Actividad en clase de asignatura: Pensamiento administrativo.

DIRECCIÓN Y CONTROL
ACTIVIDAD EN CLASE No. 9
2 MAYO 2024

TALLER 9

LIDERAZGO

Soy un líder, ¿ahora qué hago?Usted recibió un ascenso a un puesto de supervisión, se le pidió que dirigiera a una
fuerza de tarea temporal o su equipo le pidió que los dirigiera en un nuevo proyecto. ¿Qué debe hacer ahora?Es
probable que en algún momento de su carrera laboral le pidan que ocupe un puesto de liderazgo. Como líder,
querrá tener un equipo motivado, comprometido, involucrado y preparado para hacer su mejor esfuerzo. A
continuación, se describen algunas sugerencias que le ayudarán a realizar exitosamente esa transición, para
convertirse en un líder eficaz:
1. Evalúe la situación de liderazgo al estudiar las siguientes tres variables:
(a) Evalúe las capacidades individuales de cada miembro de su grupo.
¿Qué tan competente y capaz es cada uno de ellos?
¿Qué aporta cada uno al equipo o al grupo?
(b) Valore la motivación y disposición de los miembros de su grupo.
¿Qué tan motivados están para alcanzar las metas grupales?
(c) Determine cuánto poder tiene para recompensar o castigar a los miembros del grupo.
Si todo permanece sin cambio, es útil tener influencia sobre factores como la contratación, los despidos, la
disciplina y los aumentos salariales. La valoración de esas tres variables le proporcionará información importante
sobre el estilo de liderazgo que puede ser más efectivo en su nueva situación.
2. Inspire confianza.
La confianza es sumamente importante, ya que las personas no suelen seguir a aquellos en quienes no confían.
Primero gane la confianza de los miembros de su equipo diciéndoles la verdad y cumpliendo sus promesas.
3. Sea consistente. Establezca prioridades claras y sígalas de manera consistente todos los días.
Si los empleados ven que usted cambia de opinión o que su conducta es fortuita, perderán la confianza en su
capacidad para dirigirlos.
4. Involucre a los miembros de su equipo. Los líderes son exitosos siempre y cuando cuenten con la participación
de su personal. Establezca relaciones de manera intencional. Es poco realista esperar que los miembros de su
equipo acepten su liderazgo simplemente por sus antecedentes o su experiencia. Hable con ellos acerca de su
visión, sus metas y sus tareas; hágales saber que toma en cuenta los intereses de la organización y los de ellos.
5. No se aleje de las personas a las que dirige.
Ser arrogante o distante puede desalentar a los miembros de su equipo; necesitan saber que usted está ahí para
apoyarlos y que desea verlos tener éxito.
6. Adáptese. Dirigir a otras personas no es una actividad que se realice de la misma forma en cualquier
circunstancia. Deberá adaptar su método de liderazgo a cada situación. En algunas ocasiones deberá ser más
directo y en otras más amable. Se trata de una habilidad que continuará desarrollando a medida que deba dirigir a
distintos individuos en situaciones diferentes
Si alguien le pidiera nombrar a un gran líder, ¿en quién pensaría? Muchos consideran que el desaparecido Steve
Jobs, de Apple, fue un gran líder. Jobs es un fascinante ejemplo de los “qué y cómo” del liderazgo. Su método y
estilo de liderazgo no se parece a lo que usted ha leído en la mayoría de los libros sobre liderazgo. Pero es probable
que la forma en que dirigió Apple no funcione en todas las situaciones. Sin embargo, el liderazgo es necesario en
todas las organizaciones. ¿Por qué? Porque, en las organizaciones, los líderes son los que hacen que las cosas
ocurran.¿QUIÉNES son líderes y qué es el liderazgo?Primero, hablaremos de quiénes son los líderes y qué es el
liderazgo. Nosotros definimos a un líder como la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad
administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas. Es lo
que hacen los líderes.¿Todos los gerentes son líderes? Dado que dirigir es una de las cuatro funciones de la admi-
nistración, sí, de manera ideal todos los gerentes deberían ser líderes. Por lo tanto, vamos a estudiar a los líderes y
al liderazgo desde una perspectiva gerencial.1 Sin embargo, aunque abordemos el tema desde un punto de vista
administrativo, estamos conscientes de que a menudo surgen líderes informales en los grupos. Aunque estos

1
líderes informales podrían ser capaces de influir en los demás.
Los líderes y el liderazgo, al igual que la motivación, son temas del comportamiento organizacional que se han
investigado mucho. La mayor parte de las investigaciones han buscado responder la pregunta ¿Qué es un líder
efectivo?

TALLER 9

1- Referente al tema de la dirección y la reflexión sobre el liderazgo. Argumentar académicamente

haciendo citación de varios autores y dar respuesta a lo que significa para usted ser un líder
efectivo. Buscar en la biblioteca de la Universidad o en artículos académicos de Google
académico. Con Normas APA en relación con la bibliografía.

2- En relación con el proceso administrativo, va a analizar un estudio de caso y responder acorde a

los conceptos aprendidos de planeación, organización, dirección y control.

ESTUDIO DE CASO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

Transformación de la ges ón de animación en la Empresa Hotel La Plata.
La Empresa Hotel La Plata se conforma a par r de una orientación dada por el Ministro de Turismo que tributa al
reordenamiento de dicho ministerio y dispone el reajuste del sistema empresarial del Grupo Hotelero Bellavista S.A, para
incrementar los índices de eficiencia mediante un uso más racional de los recursos materiales, financieros y humanos
disponibles. La empresa queda finalmente cons tuida en el mes de abril de 2011, agrupando cuatro instalaciones hoteleras
(Hoteles: La Estrella, Zafiro azul, Rumbason y Caminante. La Empresa se conforma con la unificación de instalaciones hoteleras
que ya exis an, todas con diferencias en cuanto a su ges ón administra va, formas de comercialización e incluso segmentos
de mercado. Desde su creación, la empresa Hotel La Plata adolece de un diagnós co de la ac vidad de animación, que se ha
propuesto cambiar para conver rla en un elemento de op mización de los recursos de la empresa a la vez que se convierta en
una ventaja compe va. Para ello se pidió a un equipo de la universidad realizar el diagnós co. El mismo propone estudiar
tres variables (V) y se definen sus contenidos como sigue:

V1: Planificación y organización

1) Presencia del enfoque de la animación como producto en la estrategia de la organización; 2) Calidad, (grado de
estructuración de las ac vidades y explicitación de sus contenidos y sus “sa sfactores”), consistencia (enfoque a públicos
diferenciados, inclusión de opciones que permiten el ingreso de efec vo al hotel; relación interna entre el sistema de
ac vidades y su diferenciación con el posicionamiento del hotel) y cobertura, (comunicación y distribución) del programa de
animación de la empresa; 3) Planeación y organización de los recursos que intervienen en la animación, tanto humanos como
materiales; 4) Inclusión de sistemas de retroalimentación y control en la planeación de la animación y 5) Existencia de
programas emergentes para contrarrestar posibles eventualidades que afecten la ac vidad de animación en las instalaciones.
V2: Dirección
1) Comprensión del enfoque de la animación como producto en el equipo de animación y la empresa en general; 2) Nivel de
cumplimiento de las acciones planificadas; 3) Calidad percibida de las opciones de animación de la empresa y 4) Preparación,
cobertura y desempeño del personal de animación.
V3: Control
1)Frecuencia de acciones de control de calidad en las ac vidades de animación; 2) Protocolos de control y retroalimentación
u lizados; 3) Existencia de planes de mejora de la ges ón de acuerdo con las acciones de control y retroalimentación y 4)
Contribución de las mejoras a la realización de los planes de fidelización de clientes.

Se entrevistaron como sujetos- po, al 100 % de los direc vos relacionados directamente con las ac vidades de recreación y
animación, a los animadores turís cos de la empresa y una representación de los operadores de audio y luces.

Se presentaron los resultados siguientes:

V1: Planificación y organización No hay presencia del enfoque de animación como producto en la estrategia de la
organización. Se cuenta este proceso como de apoyo al servicio y no como posible ventaja compe va de las instalaciones. Se
reconoce por los direc vos y animadores que es un proceso subes mado y que no se ha desarrollado de forma estratégica.
Existe en la empresa un programa de animación pero resulta repe vo, esquemá co y complejo desde el punto de vista

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opera vo puesto que si falla una acción no brinda opciones de sus tución o recuperación. No está elaborado con enfoque a
producto, por lo que en la descripción de los contenidos de las ac vidades no se especifican los “sa sfactores” a explotar con la
oferta ni las prescripciones de calidad que garan zan la diferenciación y el respaldo al posicionamiento de las dis ntas
instalaciones hoteleras. El programa es estándar promueve y los públicos obje vos de cada hotel que se integra a la empresa.
No se contemplan ac vidades que puedan incorporar otros ingresos a las instalaciones de la empresa. El programa no cuenta,
por escrito, con especificaciones para su comunicación. El programa, como forma de planeación de la animación no incorpora
la relación con otros departamentos o secciones y la par cipación potencial de este personal en acciones de animación. Si bien
están ins tuidas diferentes formas de obtención de retroalimentación, estas no se llevan a cabo con la sistema zación
necesaria. Aun con protocolos sencillos, la encuesta no es muy funcional, pues el cliente va de vacaciones y no está dispuesto a
pensar demasiado, por lo que no se involucra en la acción de retroalimentación. No se cuenta con una base de datos
actualizada que muestre los aciertos y desaciertos de la animación.
V2: Dirección. Al ser el personal en su mayoría subcontratado, su desempeño se limita por el sen do de pertenencia que
manifiestan. No incorporan el enfoque de animación como producto, no conocen el posicionamiento del hotel ni cómo deben
apoyarlo y fortalecerlo con su ac vidad. El contrato es meramente económico y no especifica elementos de marke ng del
hotel que deben respetar en su desempeño. El programa de animación en las noches no se cumple sistemá camente y existen
también problemas con la puntualidad de las ac vidades. Mediante el método de la observación, se constató que la acogida de
las acciones de animación por los clientes es buena, aunque no siempre se logra una par cipación ac va. Además, se apreció la
poca comunicación de las acciones de animación. El personal de animación no cuenta con toda la preparación en la ac vidad.
V3: Control. No existen planes de mejora de la ges ón de animación. El plan de fidelización de la empresa no reconoce en la
ges ón de la animación una vía que pueda contribuir al índice de repitencia de los clientes. Las mejoras realizadas a la oferta
sen do común de direc vos de la empresa y el animador jefe. No se realizan por parte de la empresa, ni se ene conocimiento
periódico de resultados de estudios de mercado, que permitan mejorar y variar la oferta de animación en las instalaciones, de
acuerdo con las caracterís cas de sus clientes.
Transformación de la gestión de animación en la Empresa Hotel La Plata
Desde su creación, la empresa Hotel La Plata adolece de un diagnóstico de la actividad de animación,
que se ha propuesto cambiar para convertirla en un elemento de optimización de los recursos de la
empresa a la vez que se convierta en una ventaja competitiva. En el estudio de caso Empresa Hotel La
Plata, el diagnóstico propone estudiar tres variables.
1. ¿Cuáles son esas tres variables?
1- ____________________2-____________________3-_______________________

Se entrevistaron como sujetos-tipo, al 100 % de los directivos relacionados directamente con las
actividades de recreación y animación, a los animadores turísticos de la empresa y una representación
de los operadores de audio y luces. Ante los resultados del estudio usted como propietario de la
empresa Hotel La Plata describa:

2. De los resultados de “Planificación y organización” a cuáles le daría prioridad y por qué?

3. De los resultados de “Dirección” a cuáles le daría gestión y qué acciones tomaría como
propietario para su mejora?

4. De los resultados de: “Control”qué tipo de controles anticipados y qué tipos de

controles de retroalimentación propone como opciones de mejora para la empresa Hotel
La Plata.

5. ¿Qué puede concluir de los beneficios del proceso administrativo y de qué manera
repercute en su desempeño como Contador Público?