Proceso de Seleción

Proceso de
Selección
Recursos
Humanos
1
Selección de Personal
El proceso de selección depende en gran medida de factores como el análisis
de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y la calidad del mercado
de trabajo. Estos factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la
organización en combinación con el proceso mismo de selección.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se

emplean para decidir qué solicitantes deben se contratados. El proceso
comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de

reclutamiento y selección en una sola función, que recibe el nombre de
contratación.
La función de contratación se relaciona íntimamente con el departamento

de personal y con frecuencia constituye la razón esencial de su existencia
porque el proceso de selección tiene importancia radical en la
administración de recursos humanos.
Elementos y desafíos de la selección del personal

Los desafíos esenciales que enfrentan los seleccionadores consisten en
proporcionar el personal idóneo para cubrir las vacantes de la empresa. En
todas las fases del proceso de selección los profesionales de la
administración de recursos humanos deben guardar una actitud
escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus
candidatos y honrada. Pocas funciones de un departamento de personal
entrañan tantas responsabilidades éticas como ésta.
Contando con estos elementos y desafíos, durante el proceso de selección

se somete a los solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su
potencial. Los pasos varían de una organización a otra y de una función
vacante a otra. En general el procedimiento de selección se basa en la
administración de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en
los casos de puestos con orientación gerencial, o bien en una mezcla de
ambas técnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a
referencias laborales y a exámenes médicos antes de decidir la contratación
de un solicitante.
2
Panorama general
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:
1) La información que brinda el análisis del puesto proporciona la

descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles
de desempeño necesarios.
2) Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión y también conducir
el proceso de selección de forma lógica y ordenada.
3) Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección que también

deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos,
las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad de la empresa.
Estructura del Proceso de Selección

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para
decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante.
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La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar el candidato que mejor se ajuste a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Los desafíos generados por la organización misma presentan un claro

dilema: los gerentes de los diversos departamentos casi siempre desean
llenar las vacantes de manera rápida con las personas más calificadas para
ejercer la función.
Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que

transcurran varias semanas más antes de que ese segundo puesto pueda ser
desempeñado por alguien.
Tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número

de candidatos idóneos.
Es importante comprender que el proceso de selección es un medio, no un

fin en si mismo; es un medio para que la Organización logre sus objetivos.
Werther & Davis, nos presentan un indicador que nos permitirá analizar o
presentar cuantitativamente si el puesto que hemos buscado ha sido fácil o
difícil. Este indicador se denomina Razón de Selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos

finalmente contratados y el número total de solicitantes.
• Cuando un puesto de difícil de ocupar, se trata de un puesto

de baja razón de selección.
• Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de

alta razón de selección.
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Parámetros uniformes para la selección de personal
A causa del papel central que desempeñan los especialistas de personal en
la decisión de contratar, la conciencia de la importancia de su labor y
certidumbre de que cualquier acción poco ética se revertirá en su contra es
fundamental.
Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas

claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que
contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también
al bienestar general de la comunidad.
El concepto global de selección consta de una serie de pasos: recepción

preliminar de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas de selección,
verificación de datos y referencias, examen médico, entrevista con el
supervisor, descripción realista del puesto, decisión de contratar.
A continuación se presentan los pasos que en general se presentan en un

proceso de selección:
Paso 1: Recepción preliminar
La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal

o con la petición de una solicitud de empleo, ya que suelen presentarse
solicitantes “espontáneos” que decidan pedir personalmente un empleo.
Paso 2: Administración de exámenes
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad

entre los aspirantes y requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos, y otros son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Validación de exámenes
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones

obtenidas mantienen una relación importante con el desempeño de una
función o con otro aspecto relevante.
Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques:

el de demostración práctica y el racional.
El enfoque de demostración práctica se basa en el grado de validez de las

predicciones que la prueba permite establecer. Elimina muchos aspectos
subjetivos.
5
El enfoque racional se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la
prueba.
Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad
se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se
aplique al mismo individuo se obtendrán resultados similares.
Métodos de examinación: precauciones
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente:
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las

menos confiables. Su validez es discutible porque la relación entre
personalidad y desempeño suele ser muy subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan

información o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para

ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a

determinados estímulos.
No siempre se puede aplicar todas las pruebas deseables. Su uso se limita a

la medición de factores examinables y comprobables.
Paso 3: Entrevista de selección
La entrevista de selección consiste en una plática formal y profunda,

conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.
Las entrevistas de selección son la técnica más ampliamente utilizada: su uso

es casi universal. Una de las razones de su popularidad radica en su
flexibilidad.
Las entrevistas pueden adaptarse a la selección de empleados no calificados,

como a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos.
Permiten también la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores
obtienen información acerca del solicitante y éste la obtiene de la
organización. Pero ellas también muestran aspectos negativos en cuanto a
confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean
confiables es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador en
entrevistador. La confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas
6
idénticas en cada entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores
para registrar las respuestas de manera sistemática.
Si lo vemos gráficamente sería:
Ahora bien, es importante que tengamos en cuenta que más allá de que
cada organización determinará su propia secuencia de pasos, que elegirá
estratégicamente con cada búsqueda, es relevante tener en cuenta que
estos pasos aquí propuestos son intercambiables unos con otros, todo
dependerá de cómo se plantee la búsqueda o si la empresa, a lo largo de su
historia de selección ha podido definir un procedimiento con un orden
específico de pasos.
Usted encontrará que cada organización tiene su propio proceso, ninguno

es igual a otro, o si bien la fase puede ser la misma, cómo se desarrolle
dentro de esa etapa variará con cada empresa y con cada puesto.
A continuación presento otro modelo de proceso:
7
Diversos tipos de entrevista
Entrevistas no estructuradas. La entrevista no estructurada permite que le

entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Este
sistema carece de confiabilidad porque cada solicitante debe responder a
diferentes preguntas. Pueden pasarse por alto determinadas áreas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se basan en un

marco de preguntas predeterminadas. Este enfoque mejora la confiabilidad
de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Por esta razón, la impresión de ambos es la
de estar sometidos a un proceso mecánico.
Entrevistas mixtas. En la práctica los entrevistadores despliegan una

estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no
estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que
permite las comparaciones entre candidatos. La no estructurada añade el
interés al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las características
específicas.
Entrevistas conductuales. Las entrevistas conductuales (también llamadas

de solución de problemas) se centran en un asunto o en una serie de ellos
que se espera que el solicitante resuelva. Con frecuencia se trata de
situaciones interpersonales hipotéticas que se presentan al candidato para
que explique cómo las enfrentaría. Se evalúa tanto la respuesta como el
enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica revela la habilidad del
solicitante para resolver el tipo de problema presentado.
Entrevistas de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en

condiciones de gran presión puede desearse saber cómo reacciona el
solicitante a ese elemento. La entrevista consta de una serie de preguntas
tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa.
Proceso de la entrevista
El proceso de la entrevista consta de 5 etapas: preparación del

entrevistador, creación de un ambiente de confianza (rapport), intercambio
de información, terminación y evaluación.
1) Preparación del entrevistador. El entrevistador debe elaborar

preguntas específicas que indicarán la idoneidad del candidato.
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Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos
idóneos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores
necesitan estar en posición de explicar las características y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las
prestaciones y otros puntos de interés. Estas preguntas tienen el objetivo de
proporcionar al entrevistador información respecto a intereses, actitudes y
antecedentes de los solicitantes.
Durante su preparación, el entrevistador debe consultar el expediente del

solicitante.
2) Creación de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente

de aceptación recíproca corresponde al entrevistador, quien tiene la
obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes
una imagen agradable, humana, amistosa.
Es importante recordar que su actitud también trasluce aprobación o

rechazo: apruebe con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco
tensa y vuelva a sonreír.
3) Intercambio de información. El intercambio de información se basa

en una conversación.
4) Finalización. Cuando el entrevistador considera que va acercándose

al punto de que ha completado su lista de preguntas y expira el
tiempo planeado para la entrevista puede preguntarle al candidato,
por ejemplo, ¿Tiene usted alguna pregunta final? Resumir los
siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en esperar hasta
que la empresa se comunique telefónicamente.
5) Evaluación. Inmediatamente después de concluir la evaluación, el

entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus
impresiones generales respecto al candidato.
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Errores del entrevistador
Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no

establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave.
Otra posible fuente de errores es la que se origina en la aceptación o rechazo

del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Es posible que el
entrevistador se deje guiar por factores subjetivos.
Errores del entrevistado
Intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del

pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista
son los cinco errores más comunes que los entrevistados cometen.
Paso 4: Verificación de referencias y antecedentes
Las referencias laborales pueden proporcionar información importante

sobre el candidato.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la

trayectoria del solicitante en el campo de trabajo.
Paso 5: Evaluación médica
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Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su
futuro personal: evitar el ingreso de una enfermedad contagiosa, prevenir
accidentes y ausentismo.
Paso 6: Entrevista con el superior
El supervisor inmediato o el gerente de departamento tienen la

responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados.
Es la persona idónea para evaluar algunos aspectos (sobre todo habilidades

y conocimientos técnicos) del solicitante.
Paso 7: Descripción realista del puesto
Para prevenir la reacción de “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es

de gran utilidad llevar una sesión de familiarización con el equipo o los
instrumentos que se utilizarán, de ser posible, en el lugar de trabajo. De esta
forma, la tasa de personal disminuye cuando se advierte a los futuros
empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin
destacar sólo los aspectos positivos.
Paso 8: Decisión de contratar
La decisión de contratar señala el final del proceso de selección. Esta

responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener una buena imagen de la
organización conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de personas rechazadas incluye una inversión en
tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro
puesto. Es conveniente conservar los expedientes para constituir un valioso
banco de recursos humanos potenciales.
Desafíos, proceso de selección, retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal

contratado. El hecho de contar con un buen empleado es la mejor prueba
de que el proceso de selección se efectuó de manera adecuada.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, se

requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por:
promociones, desempeño adecuado, ausencia de conflictos, entre otros. La
retroalimentación negativa consiste en una renuencia prematura o la
necesidad de separar al nuevo empleado de la compañía, niveles bajos de
evaluación y factores similares.
11
12
Bibliografía de referencias
Chiavenatto, I. (2014). Administración de Recursos Humanos: el capital

humano de las organizaciones (9a edición). México: Mc Graw Hill.
Werther, W. y Davies, K. (2008). Administración de Personal y Recursos

Humanos. El capital humano de las empresas (6a edición). Buenos Aires: Mc
Graw Hill.
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Elementos y desafíos de la selección del personal

Contando con estos elementos y desafíos, durante el proceso de selección

1) La información que brinda el análisis del puesto proporciona la

Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de selección.

Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección que también

Estructura del Proceso de Selección

Los desafíos generados por la organización misma presentan un claro

Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que

Tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número

Es importante comprender que el proceso de selección es un medio, no un

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos

• Cuando un puesto de difícil de ocupar, se trata de un puesto

• Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de

Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas

El concepto global de selección consta de una serie de pasos: recepción

A continuación se presentan los pasos que en general se presentan en un

Paso 1: Recepción preliminar

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal

Paso 2: Administración de exámenes

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones

Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques:

El enfoque de demostración práctica se basa en el grado de validez de las

Métodos de examinación: precauciones

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente:

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a

No siempre se puede aplicar todas las pruebas deseables. Su uso se limita a

Paso 3: Entrevista de selección

La entrevista de selección consiste en una plática formal y profunda,

Las entrevistas de selección son la técnica más ampliamente utilizada: su uso

Las entrevistas pueden adaptarse a la selección de empleados no calificados,

Si lo vemos gráficamente sería:

Usted encontrará que cada organización tiene su propio proceso, ninguno

A continuación presento otro modelo de proceso:

Entrevistas no estructuradas. La entrevista no estructurada permite que le

Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se basan en un

Entrevistas mixtas. En la práctica los entrevistadores despliegan una

Entrevistas conductuales. Las entrevistas conductuales (también llamadas

Entrevistas de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en

El proceso de la entrevista consta de 5 etapas: preparación del

1) Preparación del entrevistador. El entrevistador debe elaborar

Durante su preparación, el entrevistador debe consultar el expediente del

2) Creación de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente

Es importante recordar que su actitud también trasluce aprobación o

3) Intercambio de información. El intercambio de información se basa

4) Finalización. Cuando el entrevistador considera que va acercándose

5) Evaluación. Inmediatamente después de concluir la evaluación, el

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no

Otra posible fuente de errores es la que se origina en la aceptación o rechazo

Errores del entrevistado

Intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del

Paso 4: Verificación de referencias y antecedentes