TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORESDEL ORIENTE DEL

ESTADO DE MÉXICO

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
3RA UNIDAD
PROCESO DE CONSULTORÍA

Elaborado por:

Marcos Domínguez Martínez

Diana Amelie Hernández Alvarado
Carlos Alberto Hernández Rodríguez
Jacqueline Elizabeth Regalado Mendoza

DIVISIÓN DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN

8AD11

Los Reyes Acaquilpan, La Paz, Estado de México a 19 de

Junio 2024
Introducción
La consultoría juega un papel importante en el desarrollo empresarial. La función
principal del consultor es mejorar el desempeño y la competitividad de las
empresas clientes a través de observación consistente, investigación, análisis
enfocado, aplicación de tecnología o integración de ideas que interactúan antes y
durante la toma de decisiones. Cada proceso de consejería tiene un inicio, un
desarrollo y un final, así como una duración variable. La planificación comienza con
la selección de un consultor, recopilando datos sobre la empresa del cliente,
elaborando una oferta de trabajo con un presupuesto adecuado y un contrato
formal (si ambas partes están de acuerdo). El activo básico o núcleo del plan es el
diagnóstico, la planificación estratégica de actividades y la ejecución de las
actividades acordadas previamente entre el consultor y el empresario.
Los procesos de consultoría en las organizaciones son de gran utilidad, dada la
necesidad constante de las empresas de mejorar el desempeño, la productividad, la
dirección estratégica y los planes de acción, introducir innovaciones y/o aumentar el
valor de los servicios/productos, mejorar los procesos internos (por ejemplo, en una
amplia variedad de áreas). La consultoría es una ventaja porque incide en la visión
externa de la empresa, lo que permite una percepción más crítica de la realidad.
Quienes se han integrado a las funciones empresariales tradicionales, ya sea por
rutina o por hábito, ya no perciben los espacios y momentos esenciales que,
cuando se exploran plenamente, respaldan el éxito y el crecimiento empresarial.
Este es un tema muy serio, los consultores participan en debates que alientan a los
líderes empresariales a pensar, reflexionar y encontrar soluciones conjuntas. Otra
ventaja de contratar un consultor es la objetividad de su visión. Este profesional
utiliza su neutralidad y experiencia para identificar problemas, discutir soluciones e
impulsar cambios.
Un consultor es un catalizador del cambio, alguien que inicia ideas y discute,
enriquece, debate y enseña el negocio del cliente para que pueda avanzar con
seguridad. El beneficio de esto es que ningún emprendedor debería hacerse
ilusiones de que al contratar una empresa de consultoría será propietario de un
nuevo negocio sin ningún esfuerzo. Si, por el contrario, es el resultado de una
acción conjunta, armoniosa y sostenible, la cooperación con los consultores dará
resultados positivos y no habrá sorpresas en el informe final. Si en esos momentos
sucede algo inesperado, significa que el emprendedor está desapegado y
distanciado del proceso y que no está viviendo ni aprendiendo nada con el
consultor. Debe entenderse claramente que los consultores gestionan la tecnología,
generan impulso, encuentran nuevo "valor" para desplegar servicios/productos y
mercados, pero la realidad de la organización está dominada por el emprendedor.
3.1 Elementos fundamentales del método de consultoría
3.1 .1 Contacto inicial.
El consultor establece el contacto
Dirigirse a los clientes potenciales sin que éstos lo hayan solicitado es una de las
formas de comercializar los servicios de consultoría (esto se examinará en detalle
en el capítulo 25). Un contacto en frío puede despertar el interés del cliente y éste
retendrá quizá el nombre del consultor para el futuro. Es raro que un contacto en
frío dé origen inmediatamente a la asignación de una tarea.
Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente información y puede
mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene algo muy a propósito
que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la asignación de una
tarea aumentan de forma considerable. Esto puede también ocurrir si el consultor
es presentado por otro cliente para quien ha trabajado en el pasado.
Se da un caso especial cuando las autoridades públicas u otras organizaciones
anuncian públicamente su intención de llevar a cabo un proyecto de consultoría e
invitan a los consultores a manifestar su interés o a presentar propuestas. En esa
situación, es probable que el consultor no sea el único que ofrezca sus servicios.

El cliente establece el contacto

En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto.
Esto implica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su
organización y la necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por
algún motivo decide recurrir a un consultor de empresas. Además, el cliente debe
tener alguna razón para recurrir a un consultor particular:
• ha oído hablar de la fama profesional del consultor;
• un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y se lo
recomendó (muy frecuente);
• el cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio
(menos frecuente);
• las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre
administración de empresas han impresionado al cliente;
• el cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con
anterioridad;
• el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satisfacción
en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas pueden
ser muy importantes). En cualquier caso, el consultor deseará saber por qué
el cliente lo ha elegido.
Primeras reuniones
Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y el desempeño
del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad, cuando se
reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando
en la fase de comercialización de sus servicios y no está seguro de que se
concertará un contrato. La primera reunión debe considerarse, por tanto, como una
breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresión
favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que adopta la
decisión, es decir, la persona que no sólo está técnicamente interesada en su
cometido, sino que puede también autorizar la realización de un estudio preliminar
de diagnóstico y que velará por que se faciliten los recursos necesarios para realizar
la tarea. Si un ejecutivo de categoría superior (director gerente o administrador
general) de una organización importante está de acuerdo en reunirse con el
consultor, la organización de consultoría debe enviar a un representante de igual
nivel.
Preparación de las reuniones iniciales
Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en
demasiados detalles, acopia los hechos de orientación esenciales acerca del
cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad.
El cliente no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas,
pero espera tratar con alguien que esté muy familiarizado con los tipos de problemas
que se pueden plantear en su organización. El consultor debe hallar alguna forma
sutil de demostrarlo.
Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir qué productos
o servicios suministra su cliente. Esta información se obtiene fácilmente durante el
primer contacto con el cliente o pidiéndole que le proporcione documentos sobre las
ventas. La índole de los productos o servicios situará al cliente en un sector o
comercio específico, del que el consultor deseará conocer sus principales
características y prácticas. En general, suele reunir información sobre:
• la terminología comúnmente utilizada;
• la índole y el emplazamiento de los mercados;
• los nombres y la ubicación de los principales productores;
• los tipos y fuentes de materias primas;
• los pesos y medidas utilizados en la industria;
• los procedimientos y el equipo;
• los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria;
• las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria;
• la historia y la evolución;
• el clima económico actual y los principales problemas de la industria.
Objeto de la reunión
La reunión es una forma de entrevista de investigación en la que cada parte trata
de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz
cantante: quiere que el cliente hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y
expectativas. Es igualmente conveniente que la conversación pase de la situación
general a lo particular y que se concentre al final en la cuestión real.
3.1.2 Diagnostico preliminar.
Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué
espera el cliente de él. Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales,
el consultor alienta al cliente a que diga lo más que pueda acerca de su percepción
personal del problema que es necesario resolver y del trabajo que deberá realizar
el consultor. Muchas organizaciones insisten en hacer un examen interno
exhaustivo del problema antes de adoptar la decisión de contratar a un consultor.
El cliente puede incluso haber redactado el mandato en el que se esboza lo que
quiere que el consultor haga.
Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del cliente
del problema sean correctas y de que el consultor reciba una información completa
e imparcial. Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo
concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnóstico independiente
del problema. En la práctica, un consultor experimentado inicia ese diagnóstico
desde el primer momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa:
quién lo ha contactado y cómo; el modo en que será recibido en la primera reunión;
qué tipo de preguntas formula el cliente; si existe algún matiz de fondo en esas
preguntas; qué dice el cliente acerca de su empresa y sus competidores; si está
relajado o tenso; etc. Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe
clasificar esta información, obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya
tiene examinando el problema desde nuevos ángulos, por ejemplo, hablando con
personas distintas de las que intervinieron en las primeras reuniones.
Alcance del diagnóstico
El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer medidas
para resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que
produzca ese efecto. El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y
análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juicio
del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en
el marco más amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y
de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las
posibilidades de ayudar al cliente.
La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole del
problema. Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un
estudio global de toda la organización del cliente. Por otro lado, un consultor
experimentado sabe que debe evitar la trampa de aceptar una definición estrecha
del cliente de un problema técnico sin examinar personalmente las restricciones y
tendencias que pueden imposibilitar la solución de ese problema, o que pueden
mostrar que el problema es mucho más o mucho menos grave de lo que el cliente
supone. Por consiguiente, incluso si el problema reside en una única esfera
funcional, o guarda relación con la aplicación de algunas técnicas específicas, un
consultor de empresas auténticamente profesional siempre se interesará por las
características más generales y globales de la organización cliente.
3.1.3 Estrategia y planeación de la tarea.
Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnóstico preliminar del
problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficiente
información para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente espera en esa
etapa: querrá recibir no sólo las conclusiones del consultor acerca del problema que
se ha de abordar, sino también una propuesta en la que se describa lo que el
consultor sugiere que se haga y en qué condiciones ofrece su ayuda.
En la práctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene
reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisión
hasta después de conocer mejor la situación. Por ejemplo, la cooperación del
personal del cliente durante el diagnóstico preliminar del problema muestra la
modalidad de consultoría que resultará más apropiada (véase el capítulo 3) y la
calidad de los datos descubiertos durante esta actividad indica el tiempo que se
requerirá para descubrir y analizar detalladamente los hechos.
Un aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea consultiva
consiste en elegir la estrategia para la asignación de tareas. Con esta expresión
queremos indicar los papeles respectivos que han de desempeñar el consultor y el
cliente, la modalidad de consultoría elegida, el ritmo de las actividades y la forma (y
la secuencia temporal) en que se aplicarán y armonizarán sus intervenciones y los
recursos asignados al cometido.
A continuación se indican los principales elementos de la planificación del cometido.
Resumen de la identificación del problema
Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el consultor
presenta una descripción del problema. Esta puede incluir una comparación con la
definición original del problema que le presentó el cliente: el consultor puede sugerir
que esa definición se amplíe o reduzca, o referirse a otros problemas descubiertos
y a la posible evolución (por ejemplo, los efectos de la recesión o las tensiones de
las relaciones de trabajo) que se podrá producir mientras está realizando su tarea.
El problema se enmarcará en la forma que proceda en el contexto más amplio de
los objetivos, las tendencias y los recursos del cliente.
Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de adoptar
En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han de alcanzar
y el tipo de actividades técnicas en que consiste el cometido (nueva concepción del
sistema de información, reorganización de las redes de distribución, introducción de
un nuevo programa de formación del personal, etc.).
Fases del cometido y calendario
La índole de las actividades del consultor y del cliente se modifica de una fase a
otra. Ambas partes deben saber con exactitud qué espera la otra parte en cada fase.
En particular, el cliente deseará saber si el cometido está avanzando hacia sus
objetivos finales. Para posibilitar el control, el plan de trabajo describirá el resultado
de cada fase y definirá qué informes se presentarán al cliente y en qué momento
durante la realización de las tareas. Cada fase principal requerirá un informe de final
de fase, pero en cometidos largos y difíciles es posible que se necesiten informes
provisionales breves al final de cada subfase o con cierta periodicidad (mensual,
trimestral), para vigilar los progresos y permitir que se efectúen pagos regulares al
consultor
3.1.4 Presentación de la propuesta al cliente.
Por regla general, el cometido propuesto se describirá en un documento que se
somete a la decisión y aprobación del cliente. Ese documento puede tener
diferentes nombres: informes sobre el estudio, propuesta técnica, documento de
proyecto, plan de proyecto, propuesta de contrato, etc. Algunos clientes exigen que
el consultor presente las propuestas en una forma predeterminada. Esto facilita el
estudio por el cliente y su evaluación de las diferentes propuestas recibidas de
diversos consultores. Además, la forma de la propuesta podrá corresponder a la
forma del contrato de consultoría que se va a firmar.
Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante. No
basta con que el consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea para
conseguir un éxito total; debe poder describir esa idea por escrito de manera que
resulte clara de entender para otras personas. Entre estas personas pueden figurar
algunas con quienes no se reunió la primera vez que visitó la organización cliente,
y que formularán sus opiniones exclusivamente sobre la base de la propuesta
escrita.
El cliente debe quedar impresionado por la calidad técnica de la propuesta y
satisfecho con su presentación práctica. La redacción de propuestas «ganadoras»
es un arte que ningún consultor se puede permitir el lujo de ignorar.
Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones
siguientes:
  sección técnica;
 sección relativa al personal;
 sección relativa a los antecedentes del consultor;
 sección de las condiciones financieras y de otra índole.
Presentación de la propuesta
Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta, sino
entregársela en mano al cliente en una reunión que comienza con una breve
introducción oral (y visual, si procede) del resumen del informe. El consultor está
dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del encargo propuesto. Si el
cliente desea y está dispuesto a empezar, existen obvias ventajas en hacerlo
mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos están vivos en la memoria.
Sin embargo, una fecha inmediata puede no ser fácil de aceptar debido a los
compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente desearía que se adopte una decisión antes del final
de la reunión, el cliente puede tener buenos motivos para no tomarla. No se lo debe
presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeño es lo suficientemente
bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado.
3.1.5 Contrato del servicio de consultoría.
Se considera que la fase inicial del proceso de consultoría ha quedado terminada
con éxito si el consultor y el cliente conciertan un contrato en el que acuerdan
trabajar juntos en un cometido o proyecto. ¿Cuál es la forma usual de ese contrato?
¿Qué podemos recomendar a nuestros lectores?
Las prácticas contractuales consideradas normales y aconsejables dependen
mucho del sistema jurídico y de las formas comerciales habituales de cada país. Un
consultor neófito debe solicitar asesoramiento jurídico con respecto a la forma de
contrato autorizada por la legislación nacional y preferida por las organizaciones
mercantiles y por la administración pública. Además, puede obtener asesoramiento
de la asociación nacional de consultores y de colegas profesionales. Cuando se
admiten diversas formas de contrato, la elección de una o más dependerá de la
política y el criterio de la organización consultiva con respecto a cuál es la manera
más eficaz de tratar con cada cliente particular. La forma elegida debe garantizar
que se asumirán y respetarán compromisos mutuos y que se evitarán malas
interpretaciones por ambas partes.
Acuerdo verbal
El cliente otorga un acuerdo verbal, después de haber examinado la propuesta
escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si considera que
el consultor es la persona adecuada y aplicará el método profesional requerido. El
acuerdo verbal se utilizó ampliamente en los primeros decenios de la consultoría de
empresas, pero en la actualidad se tiende a utilizar el contrato escrito. No obstante,
a las personas que creen firmemente en el poder de la palabra escrita y de los textos
jurídicos les sorprendería saber que incluso en la actualidad numerosas
consultorías se llevan a cabo sobre la base de acuerdos verbales.
Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo (también llamada carta de compromiso, de nombramiento, de
confirmación o de intenciones) es la forma imperante de contratar servicios
profesionales en muchos países. Después de recibir la propuesta del consultor, el
cliente le envía una carta de acuerdo, en la que confirma que acepta la propuesta y
el mandato sugerido. En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que
modifican o complementan la propuesta del consultor. En este caso, el consultor, a
su vez, debe contestar si acepta o no esas nuevas condiciones. O todo eso se puede
negociar verbalmente y luego incorporarse en un acuerdo escrito.
Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito de
consultoría debidamente firmado por las partes. La ley o el propio reglamento del
cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios externos (así
sucede en casi todas las organizaciones públicas y organismos internacionales y en
muchas empresas privadas). A menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor
y el cliente proceden de medios jurídicos y mercantiles diferentes y podrían
fácilmente interpretar mal sus intenciones y actitudes recíprocas. Es aconsejable,
aunque no absolutamente necesario, en el caso de cometidos importantes y difíciles
que entrañan a muchas personas diferentes tanto del lado del cliente como del lado
del consultor.
3.2 Diagnóstico.
3.2.1 Marco conceptual.
¿Qué es el diagnóstico?
El diagnóstico, que es la segunda fase del proceso de consultoría, constituye en
realidad la primera fase plenamente operativa. Su objetivo es examinar el problema
que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a
fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema
e influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha
de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema. Una meta igualmente
importante consiste en examinar las relaciones entre el problema de que se trate y
los objetivos y resultados globales alcanzados por la organización cliente, y
averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar cambios y resolver el
problema con eficacia.
El trabajo de diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Iniciar unas
investigaciones amplias y costosas sin ese marco podría resultar una empresa
arriesgada. En cualquier organización el consultor descubre un conjunto de
problemas de importancia e índole diversas: técnicos y humanos, patentes y
ocultos, sustanciales y triviales, reales y potenciales. Oirá numerosas críticas en
cuanto a la índole de los problemas principales y lo que habría que hacer al
respecto. Al diagnosticar el problema, el consultor estará constantemente expuesto
al peligro de tomar una dirección equivocada, de dejarse influir indebidamente por
las opiniones manifestadas por otros y de reunir datos interesantes pero
innecesarios pasando en cambio por alto hechos esenciales e ignorando algunas
dimensiones importantes de un problema complejo o de nuevas oportunidades
interesantes.
3.2.2 Objetivos y problemática del diagnóstico.
Objetivos
En Breakíhrough Thinking, Gerald Nadler y Shozo Hibino explican por qué es
fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuadamente el
problema’. Insisten en que la determinación de los objetivos del trabajo para resolver
un problema garantiza que los esfuerzos se concentrarán en los sectores donde
pueden tener el mayor impacto. En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando
«¿Qué falla aquí? ¿Qué sucede?», el consultor debe preguntar primeramente
«¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer?». Esto
ayudará a evitar: a) el impulso convencional a empezar por reunir datos y analizar
la situación, y b) esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo o
aceptarla («avanzar más rápido en la mala dirección»).
Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este
modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de
posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente. El
problema se considerará desde el ángulo correcto, si el conjunto de objetivos
enumerados es lo suficientemente amplio, con inclusión de objetivos pequeños e
inmediatos, así como objetivos muy amplios y de gran alcance que quedan fuera de
cualquier posibilidad de aplicar una solución.
Problemas
Puede que sea útil recordar lo que se ha dicho acerca de los problemas
empresariales y gerenciales en la sección 1.2. Existe un problema si: a) hay una
diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una potencial o
deseada (pasada, presente o futura), y b) alguien está preocupado acerca de esta
diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema del que se
supone ha de ocuparse el consultor.
El problema del cliente se identificará mediante las cinco dimensiones principales o
características siguientes:
 • Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del
problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de
ideas sobre cómo invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios
posventa). Ha de determinarse qué base de comparación se utiliza y cómo
se justifica. ¿Por qué decimos que el rendimiento es bajo? ¿Bajo, en
comparación con qué nivel? Es preciso describir asimismo los diversos
síntomas del problema.
• Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones,
departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas,
edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema? ¿Qué otras
dependencias o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué extensión
tiene el problema dentro de la organización? ¿Afecta a las relaciones
externas (por ejemplo, con los clientes o con los abastecedores)?
• Tenencia» del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes,
especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia
del problema y tienen un interés primordial en resolverlo? ¿Quiénes podrían
crear dificultades?
• Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos
absolutos (por ejemplo, magnitud de la pérdida en tiempo de trabajo o dinero,
volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles
ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por
ejemplo, en comparación con otros problemas o con el volumen total de
negocios)? ¿De qué modo afecta a la dependencia o unidad en que se ha
observado y a las personas que «tienen el problema»? ¿Qué importancia
tiene para la organización en conjunto? ¿Qué beneficios obtendrá realmente
la organización si se resuelve el problema?
• Perspectiva cronológica. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha
observado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuánta frecuencia
aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado el problema, o se está
agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la
evolución.
Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:
• las causas del problema;
• otras relaciones importantes;
• las posibilidades del cliente para resolver el problema;
• las orientaciones posibles de la acción futura.
3.2.3 Definición de hechos.
Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría.
Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para
tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y
ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios para
tareas en que el consultor está tratando de crear algo totalmente nuevo con una
gran dosis de imaginación y pensamiento creativo. El acopio de los hechos puede
ser la fase más aburrida y penosa del trabajo del consultor, pero no hay manera de
evitarla.
Cuando el diagnóstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibirán
cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnóstico
preliminar del problema durante la fase inicial. La fase de diagnóstico irá mucho más
lejos y definirá las cuestiones y reunirá hechos de una manera considerablemente
más detallada.
Las categorías de hechos reunidos dependerán de la esfera en que se lleva a cabo
el cometido y de la definición del problema y de los objetivos de la consultoría. Los
hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones, las causas y las
influencias mutuas, con particular atención a las oportunidades insuficientemente
aprovechadas y a las posibles mejoras. El marco conceptual que se examinó en la
sección 8.1 indica las principales esferas en que normalmente se reúnen los hechos.
3.2.4 Fuentes de información.
Fuentes de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:
• registros,
• acontecimientos y condiciones,
• recuerdos.
Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organización de que se trate) o
externas (publicaciones, informes estadísticos, datos sobre los clientes y
competidores, opiniones de personas ajenas a la organización).
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir.
Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de
computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, gráficos, etc. Los
datos de los registros se obtienen por medio de su recuperación y estudio.
Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las
circunstancias que los rodean, que se pueden observar. De ahí que los hechos de
este tipo se obtengan por medio de la observación y registrando los resultados de
las observaciones.
Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que
trabajan en la organización del cliente, están asociadas con ella o simplemente
pueden proporcionar información útil al consultor (por ejemplo, a efectos de
comparación). Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos ya probados,
experiencias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e intuiciones. La mente
almacena todos estos datos en forma de palabras, números y cuadros que el
consultor no puede ver, pero puede obtener de otras personas por medio de
entrevistas, cuestionarios, informes especiales, etc.
Recuperación de los datos registrados
Los registros son una fuente prolífica de información y algunos de ellos serán objeto
de examen y estudio en cualquier misión de consultoría de empresas. Obviamente,
los consultores darán preferencia a la utilización de información de que ya se
dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Sin embargo,
existen ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados.
Registros especiales
Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fácilmente la
información en los registros existentes, o éstos no son de fiar. Esos registros se
pueden establecer por un período limitado, por ejemplo uno o dos meses, según
criterios propuestos por el consultor. Por regla general, se pedirá a los empleados
del cuente que trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se
los pasen al consultor. Por razones de economía, ese registro de datos debe ser
sencillo y durar sólo el tiempo necesario para que sean fiables. Todos deben
conocer al principio la duración del período y la razón por la que se han establecido
registros especiales.
Observación
La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que
no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el
acontecimiento (verbigracia, mientras un director da instrucciones a sus
subordinados o mientras un trabajador ejecuta una tarea) y utiliza sus facultades de
visión y audición para anotar cómo se produce el acontecimiento, con el fin de
sugerir un mejoramiento de la práctica en una fecha ulterior.
Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación
cabe mencionar la siguiente:
• trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;
• flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;
• métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;
• condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y
limpieza);
• actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
• relaciones interpersonales y entre grupos.
Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se las
observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan
tranquilas antes de empezar a observar sus actividades.
3.2.5 Análisis de hechos.
Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la
investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del proceso
de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe
acercarnos a esa meta.
Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los
acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro
aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene
la capacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del
cambio previsto.
Por consiguiente, no existen límites claros entre análisis y síntesis. La síntesis, en
el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del análisis de
los hechos y elaborar propuestas de acción, comienza en algún momento durante
el análisis de los hechos. Así pues, el análisis de los hechos se transforma
gradualmente en una síntesis. En la práctica, para un consultor experimentado, el
análisis y la síntesis son las dos caras de una misma moneda y los aplica
simultáneamente. No tiene que descubrir nuevos conjuntos mediante la
combinación de partes cada vez que emprende una tarea, ya que sus conocimientos
teóricos y su experiencia práctica le ayudan a sintetizar al mismo tiempo que está
analizando.
Elaboración de los datos
Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es
preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su
integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la
eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado
criterios uniformes al reunir los datos.
Clasificación
La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento de
los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización y tabulación
de los datos. Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se
efectúan durante la investigación de los hechos (verbigracia, el consultor decide
utilizar una clasificación más detallada de los datos de lo que estaba previsto
originalmente) y después de ella. Si los hechos se registran de una manera que
permita la clasificación múltiple (por ejemplo, en una computadora), el consultor
puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la más
oportuna para los fines de su tarea.
Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los
siguientes:
 • tiempo;
• lugar (unidad o dependencia);
• responsabilidad;
• estructura;
• factores determinantes.
3.2.6 Información de resultados preliminares al cliente
A lo largo del presente capítulo nos hemos referido a la conveniencia de hacer
participar activamente al cliente en la recopilación de los datos y otras actividades
de diagnóstico. El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre
el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas
actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si
está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las
conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa. Hemos mencionado
asimismo la necesidad de proporcionar información al cliente durante la fase de
diagnóstico.
Utilidad de la información proporcionada al cliente
La información que se proporciona al cliente:
• le aporta algo nuevo e importante acerca de su organización;
• lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los
progresos logrados en la investigación;
• aumenta la contribución activa del cliente a la tarea;
• ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación,
si es necesario.
La noción de información al cliente se refiere no sólo a cualquier información útil,
sino a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja
con el cliente.
La información razonada utilizada durante el diagnóstico es en sí un método de
diagnóstico. La hipótesis de partida es que una información adecuadamente
seleccionada y presentada provocará alguna reacción por parte del cliente, por lo
que el consultor debe tener siempre presente qué reacción desea provocar:
• ¿quiere más información sobre el tema?
• ¿quiere información acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es
reacio a hablar?
• ¿debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?
• ¿quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrándole datos
alarmantes?
La aportación de información al cliente es simultáneamente una intervención técnica
utilizada para fomentar el cambio:
¿es esto lo que se quiere?
• ¿dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente
con la intención de estimular el cambio?
• ¿existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
• ¿se debe advertir al cliente al respecto?
¿Cuándo se ha de aportar la información?
La información razonada que se aporta al cliente es algo más que un informe sobre
el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede
ser útil para un objetivo concreto. Por ejemplo, cuando esa información muestra al
cliente que los datos recopilados hasta ahora indican la existencia de alguna
posibilidad o de algún problema nuevo, no previsto en la negociación y planificación
del encargo inicial, o cuando el consultor considera que tiene suficiente información
para eliminar ciertas hipótesis hechas al comienzo de su trabajo, pero prefiere
examinar este aspecto con el cliente.
¿A quién se ha de proporcionar la información?
En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el
consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas con
el problema de que se trate. A menudo se insiste en que si la información es
demasiado restrictiva (reservada a determinadas personas o pequeños grupos de
la alta dirección), es poco realista esperar que otras personas muestren interés en
ayudar al consultor. Algunos autores consideran que se trata de una cuestión de
ética profesional: si una persona está dispuesta a proporcionar información y
demuestra su interés en la consultoría, tendrá derecho a recibir a su vez información
sobre lo que se ha hecho con los datos que él ha aportado.
3.3 Planeación del sistema de ayuda.
3.3.1 presentación de propuestas de solución al cliente.
Cuando el trabajo relativo a las propuestas de medidas y a la evaluación de las
diversas posibilidades ha alcanzado una etapa avanzada, el consultor tiene que
estudiar el tiempo y la forma de presentación al cliente. Esto dependerá
principalmente del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones de trabajo entre
el consultor y el personal de dirección y especializado del cliente.
En cometidos largos y difíciles, que entrañan cuestiones estratégicas e inversiones
costosas u otras medidas, el personal del cliente suele estar muy involucrado y
mantiene a la dirección superior informada acerca de los progresos realizados. El
 consultor presenta informes sobre la marcha del trabajo y solicita nuevas pautas del
cliente en diversos momentos durante el cometido, de tal modo que la presentación
de las propuestas finales no aporta nada totalmente nuevo. En lo esencial, la
información que el cliente ha tenido desde los informes anteriores y otros contactos
con el consultor se resume, confirma y somete a decisión.
La presentación
La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentación oral con el
respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual
que sea necesario para apoyar su exposición. A menudo se requiere una
combinación de presentación escrita y oral. El consultor puede hacer una
presentación oral, aportando la documentación que se dejará al cliente, seguida de
otra reunión una vez que el cliente haya examinado la propuesta de manera más
detallada. Asimismo, el cliente puede preferir recibir la propuesta por escrito primero
y organizar una reunión de presentación después de haberla leído.
El objetivo de la presentación es, por supuesto, obtener la aceptación de las
recomendaciones por parte del cliente. El grado de persuasión dependerá de
muchos factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la
presentación. La reunión de presentación se celebra entre el equipo de consultoría
(con inclusión del supervisor), el cliente y los miembros de su personal elegidos para
que asistan. El funcionario de enlace y otro personal especializado del cliente
pueden desempeñar un papel importante. Al haber participado en la investigación,
estarán en condiciones de informar acerca de numerosos detalles y deben estar
totalmente a favor de las recomendaciones.
La presentación del consultor se realiza a través de una serie lógica de pasos,
preparándose los argumentos en favor de las recomendaciones de una manera tan
eficaz que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas. Por lo menos, ésa es la
idea. No se debe hacer ninguna presentación, a menos que el consultor crea que la
probabilidad de aceptación es elevada.
3.4 Implementación del sistema de ayuda.
Implantar el sistema de ayuda a la organización tiene los siguientes puntos.

 Elaborar el plan de implantación del sistema de ayuda

 Diseñar y determinar los procedimientos a utilizar en la implantación del sistema
de ayuda
 Ejecutar el plan de implantación del sistema de ayuda

3.5 Cierre de la consultoría.

3.5.1 presentación del informe final
Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor:
 El informe en el que se propone el cometido, basado en un rápido estudio de
diagnóstico (preliminar)
 Informes sobre la marcha del trabajo, cuyo número y alcance varía y en el que
se pueden haber propuesto modificaciones en la definición del problema y en las
tareas por realizar
 Informes y documentación vinculados con la presentación de propuestas para
que el cliente adopte una decisión antes de pasar a la fase de aplicación

Sea cual sea la modalidad de la presentación de informes provisionales, existe un

informe final del cometido que se presenta cuando el consultor se retira de la
organización cliente.
Informe al cliente
Si el cometido ha sido breve, éste puede ser el único informe y tiene, por tanto, que
ser completo. Para cometidos más largos, el informe final puede hacer referencias
a informes anteriores y entrar en detalles sólo sobre los acontecimientos que se han
producido desde que se redactó el último informe. En todos los casos, como informe
final, ata todos los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales y las
confirmaciones del final de la tarea.
Además de un breve análisis global del trabajo realizado, el informe final debe
señalar los beneficios reales obtenidos con la aplicación y hacer sugerencias al
cliente sobre lo que debe hacer, o evitar en el futuro.
Algunos consultores, especialmente en el sector del desarrollo de la organización,
consideran los informes finales como innecesarios, si el cliente ha mantenido una
colaboración estrecha con el consultor durante todo el cometido y existe una
evidente satisfacción con el método adoptado y los resultados. Los informes finales
no son obligatorios. No obstante, el hecho de tener que presentar uno estimula la
disciplina y el rigor, así como la reflexión sobre lo que se ha logrado en realidad y lo
que se podría haber realizado de mejor manera.
Evaluación de los beneficios
En el informe final se incluye una evaluación de los beneficios si es práctico, es
decir, si el consultor va a dejar al cliente después de un período de aplicación que
termina en la evaluación.
Con la evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y
precisión de la evaluación preliminar y la evaluación de otras soluciones.
Obviamente, la aplicación debe haber progresado lo bastante y las condiciones de
funcionamiento de la nueva técnica o sistema deben ser normales y estar
estabilizadas, si se quiere que la evaluación de los beneficios dé una información
objetiva.
Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios
económicos, financieros y sociales mensurables que se han extraído de un
rendimiento superior. No obstante, el informe debe describir las nuevas
capacidades y los nuevos sistemas, oportunidades y comportamientos creados por
 la misión de consultoría y destacar su repercusión en el rendimiento superior.
No es una práctica recomendada en la consultaría señalar la relación
ahorros/honorarios. Ese análisis se deja cliente, el cual valora que todos los
beneficios no tengan un precio y que esta relación pueda ser elevada en muchas
tareas sencillas y de bajo riesgo.
Evaluación del proceso de consultaría
Si se ha de incluir o no la evaluación del proceso de consultaría en el informe final
es cuestión de criterio. Es posible que haya buenas razones para hacerla, si el
cliente puede aprender de ello y si el comportamiento del cliente durante la tarea
fue la razón de que se alcanzaran algunos resultados superiores o inferiores a lo
normal. El consultor y el cliente deben ponerse de acuerdo sobre el grado de detalle
y apertura que debe tener esta sección y qué cuestiones se deben examinar pero
no incluir en el informe final.
Sugerencias al cliente
Aunque su tarea esté completada, el consultor muestra que observa a la
organización cliente en perspectiva, si señala posibles mejoras futuras, opor-
tunidades, estancamientos, peligros, medidas que no se deben postergar, etc. En
cualquier caso, el consultor ha de formular sugerencias sobre cómo se debe
mantener, controlar y desarrollar después de su marcha el nuevo sistema in-
troducido con su ayuda. En el informe final se debe confirmar todo acuerdo al que
se haya llegado sobre un servicio de seguimiento.
Informe de referencia sobre el cometido
Además del informe final al cliente, los consultores compilan un informe de
referencia y evaluación de la misión para su propia organización.
Informe interno del cliente
Algunas organizaciones que recurren a consultores preparan informes internos sobre
las tareas completadas. Además de información resumida, el informe incluyela
evaluación del cliente del trabajo realizado y del método y rendimiento del consultor.
Pese a ser útil, esta práctica no es muy común. Este informe no está destinado al
consultor. Pese a ello, algunos clientes lo comparten con el consultor,quien debería
aprovechar y obtener una copia.
Conclusiones
La consultoría es un arte y una ciencia, y en el campo de la gestión aparece como
expresión y reflejo de lo que constituye esta ciencia social: una herramienta
matemática que demuestra la importancia de la toma de decisiones basada en
información confiable. Los métodos cualitativos derivados de la experiencia,
respaldados por una comprensión del entorno interno y externo de la empresa,
incluyen el desarrollo de contratos que definen las acciones a tomar para lograr los
objetivos. Por tanto, este tema se aborda desde una perspectiva integral, que mira
todo lo relacionado con la práctica, es decir, todo lo teórico: la toma de decisiones
según un determinado modelo. Los administradores están capacitados para tomar
decisiones que marquen un rumbo firme para el negocio, pero si en algún momento
se pierde el rumbo, es necesario traer a un especialista que comprenda nuevas
tecnologías y/o herramientas para brindar nuevamente información sobre el
negocio. Considerado como una norma que regula los principios de conducta de los
consultores y así determina el valor agregado que se puede obtener de este
servicio: si el consultor carece de ética, perderá no sólo clientes, sino también
oportunidades después de la consulta. Proceso claro: este enfoque Será diferente
para cada situación de aplicación, ya que se sabe que las empresas varían mucho.
Sin embargo, en esencia, el proceso descrito anteriormente conserva los elementos
básicos que lo componen, como contactar al cliente, diagnóstico inicial, planificar el
sistema e implementarlo para producir un informe que describa cómo se puede
resolver el problema. Un proceso muy detallado donde un consultor puede brindar
una perspectiva diferente sobre los servicios de una empresa como un consultor.
Recursos, Finanzas, Marketing y Operaciones, mientras que este último se centra
principalmente en un área específica, su desventaja es que los problemas que
enfrenta la empresa sólo se intentan solucionar en el momento en que realmente es
necesario abordar la causa raíz y prevenir el que ocurra el problema. y tema porque
revela que la empresa es como un organismo vivo en la medida en que se asemeja
a otros procesos: la empresa nace, crece, madura y enferma, enfatizando este
aspecto porque las empresas suelen actuar. surgen de una mala gestión y no
pueden resolverse con el placebo de la planificación reactiva. Una mejora, y esta
mejora no durarán mucho.
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