Negocios Internacionales

Una plataforma
laentrevista
competencia europea
mundial: para
VW con Carl Hahn de
por Bernard Avishai
De la Edición (Julio–Agosto 1991)

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Volkswagen AG es posiblemente la empresa más atrevida de

Europa en la actualidad. Desde que asumió el cargo de presidente
del consejo de administración en 1982, Carl H. Hahn ha
encabezado un impresionante programa de expansión,
adquiriendo la marca de automóviles española Seat en 1986 y la
Skoda de Checoslovaquia en 1990. Hoy Volkswagen construye o
reacondiciona nuevas plantas desde Alemania del Este a China,
desde España a México.

Hahn ha hecho de la federación la palabra clave en Wolfsburg,

Alemania, la ciudad empresarial de Volkswagen. El reto de Hahn
es ofrecer una variedad mucho más amplia de coches y
construirlos en estructuras de costes mucho más reducidos. Su
visión es una empresa paneuropea cuyas divisiones autónomas
(Volkswagen, Audi, Seat y Skoda) sean más flexibles que el
antiguo Volkswagen centralizado, más cerca de los clientes y
operen en regiones con salarios comparativamente bajos. El
precio de la expansión: casi$ 35 000 millones, de media,$ 7 000
millones al año, que es$ 3 mil millones más que el flujo de caja
anual declarado por la empresa.

La pregunta es, ¿cómo lo pagará Volkswagen? Las ventas de

Volkswagen AG han subido a un estimado$ 47 000 millones en
1991; cuenta con la mayor cuota de mercado europeo de cualquier
fabricante de automóviles, alrededor del 15%%. Sin embargo, se
espera que sus beneficios de 1991 estén muy por debajo $ 1000
millones. Y hay preocupación por las operaciones de producción
en masa de la empresa en Alemania, especialmente la fábrica de
automóviles de Wolfsburg, la más grande del mundo. (Consulte el
inserto «Wolfsburg en el centro»). Gestionar tal complejidad no
favorece la reducción de las estructuras de costes: las plantas de la
empresa tienen que estar a 90% capacidad solo para alcanzar el
punto de equilibrio. Los salarios son$ 25 a$ 28 por hora.

La visión federal de Hahn refleja y encarna la transformación que

está atravesando la propia Europa. El objetivo de Volkswagen es
crecer junto con una Europa unida y crear en su floreciente
mercado integrado una base de operaciones para la competencia
mundial. Sin embargo, la competencia local es intensa y
aumentará a medida que entren las empresas japonesas.
Volkswagen se enfrentará a dificultades especiales si los
competidores globales como Toyota utilizan sus ventajas
financieras para reducir los precios. Los productores europeos
tienen la capacidad de fabricar dos millones de coches más de los
que venden. Los seis principales fabricantes de automóviles
europeos y estadounidenses tienen cada uno aproximadamente
10% hasta 15% del mercado; la presencia japonesa combinada es
de otros 12% y creciendo.

Antes de convertirse en presidente del consejo de administración

de Volkswagen en 1982, el engañosamente suave Hahn había sido,
sobre todo, CEO de Volkswagen of America. Más tarde se convirtió
en jefe de ventas mundiales de Volkswagen AG. Dejó la empresa
en 1972 para convertirse en presidente de Continental Gummi-
Werke AG, un fabricante líder de neumáticos y caucho. Volvió a
ocupar el cargo de presidente cuando las ventas en Europa se
mantuvieron sin cambios: la cuota de mercado europeo del Grupo
Volkswagen era de apenas el 12%% incluso en 1984, y las ventas en
Estados Unidos estaban cayendo en picado. En 1970, Volkswagen
vendió aproximadamente 600 000 vehículos en Estados Unidos;
en 1990, 150 000.

En esta entrevista, Hahn defiende con fuerza su visión estratégica

y especula sobre las perspectivas de Volkswagen de recuperar el
terreno perdido en el mercado estadounidense a través de una
estrategia mexicana. También habla de las virtudes de la
fabricación japonesa. Miembro del comité consultivo de comercio
exterior del Ministerio Federal de Economía, Hahn analiza el
futuro de la unificación alemana y europea y analiza la eficacia
competitiva del sistema de codeterminación de Alemania.
(Consulte el inserto «El funcionamiento de la codeterminación»).

La entrevista la realizó en la sede de Volkswagen en Wolfsburg por

el editor asociado de HBR, Bernard Avishai.
Wolfsburg en el centro de: Malcolm S. Salter de:
Wayne A. Edesis

En 1990, el Grupo Volkswagen fabricó más de tres

millones de coches, unos 60% se fabricaron en
Alemania, donde ...

El funcionamiento de la codeterminación por: Jay

W. Lorsch

El presidente del consejo de administración de una

empresa alemana trabaja en un marco de gobierno
corporativo muy ...

HBR: Volkswagen ha emprendido el programa de inversiones más

ambicioso de Europa, con unos 50 000 millones de marcos
alemanes$ 35 000 millones: para expansión y adquisición. ¿Por
qué?

Carl Hahn: Algunos han llamado a la Europa de 1992 una fortaleza

potencial. Veo a Europa no como una fortaleza sino como una
plataforma para la competencia mundial. Al concentrarse en el
mercado europeo, Volkswagen establecerá las estructuras
corporativas y generará los enormes recursos necesarios para los
mercados mundiales.

Además de ser el mercado más lucrativo del mundo en este

momento, Europa también es el mundo en microcosmos: tiene
regiones cada vez más costosas, países más y menos
desarrollados, verdadera diversidad cultural, 330 millones de
personas que de repente se han convertido en 500 millones. Lo
que funcione en Europa nos equipará para ir más allá.

Nuestro esfuerzo por expandirnos forma parte de un esfuerzo aún

más ambicioso de reorganizarnos dentro de la nueva plataforma
europea. Buscamos convertir Volkswagen AG en una empresa
europea «federada»: una verdadera multinacional que emerge del
teatro europeo y que adquiera las capacidades para competir en
todos los ámbitos en todo el mundo. Me burlaba de Lenin, le he
dicho a mi gente: «Todo el poder para las marcas». Quiero que
persigamos una visión de la autonomía divisional: Volkswagen,
Audi, Seat y Skoda.

¿Por qué una estructura federada?

En la industria del automóvil, los beneficios actuales provienen

principalmente de la satisfacción de grupos de clientes cada vez
más estrechos. Queremos poder personalizar más cerca del lugar
donde los conductores europeos adquieren y expresar sus gustos.
Noruega no es España. Queremos fábricas y centros de diseño
integrados para ofrecer a los consumidores el toque que
realmente desean. Queremos una red de varias organizaciones de
distribuidores, en varios lugares, marcas de venta de diversos
caracteres y dirigidas a diversos mercados. Si los conductores
jóvenes de Europa, por ejemplo, muestran un mayor gusto por el
estilo mediterráneo, podemos acercarnos a ellos a través de Seat,
nuestra división española.

Al mismo tiempo, queremos que todas las marcas del grupo hagan
hincapié en la fortaleza tradicional de Volkswagen: ingeniería
sólida, conducción. Así que pretendemos mantener nuestro
centro de investigación y desarrollo en Alemania. El consejo de
administración del Grupo Volkswagen está ahí para dirigir y
coordinar y para asignar los fondos.

¿Su visión es convertirse en una organización?

Estamos en transición. Tres de las marcas (Audi, Seat y Skoda) son
esencialmente entidades corporativas independientes. La cuarta,
Volkswagen, se ha establecido recientemente como una división
con su propia gestión independiente, lo que no es tarea fácil, ya
que sus operaciones empequeñecen a las de las otras marcas. La
gran organización de I+D de Volkswagen presta servicios,
asesoramiento y coordinación a los grupos de ingenieros de las
demás marcas.

Cada marca tiene su propio director ejecutivo, que participa en el

consejo de administración de Volkswagen AG. Esperamos que los
directores de estas entidades cooperen y aprovechen las sinergias
disponibles. En consecuencia, ninguna división puede tomar
decisiones unilaterales.

Las entidades individuales son, por intención, en gran parte

nacionales, pero forman parte de un grupo internacional
totalmente integrado. Seat, por ejemplo, ha seguido siendo una
empresa española mientras disfruta de acceso a nuestros recursos
internacionales y participa en los diversos comités de toma de
decisiones del Grupo. Skoda acaba de empezar en líneas similares.

¿Cómo van las divisiones?

El rendimiento de Seat es especialmente alentador. Sus fábricas

están totalmente integradas: nos envían componentes y nosotros
a ellos. Algunos de los coches de Seat compiten con los coches con
la marca Volkswagen. En abril, por ejemplo, Seat presentó un
nuevo coche llamado Toledo, que fue desarrollado en solo tres
años por un equipo cuyos miembros eran de Barcelona,
Wolfsburgo y Turín, todos conectados por satélite: I+D coordinada
por satélite, autonomía de división, minuciosidad alemana, toque
mediterráneo.

Y estamos empezando a sentir una competencia amistosa por

parte de las nuevas partes de la federación empresarial. Los
diseñadores españoles quieren mostrar a los diseñadores
alemanes que son mejores. Los checos quieren demostrar que no
tardarán en liderar la ingeniería de automóviles, como lo hacían
antes de 1939. Al aprovechar la rivalidad nacional, podemos
personalizar los coches con más éxito.

¿Por qué Volkswagen sigue una estrategia paneuropea e

inherentemente global cuando la mayoría de los fabricantes de
coches europeos son tan «nacionales»?

Desde el principio, Volkswagen pensó más allá de Alemania e

incluso más allá de Europa. Lo planeamos en consecuencia,
actuamos en consecuencia.

Para hacer frente a nuestro mercado europeo altamente

fragmentado y segmentado, las empresas privadas como Fiat han
dependido de estructuras de fabricación nacionales respaldadas
por ventas nacionales protegidas. La mayoría de las empresas
europeas estaban orientadas a nivel nacional.

Pero Volkswagen nunca ha sido una empresa de automóviles en el

sentido común. Hemos sido monumento e impulsor de la
recuperación alemana de posguerra. Además de obtener
beneficios, nuestro mandato era motorizar nuestro país y gran
parte de Europa para proporcionar empleo a decenas de miles de
personas. Incluso hoy, proporcionamos 20% del empleo en Baja
Sajonia y 50% de sus exportaciones.

Esta responsabilidad significó que desde el principio nos vimos

obligados a concentrarnos en los mercados en desarrollo en el
extranjero. No podríamos limitarnos a un mercado doméstico
protegido. El Beetle tuvo que convertirse en un coche mundial.
Nuestro negocio de furgonetas nació, por ejemplo, cuando un
holandés nos dijo lo bonito que sería que nuestro vehículo
indestructible e infatigable tuviera una caja en la parte superior
para poder transportar huevos por Holanda.
En retrospectiva, este imperativo de globalizar nos ha resultado
ventajoso. Somos los número uno en Europa. Somos los números
uno en Italia después de las empresas italianas, y los números uno
en Francia después de las francesas. Fuimos el primer fabricante
de automóviles europeo en penetrar en el mercado
estadounidense, donde fuimos el importador número uno
durante muchos años.

Aunque no nos fue bien en los Estados Unidos a finales de la

década de 1980, hemos bajado a solo 1,5% del mercado: si nos
fijamos en otros mercados en los que nos enfrentamos cara a cara
con competidores globales (Suiza o Noruega, o lo que sea), casi
nunca hemos perdido cuota de mercado. Hemos tenido más que
nuestro propio en Canadá. Somos los número uno con diferencia
en México y en Brasil. Al invertir en varias empresas en China,
donde también nos hemos convertido en el fabricante de
automóviles número uno, hemos establecido una importante
posición de partida en Asia, lo que ayudará a crear más
posibilidades de exportación para nuestras operaciones en
Europa. También nos va bastante bien en Japón: somos el
importador número uno en ese país, aunque esto sigue siendo
unos 50 000 coches al año.

¿La inminente intensificación de la competencia en Europa por

parte de otras empresas globales, especialmente los fabricantes de
automóviles japoneses, explica por qué su reorganización de
Volkswagen es tan ambiciosa?

Todos los europeos son ahora vulnerables hasta cierto punto. Por
eso, nosotros y todos los europeos tenemos que ser más agresivos
a la hora de ofrecer y aprender a hacer frente a la variedad.
Nuestras divisiones más autónomas tienen que practicar el
marketing y la fabricación especializados. Piense en el Karmann
Ghia de los años 60 y en nuestro actual Golf Convertible, un
auténtico coche de culto.

¿Pueden los europeos competir con los japoneses en su propio

juego?
¿Es realmente su juego? ¿Es fabricación «japonesa» o
simplemente sentido común? Los japoneses están acostumbrados
a jugar a los desvalidos, pensando en su «entorno pobre», su falta
de recursos naturales. Así que aportan un sentido de urgencia a
todos los problemas económicos. Quizás no podamos competir
con esto. Pero durante años, hemos malinterpretado su progreso y
hemos hablado del MITI o de los salarios de los esclavos, todo tipo
de excusas para quedarse atrás.

En realidad, los japoneses simplemente han reexaminado las

normas de fabricación. Han tenido que superar la reputación que
tenían de fabricar basura, por lo que aplicaron las lecciones de
ciertos expertos estadounidenses que la mayoría de los demás
ignoraban. Tenemos que darnos cuenta de su logro, enfrentarlo y
cambiar nuestras actitudes. Tenemos que ir a aprender, los
alemanes, los europeos. Creo que nuestra gente sindical, nuestros
trabajadores, están empezando a darse cuenta de esto. Estamos
tan acostumbrados a enseñar ingeniería al mundo que hemos
perdido parte de nuestra receptividad al aprendizaje.

¿Volkswagen tiene desventajas competitivas?

Nuestro problema más grave, con diferencia, es una estructura de

costes de nuestras operaciones en Alemania que es demasiado
alta. Las empresas alemanas que fabrican mediante procesos
continuos (acero y productos químicos, por ejemplo) son las más
eficientes del mundo. Aportan el genio alemán de la
automatización y la ingeniería. Los costes laborales no son
decisivos en ese sentido. Pero las empresas que fabrican y
ensamblan productos acabados complejos se ven afectadas si
dependen únicamente de la mano de obra alemana.

Wolfsburg, por ejemplo, es la fábrica de automóviles más grande

del mundo: 5000 coches y sets de CKD al día, hasta 100 000
variedades; más de 60 000 personas (aproximadamente dos
tercios en la fábrica y unas 7000 en I+D) en la región más cara del
mundo.
El Beetle engendró un «monocultivo» corporativo a su alrededor.
Construimos una fábrica de enorme escala para convertirlos. La
planta creció porque Europa es muy compacta. Los costes de
transporte nunca fueron de suma importancia, así que siempre
nos pareció que valía la pena añadir un poco aquí en lugar de
construir en otro lugar. Mientras los japoneses renovaban el
concepto de fabricación para hacer frente al aumento de los
costes laborales, tratamos de evitar enfrentamientos
desagradables con los sindicatos. Nuestro objetivo era aumentar
la productividad instalando máquinas que sustituyeran a la mano
de obra directa pero que no nos obligaran a reducir la fuerza
laboral.

Hemos empezado a abordar nuestros problemas. Ahora

construimos plantas que fabrican de 1000 a 1500 coches al día en
lugar de 4000, plantas en las que nuestros gerentes pueden
conocer a todos sus empleados.

Si va a Barcelona, donde estamos construyendo una nueva planta,

nos verá llegar de una manera muy organizada, siguiendo
procedimientos inteligentes y actualizados. El punto es restar
importancia al capital y la automatización y volver a enfatizar la
flexibilidad de los seres humanos.

Pero entonces, los fabricantes de automóviles europeos y

estadounidenses tienen que gestionar una fuerza laboral
considerablemente mayor. Un trasplante japonés en Gran
Bretaña, que se está convirtiendo en el centro de operaciones
japonesas en Europa, contratará a 200 personas (por regla
general, todas jóvenes y sanas) de un total de 100 000 solicitantes.
No tendrán que preocuparse mucho por las pensiones de vejez, las
bajas por enfermedad o los problemas de reeducación durante
bastante tiempo.

¿Qué hace para compensar sus desventajas?

Enfatizaría que nos ponemos importantes ventajas de las
habilidades cultivadas en la fuerza laboral alemana. Tenemos que
aplicar mejor estas habilidades, pero no querríamos desmantelar
ninguna planta alemana. Sin embargo, es cierto que mejorar la
organización de nuestras operaciones en Alemania no resolverá
por sí solo nuestro problema de costes. Más bien, expandiéndonos
a las zonas de salarios más bajos de Europa y del mundo, podemos
crear una división del trabajo cada vez más amplia y filiales de
menor coste.

Nuestra mejor solución para contener los costes es coherente con

otros imperativos para federar la empresa. Ningún fabricante de
automóviles tiene actualmente más fábricas nuevas en
construcción o en planificación en varias partes de Europa y más
allá: Martorel en España, Mosela en Alemania del Este, Bratislava
en Checoslovaquia, Changchun en China. Son de un tamaño
óptimo, están vinculados a nuestra red de producción y se
encuentran en zonas con salarios comparativamente bajos.

En cuanto al propio Wolfsburgo, no tenemos la intención de que

crezca. Pero creemos que la demanda de campos de golf seguirá
siendo tan significativa en el futuro que una escala de este
tamaño puede justificarse.

Esperábamos que el mercado alemán de coches nuevos fuera de

2,8 millones este año. Sin embargo, debido a la demanda de
coches actualmente en la antigua Alemania Oriental, el mercado
de coches nuevos se acercará a los 3,5 millones. El año pasado,
gran parte de esa demanda reprimida se satisfizo con vehículos
usados traídos de Alemania Occidental. Algunos alemanes
orientales incluso han estado importando campos de golf usados
de Chicago.

¿No es arriesgado tanto la expansión?

En efecto. Estamos financiando nuestras enormes inversiones con

nuestro flujo de caja en un momento en el que la competencia
está destinada a intensificarse. Pero cada una de estas inversiones
debe verse en contexto, una a la vez.

La capacidad que estamos estableciendo en Mosela está

reemplazando la capacidad que ya se está haciendo pedazos.
¿Cuánto riesgo hay en la expansión de la producción en
Alemania? Nuestro país acaba de ganar un 25% aumento de la
población, y disfrutamos de un estable de 30% del mercado aquí.

En nuestra aventura en Changchun, tenemos 40% equidad; en

Shanghái, tenemos 50%. En el emergente mercado europeo de las
furgonetas, tenemos 50% asociarse con Ford. Nuestras
instalaciones en España nos dejan la libertad de aumentar la
capacidad o no. Invertimos 10 000 millones de marcos en Seat, no
todos en un día, por supuesto, el plan era de diez años. Estamos a
mitad de camino y Seat ya está pagando su camino.

Los riesgos son más altos en Checoslovaquia, ya que no sabemos

con qué rapidez y con cuánto dolor harán los checos la transición
a una economía de libre mercado. Pero sabemos que el gobierno
está decidido y confiamos en el gobierno. El mercado del
automóvil en Europa Central ha recibido importantes
subvenciones. No podemos estar seguros de cómo será el mercado
cuando la gente tenga que pagar un precio realista por un coche.

¿Tiene otras formas de cubrir los riesgos?

La empresa de Chemnitz, uno de los pocos puestos estables de

trabajo en la antigua Alemania Oriental en este momento, nos
suministra 1.340 motores al día. Vamos a ampliar la planta de
motores para fabricar 2000 motores al día en la segunda mitad de
la década. La gente dice, bueno, en esta empresa y en la planta de
ensamblaje de Mosel están invirtiendo 4.000 millones de marcos.
Pero un tercio de la inversión son subvenciones de varios sectores.

Tenemos derecho a fondos muy sustanciales de la Comunidad

Europea. La CE tiene una ley que cuando las empresas invierten
en una zona donde el nivel de vida es 70% más bajos que el nivel
de vida medio de la comunidad, pueden proceder de un fondo
común de desarrollo. Sumas sustanciales se destinarán a
Alemania del Este, al igual que a Portugal o algunas partes de
España.

¿Será un problema la liquidez? Durante los tres primeros

trimestres de 1990, mostró casi un 7% ganancia en ventas, pero
solo un 2% ganancia en ingresos.

No tenemos motivo para estar satisfechos con nuestros ingresos.

Pero no es probable que la liquidez sea un problema.
Simplemente no puede comparar el declaración de pérdidas y
ganancias de una empresa alemana con el de una corporación
norteamericana. Las diferentes leyes y tradiciones contables
desempeñan un papel importante.

Mire Volkswagen. Aquí hay una empresa que ha mostrado

beneficios relativamente bajos, tiene una gran inversión en
relación con las ventas y, sin embargo, tiene una deuda
intrascendente. Durante los últimos diez años, a pesar de nuestros
escasos ingresos, nuestro capital aumentó de unos 6 000 millones
de marcos a 16 000 millones de marcos, a pesar de que solo
recaudamos unos 4 000 millones de marcos con la venta de
acciones. La mayoría de las grandes empresas alemanas han sido
tan expertas en la creación de reservas que su dependencia
tradicional de los bancos alemanes desapareció durante la década
de 1980.

Y Volkswagen ha tenido ciertas ventajas, sobre todo en la forma

en que hemos podido gestionar las asignaciones por depreciación
para acumular nuestro reservas. Normalmente, una empresa
alemana puede depreciar una inversión 10% un año más de diez
años. Pero el gobierno alemán ha apoyado un ritmo acelerado de
inversiones cerca de la vieja Alemania Oriental, una ventaja que
pudimos aprovechar porque Wolfsburgo está a menos de diez
kilómetros de la antigua frontera. Así que normalmente podíamos
depreciar 50% de nuestras inversiones aquí durante el primer
año.
A pesar de estas precauciones, ¿no se reducirá finalmente a una
batalla de recursos financieros? Toyota tiene dos tercios del
tamaño de GM, pero probablemente sus bolsillos sean más
profundos. ¿No está en condiciones de recortar los precios
drásticamente en Europa y luego superar a Volkswagen, de la
misma manera en que capturó cuota de mercado de GM en
Estados Unidos?

También tenemos bolsillos profundos. Tenemos acuerdos

contractuales con un grupo de bancos europeos y mundiales, que
nos dan un mecanismo de reserva de$ 1.5 mil millones. Un grupo
de bancos alemanes añade$ 1000 millones, además de lo que
ofrecen las compañías de seguros. Son líneas de crédito
significativas y garantizadas. Pero lo más importante es que
sabemos que nuestros productos tienen una fuerte aceptación por
parte del cliente europeo.

¿Qué ha aprendido de la diapositiva que tuvo en el mercado

estadounidense?

Nuestra empresa manufacturera en Estados Unidos resultó ser

bastante problemática. Nuestro error básico fue confiar la
adaptación del diseño del golf (usted lo conocía como el conejo) al
pensamiento «estadounidense»: demasiada atención a las
apariencias externas, muy poco a los detalles de ingeniería.

Hicimos bien en montar una planta de ensamblaje en

Westmoreland, Pensilvania, en 1976. Sabíamos que teníamos que
fabricar en dólares. Teníamos toda la esperanza de construir hacia
un 5% compartir en los Estados Unidos.

Pero no éramos fieles a nuestro legado. Les dimos a los clientes

estadounidenses un coche que tenía todas las características de
manejo (podría decirse, el olor) de un coche estadounidense.
Deberíamos habernos limitado a nuestro atractivo tradicional,
dirigiéndonos a los clientes que no buscaban el estilo
estadounidense sino un toque europeo. En cambio, les pusimos
una alfombra de felpa con colores a juego en la puerta y le
quitamos el bolsillo utilitario. Les dimos asientos que
combinaban con la puerta, pero no eran muy cómodos.

¿Hubo otros problemas?

Nuestra calidad no estaba a la altura de la reputación que

habíamos establecido con el Beetle. Esto fue el resultado de otro
error de juicio. No intentamos transferir nuestra cultura de
producción a la fabricación estadounidense. Para dirigir nuestras
operaciones, contratamos a excelentes ejecutivos
estadounidenses. Pero no lo hicimos malla Operaciones de EE.
UU. con operaciones en Alemania. No era que alguien fuera
incompetente o que el hardware fuera inconsistente. El problema
era que los dos grupos de dirección nunca estuvieron realmente
integrados. Hicimos cambios en el diseño, y ellos también; no nos
comunicamos ni nos responsabilizamos el uno del otro. Si las
piezas no encajaban, era problema de la otra persona.

Los trabajadores estadounidenses no tuvieron la culpa; hicieron

todo lo posible. Consideramos que nuestras instalaciones de
Westmoreland eran una de nuestras plantas de ensamblaje más
productivas. Hoy en día ya no se trata de barreras culturales. En
consecuencia, hemos conseguido que nuestros trabajadores
chinos y mexicanos sean muy quisquillosos con la calidad, que
forma parte de la precisión que sienten los clientes cuando
conducen.

¿Puede una empresa de automóviles ser realmente global si solo

reclama el 1,5% del mercado estadounidense, ¿el terreno de
pruebas para la competencia mundial?

Somos conscientes de que Norteamérica es un mercado muy

importante no solo por su poder adquisitivo, sino también por lo
que puede aprender allí. Por eso hemos creado una dirección
regional norteamericana para integrar todos los aspectos de
nuestro negocio en Canadá, Estados Unidos y México. Tenemos
un centro de diseño en California, donde podemos aprender más
sobre los conductores estadounidenses.

Pero también está la cuestión del tiempo. Algunas oportunidades

surgen solo una vez; la ventana se abre solo por un corto tiempo.
Nos mudamos a Checoslovaquia; nos mudamos a China. Además
de nuestra operación en Shanghái, crearemos una planta en
Changchun por solo$ 1000 millones. Ambas serán, con el tiempo,
excelentes plataformas para Asia y el resto del mundo.

¿Volkswagen tiene una estrategia para remontar en Estados

Unidos?

Somos optimistas, en gran parte debido a la solidez de nuestra

ingeniería. La primera generación de coches japoneses eran
versiones miniaturizadas del estilo estadounidense, todas
cromadas y rebotadas. Hoy en día, los japoneses y los europeos
convergen en lo que comenzó como un diseño europeo más
ajustado. Los estadounidenses quieren, en cuanto a manejo y
estilo, un coche diferente al que Detroit ha producido y, a pesar de
todas las clases de japonés, todavía produce.

Así que seguimos una estrategia mexicana gradualista,

aumentando nuestra fabricación en la zona del dólar, pero no en
los Estados Unidos. Tenemos una estructura de costes ideal en
México, mejor que nada en Asia o Europa. Es una plataforma
pequeña pero excelente para todo el mercado norteamericano.

México tiene una tasa de crecimiento enorme: cien millones de

mexicanos en un futuro próximo, un millón de vehículos al año.
Así que, incluso si nos olvidamos del área de libre comercio de
América del Norte, México es lo suficientemente grande como
para apoyar la industria de la automoción. Volkswagen tiene un
40% cuota de mercado en turismos lo que le da una sólida
organización de concesionarios. También hemos crecido a más de
4% del mercado canadiense. En general, es una buena base para
recuperar una posición en los Estados Unidos.
Algunos dicen que los fabricantes de automóviles europeos tienen
otra forma de cubrir los riesgos, que es buscar restricciones a la
competencia extranjera en la Comunidad Europea. ¿Cuál es su
respuesta?

Es cierto que algunos de nuestros vecinos, especialmente Italia y

Francia, han abogado por períodos de transición. Estamos de
acuerdo en que los cambios abruptos en la política comercial
actual son contraproducentes. Es apropiado un período
transitorio; sin embargo, una nueva Europa está tomando forma
rápidamente. Los europeos tienen una infraestructura de
comunicaciones integrada y compacta, ingeniería avanzada,
ciencia, diseño y gerentes que entienden la estrategia y el
marketing. No evitaremos convertirnos en un mercado abierto
porque las empresas europeas aprovecharán al máximo nuestras
ventajas en la competencia mundial.

¿Pero la Comunidad Europea no planea limitar el crecimiento de

la cuota de mercado de los fabricantes de automóviles japoneses
durante al menos los próximos ocho años?

Este plan no debe interpretarse como una política de restricción

de la competencia. Incluso el gobierno de los Estados Unidos ha
negociado restricciones voluntarias, especialmente con los
japoneses, en muchos productos.

La Comunidad está debatiendo una propuesta de transición de

seis años en la que los fabricantes de automóviles japoneses
podrán aumentar su cuota de mercado en Europa de 11,5% hasta
15%, un aumento más rápido que cualquier cosa que hayamos
observado en los Estados Unidos. Nuestra intención es
amortiguar las dificultades que sufre la gente cuando el cambio se
produce demasiado rápido. Por el contrario, mire lo que ha
sucedido en los Estados Unidos: no solo daños a corto plazo a la
industria del automóvil, sino también daños estructurales a largo
plazo a la industria en los Estados Unidos en su conjunto.
A medida que vaya tomando forma el nuevo mercado europeo,
¿tendrán que combinarse varios fabricantes de automóviles
europeos?

Tengo mis dudas. Cuando reúne empresas, no necesariamente se

fortalecen. Incluso pueden volverse mucho más débiles. Hemos
tenido algunos éxitos, gracias a Dios. El asiento ahora está en el
aire. Pero piense en la experiencia de Dunlop y Pirelli, que resultó
ser un fracaso. Renault y Volvo han acordado unir fuerzas, pero
puede que a ambas empresas les resulte difícil encontrar
sinergias.

El lugar donde las empresas pueden reunirse es en empresas

conjuntas. Por ejemplo, tenemos un acuerdo con Ford para
fabricar el nuevo vehículo multipropósito europeo en Portugal.
Hemos aprendido a trabajar juntos con éxito en Brasil.

¿Los fabricantes de automóviles europeos tendrán que hacerse al

menos considerablemente más grandes?

Más grande no significa necesariamente más inteligente y

flexible. El crecimiento tiene que darse en estructuras que
permitan una gran flexibilidad, nuestra estructura federada, por
ejemplo. A excepción de Mercedes y BMW, la mayoría de los
fabricantes de automóviles europeos fabrican actualmente entre
un millón y dos millones de unidades al año. Dada la tecnología
actual, parece un tamaño aceptable.

Además, la consolidación de la industria del automóvil en menos

empresas europeas, algo más grandes, significa aún más
oportunidades para nuestros competidores japoneses. Los
japoneses le tenían miedo a Europa mientras Europa estuviera
segmentada. Los europeos tienen que organizarse para hacer
frente al aumento de la competencia en el mercado europeo
unido.
¿Cómo encaja su estrategia europea, que implica mudarse a zonas
de salarios bajos fuera de Alemania, con su fuerza laboral
alemana? ¿No tenía que demostrarle a su sindicato, el Sindicato
Industrial de Trabajadores del Metal, que comprar Seat no
resultaría en menos puestos de trabajo alemanes?

Les demostré que lo haría crear Trabajos alemanes: en plantas de

transmisión, plantas de motores y plantas de ejes, donde nuestra
automatización desempeña un papel más importante que la
mano de obra. Podemos tener un empleo en Alemania, aumentar
la productividad y apoyar nuevas operaciones en el extranjero y
fortalecernos.

Una estrategia global significa perfeccionar una división

internacional del trabajo, segmentar el trabajo, aprovechar las
diferencias salariales, las diferentes sensibilidades de precio de
los productos, las diferentes contribuciones que los productos
hacen a nuestra rentabilidad general,. No significa disminuir la
contribución de la ingeniería y la habilidad alemanas. Ahora que
el experimento de Seat tiene tanto éxito, nuestro consejo de
trabajadores ha considerado que se trata de una estrategia muy
interesante y plausible. Puede crear no solo puestos de trabajo
manuales, sino también trabajos de cuello blanco: docenas más
de puestos de alta dirección en todo el mundo cada año. Somos
más atractivos que nunca para gente con talento de todo el
mundo.

¿Puede ser tan ágil como tiene que serlo en la economía global
cuando su sindicato esté representado en el consejo de
supervisión?

Enfáticamente, sí. La velocidad de nuestra toma de decisiones es

insuperable. Según mi experiencia, cuando los representantes
sindicales, que tienen mucho éxito en sus propios trabajos, entran
en los consejos de supervisión, pueden llegar a un acuerdo con los
consejos de administración sobre decisiones empresariales
complejas y dolorosas, siempre y cuando conozcan todos los
hechos. Si considera que nuestros trabajadores estaban
dispuestos a comprar Seat, vaya a Checoslovaquia, donde saben
que hay salarios bajos, y aprueban varias inversiones sustanciales
incluso durante la crisis de Oriente Medio, bueno, la gerencia no
puede quejarse. La participación laboral puede incluso acelerar
las decisiones estratégicas, si los empleados entienden los
problemas. Lo importante es mantener el espíritu de
comprensión con una comunicación abierta e información
continua.

¿Qué deben hacer particularmente bien los gerentes para que la

codeterminación funcione?

Debemos estar al tanto de nuestros negocios. La codeterminación

funciona cuando la información persuasiva se convierte en la
base del acuerdo. Los representantes de los trabajadores de
nuestro consejo de supervisión están informados de los hechos de
la vida: la competencia coreana y japonesa, el estado de todas
nuestras fábricas. Saben que tenemos problemas, como todos los
demás.

Fabricamos algunos de los mejores robots automotrices: 1.000 al

año. Sin embargo, no pretendemos meternos en el negocio de la
robótica. Nos limitamos a nuestro tejido de punto. Mis colegas y
yo estamos cerca de la tienda, damos una vuelta. Podemos sentir
las vibraciones de las prensas de estampado en nuestras oficinas.
Estamos orientados a los clientes, estamos en contacto con los
mercados y con la competencia, ese es nuestro punto fuerte. El
correo electrónico y otras formas de comunicación instantánea en
todo el mundo ayudan, obviamente. Pero lo más importante,
somos fabricantes de automóviles, «educados en automóviles».

¿Su entorno político es diferente al de un gerente estadounidense?

La gente lo describe como más estadista que CEO.

Con respecto al gobierno, las autoridades públicas y los gerentes

alemanes son absolutamente libres. No hay una intervención al
estilo japonés o francés. En cuanto a las estructuras de gobierno
corporativas, en comparación con una junta directiva
angloestadounidense (y sé cómo funcionan, ya que soy miembro
de una), el consejo de supervisión le da al consejo de
administración un enorme grado de libertad.

Por otro lado, los directores de empresas multinacionales tienen

un gran impacto en la vida económica y política de una región o
país en el que se activan. ¿Cómo puede uno separarnos de la
política de una sociedad, de sus problemas sociales o de su
entorno?

Indirecta o directamente, lo queramos o no, nuestro enorme

impacto en la sociedad significa responsabilidad. Hace poco, uno
de mis colegas organizó una asamblea de vendedores checos en
Praga. Vinieron más de 400 personas, 100 del oeste, 300 de los
territorios checos. Y al día siguiente, tenía 300 en Bratislava de
Eslovaquia. Toda la industria del armamento estaba ahí,
buscando socios occidentales y nuevos productos. Hace unos 30
años, 30 industriales alemanes fueron a Brasil. Hemos traído a
Krupp para la fabricación de acero, Bosch para la electricidad, la
electrónica y las bombas de inyección: todo lo que se pueda
imaginar para fabricar coches. Esto tuvo enormes repercusiones.
El riesgo de cometer errores en estas circunstancias no debería
volverlo loco, pero al menos debería hacerlo humilde.

Considere las responsabilidades que ha asumido en el Este. ¿La

integración con Alemania Oriental funcionará según lo previsto?

Ahora hay algunos disturbios. Más de 800.000 personas están sin

trabajo y son candidatas a la manipulación política. 100 000
millones de marcos están destinados a la transferencia al Este,
además de una nueva administración pública, un sistema de
seguridad social de estilo occidental y una moneda estable. Pero
los comunistas siempre habían dicho que el desempleo era el
escándalo del capitalismo. Ahora la gente tiene demasiado miedo
para pensar en cuánto tiempo tardan las inversiones en
convertirse en empresas activas, incluso 100 000 millones de
marcos al año no cambiarán el panorama de la noche a la
mañana, o en cómo la crisis económica habría sido más
desastrosa bajo el comunismo.

Pero vengo del Este, sabía que la gente nos estaría esperando.
Alemania Occidental tiene el capital y los conocimientos para
lograr la integración. Y cuando se responsabiliza de la revisión de
toda una economía de 16 millones de alemanas orientales, ¡qué
enorme impulso económico le ha dado a Alemania Occidental!

¿Hay clases en este caso para Europa en su conjunto?

Si alguna vez los europeos se deciden a cuidar de Europa del Este

y Central, teniendo en cuenta el potencial de las personas y las
economías, eventualmente todos disfrutaremos de resultados
gratificantes. Europa podría hacer mucho para gestionar los
problemas de Europa Central a un precio mucho más bajo de lo
que los alemanes occidentales gastan en Alemania del Este,
donde tuvimos que introducir el marco alemán para evitar que la
gente emigra.

Creo que toda Europa Occidental debería tratar con urgencia a

Checoslovaquia, Polonia y Hungría. Deberíamos ofrecer una
asociación económica con estos vecinos pronto y ser miembros de
la comunidad más tarde.

La gente de todos estos países ha vivido con un nivel de vida

terriblemente bajo, que, sin embargo, estaba más allá de sus
posibilidades. No ganaban lo suficiente para pagar la
depreciación de su capital social, sus viviendas, su
infraestructura. Así que antes de que sus ingresos puedan
aumentar, tendrán que pasar por momentos difíciles.

¿Se siente alentado por la gente con la que ha trabajado en Europa

Central?
No puede dejar de ser optimista cuando piensa en lo
absolutamente europeas que son estas personas en su patrimonio
cultural e industrial, cuando piensa en, por ejemplo, las
habilidades de ingeniería de Checoslovaquia o la terrible
experiencia política de los checos y los eslovacos, que, cuando
sobrevive, es algo positivo para el proceso democrático.
Checoslovaquia presenta una oportunidad particularmente
maravillosa. Es tan impresionante la forma en que los checos y los
eslovacos sobrevivieron al comunismo.

Las estadísticas han indicado que el nivel de vida de Alemania

Oriental era el número uno en el bloque comunista y el de
Checoslovaquia el número dos. Alemania del Este fue en realidad
el número uno en falsificaciones de estadísticas. Y probablemente
les pareció bien a los checoslovacos, mejor tener un perfil bajo y
vivir mejor. También mantuvieron mejores fábricas, carreteras y
ciudades. Y fabricaron mejores productos. La fábrica de Skoda
está al mismo nivel que lo que encontramos en Seat. Por el
contrario, Zwickau, la antigua fábrica de automóviles de
Alemania del Este, eventualmente tendrá que ser desguazada. Esa
es una gran diferencia.

¿Qué pasa con la Unión Soviética?

La desintegración, el estancamiento y la crisis general de la Unión

Soviética son muy peligrosos para el mundo y no solo para Europa
Central. La República Rusa de la URSS puede convertirse en la
líder en la transición, no necesariamente a una economía de libre
mercado pura, sino al progreso industrial. Consideramos que las
condiciones en la Unión Soviética son totalmente inestables y no
vemos ninguna base para el compromiso industrial en este
momento.

Por lo tanto, nos concentramos en los países de Europa Central

que todavía tienen personas con experiencia y conocimientos
empresariales. Serán transmisores y, eventualmente, un
escaparate para los países más al este, que comprarán sus
 productos y recibirán ayuda para rediseñar las estructuras
económicas. Hablan, directa o indirectamente, nuestro idioma.
Estamos seguros de que aprenderán rápido.

ABusiness
version Review.
of this article appeared in the July–August 1991 issue of Harvard

BA
Bernard Avishai, former associate editor of and
frequent contributor to HBR, leads product
development efforts at Monitor Company, the
global consulting firm.

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