EN capítulos anteriores vimos que cuando los seres humanos interactúan

durante cierto tiempo para llegar a una meta común, surge una estruc
tura u organización de grupo. Se puede diferenciar a los miembros en
función de su situación en el grupo; es decir, por su poder o 'su influencia
efectiva para controlar la conducta de los otros. También vimos que,
según se van formando los grupos, surgen primero las posiciones supe-
riores e inferiores, mientras que los estatus intermedios requieren de
mayor tiempo para quedar claramente definidos. Además, hemos visto
que lo. esperado por los miembros del grupo varía en función del estatus
del individuo de que se trate. Se espera que qujenes ocupan puestos
elevados en la jerarquía de estatus se conforman más a ciertas normas de
grupo que otros miembros, aunque se les permite mayor libertad respecto
a cumpir O n0 con otras ncImas.
En este capítulo veremos la posición de estatus más alta en los grupos
sociales, aquella a la que suele llamarse de lider. Examinaremos en
especial investigaciones dedicadas a cuestiones tales como si el liderazgo
específico de ciertas situaciones o tareas o si tiene una naturaleza
es
más general. Veremos estudios en que se intentó delinear las caracte-
rísticas de los líderes. También, se examinarán estudios sobre la efecti-
vidad de los distintos estilos de liderazgo y, finalmente, examinaremos
las principales teorias contemporáneas sobre el liderazgo.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Gran parte de los psicólogos sociales está de acuerdo en que líder'"
y "liderazgo" no significan lo mismo, pues el segundo indica una relación
entre dos o más personas, en la que una de ellas influya sobre las otras.
Por otra parte, "lider" significa una posición particųlar, no presentándose
necesariamente la relación de influencia que aparece en el término lide-
razgo; es decir, puede lamarse a un hombre líder de la ciencia" o
*de las artes" sin que ejerza mucho influjo directo sobre otras personas.
Definición de lider
Abundan las definiciones teóricas de "líder". Según Gibb (1954),
puede definirse lider como una persona con un cierto puesto, como una
persona que funge de eje de la conducta del grupo, como una persona
que recibe el mayor número de elecciones socionétricas o como una peI-
Sona que influye sobre otras.
Ayuda a darle sentido a un número tan elevado de definiciones el
diferenciar desde el principio entre líderes formales e informales. Como
ya hemos visto, algunos grupos presentan una jerarquía u organización de
estatus explícita, como el ejército, varios clubes sociales, universida-
des, etc. En tales grupos es costumbre designar específicanente un lider;
por ejemplo, se considera “líder" al presidente de un club universitario
o al general o almirante en una organización militar. En otras palabras,
en tal persona se ha delegado la responsabilidad de "dirigir el grupo":
Pero sabemos que, aunque ocupen posiciones elevadas en grupos for-
males, ciertos individuos no necesariamente ejercen liderazgo. En muchos
estudios se ha visto que, en los grupos formales, suelen ejercer el lide-
razgo real individuos con un estatus específicamente decidido; es decir,
que en los grupos formales la persona que ejerce el liderazgo puede o no
haber sido designada el líder formal.
Pero, ¿y qué ocurre en los grupos informales, donde no hay una
jerarquía de estatus explícita? ¿Tienen líderes? Si los tienen, ¿cómo identi-
ficarlos? Como se ha visto en capítulos anteriores, los grupos informales
sí incluyen individuos que ejercen liderazgo, incluso aunque los miembros
del grupo puedan no considerar a ese individuo como su líder. Si
pedimos a los miembros de un grupo informal que identifiquen a su líder,
tal vez contesten "no lo tenemos; todos somos iguales". Incluso pudieran
no considerarse un grupo. No obstante, si se observa en sus interac-
ciones a los miembros de grupos pequeños e informales, es fácil ver su
"espíritu de grupo", comno fácil es ver que es un miembro del grupo
Es claro que en los pequeños grupos los individuos se diferencian
quien ejerce el liderazgo.
por el grado en que influyen sobre.otros miembros del grupo. Digamos
que nos encontramos observando a un grupo de adolescentes en el
momento en que están por decidir qué hacer un sábado por la noche.
Notaremos que muchos miembros sugieren posibilidades. Se pasan por
que los grupos
Fig. 4.2.
Al
formales, los informales también
presentan una jerarquía de
estatus, como este grupo de nujeres
hindúes reunidas alrededor del
pozo de su aldea..
Es evidente tanto su espíritude
grupo" como el que uno de los
miembros ejerce el liderazgo.
(Naciones Unidas.)
alto. algunas, otras merecen breve atención antes de que se las elimine
y el grupo termina aceptando una o dos. Si prestamos atención a quien
hizo esas sugerencias adoptadas, es frecuente descubrir que provienen
de uno o dos de los miembros del grupo; es decir, las proposiciones que
Suelen llevar a un grupo a la acción no surgen al azar de entre todos
los miembros, sino de una minoría reducida de quienes constituyen el
grupo.
Además, si se observa el flujo de la comunicación en el grupo, se
notará que los miembros parecen dirigir sus observaciones a uno o dos
individuos. En otras palabras, la comunicación tiende a fluir hacia arriba
en la jerarquía de estatus, y en especial hacia un individuo que ejerce, de
hecho, el liderazgo. Claro que algunas sugerencias hechas por personas
de estatus bajo llevan a la acción, pero se notará que tales sugerencias
aunque no se originaron en el líder, necesitan de la aprobación de éste
antes de que el grupo entre en acción.
Con base en observaciones de este tipo puede definirse el liderazgo"
Como una influencia efectiva en controlar las acciones de otros miembros
del grupo; es "líder" quien ejerce esa influencia efectiva. Nótese que tal
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definición no dice que los líderes scan necesariamente los individuos
más populares del grup0 que dirigen; tampoco que reciban el mayor
número de elecciones sociomětricas. Dicho sin complicaciones, son los
individuos quienes en cl grupo tienen más probabilidades que los otros
de influir sobre las actividades dcl grupo o controiarlas.
El papel de lider
Gran parte de las personas ticnde a pcnsar que los líderes son "una
raza aparte; es decir, que sus características definiiivamente los diferen-
cian de los otros miembros del grupo. El que se hable de "líderes" y
"seguidores" como de una dicotomía sugiere en sí la existencia de esas
diferencias notables.
En las últimas décadas ias investigaciones sobre liderazgo hacen
pensar que tales ideas engañan, cuando no son por completo erróneas.
Anteriormente vimos que los líderes son parte integrante de los grupos
Fig. 4.3. Incluso en cl caso de
lideres coino Mao Tsc-tung existen
límites a la libcrtad dcl lider.
En otras palabras, los lideres son
parte integrane de los grupos
que dirigcn y no cjerccn un
liderazgo absoluto.
(Foto del autor.)
que dirigen. En otras palabras, liderazgo significa el papel por lo general
asociado en los grupos informales con el estatus más elevado, ni más ni
menos. Como ya hemos visto, en todos los grupos tiene límites la libertad
del líder. Respecto a ciertas normas (las de mayor importancia para el
grupo), se espera que el líder muestre mucha mayor conformidad que
otros miembros del grupo. En otras (las de menor importancia para
el grupo) se le permite mayor margen de acción que al resto de los miem-
brởs del grupo. En el estudio de Sherif sobre relaciones intergrupo men-
cionado antes, se io que los líderes de grupos de adolescentes violaban
las costumbres secundarias del grupo con total impunidad, corrigiéndose
o miembros de estatus bajo cuando caían en lo mismo. Se observó en un
grupo que el líder cometía las faltas más graves en los juegos de pelota,
pero que regañaba a un muchacho de estatus bajo por cometer faltas
Guivalentes y casi le impidió participar en un juego contra otro grupo
besándose en que el culpable le daría mala reputación al grupo propio.
Y aunque en los juegos con sus compañeros el líder cometía faltas,
abservaba las reglas del modo más estricto en las competencias intergru-
po, para preservar el buen nombre de su grup0.
Como lo sugiere el estudio de Mersi (1949) sobre grupos infantiles,
nera volverse líder es necesario primero aprender las normas del grupo
v después conformarse a ellas; sin embargo, la conformidad por sí misma
no confiere a un individuo el poder de liderazgo, annque sea prerrequi-
sito del liderazgo el acatar ciertas normas.
En muchos estudios se ha intentado determinar las características đe
Ia conducta de los líderes o, en otras palabras, la conducta que com-
pone el papel de lider. Entre otras cosas, se ha informado que los líderes
son mejores que los seguidores en juzgar las actitudes de los miembros
del grupo (Chowday y Newcomb, 1952). También se ha informado
que los lideres superan a sus seguidores en conocer a los subordinados
y en mostrarles consideración, en mantener atbiertos los canales de comu-
nicación, en aceptar responsabilidades y dar el ejemplo, en tomar de-
cisiones, en adiestrar a la gente en el trabajo en equipo y en iniciar y
dirigir las actividades (Carter, 1952). En ctro estudio se informó que los
líderes superan a los demás en supervisar al personal, planear, iniciar
y dirigir las actividades, en leaitad hacia la organización y en el manejo de
detalles administrativos (Preston, 1948). Halpin y Winer (1952) con-
ciuyeron en su investigación que los - Iíderes que.con mayor frecuencia
a) originan, facilitan o se oponen a nuevas prácticas e ideas; b) interac-
iúan informalmente con otros miembros; c) defienden a su grupo contra
ataques, se preocupan por los intereses de su grupo y actúan en beneficio
de éste; d) subordinan la conducta individual, hacen disminuir el nú-
mero de conflictos y fomentan el ajuste individual; e) definen el trabajo
propio y el ajeno; f) restringen la conducta de los miembros del grupo
en la acción, en la toma de decisiones o en la expresión de opiniones;
2) buscan información para los miembros, dan información y facilitan el
intercambio de información; h) expresan su aprobación o su đesaproba-
CIón por los miembros del grupo, e i) deciden niveles de esfuerzo o de
logro o estimulan en los miembros el hacer un esfuerzo mayor.
Al resumir características conductuales que componen el papel del
iderazgo, Gibb (1954) dice que "los análisis empíricos de la conducta
del líder nos han llevado a,reconocer un número limitado de caracte-
nsticas, entre las que tenemós la pericia técnica, el comenzar a insistir
en la producción y la conciencia social". Agrega que "tales análisis han
Permitido reconocer que al liderazgo se lo evalúa de modo distinto desde
arriba y desde abajo. En una organización, quienes tienen puestos superio-
Tes al del líder esperan que éste insista en la disciplina estricta, se atenga
a los procedimientos de funcionamiento modelo y haga hincapié en la
PToducción. Por otra parte, los seguidores del lider esperan que se mezcle
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con ellos, que los. consulte, que les muestre consideración y se preocupe
de sủs necesidades y que socialmente sea sensible;y todo esto lo valoran
mucho".
liderazgo ¿es específico o general?
Aunque el examen anterior de las características conductuales aso-
ciadas con el papel del liderazgo hace pensar que los líderes se di-
ferencian de sus seguidores en ciertos aspectos, los investiga dores han
Illegado a la conclusión de que entre los seguidores también se en-
cuentran muy distribuidas ciertas habilidades mínimas que se exigen
de todos los líderes. Cartwright y Zender (1968) agregan que "los rasgos
del líder necesarios y efectivos en un grupo o situación pueden ser muy
diferentes a los de otro líder en un ámbito distinto. Si se le da el apoyo
adecuado, esta conclusión hará asumir que al elegirse a un líder deberá
tenerse en cuenta lo adecuado de una persona para el tipo de funciones
que habrá de desempeñar en determinada situación y plantearía pro-
blemas respecto a lo conveniente de ciertas disposiciones formales que
mantienen en la misma persona las responsabilidades del liderazgo a
pesar de que cambia la tarea del grupo y se exigen del líder cosas dis-
tintas""
Según se fueron acumulando estudios sobre el liderazgo, se vio clara-
mente que la situación o la tarea era una variable cítica en determinar
qué individuo debería ejercer el liderazgo. Tal como lo indicaron los
Sherif en sus estudios sobre grupos de muchachos, una persona se hacía
cargo cuando el grupo se dedicaba a ciertas actividades, pero en otras
situaciones se hacía cargo del control una persona diferente. En mu-
chos estudios se tienen observaciones de este tipo y, de hecho, mediante
pruebas điseñadas con el propósito de elegir lideres se ha descubierto que
quien actúa como líder en una situación no funciona como tal cuando el
grupo se enfrenta a una tarea o un problema diferente.
Se crearon pruebas situacionales para elegir líderes cuando se vio
claramente que no resultaban en especial útiles las pruebas de pers-
nalidad y otros instrumentos psicométricos normales. Como se verá en la
siguiente sección, los líderes se diferencian entre sí por los rasgos de
la persOnalidad y otras características psicológicas en más o nenos
igual medida que los seguidores. Como sobre la base de las pruebas
convencionales resulta imposible predecir el liderazgo, se creyo que
podrían surgir las cualidades. del liderazgo colocando a cierto número
de individuos en una situación que los enfrentara a un problema comùn. Se
idearon, pues, varias situaciones de este tipo y se dio a un grupo pequeno
de hombres, por lo general entre cinco y siete person as, la responsabl-
lidad de resolver el problema. Algunos de los problemas eran de na-
turaleza verbal y exigían del grupo discusión, mientras que otros exigian
una ejecución manual; por ejemplo, la tarea podía consistir en transportar
a traves de un arroyo parte de un equipo pesado y delicado. A fin de
lograr esto los hombres tenían que improvisar recurriendo a los materiales
que se encontraran a mano.
Se observó y calificó a los hombres mientras el grupo intentaba
solver el problema. Claro, fue de interés especial cualquier conducta de
ierazgo manifestada. ¿Qué individuos del grupo parecían más eficaces
n iniciar y controlar las acciones de los otros? ¿Quién parecía coordinar
mejor las acciones del grupo y resolver mejor los problemas?
Estudios constantes de los grupos conocidos como “sin líder" Ilevaron
, conclusiones decepcionantes. Entre las más significativas, que quien
manifestaba conducta de liderazgo en una situación podía no manifestarla
en otras. Quienes actuaban como líderes cuando la situación ameritaba
spción física no actuaban como tales en situaciones que exigían inter-
ambio verbal o discusiones. Además, en estos estudios, llevados a cabo
por la O.S.S., durante la Segunda Guerra Mundial con el propósito de
identificar posibles íderes que dirigieran pequeños grupos detrás de las
ineas enemigas, se encontró que quienes obtenían calificaciones sobre-
salientes en las pruebas solían resultar líderes muy deficientes en situa-
ciones de combate real.
Esos estudios hicieron que algunos psicólogos sociales llegaran a la
conclusión de que el liderazgo era un "mito". En otras palabras, parecía
que la naturaleza de la tarea o de la situación determinaba por completo
el liderazgo, considerándose a éste específico de las situaciones o de las
tareas y no general.
Sabemos hoy que tal conclusión fue errónea. El liderazgo no depende
totaimente de la naturaleza de la tarea a la que se enfrenta el grupo
y, al mismo tiempo, el liderazgo no es tan sốlo una función de ciertas
características de la person alidad o de la conducta únicas. Más bìen,
como Gibb (1954) lo ha dicho, "el liderazgo es un fenómeno de interac-
ción. El que un individuo tome el papel de líder no sốlo depende de las
necesidades de tal papel en el grupo y de los atributos de la personalidad
de ese individuo, sino de que los miembros consideren que satisface las
necesidades del papei. Estas, a su vez, varían según se altera la situación y
la tarea. En términos generales, puede decirse que el liderazgo está en
función de la personalidad y la situación social y de la interacción
de ambas".
Si observamos con mayor cuidado la conducta de liderazgo en grupos
reales y en funcionamiento, como los estudiados por Sherif, a primera
vista se diría que el liderazgo cambia de una situación a la otra. Cuando
el grupo juega beisbol, se ve claramente que un muchacho se hace cargo,
pero cuando el grupo se dedica a otra actividad, quizá, no sea líder el
mismo muchacho. Sherif observó que 1os líderes suelen delegar la res-
ponsabilidad del liderazgo cuando se trata de situaciones para las que care-
cen de habilidad o destreza. Así, aunque parecería que el liderazgo es
específico de situaciones o tareas, pudiera no cambiar en absoluto, sino
quedar temporalmente delegado en otra persona. Además, se sabe que los
líderes tienden a Ilevar a sus grupos a actividades en los que ellos sobre-
salen y a evitar aquellas para las que carecen de habilidad.