Tesis Versión Final Araceli Oscar

UNIVERSIDAD COLUMBIA DEL PARAGUAY
Dirección General de Posgrados
MAESTRIA EN ASUNTOS PUBLICOS Y GOBERNABILIDAD
“POLÍTICAS DE DISMINUCIÓN DE ASIMETRÍAS SALARIALES DE

FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS DEL MINISTERIO DE SALUD
PÚBLICA Y BIENESTAR SOCIAL”
Autores:
Lic. Oscar Ariel Noldin Núñez
Ing. Paz Araceli Palacio Garcete
Tutores:
Prof. Dr. Derliz Osmar Cabrera C., Mag
Prof. Dr. Daniel Alfredo Pérez, Mag
Asunción - Paraguay
2021
“Políticas de disminución de asimetrías salariales de funcionarios administrativos del Ministerio de
Salud Pública y Bienestar Social”
Tesis preparada a la Dirección General de Posgrados de
la Universidad Columbia del Paraguay como requisito
parcial para la obtención del título de Magíster en
Asuntos Públicos y Gobernabilidad.
Asunción - Paraguay
2021
I
Lic. Oscar Ariel Noldin Núñez
Ing. Paz Araceli Palacio Garcete

FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS DEL MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA Y
BIENESTAR SOCIAL”
Total de páginas: 136
Tutores: Dr. Derliz O. Cabrera C., Mag - Dr. Daniel A. Pérez G, Mag.
Trabajo de Conclusión de la Maestría en Asuntos Públicos y Gobernabilidad (MAPyG).
Universidad Columbia del Paraguay- Asunción, Paraguay, 2021
Áreas temáticas: Ciencias Sociales, Gestión Pública, Políticas Salariales
II
FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS DEL MINISTERIO DE SALUD
PÚBLICA Y BIENESTAR SOCIAL”
Este trabajo de investigación fue evaluado y aprobado en fecha 17 de diciembre de 2021 para
la obtención del título de Magíster en Asuntos Públicos y Gobernabilidad por la Universidad
Columbia del Paraguay.
Calificación: ……………………………………………………
Miembros de la Mesa Examinadora:
Nombre Firma
Prof. _______________________ …………………………….
Prof. _______________________ …………………………….
Prof. _______________________ …………………………….
III
Dedicatoria
Este proyecto de investigación es el resultado de esfuerzo y disciplina para culminar una etapa
importante de nuestras vidas; deseamos dedicar este logro primeramente a nuestros padres quienes
han sido un apoyo fundamental al iniciar el proceso y a quienes nos han acompañado a lo largo de
este sueño.
Oscar Noldin y Araceli Palacio
IV
Agradecimientos
Nos van a faltar páginas para agradecer a las personas que se han involucrado en la
realización de este trabajo, agradecemos a Dios en primer lugar por dotarnos de salud para poder vivir
este momento tan importante, a la vez merecen reconocimiento especial nuestros padres y hermanos
que nos dieron el apoyo suficiente para no decaer cuando todo parecía complicado e imposible.
Así mismo, agradecemos infinitamente a nuestros orientadores Dr. Daniel A. Pérez G, Mag
y el Dr. Derliz O. Cabrera C., Mag, por habernos orientado en todos los momentos que necesitamos
y la paciencia para culminar con este trabajo de investigación.
De igual forma deseamos expresar nuestro reconocimiento a los funcionarios

administrativos, a los representantes de la DGRRH y DGAF por todas las atenciones e información
brindada a lo largo de esta indagación. A todos ellos muchas gracias.
Oscar Noldin y Araceli Palacio
V
Índice
INTRODUCCIÓN 1
Capítulo I – Presentación de la Investigación 3
Tema: 3
Formulación del problema 3
- Pregunta principal 4
- Preguntas adicionales 4
Objetivos de Investigación 4
- Objetivo General 4
Justificación 5
Capítulo II – Marco Referencial 6
Antecedentes 6
Marco Conceptual 24
Marco Legal 54
Capítulo III – Marco Metodológico 58
Enfoque 58
Diseño 58
Alcance (nivel de investigación) 58
Área de estudio: 59
Delimitación 59
Población y muestra: 59
Tabla N° 7 Variables de Investigación 61
VI
Tabla N° 8 Categoría de Análisis 62
Procedimiento de recolección de datos 63
Tratamiento de datos 64
Consideraciones éticas 64
Hipótesis 64
Resultados 67
Conclusiones 100
Recomendaciones 103
Referencias Bibliográficas 106
ANEXOS I
VII
Índice de Tablas
Tabla 1 - AUXILIAR DE SERVICIOS:.......................................................................................................12
Tabla 2 – ASISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO: ........................................................................13
Tabla 3 – TÉCNICO ADMINISTRATIVO: ................................................................................................13
Tabla N° 4 PROFESIONAL ADMINISTRATIVO: ...................................................................................14
Tabla N° 5 Ventajas y desventajas de los métodos de “Evaluación de Desempeño” .....................................53
Tabla N° 6 Analogías, análisis y comparación (Derecho Comparado) ......................................................54
Tabla N° 7 Variables de Investigación .........................................................................................................61
Tabla N° 8 Categoría de Análisis ..................................................................................................................62
Tabla N° 9 Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos....................................................................63
Tabla N° 10 Resumen de procesamiento de casos .......................................................................................65
Tabla N° 11 Estadísticas de fiabilidad ..........................................................................................................65
Tabla N° 12 Desprecarización laboral: cargos administrativos .................................................................67
Tabla N° 13 Concurso interno institucional para la desprecarización laboral ejercicio fiscal 2021, las
vacancias disponibles para categorías administrativas son: .......................................................................67
Tabla N° 14 Franja etaria ..............................................................................................................................73
Tabla N° 15 - Género .....................................................................................................................................74
Tabla N° 16 - Antigüedad ..............................................................................................................................75
Tabla N° 17 - Nivel de Educación .................................................................................................................76
Tabla N° 18 - Nivel de satisfacción respecto a la remuneración que percibe actualmente ......................77
Tabla N° 19 – ¿La remuneración que recibe se encuentra acorde a la función que desempeña? ..........78
Tabla N° 20 - ¿La remuneración que recibe está acorde a su nivel de responsabilidad? ........................79
Tabla N° 21 - ¿El salario que percibe actualmente se encuentra acorde a su formación académica y
antigüedad dentro de la institución? ............................................................................................................80
Tabla N° 22 - ¿Las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado son equitativas y de
acuerdo con sus funciones, grado académico, nivel de responsabilidad? ..................................................81
Tabla N° 23 - Una reestructuración de las políticas de remuneraciones que perciben los funcionarios
permitiría lograr equidad e igualdad salarial ..............................................................................................82
Tabla N° 24 - Una política salarial con énfasis en la priorización en función de los niveles de formación
y capacitación incentivará al funcionariado para la formación continua. ................................................83
VIII
Tabla N° 25 - Nivel de satisfacción respecto a los procedimientos actuales de evaluación de su desempeño
..........................................................................................................................................................................84
Tabla N° 26 - Nivel de satisfacción respecto al apoyo de sus superiores ...................................................85
Tabla N° 27 - Nivel de satisfacción respecto a los procedimientos actuales de aplicación de sanciones a
funcionarios.....................................................................................................................................................86
Tabla N° 28 - Nivel de satisfacción del clima laboral como funcionario del MSPyBS .............................87
Tabla N° 29 - Causa principal del desinterés de los funcionarios en ocupar cargos de relevancia se debe
al nivel de remuneraciones que perciben .....................................................................................................88
Tabla N° 30 - Las políticas de remuneraciones inciden en el clima laboral actual del MSPyBS ............89
Tabla N° 31 - Nivel de satisfacción con el sistema de incentivos para los funcionarios ...........................90
Tabla N° 32 - Flexibilidad en el horario .......................................................................................................91
Tabla N° 33 - Formación y capacitación profesional ..................................................................................92
Tabla N° 34 - Condiciones laborales .............................................................................................................93
Tabla N° 35 - Seguridad e higiene en los ambientes de trabajo .................................................................94
Tabla N° 36 Resumen de Procesamiento de Casos ......................................................................................95
Tabla N° 37 Tabla cruzada ¿La remuneración que recibe se encuentra acorde a la función que
desempeña? *¿Las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado son equitativas y de
Tabla N° 38 Pruebas de chi-cuadrado ..........................................................................................................96
Tabla N° 39 Resumen de Procesamiento de Casos ......................................................................................96
Tabla N° 40 Tabla cruzada ¿La remuneración que recibe se encuentra acorde a la función que
desempeña?*Una reestructuración de las remuneraciones que perciben los funcionarios permitiría
lograr equidad e igualdad salarial ................................................................................................................97
Tabla N° 41 Pruebas de chi-cuadrado ..........................................................................................................97
IX
Índice de Gráfico
Gráfico 1 – Franja etaria ...............................................................................................................................73
Gráfico 2 - Género .........................................................................................................................................74
Gráfico 3 – Antigüedad ..................................................................................................................................75
Gráfico 4 – Nivel de Educación .....................................................................................................................76
Gráfico 5 - Nivel de satisfacción respecto a la remuneración que percibe actualmente ..........................77
Gráfico 6 – ¿La remuneración que recibe se encuentra acorde a la función que desempeña? ...............78
Gráfico 7 - ¿La remuneración que recibe está acorde a su nivel de responsabilidad? ............................79
Gráfico 8 - ¿El salario que percibe actualmente se encuentra acorde a su formación académica y
antigüedad dentro de la institución? ............................................................................................................80
Gráfico 9 - ¿Las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado son equitativas y de
Gráfico 10 - Una reestructuración de las políticas de remuneraciones que perciben los funcionarios
permitiría lograr equidad e igualdad salarial ..............................................................................................82
Gráfico 11 - Una política salarial con énfasis en la priorización en función de los niveles de formación y
capacitación incentivará al funcionariado para la formación continua. ...................................................83
Gráfico 12 - Nivel de satisfacción respecto a los procedimientos actuales de evaluación de su desempeño
..........................................................................................................................................................................84
Gráfico 13 - Nivel de satisfacción respecto al apoyo de sus superiores .....................................................85
Gráfico 14 - Nivel de satisfacción respecto a los procedimientos actuales de aplicación de sanciones a
funcionarios.....................................................................................................................................................86
Gráfico 15 - Nivel de satisfacción del clima laboral como funcionario del MSPyBS ...............................87
Gráfico 16 - Causa principal del desinterés de los funcionarios en ocupar cargos de relevancia se debe
al nivel de remuneraciones que perciben .....................................................................................................88
Gráfico 17 - Las políticas de remuneraciones inciden en el clima laboral actual del MSPyBS ..............89
Gráfico 18 - Nivel de satisfacción con el sistema de incentivos para los funcionarios..............................90
Gráfico 19 - Flexibilidad en el horario .........................................................................................................91
Gráfico 20 - Formación y capacitación profesional .....................................................................................92
Gráfico 21 - Condiciones laborales ...............................................................................................................93
Gráfico 22 - Seguridad e higiene en los ambientes de trabajo....................................................................94
X
Índice de ilustraciones
Ilustración 1 ....................................................................................................................................................21
Ilustración 2 ....................................................................................................................................................23
XI
Glosario de Términos
MSP y BS: Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social
MH: Ministerio de Hacienda
DGAF: Dirección General de Administración y Finanzas
OEE: Organismos de Entidades del Estado
IDSC: Índice de Desarrollo del Servicio Civil
PGN: Presupuesto de Gastos de la Nación
ANR: Asociación Nacional Republicana
PC: Partido Colorado
SFP: Secretaría de la Función Pública
SICCA: Sistema Integrado Centralizado de la Carrera Administrativa
RRHH: Recursos Humanos
SITRANDE: Sindicato de Trabajadores de la ANDE
SITRAMA: Sindicato de Trabajadores del Municipio de Asunción
SINOEMA: Sindicado de Obreros y Empleados de la Municipalidad de Asunción
APE: Asociación Paraguaya de Enfermería
FESIFUNA: Federación de Sindicatos de Funcionarios de la Universidad Nacional de Asunción
STEIBI: Sindicato de Trabajadores de la Empresa Itaipú Binacional
XII
Resumen
El siguiente trabajo de investigación está relacionado a Políticas de Disminución de Asimetrías

Salariales de Funcionarios Administrativos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social a partir
de un modelo de valoración de cargos por puntos y conformación de una estructura salarial, de forma
que el establecimiento de sueldos del personal se lo realice de manera técnica a fin de que exista una
equidad interna en todos los cargos y categorías, para lo cual se propone elaborar una política salarial
que contenga los lineamientos necesarios para el establecimiento de sueldos para el personal
administrativo. Como resultado se espera que exista una adecuada administración salarial para el
plantel de funcionarios administrativos del MSP y BS, Estimar el nivel de satisfacción y la pertinencia
de las políticas y criterios actuales para la remuneración para el plantel de funcionarios
administrativos del MSP y BS, identificar alternativas de ajustes a implementar tendientes a optimizar
las políticas de remuneraciones para el plantel de funcionarios administrativos del MSP y BS
garantizando la aplicación de criterios apropiados de equidad e igualdad. También es importante
mencionar, que a fin de que la política salarial sea una herramienta eficaz, es necesario que la misma
sea revisada y actualizada conforme lo determine el comité evaluador y la alta gerencia, y en todo
proceso de modificación es importante que dichos cambios sean comunicados oportunamente al
personal.
Palabras Clave: Política, Salario, Asimetrías, Estructura Salarial, Categorías.
XIII
Abstract
The following research work is related to Policies for the Reduction of Salary Asymmetries of
Administrative Officials of the Ministry of Public Health and Social Welfare from a model of
valuation of positions by points and conformation of a salary structure, so that the establishment of
salaries It is carried out in a technical way so that there is internal equity in all positions and categories,
for which it is proposed to develop a salary policy that contains the necessary guidelines for the
establishment of salaries for administrative personnel. As a result, it is expected that there will be
adequate salary management for the staff of administrative officials of the MSP and BS, Estimate the
level of satisfaction and the relevance of current policies and criteria for remuneration for the staff of
administrative officials of the MSP and BS, identify Alternative adjustments to be implemented
aimed at optimizing the remuneration policies for the staff of administrative officials of the MSP and
BS, guaranteeing the application of appropriate criteria of equity and equality. It is also important to
mention that in order for the salary policy to be an effective tool, it must be reviewed and updated as
determined by the evaluation committee and senior management, and in any modification process it
is important that such changes be timely communicated to staff.
Key Words: Politics, Salary, Asymmetries, Salary Structure, Categories.
XIV
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo general proponer ajustes a

implementar para optimizar las políticas de remuneraciones para el plantel de funcionarios
administrativos del MSPyBS garantizando la aplicación de criterios apropiados de equidad e
igualdad.
Esta investigación pretende identificar los factores claves o críticos para la disminución de las
asimetrías en la escala salarial de los funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública y
Bienestar Social. Con esto se beneficiará directa e indirectamente a todo el plantel de funcionarios
administrativos permanentes que no perciben una remuneración acorde a su antigüedad y formación
académica dentro de la institución.
Se considera importante la investigación teniendo en cuenta que, a través de la

implementación de la misma, se logrará dignificar a los funcionarios que han invertido su tiempo y
recursos económicos en incrementar sus conocimientos por medio de la formación académica, que a
su vez hacen que cuenten con la idoneidad y experiencia para desempeñar funciones y de esa manera
brindar servicios de calidad en beneficio directo dentro de esta cartera sanitaria.
El interés académico para elaborar la presente investigación tendrá como finalidad ser un
aporte teórico y práctico a la disciplina de la gestión de recursos humanos en lo que respecta a la
valoración de cargos y el proceso que involucra establecer una política salarial dentro del plantel de
funcionarios administrativos del MSPyBS.
Según Hannan, el término salario suele interpretarse como la remuneración recibida por los
trabajadores u obreros por concepto de su trabajo en las áreas técnica, manual, administrativa o de
supervisión en una empresa, industria o cualquier actividad económica.
En este contexto, cabe mencionar que la causa principal del problema surge a raíz de conocer
la desigualdad salarial histórica de funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública y
Bienestar Social, en cuanto a su formación académica y antigüedad dentro de la institución.
1
El enfoque de la investigación es mixto, el enfoque utiliza dos paradigmas distintos, el
cualitativo y cuantitativo, pero en la práctica son complementarios. El diseño de la investigación que
fue utilizado se caracteriza por ser no experimental, es aquel que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Se basa fundamentalmente en la observación de fenómenos tal y como se
dan en su contexto natural para después analizarlos.
El trabajo realizado fue del tipo transversal porque se observaron datos de los últimos tres
años. La investigación es descriptiva ya que se fundamenta en la situación actual de los salarios del
plantel de funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social. Ya que se
basará de acuerdo con las evidencias recogidas en las entrevistas y en el análisis documental. El
explicativo va más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del establecimiento de
relaciones entre conceptos; es decir, está dirigido a responder por las causas de los eventos y
fenómenos físicos o sociales. El propósito de la investigación propositiva o proyectiva se ocupa de
cómo deberían ser las cosas, para alcanzar unos fines y funcionar adecuadamente.
En cuanto a la población, cualitativa el Análisis Documental, se utilizó el archivo y el acervo

documental del MSP y BS. Fueron entrevistados los representantes de la Dirección General de
Recursos Humanos, Dirección General de Administración y Finanzas y los sectores gremiales.
Cuantitativa, las encuestas fueron la población estuvo compuesta por 7.886 número de funcionarios
administrativos permanentes del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, y en cuanto a la
muestra para la dimensión cuantitativa, fue aplicada una encuesta para lo cual se determina una
muestra, a los funcionarios administrativos del MSP y BS. La presente investigación se realiza en el
periodo comprendido entre los meses de julio a noviembre del año 2021.
2
Capítulo I – Presentación de la Investigación
Tema:
“Escala salarial de funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social”
Título Provisorio:
“Políticas de disminución de asimetrías salariales de funcionarios administrativos del Ministerio de

Salud Pública y Bienestar Social.”
Formulación del problema
El problema de la investigación surge a raíz de conocer la desigualdad salarial histórica de

funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, en cuanto a su
formación académica y antigüedad dentro de la institución.
En ese contexto, cabe mencionar que la causa principal se debe a la falta de políticas claras
que tengan como objetivo primordial el reordenamiento y equilibrio salarial de los funcionarios que
realizan una carrera administrativa y, en consecuencia, a la falta de dicha política, se generan
inequidades debido a varios factores.
Por dicho motivo es importante determinar los posibles efectos e impactos que influyen
negativamente debido a la frustración y desmotivación del personal administrativo en cuanto a
incrementar sus aptitudes a través de la formación continua, afectando de manera sustancial a los
servicios de esta cartera sanitaria.
Por todo lo expuesto, se estima que, de persistir dicho problema, el Ministerio de Salud
Pública y Bienestar Social se vería afectado sobremanera, teniendo en cuenta el desinterés de sus
funcionarios en ocupar cargos de relevancia, debido al bajo nivel de remuneración por la
responsabilidad que conllevan los cargos de conducción superior. Es por ello que resulta necesario
proporcionar una remuneración equilibrada y equitativa a los funcionarios de acuerdo a su nivel de
capacitación y antigüedad, de esa manera incentivar a los trabajadores a la superación constante en
beneficio directo de la institución.
3
- Pregunta principal
¿Cuáles son los ajustes por implementar para optimizar las políticas de remuneraciones para el
plantel de funcionarios administrativos del MSP y BS garantizando la aplicación de criterios
apropiados de equidad e igualdad?
- Preguntas adicionales
a. ¿Cuáles son las políticas y criterios actuales para la remuneración para el plantel de
funcionarios administrativos del MSP y BS?
b. ¿Cuáles son las implicancias, limitaciones e inconvenientes derivadas de las políticas y
criterios actuales para la remuneración para el plantel de funcionarios administrativos del
MSP y BS?
c. ¿Cuál es la percepción sobre el nivel de satisfacción y la pertinencia de las políticas y criterios
actuales para la remuneración para el plantel de funcionarios administrativos del MSP y BS?
d. ¿Cuáles son las alternativas de ajustes a implementar tendientes a optimizar las políticas de
remuneraciones para el plantel de funcionarios administrativos del MSP y BS garantizando la
aplicación de criterios apropiados de equidad e igualdad?
Objetivos de Investigación
- Objetivo General
Proponer ajustes a implementar para optimizar las políticas de remuneraciones para el plantel de
funcionarios administrativos del MSPyBS garantizando la aplicación de criterios apropiados de
equidad e igualdad
- Objetivos Específicos
● Describir las políticas y criterios actuales de la remuneración para el plantel de

funcionarios administrativos del MSP y BS
4
● Indagar sobre las implicancias, limitaciones e inconvenientes derivadas de las políticas y
criterios actuales de la remuneración para el plantel de funcionarios administrativos del
MSP y BS
● Estimar el nivel de satisfacción y la pertinencia de las políticas y criterios actuales de la
remuneración para el plantel de funcionarios administrativos del MSP y BS
● Identificar alternativas de ajustes a implementar tendientes a optimizar las políticas de
remuneraciones para el plantel de funcionarios administrativos del MSP y BS
garantizando la aplicación de criterios apropiados de equidad e igualdad
Justificación
Esta investigación pretende identificar los factores claves o críticos para la disminución de las
asimetrías en la escala salarial de los funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública y
Bienestar Social. Con esto se beneficiará directa e indirectamente a todo el plantel de funcionarios
administrativos permanentes que no perciben una remuneración acorde a su antigüedad y formación
académica dentro de la institución.
Se considera importante la investigación teniendo en cuenta que, a través de la

implementación de la misma, se logrará dignificar a los funcionarios que han invertido su tiempo y
recursos económicos en incrementar sus conocimientos por medio de la formación académica, que a
su vez hacen que cuenten con la idoneidad y experiencia para desempeñar funciones y de esa manera
brindar servicios de calidad en beneficio directo dentro de esta cartera sanitaria.
El interés académico para elaborar la presente investigación tendrá como finalidad ser un
aporte teórico y práctico a la disciplina de la gestión de recursos humanos en lo que respecta a la
valoración de cargos y el proceso que involucra establecer una política salarial dentro del plantel de
funcionarios administrativos del MSP y BS.
5
Capítulo II – Marco Referencial
Antecedentes
a. Realidades
Son variados los acercamientos investigativos de tipo internacional y nacional en la que han
abordado el impacto de la política salarial.
Al respecto, se tiene el aporte de Lafuente (2014) quien realizó una investigación titulada
“Estrategias para la profesionalización del servicio civil. Lecciones aprendidas del caso paraguayo”.
Dicha investigación se orientó discutir los esfuerzos para profesionalizar la función pública y
racionalizar la política salarial del Estado paraguayo. Entre 2008 y 2012, Paraguay se caracterizó
tanto por su progresar o en los esfuerzos de profesionalización que se aplicaron de manera
incremental, como la introducción de selecciones meritocráticas de personal en instituciones con
voluntad de cooperación con la Secretaría de Función Pública, como también por la falta de
aprobación de reformas con un alcance más amplio, como la racionalización de la política salarial.
Entre las lecciones aprendidas del caso paraguayo se destacan : i) la mayor viabilidad de las reformas
incrementales para evitar la oposición de una mayor cantidad de actores con poder de veto al mismo
tiempo ; ii) la importancia de avanzar en un frente común entre la institución a cargo del servicio civil
y la responsable de las finanzas públicas; iii) la mayor importancia de realizar las modificaciones en
las prácticas de gestión de recursos humanos en lugar de cambios relativo a la normativa o las leyes
en contextos de un débil E estadio de derecho ; iv) la importancia de fortalecer los entes rectores y
las unidades de recursos humanos en las instituciones para avanzar con la profesionalización ; y v) la
necesidad de aprovechamiento r el potencial de avanzar con la profesionalización al nivel
institucional de manera acelerada cuando esta capacidad coincide con el interés político.
Por otra parte, se tiene la contribución de Urquijo, J., & Bonilla, J. (2008). con su investigación
titulada “La remuneración del trabajo: manual para la gestión de sueldos y salarios”. Cuya
investigación se sitúo en la función remunerativa, en la administración de las relaciones de personal,
reviste una importancia tan crítica que, algunos teóricos de las Relaciones Industriales la ubican como
factor o variable focal de sus modelos.
6
Así tenemos el caso de Alton Craig, quien en su visión cibernética de las Relaciones Industriales
considera el justo reparto de los beneficios del trabajo (remuneración económica y psicológica) como
el objetivo principal del sistema.
Por otra parte, Rychard Hyman ha señalado, en su visión dialéctica de las relaciones industriales,
que la problemática laboral que se deriva de las relaciones sociales de trabajo ha alcanzado hoy día
una verdadera dimensión política. Lo cual es especialmente verdadero por lo que se refiere a la
remuneración equitativa del trabajo.
Basta dejar correr nuestra mirada sobre las páginas de los periódicos de cualquier país, para
comprobar esta afirmación. Las continuas presiones de los sindicatos se centran en exigencias
salariales, directas e indirectas, apoyadas con huelgas, manifestaciones y reclamos. (Dumas, V. 2017)
La política sociolaboral del gobierno trata de afrontar las exigencias de toda la población en el
mismo sentido. Se establece por ley o decreto el salario mínimo, modificándolo cuando el costo de
vida sube aceleradamente; se promulgan leyes generales de aumentos salariales, no siempre oportuna
o con la fundamentación científica que estas modificaciones requieren. (Hernández Fernández, A. &
C. De Barros Camargo. 2019).
Satey, L. (2014). “Incentivos laborales y clima organizacional”, (estudio realizado con el

personal de la delegación de recursos humanos del organismo judicial), (tesis de pregrado).
Universidad Rafael Landívar, Quetzaltenango-Guatemala. Donde se establece como objetivo general
determinar la influencia de los incentivos laborales en el clima organizacional. Es de tipo descriptiva
y se realizó con 50 trabajadores del área administrativa del Organismo Judicial de Quetzaltenango,
se concluyó que, si existe influencia entre los incentivos laborales y el clima organizacional, debido
a que los incentivos provocan motivación en los trabajadores, lo cual tiene relación directa con el
ambiente que los rodea. Donde el autor recomendó implementar un plan de capacitación que
contribuya al desarrollo de habilidades y aumento de conocimientos en los trabajadores de acuerdo a
las necesidades de capacitación, no solo para reforzar la motivación del personal sino también para
aumentar la competitividad y prestigio del Organismo Judicial como entidad pública. Se identificó
los tipos de incentivos con los que cuentan los trabajadores del Organismo Judicial, éstos consisten
en 25 incentivos laborales tanto económicos como no económicos, entre los cuales 16 son
7
económicos; como el pago de gastos médicos, pago de seguro de vida, jubilación, pago de prestación
post-mortem, pago de indemnización post-mortem, pago de gastos funerarios, pago de bono
profesional, pago de bono de verano, pago de indemnización por renuncia, pago de bono por
antigüedad, pago de bono diferido, pago de aguinaldo, pago de bono 14, pago de bono 5% anual,
pago de bono vacacional, pago de impresión de tesis. Y 9 incentivos son no económicos como el
servicio de clínica médica, servicio de clínica odontológica, servicio de biblioteca, servicio de
cafetería, dispensadores de agua pura, cafeteras, servicio telefónico corporativos (celulares),
capacitaciones, feriado por el día de cumpleaños. Se determinó que los incentivos más significativos
y que por ende tienen mayor influencia en el logro de un clima organizacional positivo son los
incentivos económicos entre los cuales están: bono 14, bono del 5% anual, bono vacacional, bono
diferido, bono por antigüedad, bono de verano y aguinaldo, pues son los que más valoran 9 los
trabajadores del Organismo Judicial. Se estableció que los trabajadores poseen un nivel óptimo de
satisfacción laboral que repercute en la obtención de un clima laboral positivo. Se concluye que los
empleados del área administrativa del Organismo Judicial poseen un buen clima organizacional,
principalmente por los incentivos económicos, pero es conveniente que la Institución priorice los
incentivos que más le favorecen, desarrollan y acrecientan los conocimientos y habilidades de sus
trabajadores, como lo es la capacitación.
b. Estadísticas
o Nueva matriz salarial beneficiará a unos 3000 funcionarios de salud – Ministerio de
Salud Pública y Bienestar Social. (2017).
Tras su reunión con el Presidente de la República, Horacio Cartes, el Ministro de Salud, Dr.
Antonio Barrios, anunció hoy que unos 3.000 funcionarios de la cartera sanitaria serán incluidos en
el nuevo proyecto de matriz salarial que será presentado al Congreso Nacional para su aprobación.
El titular de Salud manifestó que este nuevo pedido se da luego del veto presidencial al
presupuesto 2017, que tuvo modificaciones importantes y que daba este beneficio a un sector,
abriendo brecha en las inequidades salariales ya existentes.
Dijo además que, con esta nueva matriz, no sólo el sector médico será beneficiado, sino que
también funcionarios administrativos, técnicos, licenciados en enfermería y demás.
8
“Unos 3.000 funcionarios van a poder tener un matriz diferente que permitirá un mejor aporte
para una jubilación más digna. Esto no conlleva ningún aumento presupuestario (…) aquel que está
cobrando dos o tres vínculos, serán unificarlos y podrán aportar por ese monto a la jubilación
anteriormente solo se hacía por uno solo vinculo, incluido todos los beneficios”, manifestó.
Barrios indicó que el presupuesto general es patrimonio único y exclusivo del Poder Ejecutivo,
que es el administrador de gastos, y que ha sido modificado en el Parlamento, por lo que el PNG
2016 fue vetado. “Era un presupuesto imposible de cumplir, lo modificaron aumentos a grupos
y aumentando la inequidad en salarios”
Salir de un atraso histórico en materia de Salud Pública solamente es posible mediante pasos
firmes y decisiones estratégicas, cuyo mayor impacto se podrá observar a mediano y largo plazos.
No obstante, con la visión y la voluntad política de mejorar la respuesta a la ciudadanía y las
condiciones laborales del personal sanitario, pese a las limitaciones, sobre todo presupuestarias,
ya son tangibles avances sustanciales en el ámbito de la salud en nuestro país.
Implementación de la matriz sanitaria, a partir del 2017, al personal de blanco, permitirá a

todos los profesionales nombrados una jubilación más digna, legalizar la situación de multi
rubros y regularizar las vacaciones.
El Ministerio de Salud presentó ante Hacienda una propuesta de adecuación salarial para el
personal médico, bioquímico y odontólogo, unificando el salario permanente con dos vínculos
contractuales.
La adecuación o matriz salariales es un proyecto de anexo auto financiado, vale decir que, con
el mismo presupuesto, se crean varias categorías presupuestarias. Igualmente, con dicho
presupuesto se simplifican varios procedimientos administrativos, como vacaciones, renovación
de contratos y, al mismo tiempo, ayuda a mejorar el aporte jubilatorio del personal.
Proyecto de ley que establece la escala de sueldo básico mensual de los funcionarios
administrativos del MSPBS (2021) de la Federación Nacional de Sindicatos y gremios de
funcionarios afines del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social FEFUAD.
9
El presente proyecto de Ley de la escala salarial administrativa del Ministerio de Salud
Pública y Bienestar Social (MSPBS), se elabora en el marco de código sanitario vigente, bajo la
rectoría del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social; tiene como objetivo principal
implementar una política salarial basada en los principios de equidad e igualdad de
oportunidades, caracterizada como un conjunto orgánico y sistemático de cargos jerarquizados,
categorizados, organizados funcionalmente y agrupados en forma homogénea, para todos los
funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social. Proporcionar
una remuneración equilibrada, equitativa y constante a los funcionarios de acuerdo con su
antigüedad y nivel de capacitación e incentivar a los trabajadores a la superación constante en
beneficio directo de la institución y el propósito de dignificar su calidad de vida presente y futuro.
⮚ Viabilidad económica – financiera y sostenibilidad:
La escala salarial estará contemplada y financiada en los Presupuestos General de Gastos anuales
del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social. Para el ejercicio fiscal 2022, la escala salarial
será cubierta con reprogramaciones de los Objetos de Gastos 111 “Sueldos”; 114 “Aguinaldos”;
133 “Bonificaciones y Gratificaciones” y 199 “Otros Gastos del Personal”, sin afectación ni
modificación del monto global asignado a la mencionada cartera de estado, para el ejercicio fiscal
2022.
⮚ Beneficiarios:
Siete mil ochocientos ochenta y seis (7.886) funcionarios Administrativos del Ministerio de Salud
Pública y Bienestar Social, a nivel nacional.
⮚ Indicadores macroeconómicos de aplicación:
Los montos iniciales de la escala salarial se establecen utilizando como base las asignaciones
salariales actuales percibidas por los funcionarios administrativos, que se hallan contemplados en
el Anexo de Personal de funcionarios permanentes en actividad.
Las variaciones salariales se efectuarán utilizando los parámetros de capacidad y antigüedad, se

establecen brechas salariales entre niveles, funciones y perfiles académicos de los funcionarios
10
administrativos. Los ajustes salariales por antigüedad y perfil académico - profesional se realizarán
de manera progresiva y quinquenal; tomando como promedio anual la tasa inflacionaria del 3,0 %,
lo cual arroja un promedio quinquenal del 15,0 %. Asimismo, a los efectos de garantizar el poder
adquisitivo de las remuneraciones en concepto de sueldos, los salarios serán reajustados conforme
a las variaciones porcentuales del salario mínimo vigente, en su caso.
PROYECTO DE LEY QUE ESTABLECE LA ESCALA DEL SUELDO BÁSICO

MENSUAL DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS DEL MINISTERIO DE
SALUD PÚBLICA Y BENESTAR SOCIAL (MSPBS).
Artículo 1°. - Objeto: Establecer e implementar una política salarial basada en los principios de
equidad e igualdad de oportunidades de todos los funcionarios administrativos del Ministerio de
Salud Pública y Bienestar Social. Los montos calculados conforme a parámetros socio
económicos, categoría del personal, condición académica y años de servicios prestados a la
Institución.
Artículo 2°. - Ámbito de Aplicación: Esta Ley rige para todos los funcionarios con categorías de
administrativos contemplados en el anexo del personal del Ministerio de Salud Pública y Bienestar
Social (MSPBS).
Artículo 3°. - Financiación: Los salarios de los funcionarios administrativos del Ministerio de
Salud Pública y Bienestar Social, establecidos en esta escala, estarán contemplados en la ley del
Presupuesto General de la Nación y su decreto reglamentario correspondiente.
Artículo 4°. - Sistema de aplicación: El acceso a los diferentes niveles de la escala está
determinado por los perfiles y parámetros explicitados en los artículos 5to. y 6to. de la presente
Ley. La máxima autoridad del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social será la encargada de
aplicar la presente escala o en su defecto, por delegación de ésta, a la Dirección General de
Recursos Humanos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, que será la instancia
encargada de ejecutar las modificaciones salariales que correspondan.
Artículo 5°. - Perfil del funcionario: Requisitos para acceder al grupo de niveles de la escala:
a) Auxiliar de Servicios: Educación Escolar Básica (primaria) concluida.
11
b) Asistente administrativo: Educación secundaria culminada, deberá contar con el título
de Bachiller secundario;
c) Técnico Administrativo: Estudiante universitario de la carrera universitaria relacionada

al puesto de trabajo, como mínimo con 2 (años) o 4 (cuatro) semestres, o 1350 horas
cátedras realizadas o Tecnicatura concluida, como Personal calificado para prestar
servicios específicos técnicos y otras profesiones técnicas correspondientes a cursos de
pregrado conforme a la Ley N° 4995/13; y Estudiantes Universitarios.
d) Profesional Administrativo: Profesional Universitario egresado de la carrera de acuerdo

al requerimiento del puesto de trabajo. Educación Terciaria culminada, deberá contar
indefectiblemente con título de grado universitario conforme al Artículo 63 de la Ley N°
4995/13 “De Educación Superior” de durabilidad como mínimo de 4 (cuatro) años u 8
(ocho) semestres o 2700 horas cátedras.
Artículo 6°. - Escala Salarial: Le corresponderá al funcionario administrativo del Ministerio de

Salud Pública y Bienestar Social (MSPBS) en actividad, un Sueldo Básico Mensual conforme a la
siguiente escala salarial:
Tabla 1 - AUXILIAR DE SERVICIOS:
“G1” Auxiliar de Servicios De 1 mes hasta 5 años de 1,1 salarios mínimos vigentes
I antigüedad
“G2” Auxiliar de Servicios De 6 años hasta 10 años de 1,3 salarios mínimos vigentes
II antigüedad
III antigüedad
IV antigüedad
V antigüedad
VI antigüedad
12
VII antigüedad
“G5” Auxiliar de Servicios De 36 años hasta 40 3,0 salarios mínimos vigentes
VIII años de antigüedad
Tabla 2 – ASISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO:
“F1” Asistente De 1 mes hasta 5 años de antigüedad 1,2 salarios mínimos vigentes
Administrativo I
“F2” Asistente De 6 años hasta 10 años de antigüedad 1,4 salarios mínimos vigentes
Administrativo II
Administrativo III
Administrativo IV
Administrativo V
Administrativo VI
Administrativo VII
Administrativo VIII
Tabla 3 – TÉCNICO ADMINISTRATIVO:
D1” Técnico De 1 mes hasta 5 años de antigüedad 1,6 salarios mínimos vigentes
Administrativo I
“D2” Técnico De 6 años hasta 10 años de antigüedad 1,8 salarios mínimos vigentes
Administrativo II
Administrativo III
Administrativo IV
Administrativo V
Administrativo VI
Administrativo VII
13
Administrativo VIII
Tabla N° 4 PROFESIONAL ADMINISTRATIVO:
“C1” Profesional De 1 mes hasta 5 años de antigüedad 2,4 salarios mínimos vigentes
Administrativo I
“C2” Profesional De 6 años hasta 10 años de antigüedad 2,8 salarios mínimos vigentes
Administrativo II
Administrativo III
Administrativo IV
“C5” Profesional De 21años hasta 25 años de antigüedad 4,2 salarios mínimos vigentes
Administrativo V
Administrativo VI
Administrativo VII
Administrativo VIII
Artículo 7°. - Antigüedad: Para el ingreso a la escala salarial establecida, la antigüedad se establece
a partir de la fecha de vigencia del Decreto de Nombramiento, en cualquier dependencia del
Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social (MSPBS). Los salarios iniciales y finales de la escala
salarial administrativo del MSPBS de los diferentes niveles y perfiles de cargos deberán ser
adecuados a los periodos de las leyes de jubilación vigente, y sin variación alguna de los montos
salariales iniciales y finales establecidos en dicha escala.
Artículo 8°. - Complemento Salarial: Los complementos salariales se establecerán conforme a la

Ley anual por el cual se aprueba el presupuesto general de la nación para cada ejercicio fiscal y su
respectiva reglamentación.
Artículo 9°. - Ajuste Salarial: La aplicación de la presente ley no podrá disminuir ningún salario
adquirido por los funcionarios con antelación a la vigencia de la presente reglamentación. Asimismo,
a partir de la vigencia de la presente ley, se deberán ajustar de manera automática los salarios de
14
aquellos funcionarios cuya remuneración se encuentren por debajo del monto establecido en la
presente escala.
Artículo 10°. Vigencia: Las disposiciones de la presente Ley entrarán en vigencia desde el 1 de enero
de 2022.
Artículo 11°. - A los efectos de la aplicación de la presente ley, quedan derogados los artículos 15 y
35 de la ley N° 1626/2000 “De la función Pública”.
Artículo 12°. – Comuníquese al Poder Ejecutivo.
c. Otros estudios relativos al tema con mención de los puntos de vista de otros investigadores
o Diagnóstico del Servicio Civil de Paraguay (2017). (Lafuente, 2017)

El Diagnóstico del servicio civil de Paraguay realizado en 2004 encontró al país emergiendo de
un prolongado período de estancamiento económico que había dejado empobrecida a su población.
En este contexto, prevalecía una concepción tradicional de la gestión de recursos humanos, basada
en la defensa de derechos corporativos por parte de los funcionarios públicos, y estos derechos,
sumados a los serios problemas de corrupción, generaban una fuerte reacción ciudadana en contra de
la función pública. El Índice de Desarrollo del Servicio Civil (IDSC) alcanzado, de 12 puntos,
reflejaba un servicio civil con serios problemas de corrupción y alto peso fiscal, y además atravesado
por la incertidumbre respecto del marco normativo aplicable, entre una nueva Ley de la Función
Pública y los derechos de la norma derogada que conservaban vigencia a partir de las medidas
cautelares aceptadas por el Poder Judicial. El valor obtenido en el IDSC colocó al país en el grupo de
bajo desarrollo dentro de la región, superando por escaso margen a los dos países de menor puntaje:
Honduras y El Salvador.
En el período transcurrido desde la última actualización del diagnóstico ocurrieron cambios

sustanciales en la situación político-institucional. La asunción en 2008 del binomio Fernando Lugo
Federico Franco de la Alianza Patriótica para el Cambio interrumpió un período de más de sesenta
años en el poder de la Asociación Nacional Republicana-Partido Colorado (ANR-PC). Lugo instaló
en la agenda pública la necesidad de un abordaje integral del clientelismo político, y la mejora de la
15
eficiencia, transparencia e inclusión en la función pública. La Secretaría de la Función Pública se
constituyó en protagonista de este proceso. En agosto de 2013 asumió Horacio Cartes Jara, de la
ANRPC. Junto a los referentes de los principales partidos políticos suscribió el “Acuerdo por
Paraguay”, una plataforma programática que, entre otros aspectos, se propone “implementar
efectivamente la reglamentación apropiada a la Carrera del Servicio Civil, impulsando la
meritocracia, la equidad y la inclusión en el acceso a las oportunidades de empleo en el Estado,
superando las prácticas prebendarias y clientelísticas” y “estimular la generación de mecanismos de
transparencia en todas las dependencias estatales”. En este período, el país logró sostener un
importante crecimiento económico y bajar significativamente el nivel de pobreza.
En lo relativo al servicio civil, consiguió avances tanto institucionales como de disponibilidad e

implantación de nuevas herramientas de gestión. Entre los primeros cabe citar la jerarquización del
rol de la Secretaría de la Función Pública (SFP), el aumento de competencias, espacio físico, recursos
humanos y presupuesto, el fortalecimiento de las Unidades de Gestión de Personas, y el desarrollo y
uso incipiente de herramientas de planificación.
Entre los avances relativos a las políticas específicas de recursos humanos, se destacan, entre
otros, la mejora de la información cuantitativa disponible, el aumento de los puestos ocupados por
concurso, la desprecarización laboral, el importante desarrollo de actividades de capacitación y la
apertura del Instituto Nacional de Administración Pública de Paraguay. Estos avances afectaron las
valoraciones de los subsistemas e índices.
Con relación a los primeros, se observan progresos en Planificación (17 a 20), Organización del
Trabajo (13 a 20), Gestión del Empleo (13 a 33), Gestión de la Compensación (10 a 20), Gestión del
Desarrollo (0 a 24), Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales (10 a 30) y Organización de la
Función de Recursos Humanos (20 a 40); el único subsistema que mantiene el nivel obtenido en 2004
es Gestión del Rendimiento (13). 4 En cuanto a los índices, se registran avances positivos en los de
Mérito (de 13 a 40), Consistencia Estructural (de 10 a 23), Capacidad Funcional (11 a 24) y Capacidad
Integradora (10 a 30), en tanto que se mantiene constante el Índice de Eficiencia (15).
Como resultado de esta evolución, el IDSC pasó de 12 a 26 puntos. Entre los desafíos pendientes
en el marco del servicio civil, en lo relativo a su institucionalidad, se destacan la reglamentación por
16
decreto de la LFP, la implantación del software Sistema Integrado Centralizado de la Carrera
Administrativa (SICCA) y del Portal Único de Empleo Público, el aumento de recursos y mayor
articulación de la SFP con otros actores relevantes y el fortalecimiento de las Unidades de Gestión y
Desarrollo de Personas. Paralelamente se destacan la necesidad de asumir desafíos asociados a
políticas específicas, tales como la aplicación cabal de las herramientas de planificación más allá de
su uso formal, el fortalecimiento de la alta dirección pública, el abordaje de las causas que generan la
ineficiencia del servicio civil, y la profundización de la comunicación y la rendición de cuentas a la
ciudadanía.
o Diagnóstico institucional del servicio civil en América Latina. (Dumas, 2017)

Asimismo, Dumas, (2017) quien realizó una investigación titulada “Diagnóstico institucional del
servicio civil en América Latina”. se analiza la gestión del servicio civil en la Administración
Centralizad a de Paraguay, que incluye entidades públicas pertenecientes a los tres poderes del
Estado, y que además comprende Organismos Extra Poderes del Estado, tales como el Ministerio
Público, la Contraloría General de la República, y a otras entidades del proceso y de la justicia
electoral.
Desde la primera medición realizada en 2004 hasta la efectuada en 2017 – utilizando la misma
metodología, que se basa en la Carta Iberoamericana de la Función Pública – la gestión de los
recursos humanos (RRHH) en Paraguay ha registrado un aumento consistente en el Índice de
Desarrollo del Servicio Civil, lo que da cuenta de la continuidad de los esfuerzos que el país ha
venido realizando, especialmente a partir del año 2008.
En este sentido es necesario destacar que dicha continuidad haya tenido lugar en un contexto de
alternancia en el poder político, lo cual le imprime mayor solidez como política pública.
Con estas mejoras, Paraguay se sitúa exactamente en el promedio regional 2012 - 17 luego de
haber comenzado como uno de los peores países de acuerdo con la evaluación de 2004. Las
principales mejoras registradas entre 2013 y 2017 se concentraron en el fortalecimiento de los
subsistemas de planificación, organización del trabajo, gestión del empleo y gestión de la
compensación, las que han llevado a incrementos significativos sobre todo en los índices de
eficiencia, mérito y consistencia estructural.
17
o Dilemas del Trabajo en el Sector Público en Paraguay: Una Mirada desde sus Sindicatos.
(Bosoni et al., 2020).
El objetivo de este estudio, Dilemas del trabajo en el sector público en Paraguay: una mirada desde
sus sindicatos, realizado de manera conjunta por la Internacional de Servicios Públicos y Fundación
Nodo XXI, es poder aportar con evidencia empírica útil sobre las condiciones de empleo y trabajo
en el sector público para las organizaciones afiliadas a la ISP en Paraguay.
Pese a que se trata de un estudio de carácter exploratorio debido las limitantes del instrumento
aplicado, el uso combinado de una perspectiva histórica sobre el mundo sindical y laboral
paraguayo, entrevistas a dirigentes de cada sector en estudio, así como la construcción de evidencia
cuantitativa propia en torno a la realidad actual del trabajo en el sector público, resulta de alta
utilidad para dar cuenta de los principales desafíos políticos para las organizaciones sindicales del
sector público Paraguay.
Específicamente, se entrevistó a siete dirigentes sindicales, que representan algunos de los

principales sindicatos del sector Público en Paraguay: al Sindicato de Trabajadores de la ANDE
(SITRANDE), Sindicato de Trabajadores del Municipio de Asunción (SITRAMA), Sindicado de
Obreros y Empleados de la Municipalidad de Asunción (SINOEMA), la Asociación Paraguaya de
Enfermería (APE), la Federación de Sindicatos de Funcionarios de la Universidad Nacional de
Asunción (FESIFUNA), y el Sindicato de Trabajadores de la Empresa Itaipú Binacional (STEIBI).
Además, la encuesta alcanzó un total de 1.254 casos válidos, que entrega información sobre
materias relevantes como condiciones laborales en materia contractual, salarial, de flexibilidad,
seguridad social y salud y derechos laborales. Un primer bloque de resultados contenidos en el
capítulo 1, ofrece una panorámica general sobre los desafíos laborales en Paraguay, tomando una
perspectiva de mediano plazo.
Los principales hallazgos muestran que el país requiere de un fortalecimiento de su

institucionalidad, que progresivamente avance en formalización del mercado laboral y el
reconocimiento de derechos para los trabajadores.
18
También, muestra que las relaciones laborales nacionales han estado marcadas históricamente
por un extremo desbalance de poder, que se refleja en las tasas de sindicalización y cobertura de
negociación colectiva más bajas de América Latina, y que han seguido debilitándose con la
arremetida neoliberal de los últimos siete años.
Se concluye haciendo énfasis en la discusión sobre administración fiscal e inversión pública,

donde Paraguay se ubica como uno de los países con más capacidad de crecimiento en la región,
una oportunidad que los trabajadores deben disputar de forma decidida para alcanzar una mayor
democratización social y definir el curso de desarrollo que seguirá el país en las próximas décadas.
d. Características Institucionales (Marco Institucional)

o Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social
− Historia:
En 1936, bajo el gobierno del coronel Rafael Franco, se creó el Ministerio de Salud Pública,
mediante la promulgación del Decreto Ley Nº 2.000/36 del 15 de junio de 1936; mientras que
por Decreto Ley N° 2.001/36 quedaron establecidas la organización y las funciones de la nueva
Secretaría de Estado.
Con anterioridad a 1936, todos los servicios de salud eran proveídos y administrados por el
Ministerio del Interior, pero las secuelas sanitarias que produjo la Guerra del Chaco (1932-1935)
en la población paraguaya hicieron que el Gobierno creyera conveniente la creación de un
Ministerio de Salud Pública.
En ese entonces, uno de los objetivos principales de la cartera de Estado era brindar asistencia
médica a los heridos y mutilados de la contienda chaqueña, y controlar efectivamente el
tratamiento y la transmisión de enfermedades como el paludismo, la disentería y la tifoidea, que
migraron hacia la Región Occidental una vez concluida la Guerra del Chaco, con el retorno de
los combatientes a sus hogares.
19
No fue hasta 1998, que ese Decreto Ley Nº 2.001/36 fue derogado con la promulgación del
Decreto Nº 21.376/98, por el cual se estableció la nueva organización funcional del Ministerio
de Salud Pública y Bienestar Social.
Este documento oficial fue firmado por el entonces Presidente de la República, Juan Carlos
Wasmosy y propiciado por el Ministro Andrés Vidovich Morales, en consonancia, según reza en
su artículo primero, con los preceptos pertinentes de la Constitución Nacional y el desarrollo del
Sistema Nacional de Salud.
En esta normativa, ahora vigente, se puso especial énfasis en la función rectora de la salud
humana y ambiental, y de bienestar social, que debía cumplir el Ministerio de Salud Pública, que
a partir de ese momento inició una etapa de reformas y modernizaciones, principalmente
legislativas.
− Misión:
Garantizar el cumplimiento de las funciones de rectoría, conducción, financiamiento y
provisión de servicios de salud, con el fin de alcanzar la cobertura universal, bajo el enfoque de
protección social, en el marco del Sistema Nacional de Salud.
− Visión:
Ser un Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social eficaz, eficiente y transparente, que
garantiza el acceso efectivo de la población, para la asistencia sanitaria integral y equitativa, que
interviene sobre los determinantes de la salud, en coordinación con otros sectores, promoviendo
la participación activa de la ciudadanía, en función al ejercicio de sus derechos.
− Organigrama Genérico del MSPyBS:
20
Ilustración 1
Fuente: Ministerio de Salud
21
o Ministerio de Hacienda
− Historia:
El Ministerio de Hacienda es la primera y más antigua de las secretarías de Estado de la
República. Cuando el Paraguay se independizó en 1811, la Real Hacienda fue la principal oficina
del nuevo Estado paraguayo, que luego fue cambiando de nombre, pero conservando el mismo
rol y las funciones de entidad administradora de los bienes públicos del país.
El Ministerio de Hacienda tiene a su cargo la formulación y manejo de la política fiscal del

Estado y de la política de endeudamiento interno y externo del sector público; y, en coordinación
con el Banco Central del Paraguay y demás entidades del área económica, la formulación y
propuesta de la política económica nacional.
Es responsable de la administración del proceso de programación, formulación, ejecución,

control y evaluación del presupuesto público; del fortalecimiento, gestión y organización de los
recursos financieros y presupuestarios de la Nación; de la administración de los bienes
patrimoniales del Estado; del fortalecimiento de la capacidad de la administración tributaria; y,
del mejoramiento del cumplimiento de las obligaciones fiscales.
− Misión:
Conducir la política económica nacional, recaudar impuestos y administrar los recursos del
Estado, contribuyendo efectivamente a la prosperidad y bienestar de la Nación.
− Visión:
Ser una institución cuyo liderazgo y credibilidad le permitan gestionar y administrar de
manera eficiente y responsable los recursos, con equidad en la atención de las necesidades y
expectativas de la sociedad, mediante un capital humano calificado y excelencia tecnológica.
− Organigrama:
22
Ilustración 2
Fuente Ministerio de Hacienda

o Secretaría de la Función Pública
− Historia:
Fue creada por la Ley 1626 en el año 2000, tiene rango ministerial y dependencia directa de
la Presidencia de la República. Dicha ley define a la institución como el organismo central
normativo para la función pública y el desarrollo institucional de las entidades estatales.
Entre sus principales atribuciones está, formular la política de gestión y desarrollo de las
personas que trabajan en el sector público. Para lograr sus objetivos la SFP trabaja con las áreas
de Gestión y Desarrollo de las Personas (o Recursos Humanos) u otras equivalentes de los
organismos y entidades del Estado.
23
− Misión:
Somos una institución rectora de políticas de desarrollo organizacional y gestión transparente
de las personas en el sector público, que formula y emite normas técnicas, en beneficio de la
ciudadanía.
− Visión:
Ser una institución referente de la Carrera del Servicio Civil y de la Función Pública, con
servidoras y servidores públicos competentes, con compromiso e integridad, orientada a la
prestación de servicios de calidad a la ciudadanía.
Marco Conceptual
a. Definiciones y Conceptos
o Salario:
El término salario suele interpretarse como la remuneración recibida por los trabajadores u
obreros por concepto de su trabajo en las áreas técnica, manual, administrativa o de supervisión
en una empresa, industria o cualquier actividad económica (Hannan et al., 2018).
Dinero, generalmente mensual, que recibe un trabajador por los servicios que presta en una
institución, empresa, etc. Sueldo, retribución, remuneración, jornal, emolumentos, paga
(Hernández, 2002).
Según González (2006), haciendo referencia a Adam Smith dice, el salario tiene que cubrir
los gastos de subsistencia del empleado y su familia y si este era muy bajo los colaboradores
desertarían y por ende el empleador no tendría el capital humano necesario para el cumplimiento
de sus objetivos.
Henry Ford en su teoría de los salarios altos, explica que el mantener salarios altos en los
colaboradores elevaría su nivel de consumo y para satisfacer la necesidad de consumo se debe
producir más, como consecuencia de esto las ventas y utilidades aumentaría (González, 2006).
No obstante, González (2006), referencia a Marx y menciona que el salario debe de

distribuirse en dos partes, una parte se paga de manera directa al colaborador y otra parte debía de
24
ser depositada a una cuenta social, este dinero debía ser distribuido por el Estado, y verse reflejado
en prestación de servicio.
Por otra parte, López (2013), Un rédito o un ingreso que le corresponde al trabajador
subordinado por la prestación de su trabajo. Es decir, es el ingreso monetario que recibe el
trabajador por la prestación de su servicio ya sea físico o intelectual, durante un periodo de tiempo.
Se entiende por salario según la Real Academia Española (2016) a la cantidad de dinero con
que se retribuye a los trabajadores por cuenta ajena, es decir es la paga que se obtiene por un
trabajo realizado y en la Tabla 1 se puede ver su evolución a través de los años.
Además, según el diccionario de (Diccionario, economía, 2016) “el salario es el pago que en
forma periódica recibirá un trabajador de parte de su empleador en concepto y a cambio de los
servicios prestados y por los cuales fue previamente contratado por él”
o Salario base:
El sueldo sin tener en cuenta primas, la antigüedad (Hernández, 2002).
Es la forma de pago que recibe un colaborador por ejercer sus funciones, sin adicionar ciertas
cantidades añadidas, como primas o pluses. Como señala Varela (2009) “Salario o sueldo base, es
la retribución que debe pagar el patrón por el trabajo, fijada por unidad de tiempo; es de carácter
fijo y permanente, en cuanto a su percepción”. (p. 200).
La mayoría de las empresas fijan el sueldo base sobre una estructura salarial desarrollada en
su país hogar, es decir, los puestos de personal expatriado se encuentran valuados y enmarcados
en el tabulador de la empresa como si trabajaran en el país hogar. (Varela, 2013)
o Tipos de salarios:
La clasificación tradicional de los salarios son las siguientes (Barro, 2010):

1. Según la forma de causación:
⮚ Variable: El salario del trabajador dependerá de la actividad que lleve adelante y de la

eficiencia con la que la lleve a cabo.
25
⮚ Fijo: En oposición al salario variable, en el fijo, el trabajador cobrará siempre la misma suma
de dinero, previamente acordada, más allá de la eficiencia con la que realice su trabajo.
⮚ Mixto: En este caso, el trabajador cobrará un monto fijo y otro variable. La sumatoria de
ambos representará su salario total. De esta forma, el trabajador se garantiza una suma mínima,
y dependerá de su esfuerzo y eficacia cuánto la podrá incrementar.
2. Tomando como referencia los factores que compensan al trabajador, se pueden identificar los
siguientes salarios:
⮚ Ordinario: Hace alusión a aquel monto de dinero que percibe el trabajador cuando la suma se
limita a compensar una jornada ordinara de trabajo.
⮚ Integral: En este caso, al salario ordinario se le suman los agregados por haber trabajado horas
extras, fin de semana, en horario nocturno o por haber realizado tareas que no corresponden con
el cargo que ocupa. Por último, a esto se le agregan todas las prestaciones sociales que le
corresponden, ya sea aguinaldo, bono, antigüedad, entre otros recargos.
3. Tomando como referencia las limitaciones legales vinculadas con los montos percibidos por
los trabajadores se identifican dos formas de salario:
⮚ Mínimo: Se entiende bajo este nombre a aquel monto mínimo que un trabajador puede cobrar
a cambio de ofrecer su mano de obra a un empleador durante un determinado período de tiempo.
Esta limitación mínima es establecida por los gobiernos nacionales o locales. Para ello, toman en
cuenta distintos índices e indicadores, tales como la pobreza, los precios y la inflación, para que
necesariamente la suma de dinero que perciba el empleado sea suficiente para que el trabajador
y su familia puedan tener una vida digna. En caso de que el salario se encuentre por debajo del
mínimo, el empleador se encontraría violando una norma, por lo que podría ser sancionado.
Generalmente, el salario mínimo es revisado por las autoridades competentes y en caso de que
alguno de los indicadores antes mencionados variara, el sueldo será actualizado.
26
⮚ Máximo: En oposición al salario mínimo, este es el monto máximo que una persona puede
percibir por ocupar un determinado puesto de trabajo, ya sea un cargo público 11 o bien en alguna
empresa o entidad, o incluso trabajando de forma independiente. Por lo general, para establecer
cuál será el salario máximo se toma como referencia al mínimo y se establece un determinado
cálculo.
4. Dependiendo del lapso que se considere para el pago del salario, se identifican tres variantes
salariales:
⮚ Jornal: también denominado salario diario, como su nombre indica, es el monto que una
persona percibe por el trabajo realizado a lo largo de un día o de una jornada laboral.
⮚ Salario quincenal: este es el salario que una persona recibe luego de haber trabajado durante
15 días.
⮚ Sueldo: también conocido como salario mensual, como su nombre indica, es el que el
trabajador cobra luego de haber ofrecido sus servicios durante todo un mes. Por lo general, esta
forma de salario es la más común.
5. Teniendo en cuenta al salario, en relación a determinados factores, se pueden identificar los

siguientes salarios:
⮚ Real: Se denomina de esta manera a la cantidad de servicios y productos que el trabajador

puede comprar con el monto de dinero que percibe a cambio de ofrecer su servicio. Por ejemplo,
se puede tomar como referencia un kilo de pan o un litro de leche y calcular cuántos de estos se
pueden adquirir con un determinado monto. Esta forma de calcular los salarios es muy útil en
aquellos países en los que existe mucha inflación o devaluación. Así, se puede comparar, con el
paso de los años, el poder adquisitivo de los trabajadores y ver si perdieron o no poder de compra
como consecuencia de las problemáticas económicas.
27
⮚ Nominal: En este caso, el salario se expresa en dinero. Es decir, equivale a la suma total de
dinero que la persona cobra a cambio de su fuerza de trabajo.
⮚ Promedio: Este salario expresa, como su nombre indica, el promedio de los montos percibidos
por los trabajadores en un determinado ámbito ya sea una empresa, un sector de la empresa, un
determinado cargo, entre otros ejemplos.
⮚ Relativo: Este salario hace alusión a la proporción que el trabajador recibe con relación al
monto total que acumula el empleador como capital, también denominado ganancia.
6. Considerando el medio de pago con el que se retribuya al empleado por la fuerza de su trabajo,
se pueden identificar los siguientes salarios:
⮚ En especie: Cuando el trabajador percibe un salario de este tipo significa que, a cambio de
ofrecer su fuerza trabajo, recibirá bienes como alimentos, refugio, un automóvil, entre otros, para
poder sustentarse.
⮚ En metálico: A diferencia del salario en especie, recibir un salario en metálico significa que
el trabajador es remunerado con una moneda de curso legal, que puede ser la oficial del país en
el que trabaja o en otra moneda, extranjera, dependiendo del contrato que se haya firmado y del
origen de la entidad para la cual trabaja el empleado. El trabajador siempre aceptará una moneda
que pueda ser utilizada sin inconvenientes en el país en el que reside.
o Matriz Salarial:
Consecuencia de esta necesidad de revisar la política de los salarios del sector administrativo,
fue implementada en el 2015 la “Nueva Matriz Salarial”, que significó una corrección gradual
de la estructura distorsionada, buscando en su primera etapa el sinceramiento salarial. En
concreto, se ajustaron las remuneraciones de los funcionarios públicos, ordenando y
transparentando las asignaciones percibidas en diferentes conceptos (sueldos y bonificaciones).
(Subsecretaría de Estado de Economía 2018)
28
Las entidades del Poder Ejecutivo se fueron sumando gradualmente a la nueva matriz salarial,
ya que el proceso conlleva importantes trabajos de ordenamiento y equiparación salarial en
algunos casos. En la actualidad se ha llegado a una cobertura del 100% de las entidades del Poder
Ejecutivo.
De las bonificaciones que percibía un funcionario público, algunas eran inherentes al mismo
(antigüedad y grado académico) que fueron sumados 100% al salario y otras asociadas a las
funciones que cumplía en ese momento (responsabilidad en el cargo por: nivel superior, gestión
presupuestaria o administrativa, etc.) cuya relación quedó en 30% sobre el nuevo sueldo. Bajo la
matriz salarial no es posible percibir más de una bonificación mensual por responsabilidad en el
cargo.
La innovación sustancial de la nueva matriz es la identificación de los cargos y las

remuneraciones que pueden percibir los distintos niveles de funcionarios públicos, que se refleja
en los siguientes puntos:
● Equiparación de las remuneraciones, con pisos y techos para todos los niveles (apoyo, técnico,
profesional y conducción superior).
● Establecer las remuneraciones asociadas a los perfiles de cargos y responsabilidades de los
mismos.
Sólo existe una bonificación por responsabilidad en el cargo, que se deja de percibir cuando
se abandona el mismo. A diferencia del modelo anterior, bajo la matriz salarial existe certeza al
respecto del motivo de la remuneración. En ese sentido, contrariamente a lo a menudo expresado
por formadores de opinión, es importante enfatizar que la remuneración por responsabilidad en
el cargo (que incluye cargos de confianza) se deja de percibir cuando el funcionario deja el cargo.
Ejemplo, un director que ocupa un cargo de responsabilidad y de confianza, deja de ocupar ese
cargo y solo recibirá su salario base no así la bonificación por la responsabilidad en el cargo
considerando que ya no posee esa responsabilidad, misma situación se da con un coordinador y
jefe de departamento.
Otro elemento importante que aporta la nueva matriz es que apunta a una verdadera
profesionalización del sector público, ya que en el régimen anterior se tenían choferes o
29
secretarias que obtenían un título universitario y pasaban a percibir la bonificación por grado
académico, pero seguían cumpliendo las mismas funciones (chofer o secretaria). En la nueva
matriz salarial, para acceder a un salario superior, debe asumir mayores responsabilidades,
asociadas a la formación que tienen. (Subsecretaría de Estado de Economía 2018)
o Política salarial:
En el ámbito laboral, generalmente la actividad que realiza un empleado en una
determinada organización debe ser retribuida mediante el pago de un estipendio que
previamente ha sido acordado entre las partes; este estipendio en el ámbito laboral puede
considerar diferentes definiciones que a continuación se mencionan:
Sueldo, “es un estipendio que paga el empleador al empleado en virtud del contrato de
trabajo, y lo hace de manera mensual sin suprimir lo días no laborables”. (Código del Trabajo
Ecuatoriano 2005, art. 80)
Llanos (2007) Es una estructura de sueldos es justa en su interior los salarios están asignados
de acuerdo con la complejidad de los puestos y su relación con los demás, lo cual conduce a
implantar mecanismos técnicos de análisis, descripción y evaluación de puestos.
Rodríguez (2007) Son un conjunto de directrices que reflejan la orientación y la filosofía de

la organización, y abarca los asuntos que se relacionan con la remuneración del personal, estas
no son estáticas, por el contrario, son dinámicas, y al aplicarse para enfrentar situaciones que se
modifican con rapidez, evoluciona y se perfeccionan.
Una política salarial está condicionada por factores internos y externos que determinan los
valores a pagar a los empleados, es una forma eficiente para remunerar con justicia a cada persona
que ocupe un cargo, al determinar su valor en puntos y su ubicación en la escala de cargos de la
institución (Chiavenato, 2009).
Tolo (2005) concuerda con que una política salarial debe estar conformada por un conjunto
de elementos, criterios y guías, que evalúan las características de los puestos de trabajo para
establecer una distribución de salarios equitativa.
30
Por su parte, Jaramillo (2011), menciona que las políticas salariales son parte de la visión
institucional por ende de la estrategia global de la empresa, la política salarial está en búsqueda
de mejorar la utilidad obtenida mediante el pago justo y equitativo a los colaboradores esperando
de ellos calidad en los productos o servicios elaborados.
Por lo tanto, la política salarial es una metodología que mejora la administración del recurso
humano en las organizaciones, en ella se vincula conceptos y resultados de diversos subsistemas
que han venido evolucionando de acuerdo con las necesidades del mercado y terminan
cuantificándose para mejorar las condiciones de los colaboradores (Ariss, 2014).
Fernández (2007) La política salarial de una organización la constituye el conjunto de

criterios, principios y orientaciones, basados en estudios y valoraciones, cuyo fin es lograr una
distribución equitativa y competitiva de la masa salarial disponible. Es una de las políticas clave
de la dirección de recursos humanos. Sus objetivos típicos son: atraer, retener y motivar a los
trabajadores de la organización.
GALINDO (2009) Serie de actuaciones que inciden directamente sobre el mercado de trabajo,
al objeto de dotarlo de una mayor eficacia y transparencia y de corregir sus posibles
desequilibrios y desajustes.
o Brecha salarial
La brecha salarial, también denominada desigualdad o diferencia salariales, se refiere a la
desigualdad existente entre los salarios que cobran los hombres y las mujeres. Esta se calcula
sobre la diferencia media de los ingresos brutos por hora de todos los trabajadores (Comisión
Europea, 2014).
Resulta significativo diferenciar los conceptos de brecha salarial ajustada y no ajustada. El

cálculo no ajustado de la desigualdad salarial de género implica que no se tienen en cuenta todos
los elementos que impactan en la brecha, tales como las diferencias en educación, experiencia en
el mercado de trabajo, horas trabajadas, tipo de empleo, edad, etc. (Domínguez, 2015).
Por tanto, cuando se tienen en cuenta todo tipo de variables de carácter personal la brecha
salarial es ajustada. Desafortunadamente la gran mayoría de la información que se genera y
publica, o bien no especifica qué tipo de brecha salarial se ha calculado, o bien es la no ajustada.
31
Esto se debe a la dificultad de medir objetivamente factores como: experiencia laboral, nivel de
estudios, rendimiento en el puesto de trabajo, etc. (Domínguez, 2015).
o Escala salarial
La determinación de los salarios de cada cargo se realiza mediante una escala salarial, una
herramienta utilizada en la administración de salarios que busca 43 establecer los rangos en los
que debe estar una justa remuneración para cada cargo de la empresa, teniendo en cuenta un
análisis del mercado y la valoración de puestos de trabajo. (Hernández Sampieri, R., & Mendoza
Torres, C. P. 2018)
“La técnica de valoración, proporciona únicamente el orden equitativo de los puestos por
medio de los puntos asignados, sin embargo, no proporciona el salario justo como compensación
por desempeñarlo” (Aguirre Chacón, 2008).
“El propósito de la tendencia lineal interna, es servir de base para que el grupo valuador tome
la decisión respecto a la nueva estructura de salarios, al momento de compararla con factores
externos a la institución, tales como: tendencia salarial empresas afines y la inflación de la
economía del país” (Aguirre Chacón, 2008).
o Estructura salarial
RODRÍGUEZ (2007) Es necesario estructurar un sistema eficaz de remuneración,

satisfaciendo a las partes interesadas y buscar el equilibrio entre los aspectos económicos
sociológicos psicológicos, políticos y éticos que encierra la retribución.
Una estructura salarial “corresponde a la asignación básica definida para cada uno de los
puestos de trabajo” (Morales 2003, 221), de manera que, la estructura salarial se encarga de
establecer de manera técnica las relaciones salariales que deben existir entre los diferentes
cargos de una organización, cuidando de que esta relación mantenga un sentido de equidad
interna mediante una compensación acorde a las aptitudes y desempeño del empleado, sin
dejar de lado la competitividad externa en relación a sus principales competidores en el
mercado.
32
Equidad interna.
Es importante que la organización cuente con una equidad interna en los diferentes niveles
salariales de su estructura ya que puede generar “niveles altos de compromiso” en sus
colaboradores, conforme el estudio realizado por (Ligthouse 2002) en el mismo muestra que
el componente de la remuneración es un factor importante (no fundamental) al momento de
conseguir que el personal se sienta reconocido por su esfuerzo y con ello genere un sentimiento
de compromiso con la organización.
Equidad interna es el “pago a los empleados de acuerdo con los valores relativos de sus
puestos dentro de la misma organización” (Mondy 2005, 502); así también, se puede
considerar como equidad interna a “las comparaciones entre los puestos de trabajo, o los
niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organización. La equidad interna se
centra en las personas que realizan los trabajos y la consistencia en los mismos”. (Morales
2003, 10).
Por tanto, la equidad interna es aquella que la compañía define de acuerdo al valor del cargo
o puesto de trabajo dentro de la organización y que serán determinados generalmente mediante
un proceso de valoración de cargos, de manera que exista en los colaboradores la percepción
o certeza de que están siendo remunerados justamente, sin ningún tipo de preferencia o
discriminación, de acuerdo a la responsabilidad de su cargo.
En tal sentido, es oportuno mencionar que “a trabajo igual corresponde igual remuneración,
sin discriminación debido a nacimiento, edad. sexo, etnia, color, origen social, idioma,
religión, filiación política, posición económica, orientación sexual, estado de salud,
discapacidad, o diferencia de cualquier otra índole; más, la especialización y práctica en la
ejecución del trabajo se deben tener en cuenta para los efectos de la remuneración” (Código
del Trabajo Ecuatoriano 2005) en su Art. 79; es así que la compensación lejos de convertirse
en un elemento que provoque controversia dentro de una organización, debe convertirse en
uno de los factores que motiven y provean seguridad al empleado.
Competitividad externa.
33
Se refieren a los aspectos que se encuentra fuera de la organización, y que tiene como
propósito establecer sueldos partiendo de los sueldos que tienen las empresas afines a su
negocio, con el objetivo de atraer y retener al personal. (Chiavenato, I. 2009).
En la práctica para tener certeza de la competitividad externa de una empresa es necesario

comparar los sueldos y salarios del personal de una organización en relación a los sueldos y
salarios de otra compañía del mismo giro del negocio, con el fin de conocer cómo la inmediata
competencia está retribuyendo a su personal y así se puedan establecer medidas para ser
competitivos en las retribuciones que se otorgan a los colaboradores y consecuentemente se
logre retener el talento de la organización. (Cibran P, P. C. 2013)
En resumen, una estructura salarial es una herramienta que consiste en establecer varios
rangos que definen los valores máximos y mínimos de la retribución (bandas salariales)
destinada para un cargo especifico; los cargos se agrupan en los rangos considerando el valor
que aportan para la compañía (valor interno), el valor reconocido en el mercado (valor externo)
o una mezcla de ambos, con lo cual podemos conseguir un equilibrio entre lo externo e interno.
La estructura salarial permite diseñar una política salarial acordes al giro de negocio y
entorno, es así como permite:
• Diseñar bandas salariales que consideren los valores de retribución mínimos y máximos para
cada cargo
• Localizar el cargo dentro de la estructura salarial de la empresa y gestionar su progresión
dentro de las escalas de la estructura
• Identificar los extremos de las retribuciones que no necesariamente deben estar en los límites
de la banda que le corresponde, si no por el contrario pueden estar por encima del máximo y
por debajo de mínimo.
• Evaluar el costo de la planilla de personal y enfocar donde se deben hacer esfuerzos para
conseguir una equidad en todos sus niveles.
• Justificar las acciones de los movimientos salariales
• Facilitar la toma de decisiones retributivas, su argumentación y posterior comunicación
Existen varias tipologías de estructura salarial, entre las cuales se pueden mencionar:
34
• Estructuras salariales con bandas estrechas propia de organizaciones rígidas que tienen muchos
niveles organizativos en donde la progresión salarial es casi automática
• Estructuras salariales con bandas anchas propia de organizaciones planas de pocos niveles
organizativos en donde el desarrollo es más horizontal sin necesidad que exista un cambio de
nivel.
• Estructuras salariales basadas en familias de cargos, en donde los cargos son agrupados
obedeciendo ciertas características comunes entre los cargos y que obedecen a una
jerarquización de los mismos
• Estructuras salariales basadas en la antigüedad, en donde la condicionante para la progresión
de los niveles dentro de la estructura es la antigüedad de la persona en el cargo.
• Estructuras salariales diseñadas con un enfoque puro de mercadeo, en donde la estructura
salarial está atada a los logros comerciales alcanzados por el individuo.
En cualquiera de los casos existe un factor común que comparten el resto de las tipologías
de estructura salarial y ese es el nivel jerárquico el cual es medido de acuerdo a la contribución
de cada puesto para en lo posterior ser clasificado de acuerdo a los niveles que sea de interés
para la organización. (Cibran P, P. C. 2013)
Es así que, la dinámica en la que se encuentran inmersas las organizaciones requiere que
sean adaptables a los cambios que surgen en su ambiente externo, para lo cual el diseño de una
política salarial debe ser capaz de:
• Responder a la flexibilidad organizativa.
Se debe considerar las retribuciones en función a la contribución o rol desempeñado por cada
persona; rol que en muchas ocasiones puede ser cambiante en el corto tiempo. Discriminar lo
suficiente A fin de que los colaboradores considerados como de alto desempeño se sientan
valorados, pero por otro lado no cause conflicto con el resto de las personas.
• Gestionar brechas salariales

Gestionar brechas salariales entre personas que pertenezcan a un mismo puesto, de manera que
permita controlar las diferencias retributivas y se pueda justificar o argumentar el porqué de
las diferencias conforme los principios de nuestra política salarial.
• Tener presente los cambios del mercado.
35
Lo que supondrá conocer las retribuciones del mercado y los cambios que se aproximan para
la organización.
• Adaptar la organización a los cambios internos que requiera

Lo que involucra la convivencia de estructuras tradicionales o jerarquizadas con estructuras
novedosas o más flexibles como por ejemplo el cambio continuo de roles.
En definitiva, la creación de una estructura y política salarial debe resumirse en garantizar

los principios básicos y las buenas prácticas de recompensa; lo que involucra fomentar una
práctica retributiva justa y competitiva con los colaboradores, recompensando el compromiso,
guiando la consecución de objetivos y vinculando los intereses del empleado con los intereses
de la compañía.
Conformación de la estructura salarial
Es importante que previo a la conformación de la estructura salarial se haya realizado la

valoración de puestos respectiva, con el fin de clasificar los cargos y se pueda conocer su valor
relativo, más no su valor absoluto, ya que este dato se lo consigue mediante la asignación de
un valor monetario a cada uno de los puestos.
De manera que, luego de haber realizado la valoración de cargos exista una visión más amplia
en cuanto al mapa de cargos de la organización y claramente se pueda identificar el nivel
jerárquico de cada cargo a partir del valor relativo obtenido de la valoración; de forma que, la
fijación de un valor monetario al cargo depende de su valor relativo obtenido en su valoración,
usualmente las organizaciones para cumplir con esta asignación monetaria se valen de niveles y
márgenes salariales.
o Forma de remuneración
RODRÍGUEZ (2007) Se refiera a que parte de la remuneración total del empleador debe ser
sueldo, y que parte deben ser compensaciones extraordinarias, prestaciones directas, pago por
el tiempo no trabajado y prestaciones indirectas. 13 TOLO (2005) Es el reconocimiento que se
le da al trabajador por un trabajo bien hecho, el agradecimiento oportuno dado al trabajador por
su contribución efectiva y entusiasta.
36
o Elementos de una política salarial
Entre los elementos que conciertan una política salarial se encuentran:
1. Evaluación de los aspectos del macro y microentorno. El macroentorno incluye los
aspectos externos que afectarían la política salarial: marco legal, social, político, demográfico y
económico. A nivel del microentorno de la organización, se debe evaluar los objetivos
estratégicos, estructura de la organización, clientes y proveedores de la empresa.
Estructura salarial por cargos, es decir se debe definir las bandas salariales según la
clasificación de cargos de la empresa. Considera Varela (2013) que la estructura salarial
comprende la remuneración salarial que es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador
por su trabajo y también las políticas de compensación salarial que se corresponde con un
“Documento que establece con claridad los valores que tiene una empresa con respecto a su
personal y a su compromiso con la sociedad” (Varela, 2013, p. 219).
2. Salarios iniciales o, de entrada, los cuales deben corresponderse con los rangos salariales
sugeridos para cada puesto. El principio es que existe un salario mínimo, que debe pagarse con
independencia de la cuantía de los beneficios o de la situación financiera de la empresa
(González, 2015).
3. Previsión de reajustes salariales, estos pueden ser de dos tipos, reajustes colectivos orientados
a hacer frente a cambios en la coyuntura económica o reajustes individuales por promoción, por
adecuación o por méritos (Chiavenato, 2009).
o Puesto de trabajo
La valoración del puesto de trabajo es una actividad primordial en la gestión de
recursos humanos, ya que no solamente se trata de establecer el valor relativo de cada cargo, sino
también, se preocupa de revisar y analizar el contenido del cargo en todas sus dimensiones; sin
embargo, para tener claro el concepto de análisis de puestos de trabajo es necesario clarificar en
primera instancia el significado de “puesto”.
37
(Chiavenato 2001, 292) define el puesto de trabajo como “el conjunto de funciones (tareas o
atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, en el organigrama”; en tal
sentido, un puesto de trabajo es un componente fundamental dentro de la cadena del proceso
productivo en una compañía, debido a que en el puesto se especifica claramente los requisitos
(tareas, obligaciones y responsabilidades) que el ocupante debe cumplir para desarrollar de
manera satisfactoria la actividad encomendada y por otro lado el puesto de trabajo también es el
medio mediante el cual se establece la recompensa por el trabajo realizado.
o Análisis de puestos de trabajo

Para (Mondy 2005, 86) el análisis de puestos de trabajo “es el proceso sistemático que consiste
en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar trabajos
específicos en una organización”.
Así también, para (Luis R. Gómez 2008, 77) el análisis de puestos de trabajo es “el proceso
sistemático de recopilación de información para tomar decisiones relativas al trabajo. El análisis
de puestos de trabajo identifica, tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado
trabajo”
Por lo que, el análisis de puestos es el proceso inicial para la gestión de los recursos humanos
de una compañía, en el sentido que los puestos de trabajo son la base para la conformación de la
estructura dentro de una compañía; en consecuencia, es importante que las definiciones que se
tomen al respecto de las funciones y responsabilidades de un determinado cargo, serán
trascendentales para el resto de subsistemas de recursos humanos como los son: selección de
personal, capacitación, evaluación al desempeño, compensaciones, entre los más relevantes.
(Mertens, L. 1997)
Es importante mencionar que el análisis de puestos trabajo debe estar orientado al estudio del
contenido del cargo, más no del ocupante del mismo, por tanto es un error muy frecuente en la
práctica de las personas que gestionan los recursos humanos, que al momento de levantar la
información del contenido de cargo se tome como última la palabra lo mencionado por el
ocupante del mismo; cuando lo correcto es que la información proporcionada por el ocupante sea
38
contrarrestada con la opinión y observaciones del líder del área, entendiéndose que es la persona
que conoce las exigencias de la posición y objetivos trazados por la compañía.
o Ordenamiento ocupacional salarial

Bontigui, M. G. (2003). Se presenta un método de Análisis Ocupacional utilizado para
racionalizar y homogeneizar la estructura de puestos de trabajo de los técnicos de la Administración
General de la Comunidad Autónoma Vasca, mediante la tipificación de sus funciones. Este método
tiene tres elementos:
1. La diferenciación práctica y conceptual entre función y tarea

2. La descomposición de la función en componentes y su utilización operativa
3. La utilización del ámbito de la función como forma de incorporar la estrategia y el cliente.
o Competencias laborales
McClelland (1972), describe a las competencias laborales como el conjunto de características
y conocimiento técnico para resolver una función que distingue los diversos niveles de
rendimiento, con un enfoque en los trabajadores, dejando atrás la tradicional descripción de tareas
del puesto de trabajo. (Spencer, McClelland, & Spencer, 1994).
Así también, Marelli (1999) la define como una capacidad laboral que puede ser medida
por la instrucción y conocimiento técnico adquirido, de gran utilidad para realizar funciones de
manera eficientes, abarca un grupo de habilidades, destrezas y comportamientos que los
colaboradores deben exhibir en sus puestos de trabajo para la consecución de logros y objetivos
organizacionales.
Según Flores (2007), la competencia laboral es una mezcla de diferentes atributos

conductuales que un colaborador debe obtener para resolver situaciones específicas en el trabajo,
estás competencias luego deben ser mejoradas o adaptadas según los requerimientos
organizacionales.
Asimismo, Ibarra (2000), menciona que es la capacidad que tiene cada persona para producir
la cual puede ser medida a través del aporte de su desempeño en su puesto de trabajo, va más allá
39
del conocimiento, habilidad o destreza por sí sola, debe de ser la articulación del saber, saber
hacer y el saber ser.
Por otro lado, Bunk (1994), apunta a que el poseer competencias laborales es disponer de
conocimientos, o destrezas necesarias para acometer una función, resolviendo las dificultades
que puedan presentarse de manera autónoma, anticipada y flexible, además de poseer la aptitud
necesaria para colaborar con su entorno profesional y organizacional.
Para Mertens (1997), hay tres tipos de competencias laborales las cuales trabajan de manera
integradora:
Competencias básicas. - son las adquiridas en la formación inicial y que nos permiten realizar
alguna actividad laboral, por ejemplo: habilidad para leer, escribir, comunicarse, aritmética, entre
otras.
Competencias genéricas. - son comportamientos, actitudes que se encuentra y son representativas
del lugar de trabajo, por ejemplo: trabajo en equipo, orientación de servicio, organización y
planificación, etc
Competencias específicas. – son las que se relacionan directamente con la ocupación del puesto
y son diferentes en su mayoría en otros contextos laborales, por ejemplo: operación de
maquinaria, formulación de proyectos, etc. (Mertens, 1997).
o Valoración de cargos
Al abordar el tema de valoración de puestos, se pueden encontrar basta bibliografía con
distintas terminologías como valoración de cargos, evaluación o calificación de puestos, que a
pesar de tener nombres distintos al ser analizada su definición se puede considerar que se está
abordando el mismo tema con diferentes términos. A continuación, se muestran las definiciones
más representativas en los últimos años.
La valoración de puesto o cargos es una metodología que establece la relevancia de cada

puesto en relación con los demás en la empresa, da un orden y preeminencia a los puestos de
acuerdo a los objetivos institucionales, además de que permite representar la jerarquía
proporcionando una adecuada remuneración a los colaboradores (Juárez, 2006).
40
Según Villalba (2001), la valoración de cargos es un análisis al detalle del puesto, definiendo
por medio de un sistema estandarizado y justificado la importancia y el posicionamiento del
puesto en la estructura organizacional con respecto a otros cargos, a través de la cuantificación
de sus funciones.
Para Gómez - Mejia, Balkin, & Cardy (2008), la clasificación de puestos es un proceso
mediante el cual se cuantifica el valor de cada uno de los cargos de la organización y como estos
contribuyen de manera relativa a los objetivos de la empresa.
La valoración de puestos es un proceso objetivo que jerarquiza los puestos considerando la

puntuación alcanzada por la suma del contenido de cada una de las funciones realizadas, además
permite establecer una base en la cual se edificara la estructura salarial de manera equitativa
(Sánchez De Dios, 1998).
Para Jiménez (2009), la valoración de cargos es una técnica la cual permite encontrar el coste
de un puesto en la organización, a través de una comparación formal y sistémica en el cual se
estandariza los factores a evaluar en cada puesto de trabajo existente en la organización.
Así mismo, Dessler (1996), menciona que en la valoración de cargos se trata de determinar el
valor de los puestos de trabajo dentro de la organización y contribuir a la estructuración de
jerarquías salariales, por medio de un sistema homologado y formalizado.
Argoitia (2004), define la valoración de puestos como una técnica que establece datos
comparativos entre los diversos puestos de trabajo, de manera independiente y sin considerar a
los trabajadores que ocupan determinado puesto.
Para Puchol (2007), la valoración de puestos es un proceso sistemático que establece el valor
relativo de cada puesto en la organización en el cual no debe considerarse la persona que ejerce
el cargo, para evitar sesgos y mantener una calificación justa y reconocida por los colaboradores.
Una correcta jerarquización de los puestos favorece por el contrario la organización y la

eficiencia de las empresas” (Reyes Ponce, 2004).
41
o Administración pública
Para Mejía, V. C. (2006). Es la coordinación de los esfuerzos para llevar a cabo una política
económica concreta y, en general, una política social cuyas directrices están marcadas por el
gobierno de la nación.
Carrillo Castro define a la administración pública como el sistema dinámico integrado por
normas, objetivos, métodos y procedimientos, y también integra elementos humanos y recursos
económicos y materiales a través de los cuales se ejecutan las políticas y decisiones de quienes
representan o gobiernan una comunidad políticamente organizada. (Carrillo, 1988)
Es comúnmente aceptado que la Administración Pública se lleva a cabo mediante las

actividades que tienen el siguiente contenido: a) Mantener el orden público; b) Satisfacer las
necesidades de la población y c) Conducir el desarrollo económico y social, partiendo siempre
de la base jurídica de que el acto administrativo se realiza bajo un orden jurídico, que crea,
modifica o extingue situaciones jurídicas particulares y concretas, y que en un Estado de derecho
toda la actividad administrativa está determinada por el principio de legalidad (Carrillo, 1988).
o Presupuesto público
Según (Romero, 2013) en su obra presupuesto público y contabilidad gubernamental indica
que el “el presupuesto público es una herramienta de carácter financiero, económico y social,
que permite a la autoridad estatal planear; proyectar y programar los ingresos y gastos públicos
en un periodo fiscal, a fin de que lo programado o proyectado en materia presupuestal sea lo más
cercano a la ejecución realidad”, parafraseando al autor, estoy de acuerdo de que un presupuesto
buen elaborado y planificado correctamente, permite al presidente de la república y sus
instituciones públicas proyectar los ingreso y gastos a realizarse en el año fiscal, y para ello el
éxito en el manejo y control del presupuesto depende de una buena planificación que sea
ordenada y evaluada periódicamente.
El presupuesto general ayuda a la política fiscal (R & CONSULTING, 2014) comenta que el
presupuesto establece los límites del gasto en un año fiscal, las instituciones públicas reciben la
42
asignación presupuestaria para ejecutar las actividades acordes a su misión institucional. La regla
del presupuesto es mantener el equilibrio fiscal entre sus gastos e ingresos.
o Ingreso público
Facultad del estado de obtener de la sociedad recursos por concepto de impuestos, derechos y
contribuciones especiales e incluye las multas y, los recaudos moratorios por falta de pago
oportuno de los impuestos para el desarrollo de sus actividades sociales, económicas y políticas,
conforme a su presupuesto respectivo para cubrir las necesidades sociales en un ejercicio fiscal
determinado. Diccionario, economía. (2016).
o Gasto público
Gasto público son todas las erogaciones, económicas, materiales y humanos que el sistema o
aparato público realiza para el cumplimiento de sus funciones, y esto sirve de manera primordial
para satisfacer los servicios públicos de la sociedad (Ibarra, 2009). El gasto público es un
instrumento de política fiscal por el cual las autoridades es decir el gobierno intervienen en la
demanda agregada, inversión, empleo.
Según Kurz (1970). La manera en que un gobierno elige distribuir sus gastos es una
importante política pública poco analizada por la literatura económica, sobre todo por aquella
que aborda los efectos de la política fiscal, y más en específico del gasto público en salud,
educación o infraestructura que genere crecimiento de la productividad e incida sobre el
crecimiento económico.
Tradicionalmente la literatura macroeconómica ha tratado al gasto público como un shock de

demanda. En los modelos convencionales de esquemas IS-LM, el efecto del cambio del gasto
público se representa por movimientos en la curva IS que afectan los niveles de demanda y por
medio de ésta al ingreso, pero nunca se especifica la naturaleza del gasto público.
En contraste, el desarrollo de los modelos del agente representativo ha permitido asumir al

gasto público como un bien compuesto, mismo que interactúa con el bien de consumo privado
43
en la función de utilidad del agente o actúa como apoyo a la capacidad productiva de la economía
por medio de su incorporación en la función producción.
En este último caso, los gastos son en construcción de carreteras, aeropuertos, puertos
industriales, o gastos en educación, salud, capacitación y gastos similares; pueden clasificarse
como gastos de inversión pública en infraestructura o gastos públicos productivos
En este sentido, cobra crucial importancia el estudio de Aschauer (1989), el cual, sin lugar a
duda, como es reconocido en toda la literatura desarrollada al respecto, mostró resultados que
señalaban que la elasticidad del producto con respecto al capital público en los EUA entre 1945
a 1985 fue 0.39 y que el declive del crecimiento de la productividad desde 1970 es atribuible a
la disminución del crecimiento del capital público durante el mismo periodo de tiempo.
Con este resultado se mostró la relación entre la productividad y el stock de acumulación de

capital y el flujo del gasto público en bienes y servicios. Su estudio es un parteaguas en cuanto a
la discusión del papel gubernamental pues de la concepción tradicional de que los gastos públicos
provocan alzas de la tasa de interés real y efectos crowding out con respecto a la inversión
privada, se pueden concebir también efectos positivos como el incremento de la riqueza y el
estímulo a la demanda de consumo de los agentes mediante la mejora de la productividad de la
economía. Es decir, se presenta un análisis diferente sobre el impacto de las decisiones fiscales
sobre el sector privado, sobre todo en el marco de que las políticas financieras del gobierno son
neutrales (lump sum), por lo tanto, son irrelevantes para los resultados del sector privado.
Asimismo, este nuevo tipo de análisis permite enfatizar el hecho de que las decisiones del
sector público pueden ser tomadas recurriendo tanto a variables reales, por ejemplo, las tasas
impositivas que cambian los incentivos privados a consumir, invertir y producir, como a cambios
en los patrones de bienes y servicios ofrecidos a lo largo del tiempo. Aschauer (1989).
o Gasto corriente
Son las erogaciones que el país destina, para comprar bienes y servicios que permitan el
desarrollo de actividades operacionales, administración y transferir recursos sin contraprestación.
El clasificador presupuestario del Ministerio de finanzas señala que estos gastos lo conforman,
44
los gastos en personal, prestaciones de seguridad social, bienes y servicios de consumo, aporte
fiscal, gastos financieros, otros gastos y transferencias corrientes. (Ministerio de Finanzas del
Ecuador Subsecretaria del Presupuesto, 2017)
o Gasto de capital
Son los gastos destinados a la adquisición de bienes de larga duración para uso institucional
a nivel operativo y productivo; incluye las asignaciones destinadas a efectuar transacciones en
títulos valores negociados en el mercado financiero. Están conformados por las asignaciones
destinadas a la adquisición de bienes de larga duración, a realizar inversiones financieras y
transferencias de capital. (Ministerio de Finanzas del Ecuador Subsecretaría del Presupuesto,
2017)
o Viabilidad económica
En este estudio se debe evaluar económicamente todas las opciones encontradas en los
estudios anteriores. Es necesario analizar todas las alternativas que resulten de combinar las
diversas opciones técnicas, financieras, de gestión y de mercado encontradas en los respectivos
estudios de viabilidad. A veces una opción técnica que fue desechada en el correspondiente
estudio de viabilidad puede resultar conveniente al hacer un análisis integrando opciones de
gestión, de mercado, legales y financieras. En esta parte se ordenan los ítems de inversiones, de
ingresos de operación (información que proporciona el estudio de mercado), los costos de
operación, impuestos, depreciación, etc. Con estos ítems ordenados se construyen los flujos netos
de ingresos futuros, que son el insumo básico utilizado en la evaluación económica del proyecto
(Beltran, 2011).
o Viabilidad financiera
El estudio de viabilidad financiera debe mostrar que con las diferentes fuentes de
financiamiento a las que puede acceder el proyecto, es posible financiar todas las etapas del
mismo. Estas fuentes pueden ser propias (capital aportado por los mismos socios), bancos,
financieras, cooperativas de ahorro y crédito, fuentes externas, etc (Beltran, 2011).
La viabilidad financiera utiliza una serie de estrategias, donde requiere un análisis de los
valores de las inversiones (valores monetarios) que se van a realizar a futuro. Una revisión
45
sistemática de los recursos que dispone la empresa es fundamental para evitar desfases o
contratiempos al momento de llevar a cabo el proyecto. Por medio la viabilidad financiera se
puede realizar un análisis detallado de las posibles inversiones que se puedan realizar y el tipo
de proyecto en el que se quiera invertir, de acuerdo con los resultados que arroje dicho estudio
de viabilidad financiera puedan tomar una decisión estratégica. (Sánchez, 2004).
La viabilidad financiera hace referencia de como un proyecto puede ser llevado a cabo
mediante los recursos que vaya a utilizar y si podría progresar en el tiempo.
Para Cibran, Prado, Crespo & Huarte (2013) mencionan que la viabilidad financiera se obtiene
mediante la recolección de información de los documentos de la empresa (flujos de ingresos,
gastos, personal de trabajo etc.). La información que se extrae de la documentación debe ser real
y verificable, en el caso de que los datos no sean confiables, la planificación de inversión no se
podrá realizar. Se puede iniciar con la financiación de la inversión para el proyecto mediante un
análisis de varios razonamientos técnicos conforme a su capacidad máxima de endeudamiento,
políticas de dividendos, tasa de rentabilidad alta, y de acuerdo con los resultados que se obtenidos
la organización tomara decisiones estratégicas que mejoren a la empresa.
o Incentivo laboral
Los incentivos laborales son los estímulos que se le otorgan a una persona según el desempeño
de ella dentro del cargo, pueden otorgarse de forma grupal o individual con el objetivo de motivar
a los empleados y de esta manera aumentar la productividad de los mismos.
Los incentivos tienen por objeto promover un mensaje positivo dentro de la empresa. Si se
manejan adecuadamente, suben la moral y la productividad al proporcionar a los empleados una
meta tangible en la cual concentrarse dentro de los parámetros de su empleo. Los incentivos por
cubrir una cuota de ventas vienen de inmediato a la mente, pero el aliciente adecuado puede
motivar a cualquier departamento de tu empresa, ya sea el de contabilidad o el de atención al
cliente” (Castaño, 2008).
Son estímulos monetarios o nominatarios que permiten encaminar la conducta de los

trabajadores en términos de calidad y cantidad de trabajo, así como también son dados al
46
trabajador por concepto de mejora en la eficiencia o puntualidad, algunos ejemplos de incentivos
monetarios son: bonos, aumento de sueldo, comisiones. Los incentivos no monetarios abarcan
flexibilidad horaria, regalos o reuniones. La política salarial de incentivos tiene la particularidad
de motivar al trabajador a cumplir de forma más eficiente y eficaz sus metas laborales. También
se orientan a mantener o mejorar los niveles de productividad de modo de lograr los objetivos
económicos planteados (Chiavenato, 2009).
Asimismo, Castillo (2006) define que es el Proceso mediante el cual cada trabajador cumple
su tarea laboral con eficiencia, para lograr una meta o resultado mediante el cual puede satisfacer
sus necesidades particulares.
TOLO (2005) Es una forma de remuneración variable por lo tanto dan la oportunidad de
generar mayor incentivo, ya que a mayor esfuerzo mayor será el incentivo.
COSACOV (2009) Estímulo reforzador de cierta conducta, el cual puede ser material
(premios, dinero, vacaciones) o social (aprecio, imagen, atención preferencial). En los seres
humanos una vez satisfechas las motivaciones básicas (por ejemplo, el hambre), el reforzador
más importante es la atención.
Fernández (2007) Es el estímulo (lo que induce o estimula) puede ser externo o interno al
propio individuo y, en todo caso, ha de ser percibido como tal estímulo. Cuando este estímulo se
centra en la posibilidad de ganar más dinero mediante un mayor rendimiento, desembocamos en
los incentivos económicos. Bajo este enfoque, "incentivo" es la parte de retribución ligada
directamente a los rendimientos alcanzados.
Galindo (2009) Es un programa diseñado para recompensar el buen rendimiento de los

empleados.
o Plan de Motivación
Es el documento en el cual está de forma detallada el trabajo y el plan para así Motivar al
personal para lleva a cabo los fines.
RODRÍGUEZ (2007) La motivación del personal para que tenga un comportamiento seguro
se ha usado desde hace tiempo para reducir accidentes, buscando fomentar comportamientos
47
seguros mediante el uso de recompensas positivas y retroalimentación periódicas de la seguridad.
15
TOLO (2007) En esto el empleador o institución que los otorga garantiza que al término de la
vida de trabajo el beneficiario recibirá una cantidad preestablecida, la cual normalmente está en
función de la última remuneración o del promedio de un cierto número de años.
o Beneficiarios
Persona a la cual se le transfiere un activo financiero o a favor de quien se emite un título o
un contrato de seguro. Mejía, V. C. (2006).
o Remuneración
Según (Cevallos 2011, 8). La remuneración “comprende todo lo que un empleado u obrero
recibe en dinero, ingresos por trabajos extraordinarios y suplementarios, a destajo, comisiones,
participación en beneficios, el aporte individual si asume el empleador y cualquier otra
retribución pecuniaria que tenga el carácter de normal y permanente”
Para Alles (2011) “la remuneración es un valor compuesto por la sumatoria del salario
mensual o quincenal, según corresponda, y otros beneficios que recibe el trabajador como
retribución por su trabajo” (p. 24).
Asimismo, para Chiavenato (2009) corresponde al total de formas de pago que se consignan
a los trabajadores por contraprestación de su trabajo. La remuneración forma parte de un sistema
de intercambio, donde la organización recibe horas laborales y el trabajador una compensación.
La remuneración es un tema de gran importancia en las empresas, ya que sirve como medio
por el cual el ser humano puede cubrir sus necesidades. Según Arias, Portilla y Castaño (2008),
Frederick Herzeberg (1950-1995) explicó en su teoría de motivación e higiene dentro de la
organización, el salario es uno de los puntos que el individuo debe cubrir para alcanzar un nivel
de satisfacción, ya que cuando este factor de higiene se ve desequilibrado, producirá malestar en
el empleado.
48
La remuneración, es el total de pagos que recibe un trabajador por la prestación de sus
servicios, por lo que muchos autores consideran la remuneración como una contraprestación.
Asimismo, Pernaut, citado en Urquijo, la define económicamente como la remuneración cierta,
anticipativa a la producción, periódicamente recibida, establecida sobre una base contractual
como debida por el trabajador, pendiente. (Urquijo, 1997)
o Asignaciones
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su
empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad,
fallecimiento de algún familiar, etc (Ayala, 2004).
o Bonificaciones
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores
externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo
o individual, estas cantidades se pagan periódicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual
(Ayala, 2004).
Los empleados han aprendido a obtener prestaciones con cada revisión de contrato, lo que
hace pensar que probablemente querrán más en el futuro, al tiempo que las empresas desearán
reducir los costos y las prestaciones (…) Una de las mayores preocupaciones es el efecto que las
prestaciones tienen en la generación de pasivos contingentes, tales como las jubilaciones.
(Varela, 2006, p. 236)
o Gratificaciones
Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente debido a sus servicios
que presta. Actualmente, se puede considerar como gratificación toda cantidad que el
colaborador recibe del empleador adicionalmente a las demás formas remunerativas, para
aumentar sus ingresos (Ayala, 2004).
o Compensación
En la coyuntura, la palabra compensación abarca mucho más que el simple salario que recibe
un empleado por su labor, intelectual y física, prestada dentro de una organización; cuando
49
hablamos de compensación también nos estamos refiriendo al sistema de incentivos, prestaciones
sociales y servicios o beneficios adicionales que ofrece la institución.
Cuando el sistema de compensación no es el adecuado, se pueden ver reflejados problemas

en la organización y a que esto produce desmotivación en los colaboradores y por ende la
productividad tiende a disminuir.
Así como el empresario tiene una motivación de generar valor a través de su actividad
empresarial, el trabajador busca satisfacer las necesidades de él y su familia al recibir una
recompensa por la labor realizada, esa recompensa que inicialmente es el salario, pero que a la
medida del tiempo y para ganar en el bienestar de los individuos se ha mejorado con los
beneficios adicionales y con la necesidad de los empresarios de retener el mejor talento que
genera la diferencia a la hora de alcanzar las metas de la organización” (Castaño Benjumea &
Montoya, 2009)
o Administración del Personal
CASTILLO (2006) Es la planeación, organización, dirección y control de la obtención,

desarrollo, compensación integración y mantenimiento del personal.
FUENTES (2006) Se dedica a la formación, comunicación, e información interna y desarrollo

del plan de carrera, es decir que la gestión de las personas se jerarquiza en la búsqueda del
verdadero liderazgo que debe tener el administrador.
RODRÍGUEZ (2007) Se considera como la administración moderna de planeación,

organización, y dirección por las que atraviesa cualquier organismo con el fin de coordinar los
diferentes recursos para lograr de manera eficiente la creación de algún bien o servicio.
50
b. Referencias y Clasificaciones
o Categorización de cargos y valoración de puestos de alta gerencia para funcionarios

administrativos permanentes dependientes del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social.
c. Marco Teórico (Teorías y Doctrinas)
o El salario debe ser determinado a partir de las responsabilidades de los puestos y el nivel
académico de los ocupantes.
La evaluación del desempeño por competencias es un sistema de control que permite demostrar
la existencia del comportamiento adecuado y está basado en las observaciones de conducta
concreta más que en criterios generales de apreciación global. Ésta resulta más objetiva que las
evaluaciones tradicionales ya que generalmente las evaluaciones hacen juicios globales basados
en factores generales y comunes, más que diseñar instrumentos que detallen las conductas
exitosas específicas requeridas por la empresa. El rol del evaluador ya no es juzgar el
desempeño sino, identificar la presencia o ausencia de conductas. (Quito, Tesis de grado,
Universidad Católica de Loja, 2009)
1. Métodos basados en resultados, evalúan los logros de los empleados, lo resultados que
obtienen en su trabajo. Su principal ventaja es que son más objetivos que otros métodos. La
observación de resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos subjetividad, por
lo cual quizá esté menos abierto al sesgo o a la opinión subjetiva. Ibídem, pág. 334.
2. Mediciones de productividad Los ejemplos clásicos de este método son: vendedores

evaluados según el volumen de ventas o los trabajadores de producción sobre la base de
unidades producidas. A los altos ejecutivos en función a la rentabilidad. De este modo se puede
alinear fácilmente a los empleados con los objetivos organizacionales. Pero también tiene
problemas. Las evaluaciones por resultados pueden contaminarse por factores externos (escasez
de materia prima o recesión en un mercado determinado) sobre los cuales los empleados no
tienen influencia. Si solo se mide el resultado sería injusto culpar a los empleados por estos
motivos. BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthur y SNELL, Scott, op. cit., pág. 333.
51
o Ordenamiento de puestos de trabajo y evaluación de resultados por el desempeño.
La tarea de evaluar el desempeño, constituye un aspecto básico de la gestión de los recursos

humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño es una función esencial que
suelen efectuar las organizaciones modernas. (CHIAVACCI, María C., Evaluación de
Desempeño, (Mendoza, Serie Cuadernos Administración N° 143, FCE – Universidad Nacional
de Cuyo, 2008) pág 3.)
Para comprender este subsistema de la gestión de Recursos Humanos, comenzaremos a

esbozar distintas definiciones. En un sentido estricto, evaluar: es estimar o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona. La evaluación de los
individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando
varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del
mérito, evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional,
etc. CHIAVENATO, Idalberto, op. cit., pág. 357
La evaluación de desempeño: es una técnica de apreciación del desenvolvimiento del

individuo en el cargo y su potencial de desarrollo, mediante la cual se pueden identificar
problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al
cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los
exigidos para el cargo, de motivación, etc. Es un concepto dinámico, ya que los empleados son
siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.
Como consecuencia de lo antes expuesto podemos concluir que la evaluación de

desempeño: Es el proceso de evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado con
relación a los requerimientos del puesto del cargo para el cual fue contratado. Es utilizada para
la administración de promociones, fijación de reconocimientos materiales y otras acciones que
requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo. Mediante la utilización
de un procedimiento de ranqueo sistemático, la gerencia registra el grado de aporte que cada
52
empleado hace al desempeño global de la organización. ( HARPER y ROW, Encyclopedia of
Management (1982))
Administración por objetivos (APO) Un método que pretende superar algunas de las
limitaciones de las evaluaciones de resultados es la administración por objetivos. Consiste en
la calificación del desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo
entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director del área responsable. Es una
filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954, según la cual los empleados fijan
objetivos mediante la consulta con sus supervisores, luego se utilizan esos objetivos para la
evaluación de desempeño. (ALLES, Martha, Desempeño por competencias…, op. cit., pág. 36.)
Tabla N° 5 Ventajas y desventajas de los métodos de “Evaluación de Desempeño”

Ventajas Desventajas
No son tan útiles para
Método de De fácil y rápido diseño, por lo tanto, de dar devolución a los
“Características” menor costo. Fácil de usar. empleados y el margen
de error es mayor.
Se pueden definir estándares de
desempeño que son fácilmente El desarrollo puede
Método de
aceptados por jefes y subordinados. Son requerir mucho tiempo y
“Comportamientos”
muy útiles para la devolución de la costo.
evaluación.
Evitan la subjetividad y son fácilmente El desarrollo puede
aceptados por jefes y subordinados. requerir mucho tiempo y
Método de
Relacionan el desempeño de las pueden fomentar en el
“Resultados”
personas con la organización. Fomentan empleado un enfoque de
los objetivos compartidos corto plazo.
Fuente ALLES, Martha, Desempeño por competencias
53
Tabla N° 6 Analogías, análisis y comparación (Derecho Comparado)
Argentina Perú Colombia
Nueva escala de Decreto Legislativo N° Ley 278/1996 – Políticas

Unidades Retributivas del 1153/13 “Que regula la Salariales y Laborales
Sueldo Básico de la Política Integral de creada por el art 56 de la
Categoría prevista en el compensaciones y Constitución Política. (Ley
artículo 95 del Convenio entregas económicas del N° 278, 1996)
Colectivo de Trabajo Personal de la Salud al
Sectorial del Personal Servicio del estado”
Profesional de los (Decreto Legislativo N°
Establecimientos 1.153, 2013), y el Decreto
Hospitalarios y Supremo N° 223,
Asistenciales e Institutos “Implementación de la
de Investigación y nueva política
Producción dependientes remunerativa en el sector
del Ministerio de Salud. salud” (Decreto Supremo
(Decreto N° 1.133, 2009) N° 223, 2013)
Marco Legal
o Constitución Nacional de la República del Paraguay. (Constitución Nacional, 1992)

− Artículo 46 - DE LA IGUALDAD DE LAS PERSONAS.
El Artículo 46 de la Constitución Nacional establece que todas las personas son iguales en
derecho y dignidad y que no se admiten discriminaciones, en ese sentido el estado debe
velar por el cumplimiento. Todos los habitantes de la República son iguales en dignidad y
54
derechos. No se admiten discriminaciones. El estado removerá los obstáculos e impedirá a
los factores que las mantengan o las propicien.
Las protecciones que se establezcan sobre desigualdades injustas no serán consideradas
como factores discriminatorios sino igualitarios.
− Artículo 47 - DE LAS GARANTÍAS DE LA IGUALDAD.

El estado garantizará a todos los habitantes de la República:
3. La igualdad para el acceso a la justicia, a cuyo efecto allanará los obstáculos
que la impidiesen;
4. La igualdad ante las leyes;
5. La igualdad para el acceso a las funciones públicas no electivas, sin más
requisitos que la idoneidad, y
6. La igualdad de oportunidades en la participación de los beneficios de la
naturaleza, de los bienes materiales y de la cultura.
o Ley N° 836/80 “Código Sanitario” (Ley N° 836, 1980) Título de los Recursos Humanos.
Art. 211.- Los recursos humanos para la salud están constituidos por profesionales
universitarios, técnicos, auxiliares y voluntarios, habilitados para cumplir tareas tendientes a la
conservación, prevención o mejoramiento de las condiciones bio-psicosociales de la población del
país, en forma individual o colectiva.
o Ley N° 4995/13 “De Educación Superior” (Ley N° 4.995, 2013)
Artículo 2°. - La educación superior es la que se desarrolla en el tercer nivel del sistema
educativo nacional, con posterioridad a la educación media. Tiene por objeto la formación
personal, académica y profesional de los estudiantes, así como la producción de conocimientos,
el desarrollo del saber y del pensamiento en las diversas disciplinas y la extensión de la cultura
y los servicios a la sociedad. La educación superior es un bien público y, por ende, es un factor
fundamental para el desarrollo del país, en democracia y con equidad.
o Ley N° 213/93 “Que establece el Código del Trabajo” (Ley N° 213, 1993)
55
Artículo 228.- El salario se estipulará libremente, pero no podrá ser inferior al que se
establezca como mínimo de acuerdo con las prescripciones de la ley”; Artículo 229.- La Tasa de
remuneración no podrán establecer desigualdad por razón de sexo, nacionalidad, religión,
condición social y preferencias políticas o sindicales. A trabajo de igual valor, de la misma
naturaleza o no, duración y eficacia, deberá corresponder remuneración igual, salvo el salario
mayor fundado en antigüedad y merecimientos.”
o Ley N° 2.345/03 “De reforma y sostenibilidad de la caja fiscal. Sistema de Jubilaciones

y Pensiones del Sector Público” (Ley N° 2.345, 2003) “De reforma y sostenibilidad de la
caja fiscal. Sistema de Jubilaciones y Pensiones del Sector Público”:
Artículo 5°. - La Remuneración Base, para la determinación de las jubilaciones, pensiones y

haberes de retiro, se calculará como el promedio de las remuneraciones imponibles percibidas
durante los últimos cinco años. El procedimiento de cálculo estará sujeto a reglamentación
mediante decreto del Poder Ejecutivo, y deberá tener en cuenta el cambio en el concepto de
remuneración imponible.
o Ley N° 1626/2000 – CAPÍTULO IV “De la clasificación, promoción y remuneración de

los cargos”. (Ley N° 1626, 2000)
Artículo 30.- Cargo es la función o trabajo que debe desempeñar un funcionario.

El cargo público es creado por ley, con la denominación y la remuneración prevista en el
Presupuesto General de la Nación. Los cargos tendrán un orden jerárquico. El funcionario que
los ocupe se regirá por el principio según el cual a mayor facultad corresponde mayor
responsabilidad.
Artículo 34.- Al funcionario le corresponderá un cargo contemplado en la clasificación

respectiva. La clasificación de los cargos de funcionarios públicos se hará por separado y
constituirá la base para determinar la remuneración de los mismos en el anexo del personal del
Presupuesto General de la Nación, bajo el principio de igualdad entre quienes cumplen tareas
similares en todos los organismos y entidades del Estado.
56
Artículo 35.- La promoción del funcionario público sólo se hará previo concurso de oposición
en razón de las calificaciones obtenidas y los méritos, aptitudes y notoria honorabilidad,
comprobados mediante evaluaciones periódicas realizadas con la frecuencia que establezca la
Secretaría de la Función Pública o, en carácter extraordinario, a requerimiento del organismo o
entidad del Estado correspondiente.
57
Capítulo III – Marco Metodológico
Enfoque
El enfoque de la investigación es mixto, el enfoque utiliza dos paradigmas distintos, el

cualitativo y cuantitativo, pero en la práctica son complementarios. (Hernández Sampieri &
Mendoza Torres, 2018a)
Diseño
El diseño de la investigación que fue utilizado se caracteriza por ser no experimental, es

aquel que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Se basa fundamentalmente en la
observación de fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos
(Hernández Sampieri & Mendoza Torres, 2018a)
El trabajo realizado fue del tipo transversal porque se observaron datos de los últimos tres
años. “Es del tipo transversal porque se recolectaron los datos en un solo momento en un tiempo
único. Su propósito será describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado.” (Hernández Fernández & C. De Barros Camargo, 2019)
Alcance (nivel de investigación)
- Descriptiva: La investigación es descriptiva ya que se fundamenta en la situación actual

de los salarios del plantel de funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública
y Bienestar Social. Ya que se basará de acuerdo con las evidencias recogidas en las
entrevistas y en el análisis documental.
- Explicativo: Va más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del
establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, está dirigido a responder por las
causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su interés
se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta o
58
por qué se relacionan dos o más variables. (Hernández Sampieri & Mendoza Torres,
2018b)
- Propositivo: La investigación propositiva o proyectiva se ocupa de cómo deberían ser las
cosas, para alcanzar unos fines y funcionar adecuadamente. La investigación proyectiva
involucra creación, diseño, elaboración de planes, o de proyectos; sin embargo, no todo
proyecto es investigación proyectiva. Para que un proyecto se considere investigación
proyectiva, la propuesta debe estar fundamentada en un proceso sistemático de búsqueda
e indagación que requiere la descripción, el análisis, la comparación, la explicación y la
predicción. (Hernández Fernández & C. De Barros Camargo, 2019)
Área de estudio:
Ciencias Sociales, Gestión Pública, Políticas Salariales.
Delimitación
o Temporal: Julio a noviembre de 2021

o Espacial: Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social
o Geográfica: Asunción, capital de la República del Paraguay.
Población y muestra:
Población:
● Cualitativa.
Análisis Documental: se utilizó el archivo y el acervo documental del MSP y BS.
Entrevista: fueron entrevistados los representantes de la Dirección General de Recursos
Humanos, Dirección General de Administración y Finanzas y los sectores gremiales.
● Cuantitativa
Encuestas: La población estuvo compuesta por 7.886 número de funcionarios
administrativos permanentes del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social.
59
Muestra:
Para la dimensión cuantitativa, fue aplicada una encuesta para lo cual se determina una
muestra, a los funcionarios administrativos del MSP y BS. Para conocer la proporción se utilizará la
fórmula de Murray y Larry para poblaciones finitas (Hernández Fernández & C. De Barros Camargo,
2019):
𝑁 ∙ 𝑍 ∙ 𝜎²
𝑛=
(𝑁 − 1)𝑒 + 𝑍 ∙ 𝜎²
Una vez identificada la formula estadística se procede a su aplicación para cada caso dado.
Dados los datos, donde:

N = 7.886 funcionarios administrativos permanentes del MSP y BS.
Z = 95% = 1.96 (según tabla de confianza Z)
𝜎 = 0.5
e = 0.05
Se aplica la fórmula:
7886 ∙ 1.96 ∙ 0.5²

𝑛=
(7886 − 1)0.05 + 1.96 ∙ 0.5²
n= 366 funcionarios a ser encuestados
60
Tabla N° 7 Variables de Investigación
Definición
Variable Tipo Dimensiones Indicadores
Conceptual
Remuneraciones: “La técnica
de valoración, proporciona
Ind
únicamente el orden equitativo
Política de epe Niveles de
de los puestos por medio de los
Remuneraciones ndi Remuneración Encuesta
puntos asignados, sin embargo
ent Existentes
no proporciona el salario justo
e
como compensación por
desempeñarlo”
El Nivel de El término percepción es
satisfacción de utilizado en adelante en su
De
los funcionarios acepción cognitiva, es decir,
pen
administrativos relacionado con el Escala de Likert Encuesta
die
con relación a la conocimiento del mundo
nte
Política Salarial exterior y no con “recibir” una
del MSP remuneración.
La percepción
sobre la
pertinencia de
Se busca conocer la percepción
las políticas y
De de los funcionarios en cuanto a
criterios para las
pen la pertinencia de las políticas
remuneraciones Escala de Likert Encuesta
die de remuneraciones con el fin
a funcionarios
nte de garantizar la equidad e
administrativos
igualdad.
con relación a la
Política Salarial
del MSP
61
Tabla N° 8 Categoría de Análisis
CATEGORÍAS DE DEFINICIÓN
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
ANÁLISIS OPERATIVA
Políticas y criterios actuales Describir las actuales Políticas
Resultado de Revisión
para la remuneración para el sobre la que se basan los criterios
Bibliográfica y
plantel de funcionarios en concepto de remuneraciones que
Análisis Documental.
administrativos del MSPBS reciben los funcionarios.
Implicancias, limitaciones e
Determinar las implicancias
inconvenientes, derivadas de
políticas, las limitaciones
las políticas y criterios Resultado de Revisión
financieras y los inconvenientes
actuales para la remuneración Bibliográfica y
que pueden surgir en la
para el plantel de Entrevistas
reestructuración de una Política de
funcionarios administrativos
Remuneraciones.
del MSPBS
Alternativas de ajustes a
implementar tendientes a Identificar la alternativa que pueda
optimizar las políticas de ser implementada en el MSPBS con
Resultado de Revisión
remuneraciones para el el fin de optimizar las Políticas de
Bibliográfica, Análisis
plantel de funcionarios Remuneraciones para el plantel de
Documental y
administrativos del MSPBS funcionarios administrativos del
Entrevistas
garantizando la aplicación de MSPBS garantizando equidad e
criterios apropiados de igualdad.
equidad e igualdad
62
Tabla N° 9 Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Entrevista Guía de Entrevista
Análisis Documental Guía de Análisis Documental
Encuesta Cuestionario autoadministrado
La técnica de la encuesta será utilizada para el índice de percepción sobre las asimetrías
salariales, la entrevista será realizada con criterio de accesibilidad al responsable de la Dirección
General de Recursos Humanos, la Dirección General de Administración y Finanzas y personal
administrativo permanente dependientes de dicha Dirección.
Para ejecutar la investigación cualitativa serán utilizadas las técnicas de la entrevista para lo
cual serán elaboradas las respectivas guías de entrevistas semiestructuradas y previo a su aplicación
serán validados por el Juicio de Expertos.
Para la investigación cuantitativa será utilizada la técnica de la encuesta, para lo cual se

aplicará un cuestionario autoadministrado el cual será sometido a una prueba estadística de
confiabilidad mediante el Alfa de Cronbach.
Procedimiento de recolección de datos
Tanto el análisis documental como las entrevistas se realizarán en la oficina del Ministerio de
Salud Pública y Bienestar Social (MSP y BS) se encuentra ubicada en la capital de Asunción de la
República del Paraguay. El proyecto de investigación se llevará a cabo en los meses de julio a
noviembre del 2021.
El procedimiento de recolección de datos cuantitativos se realizará con los funcionarios

administrativos permanentes del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social y posteriormente se
enviarán los formularios de las entrevistas utilizando la plataforma de Google – forms.
63
Tratamiento de datos
Una vez obtenido los resultados, se elaborará un esquema de secuencias y análisis de

investigación, que serán representados mediante cuadros, tablas, gráficos de distribución de
frecuencias, los cuales serán sometidos a un análisis de consistencia, utilizándose como recursos
materiales y equipos técnicos: planillas electrónicas, Microsoft Word, y el software estadístico IBM
SPSS Statics V.25.
Consideraciones éticas
En lo que dure el proceso de investigación se respetará la información que se considere

confidencial y se mantendrá en el anonimato la identidad de las personas que participen de la
recolección de los datos. Esto garantizará la objetividad y la consistencia fidedigna de la
información recabada.
Para la información recabada de fuentes secundarias se respetará los derechos y en todos los
casos se mencionará el origen y se expresará la fuente específica en el formato solicitado.
Hipótesis
Esta investigación supone la reducción de las asimetrías salariales mediante la

implementación de una política que apunte a reestructurar la escala salarial, por ello se elaboran las
siguientes hipótesis:
H0: Una Política de Remuneraciones Salarial que realice ajustes con el fin de optimizar no
garantizará la aplicación de criterios de equidad e igualdad a los funcionarios administrativos del
MSP y BS.
H1: Una Política de Remuneraciones Salarial que realice ajustes con el fin de optimizar
garantizará la aplicación de criterios de equidad e igualdad a los funcionarios administrativos del
MSP y BS.
64
Análisis de Confiabilidad
Tabla N° 10 Resumen de procesamiento de casos
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 20 100,0
Excluido a 0 ,0
Total 20 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables

del procedimiento.
Elaboración Propia mediante el Software IBM SPSS Statics V.25
Se ha recolectado 20 respuestas iniciales y se procedió al análisis del Alfa de Cronbach, donde

los resultados para el análisis de confiabilidad del instrumento muestran este coeficiente; en base a
una encuesta de 18 preguntas.
Tabla N° 11 Estadísticas de fiabilidad
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos

0,751 18
Elaboración Propia mediante el Software IBM SPSS Statics V.25
Al respecto se cita a Hernández Fernández y De Barros Camargo, 2019:
65
Como criterio general Jorge y Mallery, 2003 sugieren las recomendaciones siguientes para
evaluar los valores de los coeficientes de Alfa de Cronbach:
Coeficiente Alfa > a 0.9 es excelente.
Coeficiente Alfa > a 0.8 es bueno.
Coeficiente Alfa > a 0.7 es aceptable.
Coeficiente Alfa > a 0.6 es cuestionable.
Coeficiente Alfa > a 0.5 es pobre.
Coeficiente Alfa < a 0.5 es inaceptable. (Hernández Fernández, Antonio; De Barros

Camargo, Claudia., 2019)
Por lo tanto, la Confiabilidad comprobada para el instrumento de la Encuesta a los

Funcionarios se consideran en el rango de Aceptable.
66
Resultados
● Análisis Documental:
Tabla N° 12 Desprecarización laboral: cargos administrativos
ÍTEM DESCRIPCIÓN TOTAL FUNCIONARIOS
1 Recategorización 2018 1380 funcionarios
2 Desprecarización 2018 3219 funcionarios
Noviembre a Diciembre ESTADO: En

3 Desprecarización 2021
proceso
Elaboración Propia con datos de la DGRRHH del MSPyBS.
El cuadro describe la cantidad de funcionarios que fueron recategorizados y que también

pasaron a la desprecarización laboral en cargos administrativos en el ejercicio fiscal 2018.
Tabla N° 13 Concurso interno institucional para la desprecarización laboral ejercicio

fiscal 2021, las vacancias disponibles para categorías administrativas son:
Fuente de
Categoría Cargo Vacancias PcD - Vac Asignación
Financiamiento
Profesional I –
C8Z FF 10 9 1 6.000.000
Profesional Administ.
Profesional II –
E31 FF 10 15 1 4.400.000
Profesional Administ.
Asistente Técnico
F2C FF 10 690 10 3.000.000
Administrativo “A”
Asistente Técnico
F2F FF 10 892 8 2.400.000
Administrativo “B”
SUB- TOTALES 1.606 20
TOTAL DE VACANCIAS 1.626
Fuente: Registro documental de la DGRRHH del MSPyBS.
67
En la Tabla N° 13 se observa, las vacancias disponibles para categorías administrativas para
el concurso interno institucional para la desprecarización laboral ejercicio fiscal 2021.
En fecha 21 de octubre del año 2021 la Dirección General de Recursos Humanos del
Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, comunica en el marco de la DESPRECARIZACIÓN
LABORAL, las disposiciones contenidas en el DECRETO N° 4780/2021, así como también lo
estipulado en la Resolución SFP N° 85/2021 y la Resolución SFP N° 434/2021 “Por la cual se
homologan los PERFILES, MATRICES DE EVALUACIÓN Y LAS BASES Y CONDICIONES
PARA LOS CARGOS ADMINISTRATIVOS a ser convocados por CONCURSO INTERNO
INSTITUCIONAL PARA LA DESPRECARIZACIÓN LABORAL”.
68
Instrumento de recolección de datos: Entrevista para representantes de la
DGAF y DGRRHH
1. ¿Cuáles son las principales características y criterios de asignación de remuneraciones

y beneficios al funcionariado del MSPBS derivado de las políticas y normativas salariales
actuales?
R1: Las remuneraciones tienen como piso el salario mínimo y los aumentos se otorgan por concursos
anuales de recategorizaciones conforme a lo que establece el reglamento de pago acorde a los
lineamientos establecidos en la Ley de Presupuesto Gral. De la Nación.
R2: Las características y criterios a ser tenidos en cuenta son la preparación académica, la experiencia
en el área que le compete como asimismo la antigüedad en el cargo.
Análisis e interpretación: En nuestra indagación observamos que la R1 y R2 no coinciden, debido

a que en la R1 menciona que tienen como piso el salario mínimo y los aumentos se conceden por
concursos de recategorización y las principales características, criterios y lineamientos emanan de la
ley de Presupuesto de Gastos de la Nación PGN de forma anual. Y en ella se determinan las
normativas que serán establecidas en cuanto a las remuneraciones y beneficios de los OEE
Organismos de Entidades del Estado. Asimismo, la R2 indica que las características y criterios para
la asignación de remuneraciones son la preparación académica, la antigüedad y la experiencia en el
cargo. para los criterios de asignación de remuneraciones y beneficios derivados de las políticas y
normativas salariales actuales al funcionariado del MSPyBS.
2. Desde su opinión y experiencia, ¿Cuáles son los principales inconvenientes, limitaciones

e implicancias de las políticas salariales y asignaciones actuales?
R1: Las limitaciones y los criterios los establece el Ministerio de Hacienda de forma anual y los
inconvenientes en la mayoría son de carácter académico por la corta preparación
R2: La principal y más importante es la falta de presupuesto a los efectos de establecer una escala
salarial acorde a lo que correspondería a los funcionarios.
69
Análisis e interpretación: observamos que en la R1 y R2 coinciden en que las limitaciones e
implicancias de las políticas salariales y las asignaciones actuales los establece el Ministerio de
Hacienda, asimismo indica la R1 que la mayoría de los inconvenientes de la inequidad se debe a la
corta preparación del funcionariado. A la vez observamos que la R2 revela que el problema principal
surge a raíz de la falta de presupuesto a los efectos de establecer o implementar una reestructuración
en la escala salarial.
3. En su experiencia, ¿Cuáles son los principales reclamos de funcionarios y/o sus

representantes respecto a las políticas de remuneraciones vigentes?
R1: Las normativas como el decreto reglamentario dictado por el Ministerio de Hacienda que
establece los límites.
R2: En ese sentido el principal reclamo es la baja asignación laboral, en virtud a la capacidad de cada
funcionario como asimismo a la cantidad de horas por día que se presta servicio
Análisis e interpretación: en nuestra investigación observamos que, en cuanto a los principales

reclamos del funcionariado respecto a las políticas de remuneraciones actuales vigentes, relata la R2
la baja remuneración debido a las aberrantes inequidades salariales, desigualdades y equidad,
soslayando las aptitudes académicas y antigüedad en el ejercicio de las funciones administrativas,
ignorando por completo condiciones de capacidad y experiencia de muchos funcionarios. La R1
indica que los reclamos principales son las normativas dictadas por el decreto reglamentario dispuesto
por el Ministerio de Hacienda.
4. En su opinión, ¿Cuál es la incidencia real de la capacitación y formación del

funcionariado para acceder a mejoras salariales, beneficios y/o remuneraciones?
R1: La capacitación y formación es fundamental a la hora de puntuar para recategorizaciones y

designaciones en los cargos, lo que implica algún tipo de bonificación de acuerdo a la responsabilidad
que el cargo conlleva.
70
R2: En ese sentido, existe un progreso gradual, a los efectos de aplicar políticas de recategorización
de los funcionarios, pero esto se halla limitado en el aspecto presupuestario institucional
Análisis e interpretación: En nuestra investigación observamos la R1 y R2 coinciden en que la

capacitación es fundamental al momento de postularse para los concursos de recategorización y
contar con trabajadores calificados que han invertido esfuerzo y tiempo en incrementar sus aptitudes,
asimismo el presupuesto institucional también depende de la ley de Presupuesto de Gastos de la
Nación PGN de forma anual.
5. Según su experiencia ¿Cuáles son los principales factores que inciden para el acceso a
mejoras salariales, beneficios y/o remuneraciones?
R1: La formación académica y capacitación conforme al perfil del cargo o tarea a despeñar.
R2: Y cómo anteriormente mencioné el factor presupuestario y qué no existe actualmente una política
de recategorizaciones a ser aplicada.
Análisis e interpretación: En nuestra indagación observamos que los factores que inciden el acceso
a mejoras salariales la R1 y R2 no coinciden debido a que la R1 hace mención de la formación
académica con la que cuentan los funcionarios conforme al cargo.
6. De ser factible, favor mencionar lineamientos o criterios de ajustes a las políticas actuales
que el MSPyBS tiene previsto implementar en un futuro cercano
R1: Contribuir a las capacitaciones y formación de los funcionarios en especial a los de mandos
medios.
R2: Sobre este aspecto sería difícil emitir opinión, sin antes realizar un trabajo interinstitucional con
organismos rectores en cuanto a este punto.
71
Análisis e interpretación: en nuestra indagación observamos que la R1 y R2 no coinciden en los
lineamientos o criterios de ajustes a las políticas actuales del MSPyBS
7. En su opinión y experiencia, ¿Cuáles deberían ser los ajustes a las políticas actuales de
asignaciones salariales, beneficios y/o remuneraciones?
R1: En el Decreto Reglamentario de la Ley de Presupuesto General de la Nación debería tenerse de

forma puntual consideración a las particularidades del Ministerio de Salud considerando los diversos
grupos ocupacionales que forman parte del plantel de recursos humanos de salud.
R2: La base de la asignación y beneficios, deberían ser siempre el grado de instrucción profesional,
la experiencia y la responsabilidad de cada funcionario
Análisis e interpretación: En nuestra investigación observamos que en la R1 y R2 coinciden en que

es importante que en el Decreto Reglamentario de la Ley de Presupuesto General de la Nación debería
tener consideración de forma puntual al Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, considerando
que existen diversos grupos ocupacionales que forman parte del funcionariado.
8. Si lo desea, favor realizar una opinión adicional sobre el tema
R2: Creo que sobre este tema se debería realizar un análisis profundo a los efectos de tener reglas
claras y obligatorias a los efectos de que cada funcionario reciba una asignación acorde a su grado de
instrucción y a otros factores.
Análisis e interpretación: En nuestra indagación en la R1 no obtuvimos respuesta en cuanto a la R2

indica que debería realizarse un análisis con profundidad el cual es necesario a fin de que los
funcionarios reciban una remuneración acorde a su grado académico, antigüedad y experiencia.
72
● Encuesta
Tabla N° 14 Franja etaria
Descripción Número Frecuencia

18 a 25 Años 9 2,50%
26 a 35 Años 60 16,40%
36 a 45 Años 151 41,20%
46 a 55 Años 108 29,40%
56 a 65 Años 33 9%
más de 65 años 5 1,50%
Total 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa la distribución etaria de los encuestados, que han respondido a este
cuestionario.
Gráfico 1 – Franja etaria
1% 3%
9%
16%
18 a 25 Años
26 a 35 Años
36 a 45 Años
30%
46 a 55 Años
56 a 65 Años
más de 65 años
41%
Elaboración propia
En el Gráfico N° 1 se puede observar que la mayor participación se da en la franja etaria de

36 a 45 años con un 41% y la menor de más de 65 años con apenas un 1%.
73
Tabla N° 15 - Género

Masculino 182 49,80%
Femenino 178 48,70%
Prefiero no
6 1,50%
decirlo
Total 366 100,00%
Elaboración propia
En la tabla se observa la distribución por género de los encuestados, que han respondido a este
cuestionario.
Gráfico 2 - Género
2%
Masculino
48% 50% Femenino

Prefiero no decirlo
Elaboración propia
Aquí se puede observar que se da una participación casi equitativa o igualitaria entre las
personas de sexo masculino y femenino con un 48% y 50% respectivamente.
74
Tabla N° 16 - Antigüedad

0 -5 años 29 8%
6 – 10 años 37 10%
11 - 15 años 106 29%
16 -20 años 67 18%
21 - 25 años 62 17%
26 - 30 años 27 8%
Más de 30 años 38 10%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa la antigüedad de los encuestados, que han respondido a este

cuestionario.
Gráfico 3 – Antigüedad
8% 10%
10%
8%
0 -5 años
6 – 10 años
11 - 15 años
17%
16 -20 años
29… 21 - 25 años
26 - 30 años
18% Más de 30 años
Elaboración propia
En este gráfico podemos observar que la mayor participación se da entre los funcionarios de
11 a 15 años de antigüedad con un 29% y las menores entre 0 a 5 años y 26 a 30 años con 8%
respectivamente.
75
Tabla N° 17 - Nivel de Educación

Primaria 0
Secundaria 37 10%
Técnico/Terciario 53 14%
Universitario 187 51%
Posgrado 84 23%
Prefiero no decirlo 5 2%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa el nivel de educación de los encuestados, que han respondido a este
cuestionario.
Gráfico 4 – Nivel de Educación
3% 0%
10%
23% Primaria
14%
Secundaria
Técnico/Terciario
Universitario
51% Posgrado
Prefiero no decirlo
Elaboración propia
Podemos observar que el mayor porcentaje de los funcionarios son de nivel universitario con
un 51% y de nivel secundario con un 10%.
76
Tabla N° 18 - Nivel de satisfacción respecto a la remuneración que percibe actualmente

Muy satisfecho 7 2%
Satisfecho 89 24%
Indiferente 33 9%
Insatisfecho 193 53%
Muy insatisfecho 44 12%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la Tabla N° 18 se puede observar que 193 funcionarios de los 201 de la muestra, expresaron
estar insatisfechos con remuneración que perciben actualmente. Se puede destacar que un 2 % del
funcionariado se encuentra muy insatisfecho. Lo que refleja que hay un descontento en cuanto al
salario percibido. Mientras que solo el 2% de los encuestados manifestó estar muy satisfecho. Todo
esto se puede ver reflejado en el Gráfico N° 5.
Gráfico 5 - Nivel de satisfacción respecto a la remuneración que percibe actualmente
2%
12%
24%
Muy satisfecho
Satisfecho
Indiferente
9% Insatisfecho
Muy insatisfecho
53%
Elaboración propia
77
Tabla N° 19 – ¿La remuneración que recibe se encuentra acorde a la función que
desempeña?

Totalmente de Acuerdo 7 2%
De Acuerdo 76 21%
Indiferente 31 9%
En Desacuerdo 193 53%
Totalmente en Desacuerdo 58 16%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la Tabla N° 19 se puede observar que 193 funcionarios de los 201 de la muestra, expresaron
estar En Desacuerdo con la remuneración que recibe acorde a la función que desempeña dentro de la
institución, lo que representa un 53% del total. Esto quiere decir que la mayoría del funcionariado
encuestado refleja un descontento en cuanto a la distribución equitativa con respecto a esta dimensión.
Mientras que solo el 2% manifestó estar Totalmente de Acuerdo. Todo esto se puede ver reflejado en
el Gráfico N° 6.
Gráfico 6 – ¿La remuneración que recibe se encuentra acorde a la función que

desempeña?
2%
16%
21%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Indiferente
8%
En Desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
53%
Elaboración propia
78
Tabla N° 20 - ¿La remuneración que recibe está acorde a su nivel de responsabilidad?

De Acuerdo 67 18%
Indiferente 31 9%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la Tabla N° 20 se puede observar que 191 funcionarios de los 201 de la muestra Los datos
representan que el 52% del funcionariado se encuentra En Desacuerdo con la remuneración que recibe
debido a que no se encuentra acorde a su nivel de responsabilidad y el 2 % Totalmente de Acuerdo.
Todo esto se puede ver reflejado en el Gráfico N° 7.
Gráfico 7 - ¿La remuneración que recibe está acorde a su nivel de responsabilidad?
2%
19% 18%
9%
52%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Indiferente En Desacuerdo
Elaboración propia
79
Tabla N° 21 - ¿El salario que percibe actualmente se encuentra acorde a su formación
académica y antigüedad dentro de la institución?

De Acuerdo 71 19%
Indiferente 33 9%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la Tabla N° 21 se observa que 187 funcionarios el 51% se encuentra En Desacuerdo con

el salario que perciben, debido a que no se encuentra acorde a la formación académica y antigüedad
dentro de la institución, finalmente un menor porcentaje de 4% (13) están Totalmente de Acuerdo
con el sistema de compensación salarial. Todo esto se puede ver reflejado en el Gráfico N° 8.
Gráfico 8 - ¿El salario que percibe actualmente se encuentra acorde a su formación

académica y antigüedad dentro de la institución?
4%
17%
19%
De Acuerdo
Indiferente
9%
En Desacuerdo
51%
Elaboración propia
80
Tabla N° 22 - ¿Las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado son
equitativas y de acuerdo con sus funciones, grado académico, nivel de responsabilidad?

De Acuerdo 37 10%
Indiferente 51 14%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa el nivel de agrado de los encuestados que han respondido a este
cuestionario. Sobre las políticas de asignaciones de remuneraciones de acuerdo a sus funciones, grado
académico y responsabilidad.
Gráfico 9 - ¿Las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado son

equitativas y de acuerdo con sus funciones, grado académico, nivel de responsabilidad?
1% 10%
30%
14%
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
45%
Elaboración propia
En el Gráfico N° 9 se observa que el 45% de los encuestados manifiestan que se encuentran

En Desacuerdo con las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado ya que no son
equitativas de acuerdo a sus funciones, grado académico, nivel de responsabilidad y antigüedad,
mientras que el 1% se encuentra Totalmente de Acuerdo.
81
Tabla N° 23 - Una reestructuración de las políticas de remuneraciones que perciben los
funcionarios permitiría lograr equidad e igualdad salarial

De Acuerdo 180 49%
Indiferente 15 4%
En Desacuerdo 16 5%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
La tabla indica la opinión de los encuestados sobre la reestructuración de las remuneraciones

que perciben los funcionarios la cual permitiría lograr equidad e igualdad salarial.
Gráfico 10 - Una reestructuración de las políticas de remuneraciones que perciben los

1%
4% 4%
42% Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
49%
Elaboración propia
En el Gráfico N° 10 se observa que el total de los funcionarios encuestados manifiestan que

se encuentran en un 49% De Acuerdo y el 1 % Totalmente en Desacuerdo con una reestructuración
de las remuneraciones que reciben los funcionarios en la que permitiría lograr equidad e igualdad
salarial dentro del MSPyBS.
82
Tabla N° 24 - Una política salarial con énfasis en la priorización en función de los niveles
de formación y capacitación incentivará al funcionariado para la formación continua.

De Acuerdo 164 45%
Indiferente 11 3%
En Desacuerdo 4 1%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
La tabla indica la opinión de los encuestados sobre una política salarial con énfasis en la
priorización de los niveles de formación y capacitación.
Gráfico 11 - Una política salarial con énfasis en la priorización en función de los niveles
de formación y capacitación incentivará al funcionariado para la formación continua.
En Desacuerdo Totalmente en
Indiferente 1% Desacuerdo
3% 1%
Totalmente de
De Acuerdo Acuerdo
45% 50%
Totalmente de Acuerdo De Acuerdo

Indiferente En Desacuerdo
Elaboración propia
Para el 50% que representan 201 funcionarios manifiestan que se encuentran Totalmente de
Acuerdo con una política salarial con énfasis en la priorización en función de los niveles de formación
y capacitación en la que incentivará al funcionariado para la formación continua, mientras que se
encuentran En Desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo el 1% de los trabajadores.
83
Tabla N° 25 - Nivel de satisfacción respecto a los procedimientos actuales de evaluación
de su desempeño

Muy satisfecho 31 9%
Satisfecho 180 49%
Indiferente 62 17%
Insatisfecho 80 22%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa la percepción de los funcionarios encuestados respecto a los

procedimientos actuales de evaluación de desempeño.
Gráfico 12 - Nivel de satisfacción respecto a los procedimientos actuales de evaluación

de su desempeño
4% 8%
22%
Muy satisfecho
Satisfecho
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
17% 49%
Elaboración propia
Los datos recolectados en la encuesta revelan que el 49% de los funcionarios se encuentran
Satisfechos respecto a los criterios actuales de evaluación de su desempeño, mientras que el 4% se
encuentra Muy Insatisfecho.
84
Tabla N° 26 - Nivel de satisfacción respecto al apoyo de sus superiores

Satisfecho 138 38%
Indiferente 66 18%
Insatisfecho 87 24%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
La tabla indica la opinión de los encuestados en relación a su nivel de satisfacción respecto al

apoyo recibido de sus superiores.
Gráfico 13 - Nivel de satisfacción respecto al apoyo de sus superiores
6%
14%
24%
Muy satisfecho
Satisfecho
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
38%
18%
Elaboración propia
El 38% de los funcionarios se encuentran Satisfechos respecto al apoyo recibido de sus

superiores y el 6% Muy Insatisfecho.
85
Tabla N° 27 - Nivel de satisfacción respecto a los procedimientos actuales de aplicación
de sanciones a funcionarios

De Acuerdo 69 19%
Indiferente 108 29%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa el nivel de satisfacción de los procedimientos de aplicación de las

sanciones aplicadas al funcionariado actualmente.
Gráfico 14 - Nivel de satisfacción respecto a los procedimientos actuales de aplicación de

sanciones a funcionarios
3%
11%
19%
De Acuerdo
Indiferente
38%
En Desacuerdo
29%
Elaboración propia
Los datos recolectados indican que el 38% de los funcionarios se encuentran En Desacuerdo
respecto a los procedimientos actuales de aplicación de sanciones a funcionarios y el 3 % Totalmente
de Acuerdo.
86
Tabla N° 28 - Nivel de satisfacción del clima laboral como funcionario del MSPyBS

Satisfecho 179 49%
Indiferente 87 24%
Insatisfecho 66 18%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
Gráfico 15 - Nivel de satisfacción del clima laboral como funcionario del MSPyBS
3%6%
18%
Muy satisfecho
Satisfecho
24% 49% Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
Elaboración propia
El 49% de los funcionarios se encuentra Satisfecho con su clima laboral como funcionario del
MSP y BS y el 3% Muy Insatisfecho.
87
Tabla N° 29 - Causa principal del desinterés de los funcionarios en ocupar cargos de
relevancia se debe al nivel de remuneraciones que perciben

De Acuerdo 191 52%
Indiferente 29 8%
En Desacuerdo 24 7%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
Gráfico 16 - Causa principal del desinterés de los funcionarios en ocupar cargos de

relevancia se debe al nivel de remuneraciones que perciben
6% 1%
8%

De Acuerdo
Indiferente
52% En Desacuerdo
Elaboración propia
El 52% de los funcionarios se halla De Acuerdo con que la causa principal del desinterés de
los funcionarios en ocupar cargos de relevancia se debe al nivel de remuneraciones que perciben,
mientras que el 1% se encuentra en desacuerdo.
88
Tabla N° 30 - Las políticas de remuneraciones inciden en el clima laboral actual del
MSPyBS

De Acuerdo 195 53%
Indiferente 27 8%
En Desacuerdo 11 3%
Totalmente en Desacuerdo 0
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
Gráfico 17 - Las políticas de remuneraciones inciden en el clima laboral actual del

MSPyBS
0%
9%
3%

De Acuerdo
Indiferente
53%
En Desacuerdo
Elaboración propia
Según los datos recolectados el 53% del funcionariado indican que se encuentra De Acuerdo
que las actuales políticas de remuneraciones inciden en el clima laboral del MSPyBS, mientras que
el 3% indica que se encuentra En Desacuerdo.
89
Tabla N° 31 - Nivel de satisfacción con el sistema de incentivos para los funcionarios

Muy satisfecho 9 3%
Satisfecho 44 12%
Indiferente 84 23%
Insatisfecho 193 53%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa la opinión de los encuestados respecto al nivel de satisfacción con el

sistema de incentivos percibidos actualmente.
Gráfico 18 - Nivel de satisfacción con el sistema de incentivos para los funcionarios
10% 2%
12%
Muy satisfecho
23% Satisfecho
Indiferente
53%
Insatisfecho
Muy insatisfecho
Elaboración propia
El 53% de los funcionarios se encuentra Insatisfecho con el sistema de incentivos para los
funcionarios, mientras que el 2% se encuentra Muy Satisfecho.
90
Tabla N° 32 - Flexibilidad en el horario

De Acuerdo 144 39%
Indiferente 75 20%
En Desacuerdo 25 7%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa la percepción de los funcionarios encuestados en cuanto a flexibilidad

en el horario como revisión y actualización de las políticas salariales como beneficio al funcionariado.
Gráfico 19 - Flexibilidad en el horario
7% 2%
31%
21% De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
Totalmente en
Desacuerdo
39%
Elaboración propia
Según los datos recolectados se observa la implementación en la flexibilidad en el horario un

aspecto que se debe considerar como beneficio al funcionariado en el que el 39% de los funcionarios
se encuentran De Acuerdo, mientras que el 2% se encuentra Totalmente en Desacuerdo para dicha
ejecución.
91
Tabla N° 33 - Formación y capacitación profesional

De Acuerdo 111 30%
Indiferente 5 1%
En Desacuerdo 7 2%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa la percepción de los funcionarios encuestados en cuanto a la formación

y capacitación profesional como revisión y actualización de las políticas salariales como beneficio al
funcionariado.
Gráfico 20 - Formación y capacitación profesional
2% 2%
2%
De Acuerdo
30%
Indiferente
64%
En Desacuerdo
Totalmente en
Desacuerdo
Elaboración propia
En el gráfico N° 20 se observa que el 64% de los funcionarios se encuentran Totalmente de

Acuerdo con la implementación para la formación y capacitación profesional, a la vez se identifica
que también se hallan Totalmente en Desacuerdo, En Desacuerdo e Indiferente un 2% del
funcionariado.
92
Tabla N° 34 - Condiciones laborales

De Acuerdo 168 46%
Indiferente 16 4%
En Desacuerdo 11 3%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
En la tabla se observa la opinión de los funcionarios encuestados respectos a las condiciones

laborales en las que se encuentran actualmente.
Gráfico 21 - Condiciones laborales
3% 3%
4%
44%
De Acuerdo
46% Indiferente
En Desacuerdo
Elaboración propia
Según los datos recolectados se pueden identificar que el 46% de los funcionarios se encuentra
De Acuerdo con las condiciones laborales en las que se encuentran, mientras que el 3% de los
funcionarios se encuentran En Desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo.
93
Tabla N° 35 - Seguridad e higiene en los ambientes de trabajo

De Acuerdo 138 38%
Indiferente 7 2%
En Desacuerdo 9 2%
TOTAL 366 100%
Elaboración propia
Gráfico 22 - Seguridad e higiene en los ambientes de trabajo

2%
2%
2%
De Acuerdo
Indiferente
38%
56%
En Desacuerdo
Totalmente en
Desacuerdo
Elaboración propia
En el gráfico podemos observar que el 56% de los funcionarios se encuentran Totalmente de

Acuerdo con la implementación de seguridad e higiene en los ambientes de trabajo, asimismo se
observa que se hallan en Desacuerdo, Totalmente en Desacuerdo e Indiferente a un 2% del
funcionariado.
94
Comprobación estadística de la Hipótesis
Tabla N° 36 Resumen de Procesamiento de Casos
Casos
Válido Perdido Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
¿La remuneración que recibe se
encuentra acorde a la función
que desempeña? * ¿Las
políticas de asignaciones de
remuneraciones al 366 100,0% 0 0,0% 366 100,0%
funcionariado son equitativas y
de acuerdo con sus funciones,
grado académico, nivel de
responsabilidad?
Elaboración Propia
Tabla N° 37 Tabla cruzada ¿La remuneración que recibe se encuentra acorde a la

función que desempeña? *¿Las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado
son equitativas y de acuerdo con sus funciones, grado académico, nivel de responsabilidad?
¿Las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado son equitativas y de

acuerdo con sus funciones, grado académico, nivel de responsabilidad?
Totalmente en En De Totalmente
Indiferente Total
desacuerdo desacuerdo Acuerdo de Acuerdo
Totalmente en
59 0 0 0 0 59
¿La desacuerdo
remuneración
que recibe se En desacuerdo 50 143 0 0 0 193
encuentra
acorde a la Indiferente 0 22 9 0 0 31
función que
De Acuerdo 0 0 42 34 0 76
desempeña?
Totalmente de
0 0 0 2 5 7
Acuerdo
Total 109 165 51 36 5 366
Elaboración Propia
95
Tabla N° 38 Pruebas de chi-cuadrado
Significación
Valor gl asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 752,461a 16 ,000
Razón de verosimilitud 566,833 16 ,000
Asociación lineal por lineal 293,076 1 ,000
N de casos válidos 366
a. 11 casillas (44,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo
esperado es ,10.
Elaboración Propia
Se observa que el X2 obtenido es de 752.461 mayor que el X2 crítico de la tabla 26,2962; para
16 grados de libertad y 95% de confianza por tanto se concluye que hay dependencia entre la Política
de Remuneraciones y El Nivel de satisfacción de los funcionarios administrativos con relación a la
Política Salarial del MSP.
Tabla N° 39 Resumen de Procesamiento de Casos
Casos
Válido Perdido Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
¿La remuneración que recibe se
encuentra acorde a la función
que desempeña? * Una
reestructuración de las
366 100,0% 0 0,0% 366 100,0%
remuneraciones que perciben
los funcionarios permitiría
lograr equidad e igualdad
salarial
Elaboración Propia
96
Tabla N° 40 Tabla cruzada ¿La remuneración que recibe se encuentra acorde a la
función que desempeña?*Una reestructuración de las remuneraciones que perciben los
Una reestructuración de las remuneraciones que perciben los funcionarios permitiría lograr
equidad e igualdad salarial
Totalmente en En Totalmente
Indiferente De Acuerdo Total
desacuerdo desacuerdo de Acuerdo
Totalmente en
2 16 15 26 0 59
desacuerdo
¿La
remuneración En desacuerdo 0 0 0 154 39 193
que recibe se
encuentra Indiferente 0 0 0 0 31 31
acorde a la
función que De Acuerdo 0 0 0 0 76 76
desempeña?
Totalmente de
0 0 0 0 7 7
Acuerdo
Total 2 16 15 180 153 366
Elaboración Propia
Tabla N° 41 Pruebas de chi-cuadrado

Significación
Valor gl asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 403,425a 16 ,000
Razón de verosimilitud 405,962 16 ,000
Asociación lineal por lineal 193,861 1 ,000
N de casos válidos 366
a. 15 casillas (60,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo
esperado es ,04.
Elaboración Propia
Se observa que el X2 obtenido es de 752.461 mayor que el X2 crítico de la tabla 26,2962; para
16 grados de libertad y 95% de confianza por tanto se concluye que hay dependencia entre la Política
de Remuneraciones y la percepción sobre la pertinencia de las políticas y criterios para las
remuneraciones a funcionarios administrativos con relación a la Política Salarial del MSP.
Arribada a estas conclusiones estadísticas se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis

alternativa.
97
Resumen de Hallazgos
Según el registro documental de la Dirección General de Recursos Humanos del Ministerio

de Salud Pública y Bienestar Social, la cantidad de funcionarios que fueron recategorizados es de
1380 trabajadores, así como 3219 funcionarios que también pasaron a la desprecarización laboral en
cargos administrativos en el ejercicio fiscal 2018.
Por otra parte, en fecha 21 de octubre del año 2021 la Dirección General de Recursos
Humanos comunica el concurso interno institucional para la desprecarización laboral, en la cual se
detallan las categorías administrativas Profesional I – Profesional Administrativo cantidad: 9, con la
asignación de Gs 6.000.0000, Profesional II – Profesional Administrativo cantidad: 15, con la asignación de
Gs 4.400.000, Asistente Técnico Administrativo “A” cantidad: 690, con la asignación de Gs. 3.000.000 y por
último Asistente Técnico Administrativo “B” cantidad: 892, con la asignación de Gs. 2.400.000. el total de
vacancias disponibles para el concurso es de 1626 funcionarios. Hasta la fecha sigue en proceso.
Otro factor resaltante destacado en la entrevista es de las principales características y criterios

de asignación de remuneraciones y beneficios al funcionariado del MSPBS derivado de las políticas
y normativas salariales actuales ya que los aumentos salariales son concedidos por concursos internos
de recategorización y las principales características, criterios y lineamientos emanan de la ley de
Presupuesto de Gastos de la Nación de forma anual. Y en ella se determinan las normativas que serán
establecidas en cuanto a las remuneraciones y beneficios de los Organismos de Entidades del Estado.
Las mayores falencias que observaron los entrevistados de los inconvenientes, limitaciones e
implicancias de las políticas salariales y asignaciones actuales surgen a raíz de la falta de presupuesto
a los efectos de establecer o implementar una reestructuración en la escala salarial.
Otro factor resaltante para realizar ajustes a las políticas actuales de asignaciones salariales,
beneficios y/o remuneraciones sería que en el Decreto Reglamentario de la Ley de Presupuesto
General de la Nación debería tener consideración de forma puntual al Ministerio de Salud Pública
y Bienestar Social, considerando que existen diversos grupos ocupacionales que forman parte del
funcionariado.
98
Se demuestra como los funcionarios administrativos permanentes dependientes de esta cartera
sanitaria se hallan en desacuerdo con respecto a las asignaciones salariales que perciben actualmente
ya que no se encuentra acorde a las funciones que desempeñan, las responsabilidades, formación
académica y antigüedad dentro del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, cabe resaltar que
las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado no son equitativas, así como el
incentivo para los trabajadores. Asimismo, relatan que la causa principal de desinterés de los
funcionarios en ocupar cargos de relevancia se debe al bajo nivel de remuneraciones que perciben
actualmente.
Por último, según los resultados obtenidos el personal administrativo se encuentra totalmente
de acuerdo con la reestructuración de las asimetrías salariales, por lo que expresan se logrará una
equidad e igualdad salarial para el funcionariado, e incentivará a los trabajadores para la formación
continua en beneficio directo de la institución y así brindar servicio de calidad.
99
Conclusiones
Con este trabajo concluimos que con la investigación realizada se identifique los factores
claves para la disminución de asimetrías salariales de los funcionarios administrativos del Ministerio
de Salud Pública y Bienestar Social. Ya que con este aporte se beneficiará directamente a todo el
plantel de funcionarios administrativos permanentes que no perciben una remuneración acorde a su
formación académica y su antigüedad dentro de la institución.
Creemos que con el aporte de esta investigación se considerará la aplicación o implementación

de la misma en la que logrará dignificar a los funcionarios que han invertido su tiempo y recursos
económicos en incrementar sus conocimientos por medio de la formación académica, que a la vez
hacen que cuenten con la idoneidad y experiencia para desempeñarse en cargos superiores y de ese
modo brindar servicios de calidad en beneficio directo de la institución.
Con los resultados hallados podemos concluir que los funcionarios administrativos
permanentes se encuentran insatisfechos o en desacuerdo respecto a la remuneración que perciben
actualmente, debido a que no se halla acorde a la función que desempeña, la responsabilidad,
formación académica y antigüedad dentro de la institución. A la vez mencionan que las políticas de
asignaciones de remuneraciones al funcionariado no son equitativas, así como el incentivo para los
trabajadores. Además, relatan que la causa principal de desinterés de los funcionarios en ocupar
cargos de relevancia se debe al bajo nivel de remuneraciones que perciben
De las respuestas obtenidas al aplicar el cuestionario se pudo apreciar que el personal

administrativo se encuentra de acuerdo con una reestructuración de las remuneraciones que perciben
los funcionarios logrará equidad e igualdad salarial, además una política salarial con énfasis en la
priorización en función de los niveles de formación y capacitación incentivará al funcionariado para
la formación continua.
En cuanto al cumplimiento de los objetivos de la investigación “Describir las políticas y

criterios actuales para la remuneración para el plantel de funcionarios administrativos del MSP y BS”
el mismo se caracteriza en que los aumentos se conceden por concursos de recategorización y las
principales características, criterios y lineamientos emanan de la ley de Presupuesto de Gastos de la
100
Nación PGN de forma anual. Y en ella se determinan las normativas que serán establecidas en cuanto
a las remuneraciones y beneficios de los OEE Organismos de Entidades del Estado.
Por otro lado, en el objetivo “Indagar sobre las implicancias, limitaciones e inconvenientes
derivadas de las políticas y criterios actuales para la remuneración para el plantel de funcionarios
administrativos del MSP y BS” las principales limitaciones e implicancias de las políticas salariales
el problema principal surge a raíz de la falta de presupuesto a los efectos de establecer o implementar
una reestructuración en la escala salarial y las asignaciones actuales los establece el Ministerio de
Hacienda.
En el tercer objetivo “Estimar el nivel de satisfacción y la pertinencia de las políticas y criterios

actuales para la remuneración para el plantel de funcionarios administrativos del MSP y BS” se estima
que el nivel de satisfacción de los funcionarios es totalmente insatisfecho esto refleja que hay un
descontento en cuanto al salario percibido actualmente.
En el cuarto objetivo de investigación “Identificar alternativas de ajustes a implementar

tendientes a optimizar las políticas de remuneraciones para el plantel de funcionarios administrativos
del MSP y BS garantizando la aplicación de criterios apropiados de equidad e igualdad” se ha
identificado que la alternativa o ajuste a implementar se debería realizar en el Decreto Reglamentario
de la Ley de Presupuesto General de la Nación debería tener consideración de forma puntual al
Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, considerando que existen diversos grupos
ocupacionales que forman parte del funcionariado.
La investigación que lleva por título “Políticas de disminución de asimetrías salariales de

funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social”, tiene una directa
relación con la conclusión que responde a la pregunta principal que plantea la misma, ¿Cuáles son
los ajustes por implementar para optimizar las políticas de remuneraciones para el plantel de
funcionarios administrativos del MSP y BS garantizando la aplicación de criterios apropiados de
equidad e igualdad?
La investigación concluye aceptando la Hipótesis alternativa “Una Política de

Remuneraciones Salarial que realice ajustes con el fin de optimizar garantizará la aplicación de
criterios de equidad e igualdad a los funcionarios administrativos del MSP y BS.” La cual se
101
comprueba con la prueba estadística de Chi Cuadrado de Pearson donde se demuestra que existe 95%
de confianza por tanto se concluye que hay dependencia entre la Política de Remuneraciones y la
percepción sobre la pertinencia de las políticas y criterios para las remuneraciones a funcionarios
administrativos con relación a la Política Salarial del MSP.
La investigación aporta un nuevo conocimiento, en la identificación de factores claves y

críticos para la disminución de las asimetrías en la escala salarial de los funcionarios administrativos
del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social. Ya que con esta implementación se beneficiará a
todo el funcionariado administrativo permanente que no perciben una remuneración acorde a su
antigüedad y formación académica dentro de la institución.
102
Recomendaciones
La implementación de un sistema de compensación salarial es pieza clave para mejorar el

desempeño laboral de los funcionarios administrativos y retener personal talentoso que permita a la
institución alcanzar sus objetivos organizacionales, de allí se desprende la necesidad de crear un
equipo de trabajo que con la asesoría de un experto puedan diseñarlo de manera adecuada buscando
el equilibrio entre la satisfacción del trabajador por la compensación obtenida y así brindar servicios
de calidad en beneficio directo de esta cartera sanitaria.
Se recomienda establecer un proceso de evaluación del desempeño y así verificar la idoneidad

del trabajador para ocupar cargos de relevancia, su responsabilidad en el cumplimiento de sus
funciones, su adaptación al cambio, el desarrollo en el cargo, iniciativa y creatividad que ha utilizado
para buscar alternativas de solución ante una problemática, su sentido de pertenencia, etc.
Se sugiere la propuesta de modificación del Código Sanitario y así establecer e implementar

una política salarial basada en principios de igualdad y equidad de oportunidades a los funcionarios
administrativos permanentes del MSPyBS, calcular los montos conforme a los parámetros
socioeconómicos, condición académica, categoría del personal y antigüedad dentro de la institución.
Se recomienda a otros investigadores, se realicen estudios donde identifiquen la satisfacción

de las remuneraciones asignadas actualmente, se hace perentoria e indefectible la aplicación de una
escala salarial que elimine paulatinamente las brechas remunerativas injustas dentro del plantel de
funcionarios administrativos del Ministerio de Salud.
Se sugiere para otros investigadores interesados en el tema, la realización de una muestra a

nivel nacional, para determinar con mayor representatividad y profundidad, incluyendo entrevistas o
encuestas a una mayor cantidad de funcionarios.
103
Marco Proyectivo
De la Ley N° 836/80 De Código Sanitario:
CAPITULO II DEL ESCALAFÓN SANITARIO Art. 227.- Créase el escalafón sanitario para
quienes ejercen, dirigen, administren, orienten o supervisen actividades de salud en el Ministerio.
Art. 228.- El Poder Ejecutivo establecerá el escalafón y lo reglamentará.
Que, la Ley N° 4995/13 “De Educación Superior”, establece en su Capítulo I “De los cursos
de pregrado, carrera de grado y programas de postgrado”.
Que, la Ley N° 213/93 “Que establece el Código del Trabajo”: Artículo 228.- El salario se
estipulará libremente, pero no podrá ser inferior al que se establezca como mínimo de acuerdo con
las prescripciones de la ley”; Artículo 229.- La Tasa de remuneración no podrán establecer
desigualdad por razón de sexo, nacionalidad, religión, condición social y preferencias políticas o
sindicales. A trabajo de igual valor, de la misma naturaleza o no, duración y eficacia, deberá
corresponder remuneración igual, salvo el salario mayor fundado en antigüedad y merecimientos.”
Que, la Ley Nº 2.345/03 “De reforma y sostenibilidad de la caja fiscal. Sistema de Jubilaciones
y Pensiones del Sector Público”: Artículo 5°. - La Remuneración Base, para la determinación de las
jubilaciones, pensiones y haberes de retiro, se calculará como el promedio de las remuneraciones
imponibles percibidas durante los últimos cinco años. El procedimiento de cálculo estará sujeto a
reglamentación mediante decreto del Poder Ejecutivo, y deberá tener en cuenta el cambio en el
concepto de remuneración imponible.
Finalidad:
El presente proyecto de política salarial para el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social
(MSPBS), se deberá elaborar en el marco de código sanitario vigente, bajo la rectoría del Ministerio
de Salud Pública y Bienestar Social; que tiene como objetivo general implementar una política salarial
basada en los principios de equidad e igualdad de oportunidades, caracterizada como un conjunto
orgánico y sistemático de cargos jerarquizados, categorizados, organizados funcionalmente y
agrupados, para todos los funcionarios administrativos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar
Social. Proporcionar una remuneración equilibrada, equitativa y constante a los funcionarios de
104
acuerdo a su nivel de capacitación, experiencia y antigüedad y de esa manera incentivar a los
trabajadores a la superación constante en beneficio directo de esta cartera sanitaria con el propósito
de dignificar su calidad de vida presente y futuro.
Recursos:
La escala salarial estará contemplada y financiada en los Presupuestos General de Gastos

anuales del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social. Para el ejercicio fiscal 2022, la escala
salarial será cubierta con reprogramaciones de los Objetos de Gastos 111 “Sueldos”; 114
“Aguinaldos”; 133 “Bonificaciones y Gratificaciones” y 199 “Otros Gastos del Personal”, sin
afectación ni modificación del monto global asignado a la mencionada cartera de estado. Los
beneficiarios de esta implementación de escala salarial serían siete mil ochocientos ochenta y seis
(7.886) funcionarios Administrativos del Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, a nivel
nacional.
Instituciones involucradas:
● Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social

● Ministerio de Hacienda
● Secretaria de la Función Pública
Plan de acción:
Los montos que se asignarían a la escala salarial se deberán utilizar como base las
asignaciones salariales actuales percibidas por los funcionarios administrativos, que se hallan
contemplados en el Anexo de Personal de funcionarios Administrativos Permanentes en actividad.
Las variaciones salariales se deberán efectuar utilizando los parámetros de capacidad y antigüedad,
se establecerán brechas salariales entre niveles, funciones y perfiles académicos de los funcionarios
administrativos. Los ajustes salariales por antigüedad y perfil académico - profesional se realizarán
de manera progresiva y quinquenal; tomando como promedio anual la tasa inflacionaria del 3,0 %, lo
cual arroja un promedio quinquenal del 15,0 %. Asimismo, a los efectos de garantizar el poder
adquisitivo de las remuneraciones en concepto de sueldos, los salarios serán reajustados conforme a
las variaciones porcentuales del salario mínimo vigente, en su caso.
105
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Aguirre Chacón, R. L. (2008). Diseño de una escala salarial para los puestos de trabajo de las oficinas
administrativas del colegio de economistas, contadores públicos y auditores y administradores
de empresas. Universidad de San Carlos de Guatemala.
Castaño, J. C. (2008). Cartilla de Salarios.
Castaño Benjumea, J. C., & Montoya, L. S. (2009). Compensación salarial y calidad de vida.
Universidad Tecnológica de Pereira, http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84917310016.
Reyes Ponce, A. (2004). Administración de personal, sueldos y salarios.
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Parte.Pág.22.https://www.economia.gov.py/index.php/blog-econ%C3%B3mico/hacia-una-
mejora-en-la-gestion-impacto-de-la-nueva-matriz-salarial
113
ANEXOS
ANEXOS A. ENCUESTA
CUESTIONARIO PARA FUNCIONARIOS PERMANENTES

ADMINISTRATIVOS DEL MSPyBS
El presente cuestionario forma parte de la investigación, que tiene por finalidad recabar
información, con fines académicos sobre “POLÍTICAS DE DISMINUCIÓN DE ASIMETRÍAS
SALARIALES DE FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS DEL MINISTERIO DE SALUD
PÚBLICA Y BIENESTAR SOCIAL”.
Factores sociodemográficos:
Edad:
a. 18 - 25 años
b. 26 – 34 años
c. 35 – 44 años
d. 45 – 54 años
e. 55 – 65 años
f. más de 65 años
Sexo:
Masculino
Femenino
Prefiero no decirlo
Antigüedad:
a. 0 -5 años
b. 6 – 10 años
I
c. 11 – 15 años
d. 16 – 20 años
e. 21 – 25 años
f. 26 – 30 años
g. Más de 30 años
1. Favor indicar su nivel de satisfacción respecto a la remuneración que percibe

actualmente.
a. Primaria
b. Secundaria
c. Técnico/Terciario
d. Universitario
e. Posgrado
f. Prefiero no decirlo
2. La remuneración que recibe se encuentra acorde a la función que desempeña.

a. Muy Satisfecho
b. Satisfecho
c. Indiferente
d. Insatisfecho
e. Muy insatisfecho
3. La remuneración que recibe está acorde a su nivel de responsabilidad.

a. Totalmente de Acuerdo
b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
e. Totalmente en Desacuerdo
II
4. El salario que percibe actualmente se encuentra acorde a su formación académica y
antigüedad dentro de la institución.
b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
5. Las políticas de asignaciones de remuneraciones al funcionariado son equitativas y de

acuerdo con sus funciones, grado académico, nivel de responsabilidad y antigüedad.
b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
6. Una reestructuración de las remuneraciones que perciben los funcionarios permitiría

lograr equidad e igualdad salarial
b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
7. Una política salarial con énfasis en la priorización en función de los niveles de formación
y capacitación incentivará al funcionariado para la formación continua.
b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
III
8. Favor indicar su nivel de satisfacción respecto a los criterios actuales de evaluación de
su desempeño.
a. Muy Satisfecho
b. Satisfecho
c. Indiferente
d. Insatisfecho
e. Muy insatisfecho
9. Favor indicar el nivel de satisfacción respecto al apoyo recibido de sus superiores

a. Muy Satisfecho
b. Satisfecho
c. Indiferente
d. Insatisfecho
e. Muy insatisfecho
10. Favor indicar su nivel de satisfacción respecto a los procedimientos actuales de

aplicación de sanciones a funcionarios.
b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
11. Favor indicar su nivel de satisfacción de su clima laboral como funcionario del MSPyBS
a. Muy Satisfecho
b. Satisfecho
c. Indiferente
d. Insatisfecho
e. Muy insatisfecho
12. ¿Considera usted que la causa principal del desinterés de los funcionarios en ocupar
cargos de relevancia se debe al nivel de remuneraciones que perciben?
IV
b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
13. ¿Considera usted que las políticas de remuneraciones inciden en el clima laboral actual
del MSPyBS?
b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
14. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con el sistema de incentivos para los funcionarios?
a. Muy Satisfecho
b. Satisfecho
c. Indiferente
d. Insatisfecho
e. Muy insatisfecho
15. ¿En su opinión debe realizarse una revisión y actualización de las políticas salariales y
remuneraciones, cuales aspectos considera que deben ser priorizados como beneficios al
funcionariado?
15.1- Flexibilidad en el horario

b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
V
15.2- Formación y Capacitación Profesional
b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
15.3- Condiciones Laborales

b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
15.4- Seguridad e Higiene en los ambientes de trabajo

b. De Acuerdo
c. Indiferente
d. En Desacuerdo
VI
ANEXO B. ENTREVISTA
ENTREVISTA PARA REPRESENTANTES DE LA D.G.R.R.H.H y

DGAF
Paz Araceli Palacio Garcete y Oscar Ariel Noldin Nuñez, alumnos de la Maestría en Asuntos
Públicos y Gobernabilidad elaboraron estas preguntas que forman parte de la investigación, que tiene
por finalidad recabar información, con fines académicos, sobre “POLÍTICAS DE DISMINUCIÓN
DE ASIMETRÍAS SALARIALES DE FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS DEL
MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA Y BIENESTAR SOCIAL”.
1. ¿Cuáles son las principales características y criterios de asignación de remuneraciones

y beneficios al funcionariado del MSPBS derivado de las políticas y normativas
salariales actuales?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
2. Desde su opinión y experiencia, ¿Cuáles son los principales inconvenientes,
limitaciones e implicancias de las políticas salariales y asignaciones actuales?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
3. En su experiencia, ¿Cuáles son los principales reclamos de funcionarios y/o sus
representantes respecto a las políticas de remuneraciones vigentes?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
4. En su opinión, ¿Cuál es la incidencia real de la capacitación y formación del
funcionariado para acceder a mejoras salariales, beneficios y/o remuneraciones?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
9. Según su experiencia ¿Cuáles son los principales factores que inciden para el acceso a
mejoras salariales, beneficios y/o remuneraciones?
VII
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
10. De ser factible, favor mencionar lineamientos o criterios de ajustes a las políticas
actuales que el MSPyBS tiene previsto implementar en un futuro cercano
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
11. En su opinión y experiencia, ¿Cuáles deberían ser los ajustes a las políticas actuales
de asignaciones salariales, beneficios y/o remuneraciones?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
12. Si lo desea, favor realizar una opinión adicional sobre el tema
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
VIII

Tesis Versión Final Araceli Oscar

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UNIVERSIDAD COLUMBIA DEL PARAGUAY

Dirección General de Posgrados

MAESTRIA EN ASUNTOS PUBLICOS Y GOBERNABILIDAD

“POLÍTICAS DE DISMINUCIÓN DE ASIMETRÍAS SALARIALES DE

Tesis preparada a la Dirección General de Posgrados de

la Universidad Columbia del Paraguay como requisito

parcial para la obtención del título de Magíster en

Asuntos Públicos y Gobernabilidad.

“POLÍTICAS DE DISMINUCIÓN DE ASIMETRÍAS SALARIALES DE

Total de páginas: 136

Trabajo de Conclusión de la Maestría en Asuntos Públicos y Gobernabilidad (MAPyG).

Universidad Columbia del Paraguay- Asunción, Paraguay, 2021

Áreas temáticas: Ciencias Sociales, Gestión Pública, Políticas Salariales

la obtención del título de Magíster en Asuntos Públicos y Gobernabilidad por la Universidad

Columbia del Paraguay.

Miembros de la Mesa Examinadora:

Prof. _______________________ …………………………….

Prof. _______________________ …………………………….

Prof. _______________________ …………………………….

Oscar Noldin y Araceli Palacio

De igual forma deseamos expresar nuestro reconocimiento a los funcionarios

Oscar Noldin y Araceli Palacio

Capítulo I – Presentación de la Investigación 3

Formulación del problema 3

Capítulo II – Marco Referencial 6

Capítulo III – Marco Metodológico 58

Alcance (nivel de investigación) 58

Tabla N° 7 Variables de Investigación 61

Procedimiento de recolección de datos 63

Referencias Bibliográficas 106

MSP y BS: Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social

MH: Ministerio de Hacienda

DGAF: Dirección General de Administración y Finanzas

OEE: Organismos de Entidades del Estado

IDSC: Índice de Desarrollo del Servicio Civil

PGN: Presupuesto de Gastos de la Nación

ANR: Asociación Nacional Republicana

PC: Partido Colorado

SFP: Secretaría de la Función Pública

SICCA: Sistema Integrado Centralizado de la Carrera Administrativa

RRHH: Recursos Humanos

SITRANDE: Sindicato de Trabajadores de la ANDE

SITRAMA: Sindicato de Trabajadores del Municipio de Asunción

SINOEMA: Sindicado de Obreros y Empleados de la Municipalidad de Asunción

APE: Asociación Paraguaya de Enfermería

FESIFUNA: Federación de Sindicatos de Funcionarios de la Universidad Nacional de Asunción

STEIBI: Sindicato de Trabajadores de la Empresa Itaipú Binacional

El siguiente trabajo de investigación está relacionado a Políticas de Disminución de Asimetrías

Palabras Clave: Política, Salario, Asimetrías, Estructura Salarial, Categorías.

Key Words: Politics, Salary, Asymmetries, Salary Structure, Categories.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo general proponer ajustes a

Se considera importante la investigación teniendo en cuenta que, a través de la

En cuanto a la población, cualitativa el Análisis Documental, se utilizó el archivo y el acervo

“Políticas de disminución de asimetrías salariales de funcionarios administrativos del Ministerio de

Formulación del problema

El problema de la investigación surge a raíz de conocer la desigualdad salarial histórica de

● Describir las políticas y criterios actuales de la remuneración para el plantel de

Se considera importante la investigación teniendo en cuenta que, a través de la

Satey, L. (2014). “Incentivos laborales y clima organizacional”, (estudio realizado con el