora Lubricar Grasa 2 Semanal
marcador de tambor

Palanca de
Lubricar la boquilla de
Impresora Balancín rodillo de Grasa 1 Semanal
engrase
balancín

Lubricar las boquillas

Control de
Impresora Balancín de engrase y eliminar Grasa 1 Semanal
pinza
grasa sobrante

Rodillo
Grupo Lubricar el
Impresora dosificador de Grasa 1 Semanal
mojador accionamiento
mojado

Lubricar el rodillo
Grupo Rodillo
Impresora distribuidor y las Trapo y grasa 2 Semanal
mojador distribuidor
boquillas

Lubricar los rodillos de

Rodillo de
Grupo rodadura del tintero.
Impresora rodadura de Trapo y grasa 1,5 Semanal
entintador Limpiar las boquillas de
tintero
engrase
Verificar el nivel del
Lubricación Cadena de depósito de aceite y
Impresora Aceite 3 Semanal
automática barras de salida agregar en caso sea
necesario
Limpiar y controlar el
Sensores de la funcionamiento: Hacer Pliego de
Impresora Transfer 5 Semanal
transferencia pasar un pliego por la impresión
máquina

218
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)
Limpiar las boquillas de
Transporte de Cojinetes de eje engrase, engrasarlas y
Impresora Trapo y grasa 3 Semanal
Pliegos de las cintas eliminar el sobrante de
grasa

Limpiar las aletas de Aire

Impresora Technotrans Condensador 5 Semanal
refrigeración comprimido

Filtro de Aire
Impresora Technotrans Limpiar el filtro 5 Semanal
alcohol comprimido

Sensor para la Limpiar, eliminar

Impresora Sensores Trapo 2 Semanal
altura de la pila residuos de la superficie

Sensor de
Limpiar, eliminar
Impresora Sensores velocidad de la Trapo 2 Semanal
residuos de la superficie
pila

Receptores de
Limpiar, eliminar
Impresora Sensores las barreras Trapo 2 Semanal
residuos de la superficie
fotoeléctricas

Sensor de Limpiar, eliminar

Impresora Sensores Trapo 2 Semanal
cambio de pila residuos de la superficie

Presión de
Comprobar la presión Válvula de
Impresora Technotrans alimentación 2 Semanal
de alimentación cierra
de agua

Verificar estado de
Mangueras de
Impresora Pulverizador mangueras, cambiar de Visual 9 Semanal
polvo
ser necesario

Sensores
Limpiar y eliminar
Impresora Sensores delanteros y Trapo 5 Semanal
residuos de superficie
traseros

Limpiar, eliminar
Sensor de
residuos de superficie y
Impresora Marcador control de los Trapo 5 Semanal
comprobar su
bordes
funcionamiento

Elementos Aire
Bomba de Eliminar la suciedad de
Impresora filtrantes de la comprimido y 12 Semanal
vacío los elementos filtrantes
bomba de vacío pincel

Transporte de Cintas Comprobar la

Impresora Visual 15 Mensual
pliegos aspiradoras sincronización de las

219
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)
cintas aspiradoras y
corregir de ser necesario

Rodamientos Lubricar rodamientos y

Bomba de
Impresora de bomba de cambiarlos de ser Trapo y grasa 10 Mensual
vacío
vacío necesarios

Desmontar la placa de
Aire
Impresora Marcador Registro lateral aspiración y limpiar los 10 Mensual
comprimido
ductos de vacío

Grupo Rodillo dador Lubricar los soportes de

Impresora Grasa 5 Mensual
entintador de tinta los rodillos

Rodillo
Grupo Lubricar los soportes de
Impresora tomador de Grasa 5 Mensual
entintador los rodillos
tinta

Estribos para
Grupo apartar los
Impresora Lubricar los estribos Grasa 5 Mensual
entintador rodillos
dadores
Mangueras de
Lavado de
retorno,
Impresora todas las Revisar posibles fugas Visual 10 Mensual
residuos de
unidades
lavado

Limpiar los sopladores

Generador Soplador
Impresora y verificar su buen Trapo 5 Mensual
electroestático ionizado
estado

Cremallera de
Cabezal Limpiar la cremallera y Pincel para
Impresora los sopladores 10 Mensual
aspirador lubricarla limpiar y aceite
laterales

Revisión del estado y

Transporte de
Impresora Guía imantada solicitud de cambio en Visual 3 Mensual
pliegos
caso sea necesario

Válvula de Revisar, limpiar y

Herramientas
Impresora Freno paso del freno realizar mantenimiento 30 Mensual
varias
de salida de la válvula

Destornillador y
Impresora Pulverizador Toberas Revisar estado 90 Mensual
aire comprimido

Controlar la
Impresora Pulverizador Fluidización Visual 30 Mensual
fluidización

220
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)

Bombas de Revisión general y

Impresora Lavado Trapo 20 Mensual
drenado limpieza de ductos

Ruedas de
Revisión y cambio de
Impresora Marcador barra de Visual 5 Mensual
ser necesario
introducción

Tanque de Filtro de Aire

Impresora Limpiar 5 Mensual
lavado alimentación comprimido

Tanque de Limpiar filtro y sustituir Llave Stilson y

Impresora Filtro de agua 5 Mensual
lavado en caso sea necesario aire comprimido

Leva del tubo

de aspiración y
Palanca
Impresora el cojinete de la Lubricar Trapo y grasa 5 Mensual
giratoria
palanca
giratoria

Muelles de la
Palanca
Impresora palanca Lubricar Pincel 5 Mensual
giratoria
giratoria

Palanca entre el
Árbol de árbol giratorio
Impresora Lubricar Trapo y grasa 5 Mensual
pinza y el árbol porta
pinzas
Mando de levas
del árbol
Árbol de Pincel para
Impresora giratorio del Lubricar 5 Mensual
pinza aceite
tubo de
aspiración
Cojinetes y
Árbol de rollete de leva
Impresora Lubricar Trapo y grasa 5 Mensual
pinza de apertura de
las pinzas

Rollete de leva
Árbol de
Impresora dispositivo de Lubricar Trapo y grasa 5 Mensual
pinza
volteo

Cojinete de los
Árbol de
Impresora árboles Limpiar y lubricar Trapo y grasa 5 Mensual
pinza
giratorios

Limpiar las cadenas y

Cadenas de la soplar con el aire
Impresora Pila de salida Pincel y aceite 30 Bimensual
pila comprimido. Aplicar
aceite con un pince

221
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)

Guía del Limpiar el dispositivo Pincel y

Impresora Pila de salida elevador de de guía del elevador detergente para 10 Bimensual
pilas para pilas tinta

Limpie las boquillas de

Rollete de leva
engrase. Lubricar las
Sistema de del eje porta
Impresora boquillas con grasa y Trapo y grasa 10 Bimensual
pinzas pinzas en la
eliminar la grasa
salida
sobrante

Sistema de Barra de pinzas Limpiar el polvo del

Impresora Pincel 30 Bimensual
pinzas y el eje papel

Elemento
filtrante del Cambio de 1 filtro de Herramientas
Impresora Filtros 10 Bimensual
freno de vacío varias
pliegos
Elemento
filtrante del Cambio de 1 filtro de Herramientas
Impresora Filtros 10 Bimensual
igualador de presión varias
pliego
Elemento
filtrante del Cambio de 1 filtro de Herramientas
Impresora Filtros 10 Bimensual
bastidor de presión varias
Soplado
Árbol de
Lubricar la boquilla de
accionamiento
Impresora Marcador engrase y eliminar la Trapo y grasa 3 Bimensual
de las guías
grasa sobrante
delanteras
Barra de
Lubricar la boquilla de
acoplamiento
Impresora Marcador engrase y eliminar la Trapo y grasa 3 Bimensual
de los tacones
grasa sobrante
de cubrición
Árbol de las
marcas Lubricar la boquilla de
Impresora Marcador delanteras y los engrase y eliminar la Trapo y grasa 4 Bimensual
tacones de grasa sobrante
cubrición

Comprobar los
Indicadores de
Impresora Seguridad indicadores de Visual 5 Bimensual
seguridad
seguridad

Aspiradores Desplazar los

Cabezal transportadores aspiradores Pincel para
Impresora 20 Bimensual
aspirador (Ventosas + transportadores hacia limpiar
Toberas) abajo, hasta el tope.
Husillo de
Limpiar y lubricar la Pincel para
Cabezal accionamiento
Impresora posición delantera y limpiar y pincel 10 Bimensual
aspirador del cabezal
trasera para aceite
aspirador

222
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)

Lavado de
Racleta de Revisión del estado,
Impresora todas las Visual 5 Bimensual
lavado cambio de ser necesario
unidades

Rodillo de
Ajuste del Lubricar las boquillas
Impresora aspiración de Trapo y grasa 10 Trimestral
formato de engrase
salida

Verificar si el nivel de
Lubricación aceite es correcto, en
Impresora Nivel de aceite Visual y aceite 30 Trimestral
central caso contrario, rellenar
y revisar si hay fugas

Bomba de Bomba de Cambio de 2 filtros de Visual,

Impresora 10 Trimestral
vacío vacío vacío herramientas

Bomba de Filtro de Cambio de 1 filtro de Visual,

Impresora 5 Trimestral
vacío presión presión herramientas

Bomba de Bombas de Verificar paletas y

Impresora Visual 30 Trimestral
vacío vacío rotativas cambiar de ser necesario

Comprobar visualmente
Conexiones las conexiones Desarmador y
Impresora Secador 20 Trimestral
eléctricas eléctricas y de ser cinta aislante
necesario, ajustarlas

Limpiar con aire

Intercambiador Aire
Impresora Secador comprimido el 10 Trimestral
de calor comprimido
refrigerador

Condensador
Aire
Impresora Secador del sistema de Limpiar 10 Trimestral
comprimido
refrigerante

Comprobar visualmente
Tuberías
la hermeticidad. Si es
Impresora Secador conductoras de Visual 5 Trimestral
necesario, apretar las
presión
junturas

Cambio de los filtros de Visual,

Impresora Soplador Sopladores 5 Trimestral
presión herramientas

Limpiar las ranuras de

ventilación con un
Ranura de aspirador de polvo.
Tablero ventilación de Prestar atención a que la
Impresora Aspirador 30 Trimestral
eléctrico los armarios suciedad no caiga
eléctricos adentro de la máquina
impresora ni del armario
eléctrico

223
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)

Lubricación Cambio de filtro de Visual,

Impresora Filtro de papel 5 Trimestral
central aceite de papel herramientas

Árbol de las
marcas
Impresora Marcador delanteras y los Revisar alineamiento Visual, regla 60 Trimestral
tacones de
cubrición
Árbol de las
marcas
Reloj
Impresora Marcador delanteras y los Revisar paralelismo 60 Trimestral
comparador
tacones de
cubrición

Grupo Acople de
Impresora Verificar el estado Visual 5 Trimestral
mojador rodillo mojador

Faja de
transmisión del
Revisar el estado y de
Impresora Marcador accionamiento Visual, faja 10 Trimestral
ser necesario, cambiar
del registro
lateral

Grupo Depósito de Revisión y/o cambio de

Impresora Visual 10 Trimestral
mojador humectante forro térmico

Faja de
Grupo transmisión del Revisión del estado y de
Impresora Visual 5 Trimestral
mojador sistema de ser necesario, cambiar
humectación

Escobilla del Revisión y de ser

Impresora Marcador Visual 30 Trimestral
marcador necesario, cambiar

Revisar funcionamiento
Motor Visual y aire
Impresora Motor principal y realizar limpieza 60 Trimestral
principal comprimido
interna

Motor
Impresora Faja Revisar estado Visual 30 Trimestral
principal

Cabeza Tiempo del Revisar la

Impresora Visual 30 Trimestral
aspirador alimentador sincronización

Visual,
Transporte de Cambio de filtro de
Impresora Soplador herramientas y 5 Trimestral
pliegos presión
filtro de presión

224
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)
Faja de
Transporte de transmisión del Revisión del estado y de
Impresora Visual, faja 10 Trimestral
pliegos rodillo ser necesario, cambiar
introductor
Aspiradores Desplazar los
Cabeza del separadores aspiradores separadores Pincel para
Impresora 5 Trimestral
aspirador (Ventosas + hacia abajo, hasta el limpiar
Toberas) tope
Formato de
Desmontar, medir el medición de
Grupo Rodillo dador
Impresora diámetro, engrase, franja, plantilla 10 Trimestral
mojador de agua
montaje y calibración para medir tiras,
pie de rey
Formato de
Rodillo Desmontar, medir el medición de
Grupo
Impresora dosificador de diámetro, engrase, franja, plantilla 10 Trimestral
mojador
agua montaje y calibración para medir tiras,
pie de rey
Formato de
Rodillo Desmontar, medir el medición de
Grupo
Impresora tomador de diámetro, engrase, franja, plantilla 10 Trimestral
entintador
tinta montaje y calibración para medir tiras,
pie de rey
Formato de
Desmontar, medir el medición de
Grupo Rodillos
Impresora diámetro, engrase, franja, plantilla 10 Trimestral
entintador transferidores
montaje y calibración para medir tiras,
pie de rey
Formato de
Desmontar, medir el medición de
Grupo Rodillo dador
Impresora diámetro, engrase, franja, plantilla 10 Trimestral
entintador de tinta
montaje y calibración para medir tiras,
pie de rey
Lubricar rodillo
seguidor de leva del eje
Cojinetes del
porta pinzas en el
eje porta pinza
Impresora Transfer Transferencia. Limpiar Trapo y grasa 5 Semestral
en la
las boquillas de engrase
Transferencia
y retirar la grasa
sobrante
Cojinete del eje Limpiar las boquillas de
Tambor del porta pinzas en engrase, engrasarlas y
Impresora Trapo y grasa 5 Semestral
marcador el tambor del eliminar el sobrante de
marcador grasa

Transporte de Revisión del estado y de

Impresora Rueda de toma Visual, rueda 5 Semestral
pliegos ser necesario, cambiar

225
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)
Faja de
Cabezal transmisión del Revisión del estado y de
Impresora Visual, faja 10 Semestral
aspirador accionamiento ser necesario, cambiar
del cabezal
Cilindro Cojinetes del Limpiar las boquillas de
impresor de eje porta pinzas engrase, engrasarlas y
Impresora Trapo y grasa 5 Semestral
todas las en el cilindro eliminar el sobrante de
unidades impresor grasa
Cambiar aceite. Quitar
la tapa. Colocar un
recipiente debajo de la
caja de engranajes.
Soltar el tornillo de Recipiente para
Aceite en el
Impresora Engranaje vaciado. El aceite usado aceite., guantes 60 Semestral
alimentador
sale. Apretar el tornillo y destornillador
de vaciado en cuanto
haya salido todo el
aceite usado. Elimine el
aceite derramado
Ejes porta
Visual,
Árbol de pinzas del Calibración de las
Impresora herramientas de 120 Semestral
pinza sistema de pinzas
calibración
volteo

Grupo Correderas de Calibración de

Impresora Visual 20 Semestral
entintador tinta correderas de tinta

Revisión general,
cambio de rodajes,
Bomba de Bomba de
Impresora empaquetaduras, Kit de repuesto 480 Semestral
vacío vacío rotativas
revisión del estado de
mangueras

Calibración de posición
Grupo
Impresora Tintero cero de correderas de Visual 60 Anual
entintador
tinta

Limpiar rejas y Trapo y

Módulo de Rejas de
Impresora sumergirlas en detergente con 30 Anual
impresión protección
detergente con agua agua

Lavado de Visual,
Mordazas de
Impresora todas las Realizar calibración herramientas de 60 Anual
APL
unidades calibración

Ejes porta
Visual,
Árbol de pinzas del Limpieza y calibración
Impresora herramientas de 120 Anual
pinza sistema de de las pinzas
calibración
volteo

Árbol de Eje de pinzas Visual,

Limpieza y calibración
Impresora pinza de las del sistema de herramientas de 30 Anual
de las pinzas
unidades volteo calibración

226
 Tiempo de
ejecución
Herramienta
Equipo Subparte Componente Procedimiento por Frecuencia
por utilizar
unidad
(minutos)

Árbol de Eje de pinzas Visual,

Limpieza y calibración
Impresora pinza de las del cilindro herramientas de 30 Anual
de las pinzas
unidades impresor calibración

227
Anexo B: Mantenimiento de barnizadora

Tiempo de
Herramienta
Equipo Componente Procedimiento ejecución por Frecuencia
por utilizar
unidad (minutos)

Desmonte y limpieza de
Barnizadora Cuerpo Trapo 20 Semanal
bandeja de barniz

Limpieza de paredes y
Barnizadora Cuerpo Trapo 10 Semanal
mecanismos reguladores

Revisión de soporte de
Visual, rodillo y
Barnizadora Cuerpo rodillo sin fin y de ser 15 Semanal
herramientas
necesario, cambiar

Revisión de volante con

Reguladores de Visual, volante,
Barnizadora escala y de ser necesario, 15 Semanal
presión herramientas
cambiar

Limpieza de medialuna y
Barnizadora Cuerpo rueda dentada de transporte Trapo 10 Semanal
de pliegos

Limpiar rodillo inmerso de Trapo y

Barnizadora Cuerpo 15 Semanal
barniz detergente

Revisión de rodillo y de ser Visual, rodillo y

Barnizadora Cuerpo 15 Semanal
necesario, cambiar herramientas

Limpieza de mangueras y Trapo y

Barnizadora Cuerpo 20 Semanal
llave de paso detergente

Barnizadora Pinzas Limpieza de pinzas Trapo 5 Semanal

Limpieza y revisión de
Bomba de
Barnizadora membranas reguladoras, Trapo 10 Semanal
barniz
válvulas mangueras

228
Anexo C: Mantenimiento de troqueladora

Tiempo de
Herramienta ejecución por
Equipo Componente Procedimiento Frecuencia
por utilizar unidad
(minutos)

Drenar el aceite de la caja

Troqueladora Caja de engranaje Recipiente 10 Mensual
de engranaje

Revisar y ajustar
Troqueladora Caja de engranaje componentes internos de la Destornillador 10 Mensual
caja

Llenar la caja con aceite

Troqueladora Caja de engranaje Aceite 5 Mensual
hasta el nivel correcto

Revisar el sistema de freno

Troqueladora Frenos Visual 10 Mensual
y sus componentes internos

Revisar el estado y tensión

Troqueladora Motor de las fajas del motor. De Visual y fajas 10 Mensual
ser necesario, reemplazar

Revisar los platinos de los

Troqueladora Cuerpo Visual 10 Mensual
contores y relés.

Revisar el cableado y
Troqueladora Motor Visual 10 Mensual
conexiones del motor

Bomba de aire de Retirar el filtro de aire de

Bencina y
Troqueladora aspiración y de aspiración, limpiarlo e 10 Mensual
destornillador
soplar instalarlo

Limpiar el filtro de la Bencina y

Troqueladora Pulverizadora 10 Mensual
bomba de aire comprimido destornillador

Limpiar la rueda principal

Trapo, bencina,
Troqueladora Cremallera de la cremallera y el 15 Mensual
grasa
espacio del eje cigueñal

Limpiar la chapa contra

Cilindro -
Troqueladora salpicaduras en el cilindro- Trapo 5 Mensual
impresor
impresor

Troqueladora Cepillo Limpiar Trapo y bencina 10 Mensual

229
Anexo D: Mantenimiento de dobladora-pegadora

Tiempo de
Herramienta ejecución por
Equipo Componente Procedimiento Frecuencia
por utilizar unidad
(minutos)

Aire
Dobladora- Limpieza de la máquina con
Cuerpo comprimido y 10 Semanal
pegadora aire comprimido
cepillo

Dobladora- Mantenimiento de las bombas

Bomba de vacío Visual y Trapo 5 Semanal
pegadora de vacío

Dobladora- Revisión de filtros y de ser

Cuerpo Visual y filtros 5 Semanal
pegadora necesario, cambiarlos

Revisión de niveles de aceite.

Revisar que las cajas y
Dobladora- Visual, aceite,
Cuerpo depósitos de aceite no tengan 5 Semanal
pegadora repuestos.
fugas, en caso exista, reparar o
cambiar la parte dañada.

Revisión de ventosas de
Dobladora- Visual y
Ventosas succión y de ser necesario, 5 Semanal
pegadora ventosas
sustituirlas

Dobladora- Graseras de Limpiar y lubricar graseras de

Trapo, grasa 5 Semanal
pegadora presajes presajes

Sistema de
Dobladora- Limpiar y lubricar sistema de
abertura de Trapo, grasa 5 Semanal
pegadora abertura de tenazas
tenazas

Engranajes y
Dobladora- Limpiar y lubricar engranajes y
cremalleras de Trapo, grasa 5 Semanal
pegadora cremalleras de ajuste expuestos
ajuste expuestos

Dobladora- Limpiar y lubricar ajuste del

Conjunto fresador Trapo, grasa 5 Semanal
pegadora conjunto fresador

Dobladora- Levas, piñones y Limpiar y lubricar levas,

Trapo, grasa 5 Semanal
pegadora coronas piñones y coronas.

Dobladora- Sistema de Limpiar y aceitar los ejes del

Trapo, grasa 5 Semanal
pegadora presaje soporte del sistema de presaje

Dobladora- Cadena de Lubricar y limpiar la cadena de

Trapo, grasa 10 Semanal
pegadora transporte transporte

230
 Tiempo de
Herramienta ejecución por
Equipo Componente Procedimiento Frecuencia
por utilizar unidad
(minutos)

Dobladora- Eliminar la grasa o aceite

Cuerpo Trapo 5 Semanal
pegadora sobrante en toda la máquina

Dobladora- Revisión de engranes de todo

Cuerpo Visual 10 Mensual
pegadora el sistema de transmisión

Dobladora- Engrasar las graseras del motor

Motor Trapo y grasa 10 Mensual
pegadora principal

Dobladora- Engrasar los cruces de

Transmisión Visual 5 Mensual
pegadora transmisión

Dobladora- Revisión del buen estado y

Fajas Visual 5 Mensual
pegadora tensión de fajas en general

Dobladora-
Bomba de vacío Limpieza Trapo 5 Mensual
pegadora

Dobladora-
Compresor Limpieza Trapo 5 Mensual
pegadora

Dobladora- Verificación de la tensión

Cadenas Visual 5 Mensual
pegadora correcta

Dobladora- Trapo y
Cadenas Lubricación de cadenas 5 Mensual
pegadora lubricante

Dobladora- Revisión del sistema eléctrico

Sistema eléctrico Visual 10 Mensual
pegadora en general

Dobladora- Limpieza profunda de Trapo, thinner y

Encoladoras 20 Mensual
pegadora encoladoras detergente

Sistema de
Dobladora-
extracción de Limpieza y revisión Visual y trapo 5 Mensual
pegadora
desperdicio

231
 Tiempo de
Herramienta ejecución por
Equipo Componente Procedimiento Frecuencia
por utilizar unidad
(minutos)

Dobladora- Banda
Limpieza y revisión Visual y trapo 5 Mensual
pegadora transportadora

Dobladora- Motores Limpieza y revisión de

Visual y trapo 10 Mensual
pegadora eléctricos ventiladores de enfriamiento

Limpiar las tuberías del sistema

Dobladora- Sistema
neumático con aire Trapo 10 Mensual
pegadora neumático
comprimido

Revisión completa. Cambio de Visual,

Dobladora-
Cuerpo cushing y ejes de masa herramientas y 30 Semestral
pegadora
pegadora. repuesto

Revisión completa de Visual,

Dobladora-
Cuerpo componentes por daños, herramientas y 60 Semestral
pegadora
desajustes o desgaste repuesto

232
Anexo E: Mantenimiento de guillotina

Herramienta por Tiempo de ejecución

Equipo Componente Procedimiento Frecuencia
utilizar por unidad (minutos)

Trapo, aire
Guillotina Cuerpo Limpieza general 10 Semanal
comprimido

Engrasar cadena de
Guillotina Cadena Trapo, grasa 10 Semanal
transmisión

Guillotina Cuchilla Afilado de cuchilla Afilador 10 Mensual

Porta Lubricar la guía de la

Guillotina Lubricante 10 Mensual
cuchilla porta cuchilla

Herramienta de
Guillotina Topes Alineación de los topes 20 Mensual
calibración

Cuchilla,
Guillotina Cuchilla Cambio de cuchilla 30 Mensual
herramientas varias

233