1. ¿Por qué los equipos se han vuelto tan populares?

Conforme las organizaciones se han reestructurado para competir con más eficacia
y eficiencia, recurrieron a los equipos como la mejor forma de aprovechar los
talentos de su fuerza laboral. Los equipos son más flexibles y sensibles ante los
eventos cambiantes, que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos
permanentes, ya que tienen la capacidad de formarse, actuar, reenfocarse y
desintegrarse con rapidez. También facilitan la participación de los trabajadores en
las decisiones operativas.
De esta manera, otra explicación de la popularidad de los equipos es que son un
medio eficaz para administrar y democratizar las organizaciones, así como para
incrementar la motivación de los individuos. El hecho de que las organizaciones
hayan decidido utilizar equipos no significa necesariamente que estos resulten
eficaces siempre.

2. Diferencias entre grupos y equipos

Anteriormente se definió un grupo como dos o más individuos que interactúan
principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden al
desempeño de cada uno de sus miembros en su área, son independientes y se
reúnen para lograr objetivos particulares. No tiene necesidad u oportunidad de
involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto de manera
que su desempeño es únicamente la suma de la contribución individual de cada uno
de sus integrantes. Su meta es compartir información, la sinergia es neutral o a
veces negativa, la responsabilidad es individual, y las habilidades son aleatorias y
variadas. No existe sinergia positiva que genere un nivel general de desempeño que
sea mayor que la suma de las aportaciones.
Por otro lado, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva gracias al esfuerzo
coordinado, los esfuerzos de esos individuos dan como resultado un nivel de
rendimiento superior a la suma de las aportaciones individuales. Su meta es el
desempeño colectivo, la sinergia es positiva, la responsabilidad es individual y
mutua, y las habilidades son complementarias.
 3. Cuatro tipos de equipos
● Equipos para resolver problemas: Grupos de 5 a 12 empleados del mismo
departamento que se reúnen durante unas horas por semana para
analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente laboral.
Rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral
cualesquiera de las acciones que recomiendan.
● Equipos de trabajo autodirigidos: Grupos de 10 a 15 integrantes que
llevan a cabo tareas muy relacionadas o interdependientes, y que asumen
muchas de las responsabilidades de supervisores. Incluso seleccionan a
cada uno de sus miembros y evalúan su desempeño. Así mismo, esta
clase de equipos no suelen manejar muy bien los conflictos, reduciendo
su desempeño general. Además, aunque los integrantes de estos equipos
informan mayores niveles de satisfacción laboral que otros individuos, en
ocasiones presentan mayores tasas de rotación y ausentismo.
● Equipos transfusionales: Formados por trabajadores con un nivel
jerárquico similar pero de diferentes áreas de trabajo, quienes se reúnen
para realizar una tarea. Son un medio eficaz para lograr que el personal
de distintas áreas de una organización, o incluso distintas organizaciones,
intercambie información, desarrolle ideas nuevas, resuelva problemas y
coordine proyectos difíciles. Estos equipos no son fáciles de administrar,
pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman
mucho tiempo mientras sus integrantes aprenden a trabajar con la
diversidad y la complejidad.
● Equipos virtuales: Usan tecnología de cómputo para reunir a miembros
dispersos físicamente con el propósito de alcanzar una meta común.
Estos equipos enfrentan dificultades especiales, pueden fallar porque
implican menor empatía social y menor interacción directa. Son mejores
para compartir información única, aunque en general suelen compartir
menos información. Para que estos equipos sean eficaces, los gerentes
deberían asegurarse de que se establezca confianza entre sus miembros,
el avance del equipo se vigile de cerca, y los esfuerzos y productos del
equipo se divulguen en la organización.

4. Creación de equipos eficaces

El siguiente análisis se basa en el modelo de la imagen, y es necesario recordar dos
aspectos. En primer lugar, los equipos difieren en forma y estructura. El modelo trata
de generalizar entre todas las variedades de equipos; no obstante, es necesario
evitar la aplicación rígida de sus pronósticos a todos los equipos. El modelo debería
usarse como guía. En segundo lugar, el modelo supone que el trabajo en equipo es
preferible al trabajo individual. La creación de equipos “eficaces” en situaciones en
las cuales los individuos pueden hacer mejor el trabajo es equivalente a resolver a la
perfección el problema equivocado.
Los componentes clave de los equipos eficaces se pueden organizar en tres
categorías generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto.
La segunda se relaciona con la composición del equipo. Y, por último, las variables
del proceso son los eventos dentro del equipo que afectan su eficacia.
La “eficacia del equipo” en este modelo hace referencia a las medidas objetivas de
su productividad, puntuaciones que asignan los gerentes a su desempeño y
medidas adicionales de la satisfacción de sus integrantes.

Contexto: Factores que determinan el éxito de los equipos.

● Recursos adecuados: La escasez de recursos reduce de manera directa
la capacidad que tiene un equipo de realizar su trabajo de manera efectiva
y de alcanzar sus metas.
● Liderazgo y estructura: Los equipos no pueden funcionar si no están de
acuerdo con la división de las actividades y si no se aseguran de que
todos compartan la carga de trabajo.
● Clima de confianza: Los miembros de los equipos eficaces confían unos
en otros y también en sus líderes facilitando la cooperación, la unión y
disminuyendo la necesidad de vigilar la conducta de los demás.
● Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa: Además de
evaluar y recompensar a los trabajadores por sus contribuciones
individuales, la gerencia debería modificar la evaluación tradicional y el
sistema de recompensas, para que realmente reflejen el desempeño del
equipo, y enfocarse también en sistemas híbridos que reconozcan a cada
 miembro por sus contribuciones excepcionales, y recompensar a todo el
grupo por los resultados positivos.

Composición del equipo.

● Habilidades de los miembros: Parte del desempeño de un equipo
depende del conocimiento, las aptitudes y las destrezas de cada uno de
sus miembros, no es únicamente la suma de las habilidades de cada uno
de sus miembros. No obstante, esas habilidades fijan los parámetros de
aquello que los integrantes son capaces de hacer y la eficacia con la que
se pueden desempeñar en un equipo. Los equipos con muchas aptitudes
son más adaptables frente a las situaciones cambiantes, ya que son
capaces de adecuar sus conocimientos frente a problemas nuevos. Los
líderes inteligentes ayudan a los miembros menos capaces cuando algo
se les dificulta. No obstante, un líder escasamente inteligente podría
neutralizar la eficacia de un equipo muy capaz.
● Personalidad de los miembros: Equipos con un alto nivel de meticulosidad
y apertura de las experiencias,tienden a desempeñarse mejor, y también
es importante un nivel mínimo de cortesía de los miembros. Los individuos
meticulosos son excelentes para apoyar a otros miembros del equipo y
también son muy sensibles para detectar cuando realmente se necesita
su apoyo. Los integrantes de mente abierta se comunican mejor entre sí y
aportan mejores ideas, lo que hace que los equipos constituidos por gente
abierta sean más creativos e innovadores.
● Asignación de roles: Los equipos deberían seleccionar a sus integrantes
de modo que se cubran los diversos roles. Se deben asignar los roles más
importantes en un equipo a los trabajadores más capaces,
experimentados y meticulosos. Los equipos de trabajo exitosos
seleccionan a las personas que cubren esos roles con base en sus
aptitudes y preferencias, incluso interpretan roles múltiples. Los gerentes
necesitan conocer las fortalezas individuales que cada miembro aporta un
equipo, seleccionar a sus integrantes tomando en cuenta sus fortalezas, y
asignar tareas que se ajusten con sus estilos preferidos.
 ● Diversidad de los miembros.: La demografía y organizacional se refiere al
grado en que los miembros de una unidad de trabajo comparten
características demográficas. La diversidad demográfica en esencia no
está relacionada con el desempeño general de un equipo, mientras que la
diversidad en raza y género se relacionan de forma negativa con el
desempeño de los equipos. Por otro lado, la diversidad en las funciones,
la educación y la experiencia se relaciona de manera positiva. Cuando los
líderes ofrecen una meta inspiradora en común a miembros con diferentes
niveles de educación, valores y conocimientos, los equipos se vuelven
muy creativos. Los equipos culturalmente heterogéneos enfrentan
mayores dificultades para aprender a trabajar en conjunto y para resolver
problemas, en comparación con los homogéneos.
● Tamaño de los equipos: Para incrementar la eficacia de los grupos hay
que mantener un número reducido de miembros (5 a 9 integrantes), y
utilizar el menor número de individuos que puedan hacer la tarea. Tan solo
se requieren 4 o 5 miembros para aportar diversidad de perspectivas y
habilidades. Los problemas de coordinación suelen aumentar de manera
exponencial al incrementar el número de miembros, en estos casos es
mejor dividir al grupo en subequipos.
● Preferencias de los miembros: Cuando se solicita a personas que
preferirían trabajar solas que se unan a un equipo, surge una amenaza
directa al estado de ánimo del equipo, así como a la satisfacción de cada
integrante. Los gerentes deben tomar en cuenta las preferencias
individuales, junto con las habilidades, personalidades y destrezas. Los
equipos de alto rendimiento están compuestos por personas que prefieren
trabajar formando parte de un grupo.

Procesos de los equipos

1. Compromiso por un propósito común

2. Metas específicas para el equipo
3. Eficacia del el grupo
4. Un nivel de conflicto manejable
Pereza social: Ilustra la pérdida del proceso como resultado del uso de los equipos.
Los miembros de equipos exitosos dedican tiempo y esfuerzo a analizar y
establecer un propósito que les pertenezca de forma colectiva e individual. Siendo
así que obtienen una dirección y una guía. Además, muestran flexibilidad.

Metas específicas: Propósitos en común mensurables, realistas y específicos.

Ayuda a mantener el enfoque.
Eficacia en los equipos: Tienen confianza en sí mismos y creen que pueden tener
exito. ¿ Que puede hacer la gerencia para aumentar la eficacia en los equipos?
1. Ayudar al equipo a obtener pequeños éxitos y brindar capacitación.
Modelos Mentales: Conocimiento y creencias de los Integrantes de un equipo
respecto de como deben hacer el trabajo.
Niveles de conflicto: El conflicto no es necesariamente negativo en un equipo. Tiene
una relación compleja con el rendimiento del equipo, ya que permite la evaluación
crítica de los problemas y las Opciones llevan a elegir mejor. La forma de Solución
define a un grupo en ineficaz o eficaz.

5. Transformación de los individuos en hábiles miembros de equipo

Selección: Contratación de miembros de equipo hábiles
Los candidatos deben tener la capacidad técnica y lograr desempeñar bien sus
roles. Cuando los gerentes se enfrentan a aspirantes que carecen de las habilidades
para trabajar en equipos, tienen tres opciones: No contratarlos. Sí es necesario
contratarlo, asignarles tareas o puestos que no requieren del trabajo en equipo. Si
no es posible, pueden recibir capacitación.

Capacitación: Creación de miembros de equipos hábiles

Los especialistas en capacitación realizan ejercicios que permiten que los individuos
experimenten la satisfacción que ofrece el trabajo en equipo. Los talleres ayudan a
los empleados a mejorar sus habilidades de comunicación, solución de problemas,
negociación, manejo de conflictos y dirección. También aprenden el modelo de cinco
etapas de la formación de los grupos. La gerencia tiene que concentrar gran parte
de sus esfuerzos en la construcción de los equipos.

Recompensas dar incentivos para hacer un hábil miembro del equipo

El sistema de recompensas de una organización necesita rediseñarse de manera
que estimule los esfuerzos de cooperación en lugar de los competitivos. Por lo
general, es mejor establecer un ambiente de cooperación en las primeras etapas de
la vida de un equipo. Los equipos que pasan de un sistema competitivo a uno
cooperativo no comparten la información de inmediato y tienden a tomar decisiones
apresuradas y de calidad deficiente (bajos niveles de confianza).

6. Cuándo es preferible el trabajo individual al trabajo en equipo

El trabajo en equipo requiere más tiempo y con frecuencia más recursos que el
trabajo individual, por lo que los beneficios de usar equipos deben superar los
costos. Para saber si es mejor el trabajo individual al trabajo en equipo podemos
utilizar la complejidad de la tarea y la necesidad de puntos de vista diferentes como
un indicador. Tal vez sea mejor que las tareas sencillas que no requieren de
diversas aportaciones se realicen en forma individual. Otra prueba es determinar si
los miembros del grupo son interdependientes, si no hay interdependencia entre las
tareas el trabajo puede realizarse de manera individual.

7. Resumen e implicaciones para los gerentes

❖ Los equipos eficaces tienen características comunes: recursos adecuados,
liderazgo eficaz, clima de confianza, y evaluaciones del desempeño y
sistemas de recompensa que reflejen las contribuciones del equipo. Estos
equipos tienen individuos con experiencia técnica, así como también con
habilidades interpersonales, de solución de problemas, de toma de
decisiones y los rasgos de personalidad adecuados, como la meticulosidad y
la apertura.
❖ Los equipos eficaces también suelen ser pequeños (menos de 10 personas)
y de preferencia estar constituidos por individuos con antecedentes diversos.
Tienen miembros que satisfacen las demandas de los roles y prefieren formar
parte de un grupo. Y el trabajo que los miembros realizan les brinda libertad y
autonomía, la oportunidad de aplicar habilidades y talentos diferentes, la
posibilidad de terminar una tarea o un producto completo e identificable, así
como de realizar una actividad que tiene un efecto muy importante en otras
personas.
❖ Por último, los equipos eficaces tienen miembros que creen en las
capacidades del grupo y que están comprometidos con un plan y propósito
comunes, comparten un modelo mental muy preciso de lo que se vaya a
lograr, establecen metas específicas para el equipo, experimentan un nivel de
conflicto que pueden manejar y sufren de un nivel muy bajo de pereza social.
❖ Debido a que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y
recompensan los logros individuales, es más difícil crear integrantes de
equipo hábiles en dichos ambientes. Para lograr la transformación, la
gerencia debería tratar de seleccionar a individuos que cuenten con las
habilidades interpersonales que les permitan convertirse en hábiles
integrantes del equipo, de ofrecer la capacitación para desarrollar habilidades
para el trabajo en equipo y de recompensar a los individuos por sus
esfuerzos de cooperación.