FACULTAD DE CIENCIAS

ESCUELA DE CIENCIAS QUIMICAS

CARRERA DE INGENIERIA EN BIOTECNOLOGIA AMBIENTAL
CONTROL DE CALIDAD AMBIENTAL
NOMBRE: Gabriela Carolina López Quinteros
CODIGO: 2560
FECHA: 2019-30-01
SEMESTRE: 10mo “A”
EFICIENCIA Y EFICACIA
Eficacia es la capacidad de realizar un efecto deseado, esperado o anhelado, entre las principales
características de esta es que se enfoca en los objetivos, mide los resultados esperados en
relación a los resultados obtenidos y se usan recursos para alcanzar metas. En
cambio, eficiencia es la capacidad de lograr ese efecto en cuestión con el mínimo de recursos
posibles o en el menor tiempo posible, sus principales características es que se enfoca a su vez
del proceso que lleva un objetivo, mide los resultados y los recursos usados en relación a las
metas propuestas y los costos esperados y su interés es del buen uso de los recursos. (Mantilla,
2016)
La principal diferencia entre eficacia y eficiencia es que la última se interesa en el control de los
recursos (generalmente en sentido económico), su correcto uso y que estos no se desperdicien,
para lograr un objetivo. (Riquelme, 2019)
METODOLOGIAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD DE UNA EMPRESA

 Métodos Cualitativos
Tormenta de Ideas
Es uno de los métodos más antiguos para la recolección de datos. Esta herramienta fue creada
en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, quien en su búsqueda de ideas nuevas y creativas
descubrió que una interacción de un grupo no estructurado, generaba más y mejores ideas de las
que una persona podía generar en forma independiente. Este método es sumamente efectivo en
la generación de ideas. Requiere la participación de todos los participantes involucrados,
creando nuevas ideas y soluciones que sean lo más creativas e innovadoras dejando fuera todos
los paradigmas establecidos. Este método es útil y complementario al uso de otras herramientas,
permitiendo la identificación de las causas de los problemas, con el fin que sean investigadas
posteriormente, definir y adoptar planes de acción. (Fulss, 2015)

(Fulss, 2015), menciona la manera de cómo se aplica y pasos a seguir son:

1. Elegir un moderador: El grupo de trabajo o el responsable del estudio deben designar a una
persona para dirigir y coordinar la sesión de Tormenta de Ideas. Lo fundamental es que
exista orden cuando se realice la Tormenta de Ideas.
2. Definir el enunciado del problema o tema a analizar: El enunciado del tema a tratar se
define antes de la realización de la sesión de trabajo. Esto permite la preparación de la
misma por los participantes. El enunciado debe cumplir con dos características
fundamentales:
 Ser Específico: Para que no sea interpretado de forma diferente por los participantes
del grupo de trabajo, y para que los aportes (ideas) se concentren en el tema y no se
alejen de éste.
 No ser Sesgado: No fijar sólo una línea de análisis. Debe ser visto de diferentes formas
y sin limitaciones.
3. Preparar la logística: Preparar, con anterioridad a la sesión, equipos (proyector, PC, pizarra,
papelógrafo, entre otros) para registrar las ideas y resultados de la sesión. Esto permite lo
siguiente:
 Escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente visibles a lo largo de
la sesión.
 Mantener un ritmo constante durante toda la sesión.
 Favorecer el trabajo de ordenamiento y clasificación de ideas.
4. Dar inicio a la Tormenta de Ideas:
 Escribir el enunciado de forma que sea visible a todos los participantes durante la
sesión.
 Hacer una introducción y exponer las reglas de la Tormenta de Ideas:
o Destacar el pensamiento creativo.
o No se admiten críticas y comentarios a las ideas ajenas. Se registran todas las
ideas, aunque estas se repitan.
o Pueden asociarse ideas, o generarse a partir de otras enunciadas previamente.
o Los aportes, es decir, la emisión de ideas, se harán por turno siguiendo la
estructura definida, o de manera aleatoria o a mano alzada.
o Se indicará sólo una idea por turno, registrando las ideas en la medida que se
vayan generando, con el fin de no olvidar lo aportado por cada participante.
o Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede "ceder el turno" y volver a
aportar en el turno siguiente.
5. Desarrollo de la Tormenta de Ideas: Iniciar el proceso generando las ideas y respetando las
reglas descritas. Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el número de ideas
generadas decrece, se ordenará y dará lectura de las ideas registradas, lo cual puede generar
una segunda fase creativa. Si ya no hay más ideas, se dan por finalizadas las rondas.
6. Interpretación y conclusiones
 Para una correcta interpretación, la lista de ideas obtenida, se debe tratar de la
siguiente forma:
 Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.
 Eliminar ideas duplicadas.
 Agrupar las ideas según criterios de orden adecuados, para poder simplificar el
desarrollo del trabajo posterior. Por ejemplo: efecto sobre los objetivos de la
organización, impacto en las partes interesadas, costos, ingresos, ambiente de trabajo,
entre otros.
 Ya con las ideas generadas, estas son numeradas y priorizadas, de acuerdo con criterios
previamente establecidos, con el fin de llegar a la(s) causa(s) o característica(s) que mejor
explica(n), o permite(n) enfrentar la situación analizada.

7. Tratamiento Una vez identificadas la o las causa(s) o característica(s) que inciden en el

efecto estudiado, se deben tomar acciones, con fin de eliminar las causas del mismo y
evitar la recurrencia del hallazgo o lograr la mejora buscada.

Formato de Aplicación

Fuente: (Fulss, 2015)

Los Cinco Porqués

Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas utilizadas durante la fase de análisis
de los problemas, para buscar posibles causas principales de un problema. Esta herramienta
puede ser complementaria a otras, como, por ejemplo, el diagrama causa efecto, la tormenta de
ideas, entre otras.

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas).

Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO preguntar “Quién”, ya que el objetivo es
estudiar y encontrar las causas, no los responsables. Se debe recordar que el grupo está
interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.

Es importante que quienes participen en los 5 porqués deben estar relacionados al tema de
analizar, con el fin de que las respuestas sean lo más concretas posibles.

No es necesario llegar al quinto ¿por qué?, la causa puede ser encontrada antes de la quinta
pregunta.

Tampoco es limitante el quinto, pudiendo extenderse hasta un nivel más detallado de análisis.

Cómo se aplica

1. Una vez que haya sido identificado el Problema, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o
“¿Por qué está ocurriendo esto?”.
2. Continuar preguntando Por Qué al menos Cinco veces. Esto desafía al equipo a buscar a
fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
3. Tal como se mencionó anteriormente, existen ocasiones en las que se necesitará ir más allá
de las Cinco veces preguntando “Por Qué” para poder identificar las causas principales.
4. Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la causa
raíz del problema.
5. Una vez definidas las causas, se debe definir la acción correctiva o preventiva (según
aplique), con la metodología establecida por la organización.

Beneficios

 Permite realizar un análisis más profundo, y llegar a causas más específicas.

 Es complementaria a otras herramientas.
 Permite no focalizarse entre las causas obvias o más genéricas, al realizar un análisis
más exhaustivo.

Formato de aplicación sugerido

(Fulss, 2015)

Diagrama Causa – Efecto

El Diagrama de Espina de Pescado, Diagrama Causa-Efecto o Diagrama Ishikawa, fue ideado

por Kaoru Ishikawa, un estudioso japonés de temas de calidad. Es un método gráfico; en el que
se presenta un esquema que simula las espinas de un pescado, de ahí su nombre más común. A
la derecha del esquema, en la "cabeza del pez”, se ubica el “Efecto” y en las espinas se indican
los llamados elementos de causas.

Este método permite, a través de la realización de una Tormenta de Ideas (en equipo)
determinar las causas que dan lugar a los problemas o aspectos que estamos tratando de
entender, identificados como “Efecto”. Las principales categorías de causas se ordenan a través
de las denominadas“ espinas". Estas incluyen entre otras, categorías como por ejemplo;
Métodos de trabajo, Equipos, Mediciones, Materiales, Sistemas, Personas, Gestión, que ayudan
a organizarlas ideas para identificar posibles factores causales, denominadas espinas, que
conducen al resultado, “Efecto”.

Las causas posibles del efecto son ramificadas dentro de los diagramas de tal forma que toda
relación es claramente perceptible. Existen varios métodos según el fin, para realizar diagramas
causa y efecto, dependiendo de la organización y disposición, tales como:

a. Análisis de dispersión.
b. Clasificación de procesos de producción o prestación del servicio.
c. Enumeración de causas.

Cómo se aplica

1. Identificar el efecto: Identificar y definir con exactitud el efecto, entendido como el

problema, fenómeno, evento, característica de calidad u otra, o situación que se quiere
analizar. Debe plantearse de manera clara y concreta para que el análisis sea efectivo y se
eviten confusiones.
2. Identificar las principales categorías dentro de las cuales puede clasificarse las causas del
problema.
Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores
que dan origen al efecto, problema, fenómeno, evento, característica de calidad u otra, o
situación que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada.
Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, se clasifican dentro de
alguna de las categorías definidas. La mejor estrategia para identificar la mayor cantidad
de categorías posibles, es realizar una tormenta de ideas con el equipo de trabajo. Cada
categoría que se defina representa una de las espinas principales del pescado.
3. Identificar las causas Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta las categorías
encontradas, se deben identificar las causas del problema. Éstas están asociadas a cada una
de las categorías definidas anteriormente. Las causas que se identifiquen se deben ubicar
en las espinas del pescado. Si una o más de las causas identificadas conllevan una
problemática mayor, ésta puede descomponerse en sub-causas, las cuales se ubican como
espinas más pequeñas, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa
principal y esta hacia el efecto o problema.
4. Analizar y discutir el diagrama Una vez finalizado el diagrama debiese quedar de la
siguiente forma:
 (Fulss, 2015)

Beneficios

 Know-how (Conocimiento Fundamental) de los expertos que participan en el proceso.

 Es un análisis más estructurado, que ayuda a determinar las causas raíz del problema. 
 Consideración de todas las hipótesis probables.
 Ayuda a focalizar causas del problema considerando todas las hipótesis probables sin tener
quejas.
 Fácil interpretación del esquema.
 Se puede utilizar para identificar factores que contribuyen a los efectos deseados como no
deseados, pudiendo orientar los esfuerzos de la organización haciéndola más eficiente.

Formato de aplicación
Lista de Verificación

Herramienta relativamente sencilla, económica y confiable para evaluar un producto, servicio o

proceso. Consiste en una lista de frases, preguntas o afirmaciones, las cuales son contrastadas
con criterios (procesos, características de un producto o servicio, etapas de un proceso,
normativa legal, entre otros) y se determina si estos criterios se cumplen o no, con o sin
observaciones.

Esta herramienta permite ser una guía durante el desarrollo de la auditoría, sirviendo de registro
para posteriormente elaborar el informe de auditoría.

Cómo se aplica Para aplicarlo debe seguir los siguientes pasos:

1. El responsable de la elaboración debe ser el líder del equipo auditor, quien puede ser
apoyado por sus colaboradores.
2. Antes de su elaboración se debe realizar la revisión documental (manuales, políticas,
procedimientos documentados, instructivos de trabajo, normativa legal, entre otros).
3. La lista de chequeo se debe elaborar para cada proceso que se enmarque en el proceso de
auditoría.
4. Se debe realizar una vez definida la Planificación Específica de Auditoría (objetivo y
alcance de la auditoría).
5. Aquí se debe definir el tamaño de la muestra, de acuerdo a la cantidad de registros
disponibles en el lugar de la auditoría. Para ello se recomienda aplicar los documentos
técnicos sobre muestreo estadístico para la auditoría interna de gobierno publicados por el
CAIGG.
6. Las preguntas deben ser claras y deben ir orientadas al cumplimiento puntual de un
requisito o característica sometida a la revisión.

Beneficios

 Si las listas de verificación se desarrollan para una auditoría específica y se usan

correctamente, ayudan en la planificación específica de la auditoría, asegura un enfoque
consistente de auditoría, actúa como plan de muestreo y controlador de tiempo, sirve como
ayuda a la memoria y proporciona un archivo para las notas recolectadas durante el proceso
de auditoría.
 Asisten al proceso de auditoría y en especial al auditor, para que se desempeñe mejor
durante el proceso de auditoría.
 Promueven que la auditoría se realice de forma sistemática y comprehensiva, obteniendo
evidencia adecuada.
 Proporcionan estructura al proceso de auditoría.
 Proporcionan un medio de comunicación y un lugar para registrar los datos y mantenerlos
como futura referencia.
 Registro de evidencia de la auditoría.
 Pueden servir de input, para un nuevo proceso de auditoría, y poder mejorar la
planificación específica de la auditoría.
 Pueden ser proporcionadas al auditado, antes del inicio de la auditoría, lo cual facilita el
proceso en cuestión.

Formato de aplicación
 (Fulss, 2015)

Series de Tiempo Interrumpidas

Unos de los tipos de serie de tiempo, de uso frecuente en ciencias sociales y del
comportamiento, son las series temporales interrumpidas. Este tipo de serie es apropiado para
evaluar el impacto de los tratamientos (como por ejemplo programas sociales, innovaciones
sociales, estímulos, variables manipuladas, proyectos, entre otros).

Ésta se caracteriza por la interrupción de la serie, en un punto de tiempo, en donde ocurre la

aplicación del tratamiento o donde se interviene con el proyecto, innovación, o acción, entre
otros. Posterior a ello, se espera que como consecuencia de la aplicación del tratamiento o
intervención, los datos reflejen esto, mostrando un cambio de nivel o de tendencia.

En ello radica la lógica que se utiliza en este tipo de serie de tiempo, en el sentido de atribuir los
cambios vistos en la serie, a partir del punto de interrupción, a la presencia de la intervención.
Esto es vital para observar la eficacia de las acciones correctivas y/o preventivas tomadas ante
una No Conformidad, o el impacto de acciones adoptadas para mejorar el desempeño de los
procesos.

Para este tipo de series de tiempo, los cambios de nivel pueden tomar diferentes formas
tomando en consideración como se espera que actúe la variable de tratamiento (en la cual se
efectúa la intervención).

De los cambios de nivel existen tres expectativas:

 Que la intervención genere un cambio permanente en el nivel.

 Posibilidad de predecir un cambio transitorio, esperando así que la intervención tenga un
efecto inmediato post intervención.
 Que la consecuencia o efecto, tenga un carácter momentáneo, donde el efecto de la
intervención tiende a reducirse a lo largo del tiempo.

Respecto al cambio de tendencia o pendiente, son de interés para aquellas situaciones donde se
espera que la tasa de incremento o decremento sea el resultado de la intervención. También
sirve para ver la persistencia de esta tendencia en el tiempo, pudiendo ser continua o
discontinua.

El modelo básico de serie temporal interrumpida, está formado por dos períodos y múltiples
observaciones registradas, antes y luego de la intervención, sobre el objeto de estudio (procesos,
por ejemplo). Los periodos mencionados se conocen como pre y post tratamiento.

Cómo se aplica

La aplicación de este método está en función de los datos recopilados antes y después de la
intervención o acción tomada.

Para comprender mejor esta herramienta, seguiremos de acuerdo al ejemplo anterior. Ya con los
resultados anteriores, tenemos la tendencia, estacionalidad y se pudo predecir los resultados.
Ahora bien, si realizamos una intervención, por ejemplo se aplica un plan comunicacional,
sobre la ubicación y servicios entregados en una oficina con el fin de aumentar la afluencia de
clientes a dicha oficina, se procede a recopilar información una vez realizada la intervención,
como recomendación, durante un periodo de tiempo equivalente o superior a los trimestres antes
de la intervención, a fin de aplicar series de tiempo y poder observar si se generó un cambio
permanente de nivel, ver si tuvo un efecto transitorio (inmediato post intervención) o bien tuvo
un efecto momentáneo, que fue desapareciendo en el tiempo.

En resumen, esta herramienta nos permite evaluar la eficacia de las acciones tomadas, generadas
a partir de los resultados del análisis causa.

Beneficios

 Los beneficios están asociados a las establecidas en las series de tiempo en general.
 Permite determinar si las acciones tomadas (intervención) causaron los efectos esperados y
si estos fueron permanentes, transitorios o momentáneos.

Formato de aplicación sugerido

 De acuerdo a la aplicación de series de temporales.

Bibliografía
Fulss, D. C. (2015). TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS Y
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD, PARA SU USO EN LA AUDITORÍA INTERNA Y EN
LA GESTIÓN DE RIESGOS. Santiago de Chile : Ministerio Secretaría General de la
Presidencia.
Mantilla, J. M. (2016). INADEM. Obtenido de Eficiencia y eficacia:
https://www.inadem.gob.mx/eficiencia-eficacia-y-productividad-en-una-empresa/
Riquelme, M. (2019). Empresas . Obtenido de Eficiencia y eficacia.