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PROYECTO DOMO MILENIO

Grupo 1 Gurpreet Singh (23), Neha Ansal (35), Soham Chowdhury (59)
 Agenda
Introducción: Por qué la gestión de proyectos

Programación de proyectos

El contexto organizacional

Selección de proyectos y gestión de cartera

•

Gerente de Liderazgo y Proyectos

Gestión del alcance
Creación de equipos de proyectos, conflictos y
negociaciones.
Gestión de
riesgos
Estimación de costos y
presupuestación
Programación de
Proyectos I
Programación del
Proyecto II
Programación de proyectos de
cadena crítica
Cierre y terminación del proyecto
Introducción / F
□ Millennium Dome es el nombre original de un gran edificio en forma de cúpula, originalmente utilizado
para albergar la Millennium Experience , una importante exposición que celebra el comienzo del
tercer milenio.
□ La prensa informó en gran medida que el proyecto había sido un fracaso : mal pensado, mal
ejecutado y dejando al gobierno con la embarazosa pregunta de qué hacer con él después.
□ Durante los 12 meses que estuvo abierto hubo aproximadamente 6,5 millones de visitantes,
significativamente menos que los aproximadamente 10 millones de visitantes que asistieron al
Festival de Gran Bretaña , que sólo se desarrolló de mayo a septiembre .
□ Según la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido, el coste total de The Dome en el momento
de la liquidación de New Millennium Experience Company en 2002 fue de 789 millones de libras
esterlinas, de los cuales 628 millones de libras esterlinas fueron cubiertos por subvenciones de
la Lotería Nacional y 189 millones de libras esterlinas mediante la venta de billetes, etc. . Un
excedente de £25 millones sobre los costos significó que no se requirió la subvención completa de la
lotería.Sin embargo, los £603 millones de dinero de la lotería todavía superaban en £204 millones la
estimación original de £399 millones requerida, debido al déficit en el número de visitantes .
aeu ——1 g ms . um m—s u—— m
 LDDITin R•
pstón '

Cúpula del Ubicaci

lanavore
Aduana para ExCeL

Gaviota Ln
Álamo
"en "5595, 46
pared negra 7 Puerta occidental
Boya Trinidad
Muelle
en
camino

wesley a

Evelym Rd

Silvertosn
occidental

Ubicada en la península de
Greenwich en el sureste de
Londres, Inglaterra, la exposición
estuvo abierta al público desde “
Sur 08)
Greenwich 1 de enero - 31 de diciembre de
Parque Lyle
2000.
 LISTA DE Introducción: Por qué la gestión de
CAPÍTULOS
Capítulo proyectos
s
Introducción: ¿Por qué
la gestión de proyectos?

2 El contexto organizacional

Selección de proyectos y
gestión de cartera

Gerente de Liderazgo y
Proyectos
Gestión del alcance

Creación de equipos de
proyectos, conflictos y
negociaciones.
Gestión de
riesgos
Estimación de costos y
presupuestación
Programación de
Proyectos I
10 Programación del
Proyecto II
11 Programación de proyectos de
cadena crítica
12 Cierre y terminación
del proyecto

Yo nla)npe9habtti
 G"

LISTA DE Introducción: Por qué la gestión de

CAPÍTULOS
Capítulos proyectos
1 Introducción: ¿Por qué
proyectar?
¿Gestión?
2 El contexto organizacional Los elementos del proyecto fueron los siguientes:
yo 3 Selección de proyectos y gestión
h de cartera • Único: en la cúpula se celebraría la exposición nacional en el marco
4 Gerente de Liderazgo y de las celebraciones del milenio.
Proyectos
5
Gestión del alcance • Escala de tiempo: La línea de tiempo fue fija: comenzó en 1997 y
6 finalizó en 2000.
Creación de equipos de
proyectos, conflictos y
7 negociaciones. • Presupuesto: El proyecto iba a ser financiado por la Lotería Nacional,
8 Gestión de riesgos visitantes y patrocinadores comerciales y tenía un presupuesto estimado
9
de £750 millones.
Estimación de costos y
presupuestación
10
• Recursos limitados: se asignaron una cantidad fija de recursos
Programación de Proyectos I
11 humanos y equipos, materia prima, etc.
Programación del Proyecto II
12
Programación de proyectos de • Dimensión multifuncional: recursos humanos involucrados de todos
=F
cadena crítica los ámbitos, como diseño, construcción, hostelería, electricidad y agua,
Cierre y terminación del proyecto
 etc.
LISTA DE
CAPÍTULOS
 LISTA DE
CAPÍTULOS
Capítulo
Ciclo de vida del
s
Introducción: ¿Por qué
la gestión de proyectos? proyecto Fase 1
Concepto
Fase 2
Desarrollo
Fase 3
Ejecución
Fase 4
Transferir

2 El contexto organizacional

•. 3 Selección de proyectos y
gestión de cartera

Gerente de Liderazgo y
Proyectos
Gestión del alcance

Creación de equipos de
proyectos, conflictos y
CONCEPTUALIZACIÓ
negociaciones. N
Gestión de Febrero de 1996 La Comisión del Milenio decide en principio proceder con una
riesgos Exposición del Milenio.
Estimación de costos y
presupuestación Marzo de 1996 El sitio de Greenwich se selecciona entre cuatro opciones
Programación de preseleccionadas.
Proyectos I Enero de 1997 La Comisión anuncia su apoyo "en principio" a la Cúpula. El
10 Programación del
Proyecto II Gobierno decidió que el proyecto debería ejecutarse en el sector público.
11 Programación de proyectos de Febrero de 1997 Millennium Central Ltd (más tarde rebautizada como New
cadena crítica Millennium Experience Company Ltd) entró en funcionamiento.
12 Cierre y terminación
del proyecto

Hg Npm)napehbb
 LISTA DE
CAPÍTULOS
LISTA DE
CAPÍTULOS k . Ciclo de vida del
proyecto
Capítulos

1 Introducción: ¿Por qué proyectar?

¿Gestión?

2 El contexto organizacional
DESARROLLO
1 3 Selección y Portafolio de Proyectos
Gestión Mayo de 1997 The New Millennium Experience Company finaliza su plan de
negocios que fija un costo total en efectivo de £758 millones.
4 Gerente de Liderazgo y Proyectos
E1 de junio de 1997 El nuevo Gobierno confirma su compromiso con la
5 Gestión del alcance w Cúpula. Comienza la construcción de la Cúpula y la infraestructura
asociada.
6 Proyecto Team Building, Conflicto
y negociación Julio de 1997 La Comisión del Milenio concede una subvención de lotería
de 449 libras esterlinas.
7 Gestión de riesgos

8 Estimación de costos y presupuestación

EJECUCIÓN

9 Programación de Proyectos I Abril de 1998 La Compañía emite su primer Plan Corporativo.

Noviembre de 1998 Revisión del presupuesto por parte de la Sociedad y la
10 Programación del Proyecto II
Comisión.
11 Programación de proyectos de cadena Marzo de 1999 Comienza el concurso para seleccionar un usuario para la
crítica Cúpula después de la Exposición del Milenio.
12 Cierre del proyecto y
Septiembre de 1999 Las entradas salen a la venta al público el 22 de
LISTA DE
CAPÍTULOS
 Ciclo de vida del
LISTA DE
CAPÍTULOS
Capítulo
s
Introducción: ¿Por qué
la gestión de proyectos? proyecto
2 El contexto organizacional TERMINACIÓ
yo 3 Selección de proyectos y gestión Mayo de N 2000 La Compañía revisa su número previsto de visitantes de pago a
h de cartera
6 millones en su solicitud de subvención adicional de £38,6 millones
4 Gerente de Liderazgo y presentada el 19 de mayo.
Proyectos
5
El presidente de la empresa (Sr. Robert Ayling) dimite y es sustituido. Julio de
Gestión del alcance 2000 El número de visitantes de pago alcanza los tres millones. Agosto de
6
Creación de equipos de 2000 La Comisión concede una subvención adicional de 43 millones de libras
proyectos, conflictos y esterlinas a la empresa el 4 de agosto. La Compañía revisa su pronóstico de
7 negociaciones. visitantes de pago a 4,5 millones.
8 Gestión de riesgos Septiembre de 2000 La Comisión concede una subvención adicional de 47
9 Estimación de costos y
millones de libras esterlinas a la empresa el 5 de septiembre. David James
presupuestación CBE es nombrado presidente ejecutivo y contable de la empresa el 5 de
10
Programación de Proyectos I
septiembre. El señor Quarmby dimite y se convierte en vicepresidente.
11
Programación del Proyecto II
12
Programación de proyectos de
cadena crítica "nnabeohb
 LISTA DE CAPÍTULOS
El contexto organizacional
Capítulos

1 Introducción: ¿Por qué proyectar?

¿Gestión? ESTADO DE LA MISIÓN
2 El contexto organizacional

3 Selección y Portafolio de Proyectos •Crear, construir y operar una Experiencia del Milenio nacional que atraiga, inspire ,
Gestión entretenga, eduque e involucre a visitantes y participantes.
y— . .
4 Gerente de Liderazgo y Proyectos ■
•Buscar, a través de la Experiencia, influir positivamente en la visión que cada
5 Gestión del alcance individuo tiene de sí mismo y en la visión que el mundo tiene de esta nación.
9
4
< mi
6 Proyecto Team Building, Conflicto
y negociación pag
7 Gestión de riesgos
Esta declaración de misión estaba en línea con los objetivos establecidos por la
8 Estimación de costos y empresa de construir una cúpula de exhibición de clase mundial para las
presupuestación
celebraciones del milenio.
9 Programación de Proyectos I
1
10 Programación del Proyecto II

11 Programación de proyectos de cadena metro

crítica {_ --------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------_A'305128372 masuemmaa \
12 Cierre del proyecto y
 3

Partes
LISTA DE
4
CAPÍTULOS
Capítulo

interesadas clave
5
s
6 Introducción: ¿Por qué la
gestión de proyectos?
N
2 El contexto organizacional M
7 E
N E
Selección de proyectos y a C l
8
gestión de cartera c
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Gerente de Liderazgo y n i
10 Proyectos a l
Gestión del alcance l e
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Creación de equipos de i L
12 A A EX o o
proyectos, conflictos y m u TE t
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Estimación de costos y N
t r ES i a
presupuestación e í IN s ci
Programación de a TE i o
Proyectos I RE ó n
Programación del G SA nG al
Proyecto II r CV DA o F
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Programación de proyectos de p i
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cadena crítica o i i D e
Cierre y terminación e d
s t r o
del proyecto ét p n
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i
 LISTA DE
CAPÍTULOS
Selección de proyectos y gestión de
cartera Armmmmmmm
Capítulos La base para la selección de este proyecto para la
1 Introducción: ¿Por qué proyectar? construcción de la Cúpula fue:
¿Gestión?

\
2

3
El contexto organizacional

Selección y Portafolio de Proyectos

) • Historia pasada :
Gestión V La comisión quería una Exposición del Milenio de una escala y
4 Gerente de Liderazgo y Proyectos
estatura comparables a las de:
PAG • La Gran Exposición de 1851
5 Gestión del alcance
• El Festival de Gran Bretaña de 1951
Desde entonces, ya habían construido cúpulas de exhibición
6 Proyecto Team Building, Conflicto
y negociación como las anteriores; ahora podían concentrarse en este Domo
7 Gestión de riesgos
fácilmente ya que tenían datos pasados con ellos que los
llevaron más arriba en la curva de aprendizaje.
8 Estimación de costos y

• Aspecto financiero – Presupuesto equilibrado :

presupuestación
R __AIE
9 Programación de proyectos I
La comisión del milenio fue aprobada porque lograría un
10 Programación de proyectos II
presupuesto equilibrado: costos e ingresos de £758 millones y
11 Programación de proyectos de cadena
crítica
daría como resultado 12 millones de visitantes de pago.
-y
 LISTA DE
CAPÍTULOS Gerente de Liderazgo y
Capítulo
s
Introducción: ¿Por qué la
Proyectos
La Sra. Jennifer Page fue directora
gestión de proyectos? ejecutiva del proyecto Millennium Dome
El contexto organizacional
de Londres desde el 1 de marzo de
1995 hasta que fue despedida después
Selección de proyectos y de una noche de estreno defectuosa y
gestión de cartera
una asistencia temprana deficiente a
Gerente de Liderazgo y principios
Page de 2000. como director ejecutivo el 5 de febrero de 2000. Se
fue despedido
Proyectos
Gestión del alcance vio presionada después del fiasco de la noche inaugural del 31 de
Creación de equipos de diciembre de 1999, seguido de una escasa asistencia en enero de
proyectos, conflictos y 2000 y una revuelta de los patrocinadores.
negociaciones.
Gestión de
riesgos Page añadió a sus críticas a los ministros insistiendo en que la
Estimación de costos y
presupuestación inesperada decisión del Primer Ministro Tony Blair de invitar
Programación de
Proyectos I gratuitamente a un millón de escolares a la Cúpula había tenido un
10 Programación del impacto significativo en sus ingresos .
Proyecto II
11 Programación de proyectos de

12
cadena crítica
Cierre y terminación
Al final, admitió la culpa del 'Ticket Fiasco' .
del proyecto

Yo G" Nmbnabehb
 LISTA DE
CAPÍTULOS
Gestión del alcance
Capítulo El alcance del proyecto era construir una Cúpula del Milenio para llevar a cabo la
1
s
Introducción: ¿Por qué la
y exposición del milenio. La siguiente es la: Estructura de Desglose del Trabajo
gestión de proyectos? (EDT):
2 El contexto organizacional El Milenio
Cúpula
3 Selección de proyectos y
gestión de cartera
Diseño de La obtención de Construcción de Operaciones y
u Estudio de
cúpula Materias primas Cúpula Marketing
n Gerente de Liderazgo y
factibilidad

4 1
Proyectos
I Gestión del alcance Disponibilidad de terreno
Requisito de
capacidad
Flotación de
Envío y
recibo
Instalación de
mástiles, red de construcción de
extensión de línea
de
Promocione
licitaciones cables techo s
servicio
etc.
6 Creación de equipos de ferroviario

proyectos, conflictos y Las Posicionamien

Instalación de Venta de entradas
negociaciones. condicione
s
to de equipos
tela
7 Gestión de climáticas
riesgos Verificación Mecanismo y
8 Estimación de costos y Transpo
rte de diseño comercio

presupuestación Conectiv
idad
9 Programación de
Proyectos I Encuesta de
Formación

10 Programación del tierras de

prototipos
Proyecto II
11 Programación de proyectos de Prueba del
cadena crítica diseño.
12 Cierre y terminación
del proyecto
Análisis financiero

Hg
 LISTA DE
CAPÍTULOS
LISTA DE
CAPÍTULOS Matriz de
responsabilidad
Capítulo
s
1 Introducción: ¿Por qué la
gestión de proyectos? Parlamento

2 El contexto organizacional
Departamento de Cultura, Medios y Deporte Accionista
yo 3 Selección de proyectos y gestión
yo 1 de cartera

4 Gerente de Liderazgo y Proyectos

5 Gestión del alcance Loteria Nacional

Fondo de
6 Creación de equipos de proyectos, Distribución
conflictos y negociaciones.

7 Gestión de riesgos Empresa Nueva Experiencia

Comisión del Milenio
8 Estimación de costos y Milenio
presupuestación
9 Programación de Proyectos I

10 Programación del Proyecto II Responsabilid Control y dirección Financiamiento Consej

Programación de proyectos de ad de lotería o
11
cadena crítica
12 Cierre del proyecto y
Terminació
 pági
LISTA DE
CAPÍTULOS
 LISTA DE
CAPÍTULOS
Capítulos
Trabajo en equipo
1 Introducción: ¿Por qué
proyectar?
¿Gestión?
del proyecto
Los principales actores
incluyeron:
2 El contexto organizacional
La nueva empresa Millennium Experience
\ 3 Selección y Portafolio de
Proyectos La Comisión del Milenio
Gestión El Departamento de Cultura, Deportes y
4 Gerente de Liderazgo y Proyectos
Medios de Comunicación
5 Gestión del alcance El diseño y la construcción se subcontrataron a diferentes equipos
Creación de equipos de basados en proyectos.
proyectos, conflictos y
negociaciones.
7 Gestión de Algunos ejemplos:
riesgos
8 Estimación de costos y
Ingeniero Civil - WS Atkins
presupuestación Ingeniería de Servicios - Buro Happold Ingenieros
9 Programación de Consultores
Proyectos I
10 Programación del Consultor acústico - Sandy Brown Associates
Proyecto II
11 Programación de proyectos de
cadena crítica
12 Cierre del proyecto y
Terminación

Hg
 LISTA DE
CAPÍTULOS
Capítulo
Conflicto y negociación
s
Introducción: ¿Por qué la Peter Mandelson , Ministro de Comercio e
gestión de proyectos?
Industria, fue nombrado Secretario de la Cúpula.
El contexto organizacional
N
Selección de proyectos y N
gestión de cartera Conflicto de intereses:
Gerente de Liderazgo y
La cúpula estaba patrocinada por varias
Proyectos empresas, como BSkyB de Rupert Murdoch,
Gestión del alcance
que se vieron afectadas por resoluciones del
Creación de equipos de Departamento de Comercio e Industria.
proyectos, conflictos y
negociaciones.
Gestión de
riesgos
Estimación de costos y "Mi papel en relación con la cúpula es el de accionista, no el de jefe
presupuestación
Programación de
del equipo de patrocinio". Nunca he estado ni tengo la intención de
Proyectos I estar involucrado en la obtención o negociación de acuerdos de
10 Programación del patrocinio, por lo que no surge ningún conflicto". – Peter
Proyecto II
11 Programación de proyectos de Mandelson dirigiéndose a la Cámara de los Comunes.
cadena crítica
12 Cierre y terminación
del proyecto

Hg
 Gestión de
Factor de riesgo general = P f + C f – (P f ) * (C f )
= 0.55 + 0.26 – 0.55*0.26
Capítulo
' I Ries
k,riesgos
1
s
Introducción: ¿Por qué la
= 0.67 Puntuación Puntuación de probabilidad Impacto
gestión de proyectos? go de Puntuación potencial
consecuencia
El contexto organizacional
N 1 Probabilidad s
Selección de proyectos y N 2 general :
gestión de cartera
3 P f = (0,8 + 0,9 + 0,7 + 0,7 + 0,5 + 0,4 + 0,9 +0,4 +0,5 0.3
Gerente de Liderazgo y
Proyectos 4 + + 0,1 + 0,1 + 0,8)/13 = 0,55
Gestión del alcance
5
Creación de equipos de
6 Consecuencias
proyectos, conflictos y
negociaciones. 7
generales :
Gestión de
riesgos
C f = (0,7 + + 0,8 + 0,8 + 0,7 + 0,4 + 0,2 + 0,4 +0,4
8
Estimación de costos y +0,2 0,3 + 0,1 + 0,2 + 0,1)/13 = 0,26
presupuestación 9
Programación de
Proyectos I 1
10 Programación del
Proyecto II
11 Programación de proyectos de 1
cadena crítica
12 Cierre y terminación 1
del proyecto 13 actos de Dios Alto 0.8 Bajo 0.1 Menor 0.08
1M0aKaVAZNaWa2IIII! ■
 LISTA DE
CAPÍTULOS

Matriz de Impacto
LISTA DE
CAPÍTULOS

del Riesgo
Capítulo
s
1 Introducción: ¿Por qué la CONSEOTENCIAS
gestión de proyectos? BAJO ALTO
2
El contexto organizacional
Yo
Selección de proyectos y
3■
gestión de cartera Actos de Dios
Integrando el riesgo
4 Gerente de Liderazgo y Riesgo ambiental
Proyectos Riesgo técnico
5 Gestión del alcance
Riesgo Operativo
6 Creación de equipos de
proyectos, conflictos y
negociaciones.
7 Gestión de
riesgos
8 Estimación de costos y
Riesgo de financiación
presupuestación
9 Programación de Riesgo de Mercado, precio
Proyectos I
• 10 Programación del Riesgo técnico Programar riesgo
Proyecto II Riesgo de Mercado, volumen
11 Programación de proyectos de Riesgo de promoción
cadena crítica
12 Cierre y terminación Riesgo de estimación de costos
=F

LOS RIESGOS LO QUE PASÓ EN LA PRÁCTICA

11 Construcción (Riesgo de cronograma)
Capítulo Es posible que la Cúpula no La Cúpula se inauguró según lo previsto el 1 de enero de 2000.
s esté terminada a tiempo. El equipamiento de la Cúpula, que originalmente debía estar
1 Introducción: ¿Por qué la
terminado en octubre de 1999, continuó hasta el día de la
gestión de proyectos? "1 1

bml
inauguración. Esto significaba que había oportunidades
El contexto organizacional MUE limitadas para realizar pruebas.
R"
Selección de proyectos y 2 Riesgo de estimación de costos
gestión de cartera
Los costos podrían exceder el Los costos variaron durante el período de mayo de 1997 a
Gerente de Liderazgo y presupuesto de mayo de 1997. septiembre de 2000. En septiembre de 2000, el presupuesto
Proyectos
Gestión del alcance había aumentado un cinco por ciento.

6 Creación de equipos de Piso 3 Número de visitantes (Riesgo de Mercado, volumen)

proyectos, conflictos y
Las proyecciones de visitantes El número previsto de visitantes de pago se redujo de 12

4
negociaciones.
Gestión de podrían ser demasiado altas. millones a 4,5 millones.
riesgos
8 Estimación de costos y
presupuestación 4 Marketing (Riesgo de promoción/Riesgo de mercado, precio)
4

''
9 Programación de li ■ Es posible que el marketing no La percepción pública de la Cúpula era la de una "compra
Proyectos I
10 Programación del venda exitosamente la Cúpula arriesgada". Pero la mayoría de las personas que visitan el
Proyecto II al público, particularmente si Domo lo disfrutan.
11 Programación de proyectos de
cadena crítica hubo una publicidad negativa
12 Cierre y terminación considerable.
del proyecto

-gramo"
LISTA DE
CAPÍTULOS
 LISTA DE
LOS RIESGOS LO QUE PASÓ EN LA PRÁCTICA
CAPÍTULOS
_____________________________ 6 Patrocinio
Chanterc
ap ers Los retrasos en la finalización de los La cantidad total de patrocinio recibido (efectivo, 'valor en
1
1 Introducción: ¿Por qué proyectar? contratos y el poco atractivo de especie' y 'mejora presupuestaria') estuvo por debajo del
¿Gestión? patrocinadores, podría
determinadas zonas resultar en una
para original
presupuesto de 175 millones de libras esterlinas
falla en
2 El contexto organizacional asegurar los niveles previstos de
patrocinio.
3 Selección y Portafolio de Proyectos
Gestión 7 La venta procede
4 Gerente de Liderazgo y Proyectos Es posible que no se encuentren En julio de 2000 se anunció un postor preferente para la
compradores para la Cúpula, y un Cúpula con una oferta de 105 millones de libras esterlinas,
5 Gestión del alcance precio
podría de
no venta adecuado
lograrse. Septiembre.
pero se retiróElenproceso de encontrar otro comprador fue
entonces
6 Proyecto Team Building, Conflicto reiniciado.
y negociación 8 Riesgo político
7 Gestión de riesgos Disturbios políticos, huelgas, disturbios, El Secretario de Comercio e Industria, Peter Mandelson
3 terrorismo.
8 Estimación de costos y etc. había recibido la responsabilidad de la Cúpula del Milenio y
presupuestación la oposición lo acusó de conflicto de
F
k
9 Programación de Proyectos I interés entre sus dos trabajos. La cúpula estaba siendo
* 10 Programación del Proyecto II patrocinado por una serie de empresas -como BSkyB de
Rupert Murdoch- que se vieron afectadas por sentencias
11 Programación de proyectos de
cadena crítica del Departamento de Comercio e Industria.
12 Cierre del proyecto y 1
 LISTA DE
CAPÍTULOS Estimación de costos
12 ■■ Objetivo de 1,2 millones
N (mayo de 1997)
ú
m 10 ■■ Objetivo de 10 millones (enero
de 2000)
er
o
pr 8
oy
ec
ta
6 fuerza de la
do empresa
Objetivo de 4,5 millones (agosto
/re de 2000)
al
de
vis 2 Fo de la
ita .kfl VISITANTES DE
nt PAVIMENTACIÓN DE ESQUÍ
empresa
Visitantes totales
es 0 4,74M TOTALES DE reales
r VISITANTES

Ene Feb Mar Abr mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre

S 11 Programación de proyectos de
ce: cadena V crítica ny

( final de mes)
 Capítulo
Programación de
1
s
Introducción: ¿Por qué la gestión
de proyectos? proyectos
Viabilidad del terreno

Condición climática
NOMBRE DE
LA TAREA
DURACIÓN HORA DE INICIO HORA DE FINALIZACIÓN ANTECEDENTES

23 dias

6 días
agosto-95

septiembre -9 5
agosto-95

septiembre-95 1

2 El contexto organizacional Conectividad de transporte 10 días septiembre -9 5 septiembre -9 5 1

estudio de la tierra 46 días Octubre-95 Dic-95 1

3 Selección de proyectos y gestión Requisito de capacidad

6 días enero-96 enero-96 1

de cartera Posicionamiento de equipos 20 días enero-96 febrero-96 2.3.4.5

Análisis financiero del beneficio. 62 días febrero-96 Abr-96 2,3,4,5

4 Gerente de Liderazgo y Formación de prototipos 86 días mayo-96 Ago-96 2,3,4,5
Proyectos Prueba de capacidad de carga, prueba de tracción, prueba de
42 dias septiembre-96 Octubre-96 6.7,8
deflexión.
5
Gestión del alcance Verificación de diseño 17 dias noviembre-96 noviembre-96 6.7.8

6 Infractores de flotación 20 días enero-97 enero-97 6.7.8

Creación de equipos de Envío y recepción 106 días Abr-97 agosto-97 6.7.8

proyectos, conflictos y Pruebas para los niveles de calidad deseados. 215 días Ago-96 agosto-99 6.7.8

7 negociaciones. Instalación de red de cables 63 días noviembre-97 enero-98 6.7.8

Instalación de paneles 105 días enero-98 mayo 98 6.7.8

8 Gestión de riesgos Estructura del techo terminada 127 días enero-98 junio-98 6.7.8

Instalación de tela (PTFE) 42 dias Octubre-98 noviembre-98 6.7.8

9 Estimación de costos
Programación de y
Construcción y montaje de mástiles 20 días enero-99 enero-99 6.7.8
presupuestación
Proyectos I
10 Programación del Proyecto II Interior completado 87 días marzo-99 junio-99 6.7.8

Transporte - Ampliación de línea de estaciones 21 días junio-99 junio-99 6.7.8

11 Programación de proyectos de Solicitud de electricidad 21 días junio-99 junio-99 6.7.8

cadena crítica Solicitud de agua 12 días julio-99 julio-99 6.7.8

12 Patrocinios/Promociones 86 días julio-99 Octubre-99 6.7.8
Cierre del proyecto y Venta de entradas 108 días agosto-99 Ene-00 9 al 19
Terminación
=F Comercialización y restauración 106 días agosto-99 Ene-00 9 al 19

1
"lo Exposición - Puesta en marcha y ensayos. 22 dias Dic-99 Dic-99 9 al 19

haré" ~
 Gráfico de
LISTA DE
CAPÍTULOS

gantt
Capítulo 2.ª mitad 11.ª mitad 2da mitad Primera 2da Primera 2da Primera 2da 1er
s Trimestre 2 I Trimestre 3 I Trimestre 4 Cuarto 3 I mitad
Trimestre 1 I mitad
Cuarto 3 I mitad
Trimestre 1 I mitad
Trimestre 3 I
mitad
Trimestre 1 y mitad
Cuarto 3 I semestr
Trimestr
e1
1 Introducción: ¿Por qué la gestión Trimestre
01 1 I Trimestre 2 Cuarto 4 Trimestre 2 Cuarto 4 Trimestre 2 Trimestre 4 trimestre 2 Cuarto 4
siste
de proyectos? ma d 31 SO :
opera
tivo g 08 os
2 El contexto organizacional 01 OB Pregunta
1408
01/03
29/07

3 Selección de proyectos y gestión 2/10 a 0412

de cartera 01 01r
01.41 C 26 01
01'01 g 08 01

4 Gerente de Liderazgo y
Proyectos
5 01/11 a 2511
Gestión del alcance 01 01 un 2509

6 01 01 un 28 01
01 04c
Creación de equipos de 26 08
01'09 G 26 09
proyectos, conflictos y yo 03/11 — 5 2402
7 negociaciones. 03111 26 01
01/01 ‘/05

8 Gestión de riesgos 01/01 r 26/06

01/10

9 Programación de 0101 C 28 01
29 06
Proyectos I
• 10 Programación del Proyecto II 01 06 Q 29 06
0106 G 30 06
01 06 © 29 06
11 Programación de proyectos de
01 07 • 16/07
cadena crítica 01 07 r 1 2911
12 01 07
Cierre del proyecto y 01 07 2911
Terminación 01 07 — 25 11

=F A1M» — an/
 Programación de proyectos de
Capítulo cadena crítica
Diagrama de
LISTA DE
s El concepto de CCPM podría aplicarse al proyecto Millennium Dome y el
1 Introducción: ¿Por qué la trabajo podría completarse antes de lo previsto sin ningún retraso debido a
CAPÍTULOS
gestión de proyectos? las zonas de seguridad y de alimentación.
Capítulo

Red
Estudio de
2 El contexto organizacional Diseño de cúpula Adquisición de Materias
s viabilidad ( 85)
(233) Primas(33)
31 Introducción:
Selección de ¿Por qué lay gestión
proyectos Operaciones y marketing (322)
de proyectos?
gestión de cartera Construcción de
Cúpula (806)
"I
El contexto organizacional
42 Gerente de Liderazgo y
3 Proyectos de proyectos y gestión
Selección
5 Gestión del alcance
de cartera SIN CCPM
6 Creación de equipos de
Gerente de Liderazgo y
El total de días necesarios para completar el proyecto fue de 1128 días antes
4 proyectos, conflictos y
Proyectos de
CCpresentar la solicitud.
negociaciones. Adquisición de Materias
5 Gestión del
de alcance
Estudio de Diseño de cúpula
Primas(16.5) -------------------------•
PROYECTO

Gestión viabilidad (42.5) (116.5)

Operaciones y BUFFER

6 riesgos Marketing
282
Estimación
Creación dede costosde
equipos y Construcción de Cúpula AMORTIGUADOR DEL
(161)
presupuestación
proyectos, conflictos y (403) ALIMENTADOR
Programación de 201.5
7 negociaciones.
Proyectos I
10 Programación del
8 Gestión
ProyectodeII riesgos
Programación de proyectos de
9 Estimación de costos y
cadena crítica CON CCPM
presupuestación
12 Cierre y terminación h El total de días necesarios para completar el proyecto es de 887 días
10 Programación
del proyectodel
Proyecto II después de aplicar CCPM.
11 Programación de proyectos de

12
cadena crítica Yo
G"
Cierre del proyecto y
Terminación
=
 Cierre y terminación del proyecto
Capítulo
s
Cuerpo del escrito
1 Introducción: ¿Por qué la
gestión de proyectos? Escribe oraciones breves o mejor solo
puntos.
2 El contexto organizacional

3 Selección de proyectos y
gestión de cartera

4 Gerente de Liderazgo y
Proyectos
5 Gestión del alcance

6 Creación de equipos de
proyectos, conflictos y
negociaciones.
7 Gestión de
riesgos
8 Estimación de costos y
presupuestación
9 Programación de
Proyectos I
10 Programación del
Proyecto II
11 Programación de proyectos de
cadena crítica
12 Cierre y terminación del proyecto
 Cierre y terminación del proyecto
Capítulo
s
Cuerpo del escrito
1 Introducción: ¿Por qué la
gestión de proyectos? Escribe oraciones breves o mejor solo
puntos.
2 El contexto organizacional

3 Selección de proyectos y
gestión de cartera

4 Gerente de Liderazgo y
Proyectos
5 Gestión del alcance

6 Creación de equipos de
proyectos, conflictos y
negociaciones.
7 Gestión de
riesgos
8 Estimación de costos y
presupuestación
9 Programación de
Proyectos I
10 Programación del
Proyecto II
11 Programación de proyectos de
cadena crítica
12 Cierre y terminación del proyecto
 ¡Gracias!
Por grupo 1: Gurpreet Singh (23)
Neha Ansal (35) y
Soham Chowdhury (59)