Tema 3.

5 Planeación estratégica

Concepto y niveles de la planificación

La planeación estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la
consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el siglo XX se le dio otra
concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

La planeación estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de
reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según la amplitud y magnitud de la
empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica qué cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de
una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen
coordinado trabajo en equipo.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va seguir, la
misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y
suministrar a los consumidores.

Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el
hecho de que para desarrollarla se tienen que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas,
experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas
del último periodo.

Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido lugar en el ámbito
internacional y el impacto directo de ellos en la economía han transformado el entorno y las condiciones en que
operan la mayor parte de las organizaciones.

La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se reduce cada vez más y pasan a primer plano las
situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los dirigentes. En esta batalla que vienen librando las
organizaciones por aportar cada día más beneficios para la empresa, resulta de mucha importancia que cada una de
las organizaciones realice su planeación estratégica.

Inicios de la planeación estratégica. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la
misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó
con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la planificación estratégica con la década
de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Frederik Taylor manifestaba que el
papel esencial del “management” exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente
pensara el qué y cuándo ejecutar las tareas, y el trabajador las hacía.

La planificación estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis del ¿qué lograr? (objetivos) al
¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles
de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.

Proceso de la planeación estratégica

Para iniciar un proceso de planeación estratégica se debe tener bien en claro qué es y en qué consiste. Algunos
autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y
así obtener lo fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación
debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de
dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución que debe seguir su organización
para aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno. De estas
definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la
mejor planeación. Estas características son:

● Proceso continuo, flexible e integral.

● De vital importancia.

● Responsabilidad de la directiva.

● Participativo.

● Requiere de tiempo en información.

● Pensamiento estratégico cuantificable.

● Entorno.

● Administración estratégica.

● Cultural.

Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación específica, ya sea a
corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas: ¿a quién debo
dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto? Desafortunadamente
una posición nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse, hacer las
correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse.

El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más
fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande,
pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.

Los 13 pasos que se expresan en el modelo anterior permiten llevar de una manera muy bien organizada la
planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

1. Propósito básico

En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero
es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de misión identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado; incorpora la filosofía de los estrategas de
una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la firma se propone satisfacer. En resumen, una formulación de misión clara y significativa
describe los valores y prioridades de una organización.

Otro aspecto a definir es el de la visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones,
y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos; sin embargo, toda empresa, todo plan,
empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación
de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

2. Diagnósticos y escenarios

Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis
organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las
primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.
El análisis interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o
futuras.

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural
de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes
para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales, como el Banco Mundial.

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un estudio del FODA. Esta matriz
hace ver las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene o puede tener una organización en su
entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus
objetivos y planes de acción, para que éstos sean lo más cercanos a la realidad de la empresa.

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que bajo una acertada
perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades crean competitividad en el mercado.

Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de
competir contra las mejores organizaciones.

3. Objetivos

Definición de las prioridades en relación con los grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y cuándo
los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una
organización: ascendente, descendente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios
que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:

● Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones
básicos de una empresa; además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y
misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se
oponga al mismo es peligroso.
● Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos
están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden
cuantificarse en términos como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o pasos
específicos a seguirse.
● Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían
ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones
están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los
directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en los aspectos económico, social, político y técnico del medio ambiente. Además, debe
tenerse en cuenta los factores internos como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera
realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran
dentro del lapso específico.
● Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de
una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será
aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo por desarrollar un nuevo producto que
al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de
acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Los costos en este sentido no sólo significan
recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades utilizadas durante un lapso específico.
● Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no
debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
 ● Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son
aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquélla de
objetivos fáciles de lograr.
● Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles; sin
embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que
sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los
objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
● Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto de los objetivos, debería existir una
obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
● Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos
puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes,
descentralizadas, que ha compañías pequeñas.
● Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben
relacionarse con los propósitos básicos; segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben
examinarse para que sean consistentes y satisfagan los objetivos de la alta dirección.

4. Estrategias

Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales
incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores
o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación,
asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el siguiente capítulo se dan pautas específicas
para la comprensión de ciertos tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina
el tipo de estrategia con la que se trabajará, de acuerdo con la situación a la que se desea llegar.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores,
una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general
de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa su objetivo, puesto
que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

5. Modelo de negocio

Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los elementos clave de la
estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del
negocio:

● Medidas financieras. Presentan los resultados de acciones ya tomadas.

● Medidas operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y

mejora.

6. Análisis de consistencia

Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes
opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar:

● ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?

 ● ¿Es factible, en relación con la base de recursos existentes y en función de la probable reacción de los
competidores?
● ¿Es aceptable?

7. Cartera de acciones

Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación con programas o funciones.
Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa, se comunican las diferentes acciones a seguir por
parte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes. Éstas deben ser preferiblemente como un
manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución en las
diferentes áreas de la empresa.

8. Métrica de desempeño

Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional,

comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.

El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de
las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relación con el valor en libros; por otro
lado, se tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y
relaciones con los interesados en la empresa.

9. Planes y presupuesto

Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de acción que le
proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso de sus recursos, consistentemente
con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo con las
directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose:

● Que las decisiones estratégicas se instrumenten.

● La existencia de una base para el control.

● Un mejor uso del tiempo de los directivos.

● Consistencia en la administración de los recursos.

● Coordinación interfuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresión financiera de la planeación estratégica. Hoy en día los presupuestos están integrando
métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen
normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con
los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas: planeación, coordinación y
control.

10. Ejecución

Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización
tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se
considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al
hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire
alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más
un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.

11. Resultados
Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de las
estrategias. Los cambios en el entorno, detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia, son incorporados en
el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas, además de evaluar la disciplina
organizacional en la ejecución de las estrategias.

12. Seguimiento y aprendizaje

Responsabilidades propias de la función de la planeación estratégica, ya sea ésta formal o informal. Es la etapa en
la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica,
se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo; si existe algún objetivo no cumplido en su
totalidad es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.

13. Retroalimentación

Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno
para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje; es
decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación estratégica y los
cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.

La planificación estratégica y táctica

Desde el punto de vista de su estructura, la planificación tiene una concreción material que queda reflejada en el
diseño de los distintos planes específicos en los cuales se resumen las ideas de la planificación. Estos planes, que
normalmente serán escritos, recogen el aspecto físico del concepto de planificación mediante la elaboración de los
documentos pertinentes.

Una clasificación clásica de los distintos tipos de planificación distingue entre los conceptos de planificación
estratégica y planificación táctica. Aunque no siempre aparece clara su diferenciación, se pueden establecer los
siguientes criterios para su separación conceptual:
 ● Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico será.

● Cuantas más funciones de las actividades de una organización sean afectadas por un plan, más estratégico
será.
● La planificación táctica trata de la selección de medios para conseguir objetivos específicos que han sido
diseñados a un nivel superior. La planificación estratégica trata tanto de la formulación de objetivos como
de la selección de medios para alcanzarlos.

La planificación estratégica será aquella que identifica objetivos, afecta a la totalidad de la organización y cubre
largos periodos de tiempo. No cabe su definición más que en los altos niveles jerárquicos de autoridad.

La planificación táctica estará subordinada a la estratégica, buscando la selección de medios que lleve a la
cumplimentación de objetivos parciales que a su vez consiguen otros de orden superior. Afecta a áreas funcionales
de la empresa y se establece a corto plazo. Constituye la desagregación de la planificación estratégica hacia la
consecución de objetivos específicos.

La planificación estratégica se debe entender como la principal herramienta de la dirección empresarial. Constituye
la formalización explícita de un conjunto de planes de todos los supuestos de la dirección estratégica de la empresa.

La concepción de la estrategia y su posterior articulación en los planes es una tarea compleja; en ocasiones esta
tarea no requiere necesariamente un aparato excesivamente formalizado. Para algunos ejecutivos la estrategia
puede ser simplemente implícita o emergente, es decir, puede consistir en pautas de conducta conocidas a pesar o
en ausencia de una completa formalización en una serie de documentos; sin embargo, a medida que la organización
crece, las ventajas que incorpora la formalización de estos procesos se van haciendo más evidentes y poderosas.

La planificación estratégica comprende una secuencia de etapas lógicas y analíticas que se pueden resumir en
cuatro fases (Cuervo):

1. Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados (previamente establecidos) y los resultados
obtenidos en el pasado.
2. Determinar los recursos (alternativas estratégicas) que harán posible cerrar este desfase (resultados
actuales y objetivos futuros).
3. Asignar los recursos a los negocios y mercados, tanto actuales como nuevos.
4. Controlar el uso de dichos recursos, movilizando la organización para alcanzar sus objetivos.

Estas cuatro fases se pueden relacionar con cada uno de los distintos niveles establecidos para la estrategia, a
saber: corporativo, de negocio y funcional.

En la actualidad, la planificación estratégica se encuentra con importantes problemas, como consecuencia de tres de
sus supuestos básicos, a saber:

1. La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno, sus discontinuidades y turbulencias y el

comportamiento de los competidores y, en último extremo, de elaborar escenarios como base de una
planificación contingente.
2. La separación entre los planificadores y quienes hacen la estrategia, olvidando que el análisis debe
concebirse en el contexto de la acción; es decir, planificación y acción deben plantearse unidos.
3. La formalización, aunque base de la planificación, en cuanto programa de actividades olvida la forma en la
que se realizan en la práctica, no tiene en cuenta el proceso informal, el aprendizaje unido a las decisiones
empresariales.

Cabe destacar que cualquier sistema de planificación estratégica debe ser diseñado teniendo en cuenta el propósito
fundamental que la dirección de la empresa persigue con su implantación. Un sistema que trate de estimular la
creatividad de una organización, ha de ser sustancialmente distinto a otro que persiga introducir un mayor orden y
rigor en el proceso de asignación de recursos entre proyectos con implicaciones estratégicas.
La planificación táctica surge como consecuencia de la desagregación del plan general en un conjunto de planes
operativos para las distintas áreas funcionales. La planificación táctica convierte las orientaciones estratégicas en
programas aplicables por todos los servicios, departamentos y unidades de la empresa en el marco de sus
actividades en curso.
El plan estratégico y los planes operativos
Las estrategias funcionales: de producción, de financiación, de comercialización y de compras

Las estrategias funcionales tienen que estar coordinadas entre sí para asegurar la calidad de las estrategias de nivel
superior. Hay que desarrollar mecanismos de coordinación como pueden ser los comités, equipos de trabajo o
directivos integradores.

Habitualmente se suelen distinguir las siguientes áreas funcionales: producción, financiación, comercialización,
recursos humanos, tecnología y compras.

Estrategias de producción

La actividad productiva se debe relacionar tanto con la fabricación y obtención de un producto como con la
prestación de un servicio. La actividad productiva se entiende como el proceso de transformación de materias primas
y otros factores para conseguir un producto o servicio para los clientes. El proceso tecnológico de esta
transformación es la esencia de la función productiva.

Los principales problemas que se plantean en la actividad productiva son los siguientes:

● Medios productivos: En el sentido de plantas, fábricas, establecimientos, etc. Hay que decidir acerca del
número, tamaño, localización y grado de especialización de cada uno de ellos.
● Capacidad productiva: Determinada por el equipo productivo instalado, la disponibilidad de recursos
humanos, el nivel de utilización de la capacidad productiva instalada, la posibilidad de atender a picos de
demanda y las perspectivas de expansión de la capacidad productiva.
● Grado de integración vertical: Determinando los límites de las actividades que la empresa va a realizar
internamente de aquéllas otras que puede externalizar.
● Tecnología: Relacionado con la complejidad del proceso productivo utilizado, habilidades requeridas de los
recursos humanos, grado de automatización y nivel de flexibilidad y especificidad de la tecnología.
● Gama de productos: Incluye la amplitud de la gama de productos ofrecidos, la relación y el modo de la
introducción de nuevos productos y la deseable duración del ciclo de vida de cada producto.
● Recursos humanos: Afecta a los procesos de reclutamiento, selección, promoción, asignación y
recompensas de los recursos humanos, así como la adquisición de habilidades y al ajuste productivo que
requieran los cambios tecnológicos que se incorporen.
● Calidad: La gestión de la calidad afecta al nivel de calidad deseado de los productos en relación con las
siguientes variables: rendimiento, aspecto, fiabilidad, ajuste a normas, durabilidad, nivel de servicio, estética
y calidad percibida. Además, hace referencia a la prevención y realización de los controles de calidad y a la
asignación de responsabilidades, en su caso.
● Relación con proveedores: Incluye la selección, cualificación, control y nivel de asociación con los
proveedores para garantizar el suministro adecuado.
● Infraestructura: Relacionada con el diseño organizativo adecuado, el diseño de sistemas de planificación y
programación, los sistemas de información y control y la gestión de inventarios.

Todos estos aspectos han alcanzado una significativa actualidad con la aparición de los modernos sistemas de
gestión de la producción japoneses, como la Producción Justo a Tiempo o los Sistemas de Calidad Total.

Estrategias de financiación

La función financiera es la más centralizada de las funciones por su mayor influencia en los niveles estratégicos de
toma de decisión, ya que debe incluir la presentación de los resultados de la empresa en su conjunto.

Su objetivo principal consistiría en el análisis de las principales características y tendencias de los mercados
financieros a los que puede acudir la empresa para obtener la financiación necesaria. Ello conlleva el análisis de las
distintas oportunidades de financiación que se le ofrecen a la empresa respecto de modalidades, tipos de interés,
condiciones generales, tipos de cambio, legislación, etcétera.

La problemática de la función financiera se relaciona con los siguientes puntos:

● Presupuesto de capital: Aunque la decisión final respecto del presupuesto de capital corresponde a la alta
dirección, la función financiera debe proporcionar información acerca de los siguientes aspectos: el criterio
a utilizar para decidir la conveniencia de una inversión, las necesidades y fuentes de financiación para cada
tipo de inversión y el montante total de necesidades de capital.
● Fusiones y adquisiciones: Aunque la responsabilidad final de estas cuestiones recae sobre la alta dirección,
la función financiera puede ayudar en los siguientes aspectos: identificar y evaluar oportunidades para
 fusiones y adquisiciones, recomendar alternativas de toma de propiedad (mayoritaria, minoritaria, conjunta,
etc.), analizar posibilidades de inversión internacional y fórmulas de entrada en terceros países.
● Política de dividendos: Relativa a la decisión del reparto de excedentes entre la remuneración al capital y la
autofinanciación.
● Nivel de endeudamiento a largo plazo: Que determina la estructura de capital de la empresa a largo plazo y
relativo a las fuentes de financiación externa y condiciones de las mismas.
● Fondo de maniobra: Que determina las necesidades de financiación a corto plazo. Incluye: gestión de
tesorería, gestión de créditos, pago a proveedores, cobro a clientes e inversiones a corto plazo.
● Fondo de pensiones: Cuando la empresa tenga un fondo de pensiones para sus empleados es preciso
gestionar las inversiones para su mantenimiento y fortalecimiento.
● Pago de impuestos: Vinculado con las cuestiones legales, recoge el total de impuestos que la empresa
debe pagar a las distintas administraciones públicas por operaciones como: beneficios, fusiones,
adquisiciones, dividendos, inversión internacional, aranceles, etcétera.
● Gestión del riesgo: A medida que el riesgo total en el que incurre una empresa es mayor, el coste de capital
para la financiación externa es mayor, pudiendo llegar, en situaciones extremas, a verse restringida o
anulada dicha posibilidad.
● Relaciones con la comunidad financiera: Incluye el establecimiento y fortalecimiento de relaciones con
instituciones financieras, como pueden ser los bancos comerciales e industriales, cajas de ahorros,
organizaciones internacionales o agencias de evaluación de riesgos.
● Infraestructura y estructura organizativa: La función financiera requiere una adecuada organización y
sistema de dirección que sea compatible con su cultura corporativa. Esto se relaciona con los siguientes
aspectos: procedimientos contables, normas de auditoría, sistemas de control de las unidades
organizativas, medidas del rendimiento y sistemas de información general.

Estrategias de comercialización

La función de comercialización se orienta a la satisfacción de las necesidades de los consumidores, el diseño de la

logística de la distribución de los productos y los requerimientos de los servicios posventa.

Esta función se ha caracterizado tradicionalmente por ser descentralizada a nivel de unidad de negocio. La clave de
esta función reside en comprender las necesidades de los consumidores, el estímulo de nuevas necesidades y el
impulso a las actividades de venta, lo cual está relacionado con nuevos productos, segmentación de mercados,
política de precios, política de productos, canales de distribución y servicios adicionales.

Los principales problemas con los que se enfrenta la función de comercialización son los siguientes:

● Delimitación y análisis de mercados: Relacionado con la correcta definición de los segmentos de mercado
que interpreten adecuadamente las preferencias y necesidades de los clientes. En cada segmento, el
análisis sigue un procedimiento similar al del mercado en su conjunto.
● Política de producto: Relativa a la gama de productos, cuotas de mercado de cada uno, márgenes de
rentabilidad e imagen de los productos.
● Desarrollo de nuevos productos: Que incluye la generación y evaluación de ideas, el desarrollo y
comprobación de prototipos, estudios de mercado, experiencias piloto de comercialización e introducción
del producto.
● Canales de distribución: La selección de los canales de distribución es una cuestión importante al elegir
entre minoristas, mayoristas, distribución propia, agentes, franquicias, etc. Además, es preciso decidir sobre
previsiones de demanda, control de inventarios, procesamiento de órdenes, transporte y sistemas de
devolución.
 ● Política de precios: Los principales factores que afectan al precio son: posición competitiva que se
pretenda, imagen, calidad de los productos, publicidad y fuerza de ventas.
● Promoción y publicidad: Referido a presentaciones comerciales, fuerza de ventas, muestrarios, regalos y
publicidad en los medios de información.
● Estructura organizativa: Relativa a los sistemas de planificación, control, información y remuneración e
incentivos del personal, de acuerdo con la cultura de la empresa y la estrategia elegida.

Estrategia de compras

La función de compras se ocupa de proporcionar todas las materias primas, productos y servicios que necesita la
empresa para desarrollar su actividad, con el menor coste y el mayor nivel de calidad y servicio posible.

La función de compras se vincula con los proveedores, tratando de identificar dónde se establecen los límites de la
empresa en el sentido de responder a la cuestión de qué actividades de la cadena de valor se realizan dentro de la
empresa y cuáles se realizan fuera mediante las correspondientes decisiones de compra.

El establecimiento de estrechas relaciones con los proveedores, que lleguen incluso a la posibilidad de participación
conjunta en el diseño de sus procesos productivos y sus productos, representa la alternativa de la empresa a la
integración vertical, a través de la externalización de determinadas tareas.

Las principales tareas que se encomiendan a la función de compras son las siguientes:

● Selección y evaluación de proveedores: Estas decisiones tienen por objetivo encontrar, seleccionar,
desarrollar y motivar a los proveedores para que oferten sus productos en condiciones adecuadas de
calidad y coste.
● Calidad de los bienes comprados: La función de compras tiene una alta responsabilidad acerca de la
calidad de los materiales y componentes comprados, ya que ello incide directamente en la calidad deseada
de los productos finales. El control de calidad de los aprovisionamientos se lleva a cabo estableciendo las
especificaciones de las ocho dimensiones de la calidad, citadas en la función de producción.
● Gestión de materias primas: Se refiere a la gestión del flujo de materias primas hacia la producción,
planificación y control de compras, procesamiento de órdenes, programación de entregas, control de
inventarios, recepción y manejo de materiales e introducción en planta.

Control estratégico: el control interno de la empresa

El proceso de control

Es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre
la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan
respecto de tales criterios y puntos de referencia.

Según el contenido del control, podemos distinguir entre control de actividades y de resultados. Si atendemos al
objeto de control, cabe diferenciar entre el control de personas y el de funciones.

Una clasificación más importante es la que atiende a la relación temporal entre el esfuerzo de control y acto a
controlar. Cuando el esfuerzo de control se realiza con anterioridad a la ejecución de la actividad prevista, estamos
ante el control previo. Este tipo de control va encaminado a evitar que se produzcan hechos que modifiquen los
objetivos, previniendo de antemano las distintas dificultades que se pudieran presentar. El control presente o actual
tiene como finalidad ajustar el resultado al objetivo en el momento en que se está ejecutando la actividad. El control
a posteriori se produce una vez que se ha realizado la actividad y se dirige a comparar los resultados obtenidos con
los previstos, así como a tomar las medidas oportunas.
El control es una función de la dirección que está íntimamente relacionada con la planificación, ésta fija los objetivos
y planes concretos para una actividad. El control observa los resultados, los compara con los objetivos y toma las
medidas oportunas para corregir las posibles desviaciones. Dicha acción correctora se efectúa sobre la actividad y
sobre la propia planificación en un claro proceso de realimentación.

En un proceso completo de control, podemos destacar las siguientes etapas:

1. Establecimiento de objetivos y estándares: Ésta es una etapa importante ya que los objetivos y estándares
fijados van a ser los criterios o puntos de referencia con los que posteriormente vamos a juzgar los
resultados. Los requisitos que básicamente tiene que cumplir son: deben estar fijados de forma clara,
específica y en términos concretos, ser justos y alcanzables por quienes deben conseguirlos y, en la
medida de lo posible, deben fijarse de común acuerdo entre quien controla y quien ejecuta, o al menos
hacer participar a los ejecutantes en la elaboración de los objetivos y estándares a los que después
deberán atenerse.
2. Medida de los resultados: Consiste en medir y valorar los resultados obtenidos como consecuencia del
desarrollo de una actividad. Estos resultados van a ser posteriormente comparados con los criterios de
referencia (objetivos y estándares).
3. Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares: Consiste en la localización de desviaciones
o diferencias entre lo previsto y lo realmente obtenido. Esto se consigue mediante la comparación entre
objetivos y resultados. Hay que hacer notar que las desviaciones pueden ser positivas o negativas y que
ambas son de interés para el control.
4. Análisis de las desviaciones: Una vez localizadas las desviaciones es necesario analizarlas y encontrar las
causas que las han provocado. Conviene analizar no sólo las desviaciones negativas, sino también las
positivas ya que conocer las causas de un buen resultado permite potenciar dichas causas y mejorar dicho
resultado. Es preciso tener en cuenta el "principio de excepción". Según este principio solamente deben ser
analizadas aquellas desviaciones que sean realmente significativas haciendo caso omiso del resto.
5. Corrección de desviaciones o acción correctora: Va encaminada a corregir o modificar las causas que
provocaron desviaciones negativas y a potenciar aquellas otras que motivaron desviaciones positivas. La
acción correctora debe efectuarse tanto a posteriori (una vez que se han producido los resultados) como a
priori (evitando los obstáculos o dificultades que puedan provocar desviaciones, pero antes de que se
produzcan). Finalmente, la acción correctora ha de ser tomada por la persona adecuada, es decir, aquella
que tiene autoridad sobre el asunto correspondiente.

El control estratégico

Es un tipo de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar su
correcto funcionamiento. Está destinado a asegurar que todas las ideas planificadas durante el proceso de dirección
estratégica se materialicen en la realidad.

Quizás el más importante objetivo del control estratégico es ayudar a la alta dirección a alcanzar sus objetivos a
través del análisis y la evaluación del proceso de dirección estratégica.

El control estratégico va a tener dos partes fundamentales que van a centrar toda su atención:

1. Control de la implantación: Tiene como propósito la revisión y seguimiento del propio proceso de
implantación o puesta en marcha de la estrategia empresarial. Es fundamentalmente un control a
posteriori que permite detectar posibles anomalías en la implantación de la estrategia.
2. Control de la estrategia: Tiene como propósito la revisión y seguimiento de la estrategia empresarial
formulada. Tiene muchos componentes de un sistema de control previo o a priori.

El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa, tanto si se refiere al control de la implantación como al
de la estrategia, requiere de la definición de algunos elementos importantes para el mismo:

● La medición de los resultados de la empresa, de modo que pueda observarse el comportamiento de la

misma en relación con la implantación de la estrategia seguida.
● El diseño de un sistema de información adecuado que permita no sólo medir los resultados de la empresa,
sino también establecer un sistema de alerta que detecte de forma temprana los cambios que se están
 produciendo o se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa y que pueden afectar al éxito
de la estrategia.
● La definición de sistemas de control interno, que permitan asegurarse de la correcta implantación de la
estrategia no sólo al nivel de alta dirección, sino también en el resto de los niveles de responsabilidad
dentro de la organización. El sistema de control finaliza con la adopción de decisiones que permitan corregir
las deficiencias detectadas. Así, una vez que los directivos han comparado los resultados obtenidos con los
objetivos y estándares, pueden tomar las acciones correctoras que estén justificadas.

La acción correctora se define como el cambio que lleva a cabo el directivo sobre las funciones organizativas para
asegurar que la organización pueda, de forma más efectiva y eficiente, alcanzar los objetivos y cumplir los
estándares previamente establecidos.

La medición del rendimiento de la empresa

El proceso de control estratégico dentro de una organización no es sino un tipo especial de control. El control de la
implantación de la estrategia requiere de un adecuado seguimiento de los resultados que se están realmente
obteniendo, de modo que puedan ser detectadas e identificadas posibles anomalías en la implantación.

Antes de que los directivos puedan determinar lo que deben hacer para conseguir una mayor eficiencia del proceso
de dirección estratégica, deberían conocer cuáles son los resultados que consigue la organización en el momento
actual. En orden a conocer cuáles son las medidas de los resultados que un directivo debe conocer y cómo debe
utilizar tales medidas, introduciremos dos importantes aspectos: la auditoría estratégica y los métodos de medida de
ésta.

Auditoría estratégica

La auditoría estratégica consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas que son afectadas por la implantación
de la estrategia dentro de la organización. Esta auditoría puede tener una visión muy amplia o muy específica;
también puede ser bastante formal o informal, según las reglas y procedimientos que siga. De hecho, no existe un
método ampliamente aceptado sobre cómo desarrollar la auditoría estratégica, de forma que cada organización
deberá implantar su propio sistema a la vista de sus propias necesidades.

Uno de los métodos más conocidos para llevar a cabo la auditoría estratégica es el de las áreas críticas. Este
método parte de la idea de que uno de los errores más frecuentes al implantar un sistema de control estratégico es
el de pretender controlarlo todo. Esta actitud, además de ser difícilmente factible y probablemente innecesaria,
resultaría extremadamente costosa. Es, por tanto, mucho más factible y eficaz definir una serie de actividades
generales o áreas donde aplicar el control.

Estas áreas, llamadas áreas críticas, son precisamente aquellos aspectos esenciales de la empresa o áreas de
problemas relevantes de cuyo comportamiento satisfactorio depende el correcto funcionamiento de la empresa. Las
áreas críticas no se corresponden con elementos físicos localizables, sino más bien con situaciones, objetivos,
actividades, etc., es decir, tienen un carácter esencialmente intangible.

Métodos de medida de la auditoría estratégica

Entre los métodos de medida de la auditoría estratégica, pueden encontrarse bastantes con general aceptación. Una
forma de clasificar estos métodos es dividirlos en dos categorías: cualitativos y cuantitativos.

Medidas cualitativas

Estas medidas son valoraciones organizativas resultantes de datos que son subjetivamente apreciados. La mayoría
de los directivos piensan que estas medidas se ponen de manifiesto simplemente respondiendo a una serie de
preguntas críticas.

Sin embargo, en el control estratégico otras importantes cuestiones deben ser planteadas, centradas principalmente
en la verificación a posteriori del cumplimiento de los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad que se
utilizaron para seleccionar la estrategia, así como los procedimientos organizativos utilizados para desarrollar la
misma. Algunas de estas cuestiones pueden ser:

● ·¿Es la estrategia consistente internamente? Se refiere al impacto cruzado que puedan tener las distintas
estrategias en la organización.
● ¿Es la estrategia consistente con su entorno? La estrategia debe tener en cuenta lo que sucede fuera de la
organización.
● ¿Es la estrategia adecuada dados los recursos disponibles? Sin los recursos adecuados no es posible
intentar un esfuerzo estratégico determinado.
● ¿Es la estrategia demasiado arriesgada? Estrategia y recursos, tomados conjuntamente, determinan el
nivel de riesgo que una organización puede soportar.
● ¿Es adecuada la duración temporal de la estrategia? Cada estrategia trata de conseguir unos objetivos
dentro de un determinado periodo de tiempo.

Los métodos de medida cualitativos pueden ser muy útiles, pero sus aplicaciones implican significativas cantidades
de juicios personales.

Medidas cuantitativas

Estas medidas son valoraciones organizativas resultantes de datos que están numéricamente organizados. Aunque
los datos conseguidos mediante estas medidas son generalmente más fáciles de organizar que los conseguidos por
medidas cualitativas, la interpretación de lo que realmente significan las medidas cuantitativas, así como las
acciones correctoras que señalan, no siempre aparecen claras y tienen un alto componente de subjetividad.

En la práctica, cada organización usa sus propios métodos para establecer las medias cuantitativas de los
resultados organizativos. Las organizaciones deben medir sus resultados en todas las áreas críticas en las que se
implanten objetivos de la organización.

Una forma útil de hacer explícito el comportamiento de cada área crítica es a través de la observación de distintos
aspectos importantes que den idea del funcionamiento de dicha área. Estos aspectos o facetas son los
llamados indicadores clave.

Los indicadores clave son importantes para concretar el control en cada una de las áreas; sin embargo, ocurre que
siguen siendo ideas no cuantificadas, por lo que es necesario cuantificarlos a través de ratios o medidas
significativas.

Los ratios o medidas sólo adquieren significación cuando se refieren a un nivel pretendido por la empresa:
el estándar. Efectivamente, después de que los resultados de la organización hayan sido medidos deben ser
comparados con los objetivos y estándares. Los estándares se desarrollan para interpretar los objetivos. Son
criterios que indican niveles aceptables de resultados organizativos.

Sistema de información para el control estratégico

El diseño del sistema de información constituye una cuestión fundamental en el éxito del modelo. Cualquier sistema
de información debe suministrar a la organización la información necesaria, en el momento oportuno y con el soporte
adecuado.

El objetivo de un sistema de información para la dirección estratégica debe ser recoger toda la información necesaria
para que el esfuerzo de búsqueda y análisis de información referente a una cuestión estratégica concreta sea más
fácil o incluso innecesario.
El control estratégico requiere de una información orientada más al futuro que al pasado, de carácter global y de
síntesis, e incluyendo aspectos tanto internos como externos. Es un tipo de información más cualitativa y de carácter
aperiódico, que hace referencia a periodos de tiempo largos, dando preponderancia a la oportunidad del momento
en el que se obtiene respecto de la exactitud de la información.

El sistema de inteligencia de la empresa es un sistema de información avanzado que intenta evitar las sorpresas
estratégicas mediante un sistema de indicadores de alerta temprana que permita identificar y detectar los cambios
en el entorno que puedan afectar a la empresa. Este tipo de sistema supone la implicación del equipo directivo no
sólo en la captación de la información, sino también en la interpretación adecuada de dicha información y en el
establecimiento de respuestas rápidas a los problemas detectados.

El área de necesidades informativas proporciona la base para la recogida de la información y deberá tener en cuenta
todos los sucesos y tendencias actuales o potenciales que impliquen nuevas oportunidades o amenazas para la
organización.