Resumen de Sistemas y Métodos Administrativos

Organización y Sistemas Administrativos

Organización y Sistemas
Organización Como Sistema
Las organizaciones: son cuerpos socio tecnológicos con objetivos demasiado vastos y complejos como para ser
realizados por una sola persona.
Las organizaciones pueden calificarse como sistemas socio tecnológicos. porque está conformado por personas y por
tecnología, personas que realizan tareas y tecnología y estructura que se toma como eficiencia potencial.
Enfoque Sociotecnológico
El enfoque sociotécnico surgió con el fin de lograr sistemas que permitan obtener satisfacción plena en el trabajo junto
a eficiencia tecnológica. Esas características son las que permiten que este enfoque sea apropiado para tratar los
efectos que surgen a causa de la implementación de sistemas de información en las organizaciones.
El concepto sociotécnico fue propuesto por los integrantes del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock a
mediados del siglo pasado, a partir de los resultados de investigaciones realizadas en la explotación carbonífera
británica, en momentos en los que en esa actividad se volcaban, permanentemente, nuevas tecnologías: equipos,
mecanismos, herramientas. Las empresas de ese sector diseñaron sus trabajos en función a la nueva tecnología que se
había desarrollado, pero sin tener en cuenta cómo las personas acusarían el impacto de esas incorporaciones. Esto trajo
aparejado un alto “costo humano”, que se trató de reparar adecuando las condiciones socioeconómicas y mejorando
las relaciones humanas. Sin embargo, a pesar de la aplicación de las más progresistas políticas administrativas para el
personal, y el establecimiento de cordiales relaciones entre la dirección y los sindicatos, todavía perduraban
preocupaciones muy significativas sobre las características y estructuras de las tareas, y sobre la naturaleza misma de
los trabajos.
Pero en esas mismas empresas se detectó que un grupo de trabajadores lograba niveles de eficiencia y satisfacción en
el trabajo por encima de los otros grupos. Durante la investigación en busca de los motivos de tales niveles de
eficiencia y satisfacción, se encontró que en ese caso el sistema técnico -equipos y herramientas- y el sistema social -el
grupo de trabajadores- habían sido diseñados conjuntamente para esa actividad específica. A partir de esa experiencia
fue desarrollándose el enfoque sociotécnico, dentro del cual Leavitt (1965) crea un modelo de organización
constituida por cuatro componentes interrelacionados -a posteriori, algunos teóricos de la administración incluyen a la
cultura organizacional como un quinto elemento, tal como se podrá observar en un modelo que luego se desarrolla:

Los elementos de este modelo se agrupan en dos subsistemas:

1. El subsistema técnico: que incluy e los trabajos -tareas- que se realizan, la forma en que se dividieron las tareas y se
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buscó su coordinación -estructura- , y los equipos, instalaciones, instrumentos, y el ambiente físico y su disposición -
tecnología. Este subsistema es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.
 2. El subsistema social: en el que se encuentran las personas, sus características físicas y psicológicas, las
vinculaciones y relaciones tanto individuales como grupales, y las exigencias organizacionales en la realización de los
trabajos.
Este subsistema es el encargado de transformar la eficiencia potencial en eficiencia real. El enfoque sociotécnico
concibe a las organizaciones como una combinación de tecnología y, al mismo tiempo, como un sistema social,
desarrollándose entre estos subsistemas interacciones mutuas y recíprocas.
*Subsistema técnico: tareas, estructura y tecnología (efic. Potencial)
*subsistema social: personal (eficiencia real)

El enfoque sociotécnico concibe a las organizaciones como una combinación

de tecnología y, al mismo tiempo, como un sistema social, desarrollándose entre
estos subsistemas interacciones mutuas y recíprocas. El modelo de Leavitt para la comprensión del cambio
organizacional se basa en la fuerte interdependencia entre los componentes de los dos subsistemas, que lleva a que un
cambio en uno de ellos produzca efectos, planeados o no planeados, en los otros: cuando uno cambia, los demás
tienden a ajustarse con el fin de amortiguar el cambio. En las actividades de desarrollo y diseño de los sistemas
administrativos y de información es importante considerar esta característica que el modelo asume y a que existe una
tendencia por parte de los diseñadores de hacer hincapié en la tarea -trabajos- y en la tecnología - instrumentos y
equipos utilizados en las tareas- sin contemplar todos los efectos y consecuencias sobre el personal y la estructura. Por
ejemplo, si se introduce una nueva tecnología para incrementar la productividad, el personal puede reaccionar de
forma tal que se contrarresten los beneficios potenciales de esa nueva tecnología.
En muchos casos, al diseñar nuevos sistemas de información se cambia la tecnología de procesamiento con lo cual
varía la manera en que el personal se relaciona con las tareas que realizan produciéndose, además, modificaciones en
la estructura y la cultura, las que deberían operar en favor del desarrollo de las tareas, cosa que no siempre ocurre así.
En un modelo de diseño de sistemas desde la perspectiva del enfoque sociotécnico puede observarse cómo es el
proceso que permite lograr la mejor respuesta sociotécnica: sistemas tecnológicos eficientes que producen satisfacción
a sus integrantes.
Esquema Para el Diseño del Sistema.Sociotecnológico - Leavitt
Objetivos: optimización de recursos, alcanzar metas, y esto permite que todo traccione a obtener los mismos
resultados.
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Un modelo posterior al de Leavitt, que agrupa de manera diferente a los componentes organizacionales y que incluye
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la cultura, permite observar a la organización como un sistema sociotécnico abierto integrado por varios subsistemas:
 Las Organizaciones Como Sistema Socio Tecnológico Abierto

Desde esta perspectiva, una organización no es simplemente un sistema social o técnico sino, más bien, la integración
y estructuración de diversas actividades humanas en torno de diferentes tecnologías. Éstas afectan los insumos que
ingresan del ambiente, los procesos de conversión, y los resultados que son exportados al ambiente. Pero el sistema
social es el determinante de la efectividad y eficiencia en la utilización de esas tecnologías.
Un detalle de este modelo permite observar que el subsistema de Objetivos y Valores es el que representa la cultura
organizacional. Muchos de esos valores la organización los toma de su entorno sociocultural; y a se dijo que la
organización debe considerar no sólo sus objetivos organizacionales sino también los individuales y los sociales.
El subsistema Técnico se refiere al conocimiento necesario para realizar las tareas, lo que incluy e las técnicas, los
equipos y las instalaciones. En cada situación particular -hospital, metalúrgica, telefonía- se utiliza un tipo de
tecnología especial y existen requerimientos de trabajo que son específicos para esa organización. La tecnología afecta
al subsistema Estructura y al subsistema Psicosocial; éste, a su vez, está compuesto por las personas, los grupos que
ellas conforman y sus interacciones.
Aquí se contemplan aspectos tales como las necesidades, valores y motivaciones; éstos, más otros elementos -
actitudes, expectativas, sentimientos, aspiraciones- crean el clima organizacional que es el ambiente en el cual se
desarrollan las tareas. El subsistema Estructura remite a la manera en que se dividen las tareas y cómo se coordinan,
vale decir, cómo se diferencian y luego cómo se integran.
Por último, el subsistema Administrativo cubre toda la organización; es el encargado de las relaciones con el medio
ambiente, de promover la fijación de objetivos y de adecuar los recursos para la obtención de esos objetivos.

Subsistemas Intermedios
Los subsistemas intermedios son aquellos que atienden a la captación de los recursos que provienen del entorno, que
vinculan a éste con la organización; es una forma de especificar las partes del entorno para una organización
particular, de acuerdo a lo desarrollado en el capítulo 8, en este capítulo retomaremos solo las principales ideas. Se
visualiza cómo el conjunto de ciertas entradas que ingresan al sistema (recursos e información), que cambiarán de
estado en los procesos de transformación y que se convertirán en las salidas del sistema organización (productos,
energía, resultados e información).
Es necesario establecer cuáles de las partes que están incluidas, a la vez, en la organización y en el entorno. Estos
subsistemas no sólo aportan recursos a la organización, sino que también hacen posible que las salidas del sistema
lleguen a sus destinatarios.
Los grupos que ejercen cierto poder e influencia son los sindicatos, las instituciones empresarias, los partidos políticos
y otras organizaciones intermedias de la comunidad. Tales grupos ejercen presión cuando defienden intereses no
coincidentes con los de la organización. El otro grupo de subsistemas intermedios está constituido por aquellos
servicios que la organización necesita para lograr sus objetivos, entre los más típicos se pueden mencionar los
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servicios públicos y los servicios legales; un tercer grupo está formado por investigación y desarrollo,
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comercialización y la distribución física.

 Límites del Sistema Organizacional
Los límites del sistema organizacional deben ser fijados en función del objetivo del analista y de la dirección de la
organización, la que será en última instancia la que definirá dichos límites. Se trata de fijar hasta qué componente o
aspecto de la administración se puede ejercer cierto control. Para el análisis, el entorno y la organización forman una
sola realidad que será ampliada hasta donde la capacidad directiva pueda llegar.
La separación es una necesidad: se sabe que sobre el entorno el control es relativo y parcial; pero dicha línea de
separación no está dada ni por las líneas establecidas por el organigrama ni por límite físico alguno; pertenecen a la
organización todos los problemas, los sucesos o los componentes que la afecten o pueda ser afectada por la situación
que se estudia.
Subsistemas Centrales
La organización está compuesta por subsistemas, cada uno de ellos es una parte del todo y es interdependiente con las
otras partes que, su vez, están compuestos por otros subsistemas de menor rango.
a) El subsistema social
El subsistema social se refiere a las dimensiones concernientes a las personas, sus creencias y a las conductas
emergentes que son compartidas por toda la organización. El individuo se presenta con una estructura de personalidad
determinada, es el miembro ejecutor del trabajo, contribuye a los objetivos de la organización y a su vez espera tener
una respuesta. Las personas a través de ciertos tipos de relaciones conforman dos tipos de agrupamientos: se trata de
las relaciones fundadas en las tareas que forman los grupos diseñados y las fundadas en otros intereses ajenos a las
tareas y la organización llamados grupos no formales. El objetivo de este subsistema es la satisfacción de las personas.
Los grupos diseñados son el resultado del agrupamiento de las funciones y de las tareas es decir la organización
prevista. Las relaciones entre los diferentes grupos no previstos conforman una red de relaciones denominada
organización no formal; pero todos los grupos existentes en la organización se entretejen en relaciones aún más
complejas.
Las variables que se pueden mencionar son las referidas al comportamiento, al liderazgo, a los sistemas de valores, a
los sentimientos, a los conflictos, al clima, a las relaciones interpersonales, a las percepciones, a la motivación, a las
acciones y las reacciones, a las creencias, a los símbolos, a los centros de poder, a las tradiciones, a las metas de los
individuos y de los grupos que brindan al subsistema social sus características propias.
El subsistema social está influido por el subsistema técnico, que de algún modo lo modela, conforma e influye en su
funcionamiento; pero el aspecto dominante es el ajuste de las personas al trabajo, a las ideas y a los valores. La cultura
de la organización puede o no lograr la eficiencia global del sistema.
b) El subsistema técnico
El subsistema técnico está compuesto por los factores tecnológicos que actúan dentro de la organización, hace que los
insumos se conviertan en bienes terminados y comprende tanto las tecnologías utilizadas como la infraestructura
material que tiene la organización. Se trata de la organización de los procesos y el desarrollo de las operaciones
necesarias para lograr el fin específico de ésta porque su objetivo es la eficiencia tecnológica.
La actividad de la organización es un proceso de transformación de los factores de producción en bienes y servicios
que serán ofrecidos al mercado. Los elementos que se consideran son: las máquinas, los equipos, las instalaciones, los
procesos, los métodos de producción, los conocimientos técnicos y el lugar físico donde se desarrolla la relación entre
los individuos y las máquinas. Este subsistema puede operar con el auxilio del subsistema administrativo siendo su
tributario porque mantiene las relaciones entre sus unidades y lo coordina con el subsistema social. El aspecto
dominante de este subsistema es cómo se realizan las tareas dentro de la organización.
c) El subsistema administrativo
El subsistema administrativo es el conjunto de procesos que utiliza la organización para administrar con eficacia sus
recursos humanos, financieros y materiales que se concreta como un sistema de atribuciones, responsabilidades,
procesos y normas que posibilitan la toma de decisiones para lograr los objetivos de la organización.
Los componentes a considerar son los objetivos de la organización a llevarse a cabo en cada una de las diferentes
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unidades, los puestos de trabajo, sus atribuciones, sus responsabilidades y el conjunto de las tareas distribuidas. Las
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funciones y niveles de jerarquía conforman la organización o estructura formal, ésta es el instrumento diseñado por la
planificación para lograr los objetivos. La organización formal se vale de políticas y de normas que contribuirán al
 logro de ciertos resultados esperados que dará cierto grado de racionalidad y la coordinación de esfuerzos. En este
subsistema se lleva a cabo el proceso de planificación, organización, dirección y control pero se observan otros
procesos tales como los de comunicación, información, decisión, influencia y de solución de problemas.

Impacto Tecnológico
Consecuencias Por La Introducción De Nuevas Tecnologías
La situación actual indica que la incorporación de nueva tecnología, que no sólo se circunscribe a la de procesamiento
de información sino también a cualquier otra, genera un profundo cambio organizacional. El impacto que provoca la
introducción de nueva tecnología se traduce en resultados, efectos o consecuencias, que se manifiestan expresamente
en cambios significativos en las personas, en el entorno del trabajo, en las relaciones grupales y en la estructura.
Un aspecto crítico en la incorporación de nueva tecnología es el grado de aceptación por parte de quienes deben operar
con ella, y ese nivel de aceptación está determinado, en gran parte, por la forma en que la tecnología es anexada en la
organización. Aun cuando desde el enfoque sociotécnico se recomienda efectuar una introducción centrada en el
cambio social, lo cierto es que no siempre se produce una utilización estratégica del cambio tecnológico para producir
un cambio organizacional.
Así, y en función de dos aspectos, el ritmo e intensidad con que se incorpora tecnología y el control que se tenga sobre
las consecuencias de su implementación, se pueden identificar cuatro resultados del cambio organizacional, tal como
lo muestra la figura 3.4 (Prieto, Zornoza y Peiró, 1997):

Cuando se incorpora tecnología se puede tener el control que ese cambio genera, determinando consecuencias que
sean pretendidas por la organización - premeditadas- o no -no premeditadas. Además, debe considerarse la intensidad
y el ritmo de ese cambio por la incorporación de la tecnología; cuando la estructura y los procesos organizacionales -
tareas- son transformados de manera progresiva, ese cambio puede ser considerado como incremental, en tanto que los
cambios rápidos y profundos que generan nuevas formas de organización y trabajo pueden ser definidos como
revolucionarios.
La contingencia del control del cambio y del ritmo e intensidad está definida por la interrelación entre, al menos,
cuatro conjuntos de factores: 1) qué se busca, cómo y durante cuánto tiempo; 2) características de la tecnología y de su
implementación; 3) áreas en las que impacta; 4) características del usuario y del entorno organizacional.
Cuando los cambios son buscados, en la medida en que el ritmo de incorporación de tecnología sea incremental, es
posible realizar un desarrollo organizacional; en tanto que cuando la introducción de la tecnología genera cambios
rápidos y profundos, es posible que hay a que rediseñar por completo la estructura organizacional. Pero cuando
aparecen consecuencias no deseadas de los cambios, la organización debe generar procesos de adaptación cuando la
incorporación de tecnología es progresiva, así como tratar de afrontar las consecuencias negativas que pudieran surgir,
cuando los cambios son revolucionarios.
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Cuando se incorpore tecnología en organizaciones no debe olvidarse, entonces, que el enfoque sociotécnico no
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considera que el factor tecnológico prevalezca sobre los ambientales, sociales y organizacionales, sino que, por el
contrario, aquel debe considerarse en interacción con el subsistema social de la organización. Las nuevas tecnologías
impactan sobre la estructura, tareas y personas, pero no lo hacen en forma directa, sino que depende del modo en que
 las personas perciben y utilizan esas tecnologías y de la manera en que son diseñadas, implantadas y gestionadas; y
estos últimos aspectos deben pensarse en función de los factores contingentes de cada organización en particular.

Ambiente

La Organización y el Ambiente

La organización tiene entradas, pero no tiene poder para cambiarlas, pero puede hacer cambios en la estructura.
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Sistemas
Es un conjunto de partes interrelacionadas que actúan como un todo para el logro de Objetivos.
 Conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados
entre sí y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad (Schoderbek, Schoderbek y Kefalas,
1984).
Los sistemas se caracterizan por estar compuestos de partes que interactúan entre sí, que se relacionan de alguna
manera, y que pueden ser descriptos en términos de sus atributos o de sus partes componentes. Esas partes no se
encuentran dispersas sin un orden y a que, por el contrario, se disponen organizadamente.
Cada sistema, de acuerdo con el interés o la posición de quien pretenda estudiarlo, podrá ser entendido como sistema,
subsistema o suprasistema: un sector de producción puede ser visto como un sistema compuesto por varios
subsistemas - estampado; pintura; terminación- e integrante de un suprasistema -la empresa- que a su vez lo contiene.
El sistema total o el “todo” es el que está representado por todos sus elementos y relaciones necesarias para la
realización de un objetivo; éste define la finalidad para la cual fueron ordenadas las “partes” y relaciones del “todo”.
Entre las partes y sus atributos y el ambiente que los rodea se establece una unidad, un todo interrelacionado e
interdependiente: el ambiente condiciona a los sistemas a la vez que éstos influy en sobre su ambiente. Todos los
sistemas existen en un ambiente: no hay sistema sin ambiente. En realidad, es difícil definir dónde comienza y dónde
termina un sistema. Los límites entre el sistema y su ambiente se definen en muchas oportunidades de manera
arbitraria. Todo sistema tiene una finalidad, por lo que puede ser definido a partir de la función que realiza como parte
de uno o varios sistemas may ores. Para lograr sus objetivos en ambientes que se presentan cambiantes, el sistema
debe adaptarse activando mecanismos que le permitan encontrar equilibrios dinámicos entre él y su entorno. Si esto no
se logra, el sistema puede entrar en un proceso de entropía, por el cual entra en crisis, desgastándose y llegando,
incluso, a su desintegración.
De las ideas anteriores hay un aspecto que debe resaltarse y es el que dice que si las partes que componen una entidad
no interactúan, no conforman un sistema: serán un agregado o una colección de elementos, pero no un sistema. Este
aspecto es importante porque las acciones de los elementos componentes consideradas en forma separada no definen
las propiedades de un sistema: éstas se derivan de la interacción que se produce entre esas partes.
Los elementos de los sistemas pueden ser de diferentes tipos. Pueden ser objetos, como en el caso de una
computadora. Pueden ser conceptuales, como en un lenguaje de programación. Y pueden ser sujetos, como las
personas integrantes de una determinada empresa. Los sistemas pueden integrarse con uno solo de estos tipos, con dos
o bien con los tres, como en el caso de las empresas.
Los sistemas presentan propiedades, que son atributos y cualidades que derivan del dominio de cada sistema; el
dominio es el campo sobre el cual se extienden (van Gigch, 1995). Por ejemplo, los sistemas pueden clasificarse en
vivientes o no vivientes. Un sistema viviente es aquel que tiene funciones biológicas relacionadas al nacimiento, la
reproducción y la muerte.
Otra clasificación es entre aquellos abstractos o concretos. Un sistema abstracto es aquel en que la totalidad de sus
elementos son conceptos; los sistemas abstractos son creaciones de la mente humana, y consisten en una disposición
conceptual y ordenada de ideas: los sistemas religiosos, sociales y culturales son ejemplos de ellos. Los sistemas
abstractos son no vivientes.
Un sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos de sus elementos son objetos o sujetos, pudiendo ser que
estuvieran presentes sólo objetos, sólo sujetos, o bien, objetos y sujetos. Los sistemas concretos son más que
construcciones conceptuales y a que exponen actividades o comportamientos. Un sistema educativo, un sistema de
información, un sistema de contabilidad son ejemplos de estos sistemas. Los sistemas concretos pueden ser vivientes o
no vivientes.
Las posibilidades de dominio de los sistemas son numerosas y, por ende, también lo son sus propiedades. En orden a
los temas que se tratan en este libro, sólo algunos de aquellos que más se relacionan con las organizaciones serán
expuestos y desarrollados. En este sentido, sobre el final del capítulo se volverá sobre el tema para tratar un dominio
cuy o conocimiento afecta sensiblemente al entendimiento de las organizaciones: los sistemas abiertos o cerrados.
Como el enfoque de sistemas posee una terminología muy específica y definiciones de conceptos que requieren ser
debidamente interpretados a los fines de poder entender las ideas que quieren expresarse y, además, hacerlas
operativas, antes de avanzar hacia la presentación de otras clasificaciones y de otras propiedades y condiciones, se
desarrollarán algunos de los conceptos clave sobre sistemas.
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 Conceptos Principales
o Entrada (input): tienen la característica de ser la fuerza de arranque o de partida del sistema, proveyendo el
material o la energía necesaria para que el sistema comience a operar. Ej: personas; energía; materias primas;
información.
o Salida (output): La consecuencia del proceso de transformación sobre las entradas son las salidas o resultados.
Una salida -output- es cualquier elemento que sale del sistema hacia el ambiente. Ej: productos; beneficio;
información; servicios.
o Caja negra o procesador: El proceso es la actividad que el sistema aplica sobre los elementos de entrada para
transformarlos en elementos de salida; es el que produce cambios: es el mecanismo de conversión de las
entradas en salidas. El proceso puede ser realizado por componentes químicos, por máquinas, por personas, o
por procedimientos administrativos.
o Retroalimentación (feedback). Mantener el desempeño dentro de los parámetros seleccionados. es la función
del sistema que compara la o las salidas con un objetivo o estándar previamente establecido, obteniendo
información sobre su funcionamiento, y con el fin de mantener al sistema operando de acuerdo con los
parámetros establecidos.
o Ambiente: Es el conjunto de objetos exteriores que rodean, contienen e influyen al sistema. Entre el ambiente
y el sistema existe una intensa interrelación e interdependencia.
o Objetivo: Los elementos de un sistema interactúan para lograr alguna meta, algún estado final o una nueva
posición de equilibrio.
o Homeostasis: equilibrio dinámico obtenido por la autorregulación.
o Información: útil, disminuye la incertidumbre.
o Equifinalidad: lograr los objetivos organizándose de distintas maneras y partiendo de condiciones iniciales
diferentes.
o Sinergia: efecto multiplicador de las partes de un sistema que apalancan un resultado global. El todo es más
que la suma de las partes.
Tipos De Sistemas
o En cuanto a la constitución:
 Sistemas físicos o concretos: Hardware, equipos, maquinaria, objetos reales que pueden definirse en
términos cuantitativos de desempeño.
 Sistemas abstractos. Software. (Filosofías, planes, ideas) Representan atributos y objetos que muchas
veces no existen en el pensamiento de las personas
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o En cuanto a su naturaleza:
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 Sistemas cerrados: nula o mínima relación con el ambiente (sistemas mecánicos)

 Sistemas abiertos: profunda relación con el ambiente externo para intercambiar energía materia e
información.
 Características De Las Organizaciones Como Sistemas Abiertos
 Comportamiento probabilístico y no determinista (en función a variables externas)
 Parte de un sistema mayor, constituida por sistemas menores,
 Interdependencia de las partes
 Homeostasis o estado de equilibrio. Requisitos: unidireccionalidad y progreso
 Frontera o limite
 Morfogénesis. Capacidad de modificarse
 Resistencia. Capacidad de enfrentar y superar perturbaciones externas, sin desaparecer.
Objetivo que comparten las organizaciones es la permanencia en el tiempo, ya sea con o fines de lucro.
Administración
La administración consiste en la planificación, organización, dirección y control de las actividades de una empresa
para el logro de sus objetivos.

El rol de la administración en las organizaciones

Si se conceptualiza a las empresas como organizaciones tendientes a satisfacer diferentes tipos de demandas
generalmente contrapuestas -propósitos individuales, sociales y organizacionales- y en donde sus componentes
interactúan fuertemente conformando un sistema sociotécnico en el cual se desarrollan diversas y variadas actividades
y procesos, se requiere de una función que sea la encargada de imprimirle dirección a esos procesos, de asegurar el
desarrollo de las actividades, de meditar sus propósitos, de fijar sus objetivos y de organizar sus recursos con el fin de
obtener los resultados deseados: esa función es la administración.

La administración es un sistema que cumple determinadas funciones dentro de un suprasistema que es la organización;
por sí misma carece de función propia y no posee, en realidad, existencia autónoma: separada de la organización a la
cual sirve, no significa nada (Drucker, 1978). Pero a su vez, una organización sin administración sólo sería sinónimo
de caos; la administración logra que una cantidad de recursos no relacionados -personas, tecnología, capital- se
integren dentro de un sistema total con el fin de obtener realizaciones objetivas.

La administración es la encargada de obtener de los recursos organizacionales su máximo rendimiento, operando con
la mayor productividad posible; es la fuerza que coordina las actividades de los subsistemas y las relaciones con el
ambiente; su accionar está dirigido a obtener los resultados que son la razón de ser de la organización en la que actúa,
resolviendo los problemas que plantea el ambiente para obtenerlos.

La administración es, fundamentalmente y en esencia, práctica. Su razón de ser está en el “hacer”, por lo que la prueba
de su actuación la dan los resultados y no la lógica. La administración organiza la actividad prescribiendo programas
de acción en función de los objetivos que se persiguen; al contrario que la tarea científica que diseña teorías como
modelos predictivos sobre el mundo real, la administración diseña programas como modelos prescriptivos para
modificarlo (Frischknecht, 1978).

Las ideas sobre la administración de las organizaciones evolucionaron desde el énfasis puesto en el hacer hacia el
énfasis puesto en el pensar, centrando la actividad administrativa en la decisión y la influencia (Simon; 1979). El
proceso pasó de administrar las cosas en primer lugar, para luego administrar las personas y, más tarde, administrar
información; en organizaciones que cada vez más están basadas en conocimiento, y formadas mayoritariamente por
trabajadores de conocimiento, la información representa la materia prima de los trabajos y tareas. Por esta razón, hoy
la administración es una función que además de ejercer su tradicional rol de diseñador e intérprete de programas para
prescribir tareas, asume nuevas labores y exigencias relacionadas con la información y el conocimiento
organizacional, tal como se desarrolla en las siguientes secciones.
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 El Sistema Administrativo
En este mismo capítulo y a se puntualizó cómo entre actividades, decisiones y flujo de información se produce una
articulación que permite a la organización activar sus recursos para lograr sus propósitos. La administración es la
encargada de organizar los medios que la organización dispone para alcanzar sus propósitos; como consecuencia de
esto se la definió como una función insoslayable, detallándose su conformación en relación con las actividades,
decisiones e información de una organización en particular. Si se considera a estos últimos elementos como los
componentes de un sistema de administración, en este caso puede definirse al sistema administrativo como aquella
función que por medio de un conjunto integrado de procedimientos que prescriben tareas y que incluy en información
y decisión, hace posible la obtención de los objetivos de la organización. Debe tenerse en cuenta que el término
administrativo denota actividades que hacen uso de datos o bien los generan en su accionar; los datos utilizados o
generados pueden estar soportados en formularios, registros, notas o bien visualizarse en una terminal de
computadora; luego, esos datos son procesados para obtener un producto de calidad superior: información.
Subsistemas Administrativos
Como ya se dijo, el subsistema Administrativo cubre toda la organización; es el encargado de las relaciones con el
medio ambiente, de promover la fijación de objetivos y de adecuar los recursos para la obtención de esos objetivos.
Dos tipos de subsistemas administrativos:
 Funciones del proceso administrativo: planteamiento, organización, dirección y control.
 Divisiones: sistemas de finanzas, de producción, de ventas, de administración de personal, de control, de
relaciones externas, de investigación y desarrollo, de secretaría y legales, etc.
Las divisiones se toman como los departamentos que se estudien
El rubro y tamaño son dos puntos o variables importantes porque definen la situación y la organización.

Incidencia de las funciones administrativas según los niveles jerárquicos

En los niveles más altas son aquellos que tienen tareas más administrativas
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 Modelo de jerarquía de actividades

Gerenciamiento de las organizaciones como sistemas

Procesos
Es una serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repetidamente, para transformar los insumos en resultados,
como se ve en el gráfico.

Se entiende como ciclo de causa y efecto que constituyen los sistemas, como por ejemplo los procesos en la
organización, se entiede que la causa de la insatisfacción del cliente puede ser consecuencia del proceso de venta, de
compra o de un proveedor externo, como seria el despachante de aduana.
Muchas veces las relaciones no son evidentes y otras, incluso, a priori contradictorias. Así, por ejemplo, se aumentan
los gastos de publicidad en épocas de crisis con la convicción de que esto ayudará a superarla. Deming (2) representó
la producción de una organización de la siguiente manera:
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Así, se puede afirmar que los procesos son los medios por los cuales los productos y servicios llegan al cliente. Son un
flujo de secuencias de actividades.
 La descripción de los procesos provee la actividad específica del mismo. Algunos procesos pueden desarrollarse
totalmente dentro de una misma función, pero otros, en cambio, atraviesan las funciones, enlazando distintos
entegramas dentro del organigrama de una organización. En otras palabras, invaden el “espacio en blanco” que existe
entre las unidades funcionales.
Tipos de procesos
 PRIMARIOS: Dirigidos a clientes externos de la empresa.
Ej: Venta, fabricación, servicio de atención al cliente.

 DE LOGÍSTICA: Procesos que no generan un producto tangible para un cliente externo pero son esenciales
para el gerenciamiento efectivo de los negocios.
Ej: Capacitación, servicios administrativos.

 GERENCIALES: Está relacionado con la actividad gerencial que apoya a los negocios de la organización
definiendo la estrategia.
Ej: Planes presupuestarios, asignación de recursos.

Todo proceso tiene un dueño, trabajadores, proveedores y clientes.

• Dueño: es la persona de más bajo nivel jerárquico dentro de la organización que tiene autoridad para hacer cambios
fundamentales en el proceso.
• Trabajadores-, son aquellas personas que participan en el proceso de transformación de las entradas para producir
resultados.
• Proveedores: personas o entidad que proveen una entrada al proceso.
• Clientes: personas o entidad interna o externa que reciben o usan el resultado del proceso. En un sentido más amplio,
podemos definir también como clientes a aquellas personas sobre quienes repercuten los procesos y los productos de
la organización. J u r a n (4) presenta las siguientes categorías de clientes:
Clientes Externos
Categoría Qué necesitan Qué se necesita de ellos
Clientes Productos de calidad Ingresos, respeto
Propietarios Utilidades, crecimiento y Amplio apoyo
supervivencia
Gobierno Cumplimiento de las normas Protección frente a la competencia
desleal, paz y tranquilidad
El público Producto seguro, protección Respeto, apoyo

Clientes Internos
A través de una matriz interfuncional se puede representar la relación que existe internamente en la organización entre
clientes y proveedores, tomando lo que cada área necesita de las demás y, al mismo tiempo, lo que le proporcionan.
Como por ejemplo:
- Cliente: Comercialización
- Función: dirección y estímulo de la corriente de mercaderías del productor al consumidor o usuario.
Categoría Qué necesitan Qué se necesita de ellos
Finanzas Restricciones financieras Planes de publicidad
Punto de equilibrio pro producto Información de precios
Concepción de nuevos productos
Recursos humanos Características del recurso humano Planes de desarrollo del personal
Requerimientos, habilidades y
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conocimientos del recurso humano

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 La idea central de un proceso es unir las tareas o actividades individuales. Este concepto supone que no se debe sólo
concentrarnos en las distintas tareas, sino también ser capaces de unirlas. Además de la búsqueda de eficiencia en la
conducción de las diferentes funciones, es necesario integrarlas a una determinada actividad de tu organización.
Entender a ésta como un encadenamiento de procesos, tiene los siguientes beneficios:
o Se comprende la manera en que se realiza el trabajo.
o Cuando existe un problema, se pone atención en los procesos, no en las personas.
o Se describe la relación clientes/proveedores internos.
o Se puede usar para toda organización o departamento.

Gerenciamiento de los procesos

El gerenciamiento de los procesos supone una batería de técnicas tendientes a asegurar que los procesos clave sean
constantemente monitoreados y mejorados. Supone un continuo establecimiento de objetivos, planes, controles y
mejoramiento.
El gerente debe asegurar que los procesos clave del negocio sean mejorados continuamente. Esto se logra abordando
el tema como una plataforma intelectual que permita disponer de una metodología constante y general con la que
funciones y procesos se integren armónicamente hacia un mismo, sentido. Para ello, el ejecutivo necesita:
 Entender el qué, el porqué y el cómo de los procesos: observar el sistema actual antes de determinar el plan
de acción. Muchas veces la gerencia tiene una apreciación equivocada sobre la manera en que se realizan los
procesos. La representación de los mismos, a través de mapas que muestren las relaciones de insumo-producto
entre departamentos, ayuda a comprender cómo se realiza el trabajo. En la constitución de un mapa de
procesos deben participar los líderes de los departamentos involucrados.

 Desarrollar un plan para mejorar los procesos: Como primera medida, debe asegurarse que el plan de
mejoramiento de los procesos esté incluido dentro de la estrategia organizacional. Para ello, es necesario:
- Establecer la estrategia organizacional. Sin intentar ser simplistas, podemos afirmar que en el
establecimiento de la estrategia deben considerarse los productos y servicios que se van a ofrecer
(portafolio), los clientes y mercados (posicionamiento), y las ventajas competitivas (¿por qué el
cliente va a comprar nuestro producto?). En la implementación de la estrategia se debe tener en cuenta
los sistemas y la estructura con los que se van a llevar a cabo las decisiones de portafolio y de
posicionamiento.
- Realizar un relevamiento de los procesos primarios, de logística y de gerencia, e identificar aquellos
críticos para el logro de la estrategia. Normalmente, no hay más de siete procesos clave. Las variables
esenciales del entorno organizacional sirven de guía para identificarlos.
- El diagrama de encadenamiento intersectorial o el mapa de procesos utilizados en la comprensión de
los mismos también pueden ayudar a reconocer cómo se conectan entre sí y cuáles son fundamentales
para la organización.
- Identificar las oportunidades y amenazas del negocio que son relevantes para el éxito de la estrategia.
- Determinar cuál de Ion procesos clave tendrá mayor impacto en los aspectos críticos del negocio.
- Desarrollar un plan para el mejoramiento y gerenciamiento de los procesos. El plan debe incluir
responsables y plazos de cumplimiento para evitar que se convierta en una mera expresión de deseo.
En general, el plan puede dividirse en una primera parte, donde se explicitan las acciones para mejorar
los procesos clave y una segunda, donde se explican las acciones para gerenciar
los procesos no incluidos en el plan de mejoramiento.

 Comunicar el plan y proveer un sistema de control: La gerencia debe desarrollar los mecanismos necesarios
para asegurar que el plan del mejoramiento de los procesos sea ampliamente difundido. La comunicación de las
actividades establecidas en la organización puede ser definida:
- Estableciendo procesos, para recibir consultas y responder a inquietudes de empleados, proveedores y
13

clientes.
- Incluyendo información necesaria sobre material técnico y de entrenamiento.
Página

- Estableciendo sistemas de comunicación de emergencia para reemplazar los canales normales, cuando
sea necesario.
 - Evaluando la calidad y el contenido de las comunicaciones para que promuevan los objetivos
organizacionales.

 Proveer los recursos las habilidades y las recompensas: El gerente debe formar un equipo con las personas
responsables de las diferentes tareas.

 Identificar a los dueños de los distintos procesos: Algunas organizaciones suelen nombrar dueños de
procesos que aseguran que se tomen las acciones previstas en el plan.

Un dueño de proceso debe:

- Monitorear el cumplimiento de los procesos y reportar periódicamente a la gerencia sobre la manera
en que los procesos cumplen con los requerimientos de los clientes y objetivos internos, así como
también cualquier indicio que manifieste un grado de optimización.
- Liderar un grupo de gerenciamiento responsable para desempeñar el proceso. Establece los objetivos,
el proceso presupuestario, controla el logro de objetivos y toma acción en respuesta a oportunidades
para mejorar el proceso.
- Servir como mediador del espacio en blanco entre las funciones y facilitar la solución de los
problemas entre las diferentes funciones que contribuyen a un proceso. De la misma manera que el
administrador profesional maneja las perturbaciones en la burocracia profesional el dueño de un
proceso resuelve las disputas jurisdiccionales entre los profesionales.
- Servir como conciencia y liderar los procesos.
- Evaluar y, en organizaciones altamente estructuradas, certificar el proceso.

Sin un dueño de proceso, los espacios en blanco tienden a ser ignorados. Como cada gerente de línea
gerencia su parte del proceso, puede suceder que la optimización de un área funcional contribuya a la
suboptimización de los procesos. De la misma manera que el gerente de una estructura matricial
observa la gestión que atraviesa los diferentes departamentos de un producto o un proyecto, el dueño
de un proceso supervisa las relaciones que cruzan las barreras interdepartamentales. Sin embargo, el
dueño de un proceso no forma parte de una segunda estructura sobreimpuesta a la funcional como en
las formas matriciales con el sacrificio del principio de unidad de mando. En la estructura matricial se
crean responsabilidades conjuntas.
Los individuos de una organización orientada a los procesos no adquieren compromisos ni con sus
gerentes funcionales (o verticales o de línea) y ni de productos (horizontales). Con un gerenciamiento
efectivo de los procesos, las relaciones de reporte permanecen verticales y los gerentes funcionales
conservan su poder. La dimensión horizontal se agrega, si los gerentes funcionales son juzgados por
las contribuciones de sus departamentos a uno o más procesos y si los dueños de éstos aseguran que
las interfaces se resuelven y que las consideraciones de los procesos dominen los intereses
funcionales. Existe todavía una distinción más entre el dueño de un proceso y el gerente de un
proyecto o producto: los productos o proyectos vienen y van, los procesos son permanentes.

La selección de los dueños de procesos es crítica. Los dueños de procesos deben cumplir con las
siguientes características esenciales:
o Ocupar una posición gerencial de alto nivel.
o Gerenciar al mayor número de personas que trabajan en el proceso.
o Conocer las tareas de todo el proceso.
o Tener una perspectiva global sobre el efecto que el entorno tiene en el proceso y éste sobre el
negocio.
o Tener habilidades personales para influir en las decisiones y en la gente que está fuera de su
línea gerencial.

La responsabilidad del dueño de un proceso está asociada generalmente con la posición más bien que
14

con la de un individuo.
Los dueños de procesos conviven con los gerentes de línea sin interferencia alguna.
Página
 Administración
“Para poder llevar adelante sus estrategias, desarrollar políticas y alcanzar, en consecuencia, sus objetivos, las
organizaciones deben contar con una función que le imprima dirección y sentido a sus actos; esa función es la
administración.”
Volpentesta
 Imprime dirección a los procesos
 Asegura el desarrollo de actividades
 Medita los propósitos
 Fija objetivos
 Organiza recursos
 Gestiona el sistema de información
 Diseña programas de acción
 Coordina relación con el medio ambiente
Todo con el fin de obtener los resultados deseados de manera eficiente.
 Su razón de ser está en el “hacer”
 El proceso pasó de administrar cosas, a administrar personas y más tarde a administrar información en
organizaciones que cada vez más estarán basadas en el conocimiento.

ACTIVIDADES
DESICIONES

FLUJO DE
INFORMCIÓN

Sistema Administrativo
El sistema administrativo es el conjunto integrado de procedimientos que se necesitan para desarrollar las actividades
organizacionales básicas generando información para el control de los resultados conseguidos.
el sistema administrativo se transforma en el medio a través del cual las decisiones estratégicas y las políticas
adoptadas por el nivel superior de la organización se traducen y se hacen operativas en una multiplicidad de tareas y
decisiones que resuelven las rutinarias operaciones individuales y que en su agregación, configuran la actividad total
de la organización. El sistema administrativo transmite, registra y conserva los soportes de la información por medio
de los cuales las operaciones realizadas y las decisiones tomadas se comunican El sistema de información, es uno de
sus componentes principales.
documentadamente a fin de impulsar el acto físico de realización de los trabajos. Concomitantemente, el sistema
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realiza la captación, elaboración y transmisión de información hacia los centros decisorios, de manera de que éstos
puedan actuar en la medida en que se esté operando fuera de los límites de control aplicando, en consecuencia, las
Página

medidas correctivas pertinentes.

 Lo anterior expresa una de las funciones más tradicionales de los sistemas administrativos: la relacionada con la
realización de las operaciones habituales de la organización; pero tomando en consideración la definición de las
organizaciones como sociosistemas que se realizó en el capítulo anterior, las funciones del sistema administrativo se
amplían para posibilitar el desarrollo de ella, de sus participantes y de quienes tienen con ella vinculaciones o
intereses.

feedback

Conceptos Enlazados
PROCEDIMIENTOS: Secuencia de tareas destinada a una función o proceso en específico. Ej.: Producción
TAREAS: Trabajos que se ejecutan en un puesto, dentro de un procedimiento. Ej.: Dentro de Producción, recepción de
la materia prima.
OPERACIONES: Trabajos individuales completos en sí mismos y que en su conjunto integran una tarea. Ej.: Llenar
fichas de existencia de mercaderías, confeccionar órdenes de producción, emitir partes de producción, bajar un pallet
del camión, etc.

Sistema Administrativo y estrategia

o “Cada organización diseña la estrategia más conveniente para lograr sus propósitos y la operativiza en
actividades, tareas y procesos cuyo desempeño depende del sistema administrativo. Éste, no es ajeno ni a los
objetivos ni a la estrategia de la organización, sino que está pensado en función a ellos”

o Lo administrativo-cosas cotidianas.

o Lo estratégico-lectura del entorno para ser efectiva. Determinación de las políticas

o “El sistema administrativo, es el medio donde las políticas adoptadas por el nivel superior de la organización
se traducen en múltiples decisiones. Son estas decisiones, las cuales resuelven problemas específicos
cotidianos que, en conjunto, conforman la actividad de la organización.

o A través de él se registran, conservan y transmiten los soportes informáticos de las decisiones adoptadas,
además de captar, elaborar y transmitir datos a los centros decisorios para poder, de esta manera, realizar el
control y cerrar el circuito de actividades retroalimentando el sistema”.
16
Página
 El sistema administrativo como procesador de la información
El sistema administrativo y la información
– El sector de almacenes de un may orista de artículos comestibles necesita saber cuántas unidades se venden de un
producto recientemente incorporado, con el fin de ordenar la reposición antes de su agotamiento.
– El gerente comercial requiere informes de las ventas de cada producto para poder tomar las medidas
correspondientes si alguno de ellos no alcanza la expectativa de venta prevista.
– Los administradores de una empresa de transporte de pasajeros necesitan saber los promedios de venta de pasajes de
sus unidades para planear horarios y campañas de promoción.
En estos ejemplos se observa que existe un elemento suby acente en todas y cada una de las tareas y actividades que
realiza el sistema administrativo de una organización: la información. Tanto para concretar la serie de trabajos
rutinarios que hacen posible la operatoria de la organización como para determinar sus objetivos, se necesita un flujo
de información formalmente establecido que capte los datos que surgen de las operaciones cotidianas, los procese, los
transforme, los registre y los transmita a toda la organización. Ya sea que la organización elabore un producto o brinde
un servicio necesita obtener y analizar información, y emprender alguna acción basada en su interpretación. El sistema
administrativo es el que administra esa información.
Partiendo de esta premisa, el sistema administrativo y, en consecuencia, la organización toda, se comporta como un
gran procesador de información

PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE LA
ORGANIZACIÓN
COMPETIDORES
CLIENTES

OPERACIONES
INTERNAS

DATOS EXTERNOS,
MERCADO,
ECONOMÍA, ETC.

La captación y recopilación de datos se realiza de varias fuentes, tanto internas como externas. El sistema
administrativo procesa todos los datos captados produciendo salidas que se interpretan, tomándose decisiones basadas
en esa información. Gran parte de la información interpretada es difundida dentro de la organización para su
utilización por parte del personal. Otra parte de esa información interpretada se utiliza para confeccionar diversas
comunicaciones e informaciones a agentes situados fuera de la organización.
17

La información se mueve por toda la organización, pero lo hace, en su mayor parte, dentro de un esquema
Página

formalmente determinado. Todo sistema administrativo -toda organización- depende de ese flujo de información, que
se organiza bajo una entidad abstracta denominada sistema de información. Éste es el medio por el cual los datos
 circulan de una persona o sección hacia otras, proporcionando servicio a todos los demás sistemas de la organización y
enlazando a todos sus componentes, de manera tal que éstos trabajen con eficiencia para alcanzar sus objetivos.
Consecuentemente, los sistemas de información son subsistemas de los sistemas administrativos, y su responsabilidad
es la de hacer fluir por toda la organización la información necesaria para que cada componente pueda realizar sus
actividades y tomar sus decisiones. Si no se tiene en claro esta relación jerárquica se puede llegar a interpretar que los
sistemas de información son la “administración” de las organizaciones, especialmente en estos tiempos donde la
vinculación entre información y las TIC están en una etapa de explosión y expansión. Tener una adecuada visión de
todos estos conceptos resulta provechoso durante el diseño de los sistemas de información, y a que éstos no van a
poder diseñarse apropiadamente si no existe la cabal comprensión de la naturaleza del sistema administrativo y la del
sistema administrado por éste, o sea, la organización.
Componentes del sistema administrativo
La dirección y el sentido de una organización se establecen en sus niveles más altos a través de la definición de
objetivos, el diseño estratégico dispuesto para alcanzarlos y las políticas establecidas que de éste derivan. Pero para
que la organización pueda lograr sus propósitos necesita que en sus niveles medios y bajos esos objetivos, estrategias
y políticas se traduzcan en una cantidad muy grande de tareas ejecutadas por sus integrantes utilizando los recursos a
su disposición, y que en su realización no sólo permiten consumar los procedimientos básicos de las organizaciones -
comprar; pagar; producir; vender; cobrar- sino también, y muy especialmente, obtener una gran cantidad de datos
sobre ellos. Esos mismos datos, adecuadamente procesados, se convertirán en información significativa, que una vez
que comienza a circular a través del sistema de información, es recepcionada por los integrantes del funcionamiento
administrativo permite destacar sus elementos componentes:
 Conjunto de procedimientos: en los sistemas administrativos hay un flujo continuo de tareas físicas que se
ejecutan para realizar las actividades básicas tales como comprar las materias primas, recibirlas, registrar su
ingreso, almacenarlas, aplicarlas a la elaboración de los productos los que, una vez terminados, serán
entregados a los clientes en función de sus pedidos, para luego cobrar esas ventas y registrar todas las
operaciones. En consecuencia, este conjunto integrado de procedimientos está compuesto por una secuencia
de tareas que se realizan en los distintos puestos de trabajo destinados a una misma finalidad específica
última.
 Personas: éstas son la que con su actividad llevan adelante la mayoría de las labores administrativas. Ubicadas
en los diferentes niveles de la organización y desarrollando diversas funciones, ejecutarán tareas, tomarán
decisiones, capturarán datos, convertirán esos datos en información y ésta en conocimiento, y almacenarán y
transmitirán datos, información y conocimiento al resto de los participantes de la organización.
 Sistema de información: las transacciones rutinarias necesitan información operativa para ser ejecutadas, y de
ellas surgen datos e información que realimentan el sistema de información permitiendo el funcionamiento
operativo del sistema administrativo. Este flujo de información se mueve dentro de esquemas formalizados
por toda la organización, posibilitando la realización de las tareas, la toma de decisiones, la coordinación entre
niveles y áreas funcionales, y el control sobre las actuaciones y sobre el desempeño total de la organización.
 Recursos: posiblemente el recurso más asociado al sistema administrativo en estos últimos tiempos sea la
tecnología informática; cada vez son menos las organizaciones que pueden mantenerse al margen de contar
con estas tecnologías. Además, el desarrollo de las TIC está conformando, lentamente, pero sin pausa, un
escenario caracterizado por una creciente integración entre los sistemas computadorizados y las redes de
comunicación, conectando computadoras y otros periféricos mediante redes de comunicación, y ofreciendo
una gran variedad de servicios, técnicas, aplicaciones y servicios específicos que están cambiando la forma de
hacer negocios y las empresas mismas.
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Página
 Planeamiento
El planeamiento consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de las operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y los números
necesarios para su realización (Agustín Reyes Ponce).
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias
pasadas y se esbozan planes y programas (José Antonio Fernández Arena).
Es el sistema que comienza con los objetivos, desarrolla las políticas, los planes, los procedimientos y cuenta con un
método de retroalimentación de la información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias (Burt K.
Scanlan).
Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a través
de técnicas y procedimientos definidos (Ernest Dale).
Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los cursos alternativos de acción; a partir de los
cuales establece objetivos

La definición de los objetivos (planeamiento), la toma de decisiones (utilización del planeamiento) y la medición de
los resultados (control), están directamente vinculados al sistema de información para la administración que es el
condicionante para el funcionamiento de esas tres actividades.

El proceso de planeamiento
El proceso de planeamiento tiene cinco partes, en cada una de ellas es necesario tomar decisiones. El primer paso es
definir los objetivos, el segundo es el análisis de la diferencia entre lo propuesto y la situación actual, el tercero es
establecer los planes, el cuarto la implementación y el quinto comprobar si los objetivos se han logrado.
La diferencia entre la situación actual y la futura
La diferencia entre situación actual y la futura de la organización se refiere a la diferencia entre los recursos que
actualmente tiene la organización y los recursos que necesita desde el momento que se decida implementar los planes
para concretar los objetivos propuestos.

La importancia del planeamiento

El planeamiento se identifica con el proceso de formular objetivos, el modo de llevarlos a cabo, dónde quiere la
organización estar en el futuro, el establecimiento de planes y la asignación de los recursos necesarios.
La asignación de recursos, cómo obtenerlos, sus costos y las fuentes de financiamiento son los puntos claves en la
planificación.
Es necesario comprender las tendencias del entorno para que la organización alcance el máximo beneficio y tenga la
mejor posición competitiva, las partes de un plan son:
1) Los propósitos, la especificación de los objetivos y las metas;
2) los medios, la selección de políticas, los programas, los procedimientos y las prácticas para conseguirlos;
3) los recursos;
4) la implementación que es el diseño de procedimientos para la toma de decisiones y cómo se organizan los
miembros de la organización para ejecutar el plan y
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5) el control.
Página
 Estas ideas suponen la necesidad de anticiparse al futuro y tener en cuenta aquellos factores externos que seguramente
influirán en el funcionamiento de la organización. El planeamiento supone la identificación preventiva de los sucesos
que ocurrirán en el futuro, organizarlos en estructuras comprensibles e interpretar cómo esas fuerzas actuarán.

El horizonte del planeamiento

El horizonte del planeamiento está vinculado a las conocidas las expresiones tales como “corto, mediano y largo
plazo”. Estos horizontes de planeamiento se verán precisados definiendo el tipo de organización, el comportamiento
de los recursos y el tipo de actividad de que se trate. En el caso de una fábrica de helados el largo plazo puede ser seis
meses y en una empresa de ingeniería y de desarrollo el corto plazo puede ser de cuatro años. No obstante, en general,
el ciclo operativo de una empresa (que no excede a un año) se considera corto plazo y cuando supera este período lo
aceptamos como largo plazo. Tal como ya se ha afirmado, el corto, mediano y largo plazo, los tres forman una unidad
en la vida de una organización.
El largo plazo abarca rubros sujetos a planificación tales como: los productos, las utilidades, el rendimiento de la
inversión, el flujo de fondos, las necesidades de capital, la investigación y desarrollo y los planes de capacitación del
personal. Los factores externos son los más considerados ya que los factores internos dependerán del comportamiento
del entorno donde actúa la organización. El plan de largo plazo permite conocer la dirección futura. El mediano plazo
es el período en el cual los planes de largo plazo se expresan con más detalles: los planes de utilidades, de ventas, de
producción, de inventarios, de gastos, compras y los estados financieros. En el corto plazo en materia de planificación
se llega al máximo grado de detalle en todos los rubros sujetos a planificación: tales como los niveles de capacidad
instalada, los costos fijos, los costos variables y otros.

Los propósitos del planeamiento

El planeamiento es el medio que permite coordinar las actividades de la organización hacia los objetivos que se han
definido y han sido aceptados por todos, provee un cierto grado de racionalidad y de orden que ayuda al
funcionamiento de la organización.
Es la antítesis de la improvisación y de un estilo gerencial que reacciona en vez de tomar decisiones en función de un
plan. Se puede anticipar a los problemas en vez de reaccionar frente a ellos. El planeamiento le permite al gerente
plasmar el futuro de su organización ya que lo compromete a seguir cursos de acción previamente definidos.
Jerarquía de los planes
El alcance en el tiempo, la amplitud y el nivel decisorio definen tres jerarquías de planes dentro de una organización,
dicha jerarquía está integrada por el planeamiento estratégico, el planeamiento directivo o táctico y el planeamiento
operativo. En todos los niveles de la organización se planifica, por lo tanto en cada nivel hay un enfoque específico de
planeamiento.
La relación entre los objetivos y los planes
Los objetivos son las guías de dirección tanto para los individuos como para los grupos y para la organización en su
conjunto porque orientan las acciones y la asignación de los recursos. Las organizaciones necesitan para su
funcionamiento y supervivencia llevar a cabo objetivos.
Los objetivos son los resultados que una organización debe lograr en un período determinado, contribuyen a su éxito,
orientan, permiten la evaluación de su funcionamiento, crean sinergias, determinan las prioridades, permiten la
coordinación, contribuyen a la motivación y hacen posible el control y la evaluación del desempeño.
Los responsables de los diferentes niveles de la organización son los que formulan los objetivos pero con una
focalización diferente. Un objetivo determina un tipo de plan diferente para obtener un resultado determinado. Los
planes son las acciones que los miembros de una organización quieren llevar a cabo para lograr los objetivos. Se
eligen cursos de acción futuros posibles para la organización y sus partes, se trata de decidir con anticipación quién
20

realizará las tareas, cómo hacerlas y en qué tiempo. En cada nivel de la organización y de cada tipo de objetivos hay
diferentes planes; la naturaleza de la planificación es fijar y alcanzar los objetivos para la organización.
Página
 La planificación es un proceso analítico que incluye la estimación del futuro, la determinación de objetivos deseados
en el contexto del futuro, el trazo de cursos de acción alternativos para alcanzar los objetivos y la elección de uno o
varios cursos de acción alternativos 1.
El diseño del plan de una organización exige considerar y evaluar muchas alternativas pero la mejor será la que
maximizará los resultados y minimizará las restricciones. La evaluación de las diferentes alternativas se debe a la
existencia de las diversas formas de alcanzar los objetivos y a la existencia de la incertidumbre. El criterio que en
general debe utilizarse es el de comparar los beneficios con los costos.
Los objetivos de la organización
La teoría clásica ve a la organización como un conjunto de recursos económicos que deben emplearse para lograr el
máximo beneficio sujeto a la restricción de la producción y del costo. En
esta concepción, empresa o empresario, se identifican y da por supuesta la competencia perfecta por lo cual se
consigue su óptimo provecho social cuando el individuo busca el provecho individual óptimo.
La existencia de la tendencia natural de eliminar el riesgo y la incertidumbre hace que se busque la disminución de los
costos a través de la ampliación de los mercados y el aumento de las inversiones, este es el proceso que se genera en
los mercados imperfectos. La empresa de hecho no maximiza el beneficio en abstracto sino el valor actualizado de los
beneficios futuros. También existe un beneficio subjetivo que son los motivos personales del empresario. En último
caso una empresa busca la rentabilidad para que pueda sobrevivir y desarrollarse, lo que no es igual a maximizar las
utilidades.
En el caso de que la propiedad de la empresa se disperse en muchos accionistas en las grandes empresas la dirección
se profesionaliza, lo que genera la necesidad de la especialización y la suficiente autofinanciación altera el modelo de
la toma de decisiones. La interrelación empresa-sociedad y los objetivos de los individuos hacen que el alcance de los
objetivos pueda ser más amplios. La teoría clásica es complementada por la Teoría de la Organización que es la base
del estudio empírico del comportamiento organizativo: la organización tiene objetivos múltiples.
Las características de los objetivos
Los objetivos están vinculados a un período de funcionamiento de la organización que también pueden llamarse
propósitos internos, para distinguirlos de los propósitos de la organización que son externos. Los objetivos son la
esencia de la planificación porque fundamentan las decisiones y dirigen la actividad, por lo que esto exige la
necesidad de que sean realistas y realizables en un tiempo y un espacio determinado.
Los objetivos tienen que ser coherentes entre sí, los que pueden ser divididos en subobjetivos para poder
instrumentarlos con los medios necesarios para alcanzarlos y el conjunto conforma una jerarquía en orden a su
realización. Los objetivos son los que guían el comportamiento de la organización y a cada uno de sus miembros. En
general, en una empresa, se pueden establecer tres objetivos universales: la rentabilidad, la supervivencia y el
crecimiento, estos son algunos de los objetivos estratégicos y también existen los de carácter financiero.
Los objetivos representan los estados deseados a los que una organización quiere llegar, por lo tanto son el
fundamento del planeamiento y la base del control porque no puede existir control sin plan. Los objetivos cuando
pueden ser cuantificados se definen operativamente. El inconveniente de los objetivos cualitativos consiste en la falta
de precisión; de ahí la importancia de que deban reunir las siguientes cualidades: claridad, cuantificabilidad,
verificabilidad y temporalidad.
Las diferentes categorías de objetivos como los propósitos de la organización, son los que en cierto modo son
impuestos por la sociedad y son exteriores a ella. Los objetivos estratégicos son los objetivos globales y de largo
alcance que están vinculados a la evolución de la organización y su vinculación con el entorno. Los objetivos
estratégicos se especifican en función de estados deseados concretos con respecto al mercado, la competencia, los
productos, la organización o la tecnología, se denominan también objetivos específicos. Los objetivos funcionales son
aquellos que establecen las divisiones funcionales de una empresa: comercialización, producción y finanzas y otras.
21

Los objetivos intermedios son los que son necesarios para obtener los objetivos más generales. Los objetivos
personales son los que los miembros de la organización se proponen lograr en relación con el desempeño de su tarea y
Página

su desarrollo personal.
 La importancia central de los objetivos consiste en que a través de ellos comienza el proceso de planeamiento, luego
se estructura la organización para lograrlos.
Los objetivos para ser tales deben poseer la condición de que puedan evaluarse, por lo tanto tienen que fijarse los
criterios para la evaluación basados en la eficiencia y en la economía con el fin de llevar a cabo todas las operaciones
de la organización y medir sus rendimientos; además deben estar orientados a resultados específicos, realistas y
alcanzables.
La jerarquía de objetivos va desde los objetivos generales a los objetivos específicos, dicha jerarquía de objetivos va
conformando una red de objetivos relacionados y dependientes entre sí. Se deduce que toda organización tiene un
conjunto de objetivos múltiples que se distribuyen en todas las áreas funcionales de una organización, y a su vez, cada
una de ellas posee también una multiplicidad de objetivos.
Los objetivos se distribuyen en el tiempo de acuerdo con los planes de la organización, el largo plazo se refiere a
períodos mayores de cinco años; el mediano plazo a períodos mayores de dos años y el corto plazo se refiere a un
período de hasta un año. Los objetivos entonces varían en el tiempo: en el largo, mediano y corto plazo por lo que
deben relacionarse entre sí, los objetivos de largo plazo se logran con los objetivos de mediano y corto plazo.
Los objetivos tienen que ser aceptados por los miembros de la organización, tienen que ser claros, fáciles de
comprender, flexibles, consistentes entre sí, susceptibles de ser medidos, importantes y capaces de crear un desafío.
Los objetivos tienen las siguientes características: son evaluables, se estructuran conforme a una jerarquía, forman una
red, son múltiples y pueden variar en el tiempo. Los objetivos de una organización para que sean evaluables tendrán
que ser específicos y claros para lo cual deben fijarse los criterios previamente.
Los objetivos de una organización se estructuran conforme a una jerarquía que se refiere de un mayor grado de
generalidad a un menor grado de generalidad, como de una función más amplia a otra menos amplia. Los objetivos
forman una red, es decir están relacionados entre sí y se complementan mutuamente. La red requiere la cooperación y
la coordinación entre todos los miembros de la organización para lograrlos, para lo cual deben sostenerse entre ellos.
La multiplicidad de objetivos supone que toda organización tiene que lograr muchos objetivos a la vez, aunque puedan
ser contradictorios entre sí.
La jerarquía de los objetivos
Los objetivos tienen una jerarquía porque existe una relación entre los objetivos que se formulan entre la alta dirección
y los que establecen los diferentes niveles de la organización a los fines de coordinar las actividades. Los diferentes
tipos de objetivos son: propósitos, visión, misión, la declaración de valores y creencias, objetivos globales, objetivos
directivos o tácticos y objetivos operativos, tema que será desarrollado en el próximo capítulo.
La administración por objetivos o por resultados
La administración por objetivos como concepto está asociada a la participación de los subordinados en la
administración, a la evaluación del desempeño, a la motivación, a la formulación de los objetivos de la organización y
a la transacción de los objetivos de ésta con los individuos. La administración por objetivos como técnica tiende a la
autogestión y al control por excepción. Todo esto implica un profundo efecto en el comportamiento previsto de la
organización y también en el grado de formalidad que la reviste.
Los diferentes conceptos de la dirección por objetivos existentes son los que a continuación se mencionan. Para Ernest
C. Miller: “Es el proceso de administración en virtud del cual todo el trabajo se origina en términos de resultados
específicos que habrán de alcanzar en determinados plazos, en forma tal que las realizaciones concretas contribuyan a
los objetivos generales de la empresa”. Para George Odiorne: “Es un proceso por el cual el superior y el subordinado
de una organización identifican conjuntamente sus fines comunes, definen cada una de las diferentes áreas de
responsabilidad individual en términos de resultados que se esperan y usan estas medidas como guías para mejorar la
unidad y fijar la contribución de cada uno de los mismos”.
La dirección por objetivos es un proceso en el cual participan superiores y subordinados, se establecen los objetivos
22

referidos a la gestión de áreas específicas en forma conjunta y coherente vinculadas a los objetivos de la organización
con el fin de promover la autogestión y el autocontrol.
Página

El proceso para la implementación de un programa de administración por objetivos sigue los siguientes pasos:
 1. La definición de la estrategia global de la organización.
2. La identificación de las áreas de responsabilidades para llevar a cabo la estrategia.
3. Establecer los objetivos estratégicos de las diferentes áreas de responsabilidad.
4. Establecer los objetivos operativos de cada área de responsabilidad.
5. Conseguir el acuerdo superior-subordinado en cuanto a los objetivos y el modo de lograrlos, la forma de
medición y los desvíos en más o en menos aceptables.
6. Hacer un listado de los objetivos, de los programas, de los supuestos y de los procedimientos en formularios
que contemplen:
a) Fecha de iniciación y de terminación;
b) Cuantificación de los resultados;
c) Desvíos previstos;
d) Observaciones y
e) Constancia de revisión.

7. Establecer y realizar las revisiones periódicas con el objeto de hacer las correcciones necesarias, normalmente
son entrevistas individuales.
8. La evaluación de los resultados al final del período establecido. En esta etapa se pueden realizar entrevistas
individuales y en grupo. Se analizan los desvíos producidos, sus causas, sus consecuencias y serán tenidos en
cuenta para el próximo período de la planificación. Esta evaluación se hará en primer lugar para las distintas
áreas y luego en forma global para toda la organización.
Este planeamiento de las tareas es la herramienta de trabajo del sistema que se llama Dirección por Objetivos según el
cual el gerente y sus subalternos inmediatos determinan los objetivos de trabajo para los subalternos, convienen y fijan
los criterios a seguir para medir los resultados y fijan los niveles que serán considerados buenos o malos, controlando
los resultados en relación con los objetivos fijados y la actuación lograda.
El uso continuado de este sistema de dirección puede resultar en las siguientes ventajas:
o Mejor control de gastos,
o Hay menos descontento de los empleados y renuncias,
o Mayores ganancias,
o Mejor aprovechamiento del tiempo,
o Mejores posibilidades de delegar,
o Desarrollo de las capacidades de los subalternos,
o Hay más empleados para ser promocionados,
o Mejor calidad de servicio e
o Información objetiva y exacta para simplificar la medición de los resultados obtenidos.

El planeamiento directivo
El planeamiento directivo o táctico es el que se realiza a nivel de las gerencias medias porque son los planes de las
unidades de negocio o de las áreas comercialización, producción, finanzas, etc., estos planes están orientados al
mediano plazo. Es el plan que las áreas de la empresa llevan a cabo para implementar la estrategia; es la función
administrativa que determina con anticipación qué se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, tratar de buscar
y brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones que se organizan a partir de ciertas
hipótesis con respecto de la realidad actual y futura. La organización hace un intento por integrar el proceso decisorio
y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar
los objetivos empresariales propuestos1 . Una planeación directiva o táctica trata de la selección de los medios por los
cuales han de perseguirse objetivos específicos. Este nivel de planeamiento comprende los programas de acción para
llevar a cabo los objetivos directivos o los objetivos intermedios del planeamiento adecuando en el tiempo y en el
23

espacio los medios y las acciones necesarias para su logro y que llevan a cabo las gerencias medias. Son los planes
funcionales o de las áreas de resultados a cargo de las áreas de: marketing, operaciones, compras, finanzas; los planes
Página

sobre la necesidad de recursos que comprende a una parte, a un área o a un departamento de la organización. Se
 pueden también referir a las instalaciones, a los aspectos financieros, a los recursos humanos y al sistema de
información.
El planeamiento directivo o táctico es el conjunto de procedimientos para traducir las metas y los planes estratégicos
amplios en metas y planes específicos que sean relevantes para una parte identificada de la organización, un área
funcional, como marketing2 . Los planes directivos o tácticos son necesarios para llevar a cabo el planeamiento
estratégico, son los planes de menor alcance que los planes estratégicos (no superior a 12 meses) de las distintas áreas
funcionales de los cuales se deducen los planes operativos.
El objetivo del planeamiento directivo es optimizar un área de resultado de una organización y no ella como un todo;
los objetivos y las políticas generales son los establecidos en el planeamiento estratégico, pero se lleva a cabo en
condiciones de incertidumbre por lo que tiene también la misión de verificar también la solidez de los objetivos y
estrategias alternativas, por lo que es necesario revisar la coherencia de la asignación de los recursos a las estrategias.
Para una organización con pocos productos se trata de ejecutar la estrategia funcional para una unidad estratégica de
negocios que será la estrategia de dicha unidad y si es una división será la estrategia divisional. A este nivel se
programa la revisión de la estructura de organización, se planea la incorporación de nuevas tecnologías
administrativas, se establecen los programas de los nuevos productos, los programas de desarrollo y de penetración de
los mercados, los planes de capacitación, la búsqueda de fuentes de abastecimientos, la incorporación de nuevas
maquinarias, las fuentes de financiamiento, la mejora de los procesos y la reducción de costos.
En la planeación directiva o táctica se elaboran los programas de acción en los que se define qué es lo que debe
hacerse en cada una de las áreas de la organización. En cada programa se deberá establecer: los pasos a seguir, las
fechas de comienzo y la finalización, los objetivos a lograr, los medios que utilizará y los responsables.
Los programas, a su vez, pueden descomponerse en proyectos y tienen los mismos requisitos que los programas. Los
programas se refieren a los aspectos organizacionales, humanos, financieros, comerciales, posición competitiva,
acciones en el área de operaciones y tecnológicas. Los programas establecen los objetivos intermedios, adecuando en
el tiempo y en el espacio los medios y las acciones para su realización; en este nivel se diseñan los programas para el
nivel operativo. Los criterios de medición son los resultados deseados y logrados, la eficacia y la relación entre los
insumos utilizados y los productos o servicios obtenidos, es decir la eficiencia.
La dirección táctica o directiva despliega, a partir del plan estratégico, los programas y presupuestos correspondientes
a cada función o área. La tarea clave de la alta dirección y de la dirección funcional es coordinar e integrar en un solo
plan el nivel estratégico con el nivel sectorial. La organización tiene que maximizar los resultados de las diferentes
áreas funcionales con los objetivos globales porque éstos son la premisa para los diferentes sectores de la
organización.

Los objetivos directivos o tácticos

Los objetivos directivos o tácticos son los objetivos que deben llevar a cabo las diferentes áreas funcionales o las
divisiones porque dirigen los esfuerzos de cada una de ellas. Son las declaraciones de los responsables de las áreas
tales como marketing, comercialización, producción, finanzas, compras, recursos humanos o ingeniería de planta. Son
los objetivos que cada función debe lograr con la finalidad de ejecutar los objetivos globales a través de planes con
mayor grado de detalle. En este nivel se formulan los objetivos en los diferentes aspectos que tienen por objeto
ejecutar la misión de la organización. Las diferentes áreas de una organización tienen que establecer logros en los
diferentes aspectos: productos, servicios, fabricación, mecanismos de control, investigación y desarrollo,
incorporación de tecnología, mezcla promocional y canales de distribución. Estos objetivos indican un conjunto de
acciones concretas que deben ser llevadas a cabo en una función de la organización.
Los planes
Los planes son el resultado de la distribución de los subobjetivos de los objetivos globales que se llevarán a cabo en
las distintas áreas funcionales. Son las pautas suplementarias y los detalles que contribuyen al logro de los objetivos.
24

Como concepto general un plan puede definirse como un curso de acción predeterminado que abarca un período
Página

limitado y está destinado a cumplir una serie específica de objetivos dentro de un ambiente predecible. Es también el
conjunto de decisiones y de las etapas operacionales que resultan de las opciones políticas, en gran parte irrevocables
y sujetas a reconsideración ulterior, estructuradas y escalonadas en el tiempo.
 Los planes van generando un conjunto de programas que se relacionan entre sí, a su vez cada programa puede estar
compuesto por otros. Es decir, es la previsión del logro de los objetivos en base a políticas específicas, asignando
recursos, métodos de trabajo y el tiempo necesario (quién, cuándo y cómo), es por lo tanto el conjunto de actividades
para alcanzar cada objetivo.
Los programas
Los conceptos generales
Los programas son un complejo de actividades, los recursos que se emplearán y todos aquellos aspectos que son
necesarios para que sea posible cualquier logro como los recursos financieros y los apoyos a las operaciones a
realizarse para poder llevar a cabo los objetivos y estrategias de la organización. Los programas pueden estar
compuestos, a la vez, por subprogramas o proyectos que son necesarios para su ejecución. Los proyectos son las
partes de los programas que pueden ser planeadas y ejecutadas separadamente. Los programas específicos son
aquellos que pueden solucionar un problema y que puede modificarse dentro de ciertos límites.
Los programas son un esquema en donde se encuentra la secuencia de las actividades que habrán de realizarse para
alcanzar los objetivos previstos y el tiempo requerido para efectuar cada una de las tareas y todos los aspectos
involucrados para lograrlos. Es un plan que detalla períodos para la terminación de actividades específicas en base a
un objetivo también específico y a las políticas correspondientes, en donde se prevé un conjunto ordenado de acciones
interrelacionadas destinadas al logro de éstas en un tiempo determinado.
Los programas son determinados por los objetivos y las estrategias de la organización y abarcan muchos de los otros
tipos básicos de planes. Constituyen un complejo de actividades, de recursos que se deben emplear y otros elementos
necesarios que son normalmente apoyados por el capital y los presupuestos de operación con un compromiso en el
tiempo.
En los programas encontramos los elementos constituyentes y articulados del plan que precisan la manera detallada
para emprender sus prolongaciones, las responsabilidades de ejecución y los medios necesarios. Un programa es un
complejo de políticas, procedimientos, objetivos, métodos, estándares y presupuestos para llevar a cabo una
determinada acción en una organización.
La importancia de los programas consiste en que: 1) suministran información e indican el estado de avance de las
actividades, 2) mantienen en orden las actividades sirviendo como herramienta de control, 3) identifica a las personas
responsables de llevarlos a cabo ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad, 4) determinan
los recursos que necesitan, 5) disminuyen los costos y orientan al personal sobre las actividades que deben realizarse,
6) determinan el tiempo de iniciación y terminación de las actividades, 7) se incluyen únicamente las actividades que
son necesarias y 8) evitan la duplicidad de esfuerzos.
En la formulación de los programas deben participar tanto el responsable como aquellos que intervendrán en la
ejecución. En la confección de los programas se debe tener en cuenta la existencia de los recursos y un periodo
razonable para completarlos. Los programas deben tener en cuenta las posibilidades reales de la organización, deben
estar consensuados por sus participantes y comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él y tienen que ser
factibles. Los programas no deben superponerse y contraponerse entre sí. Lo acordado en un programa debe
establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión. El programa debe ser adaptable a las
modificaciones o cambios que se presenten, asimismo deben considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.

Objetivos Operativos
Los objetivos operativos son formulados en el nivel de las áreas operativas tales como departamentos, secciones,
grupos de tareas e individuos porque los mandos medios de una organización son los responsables de los resultados.
Estos objetivos buscan globalmente la eficiencia operativa para lograr los objetivos tácticos o directivos.
Los objetivos operativos identifican resultados concretos, fijando las prioridades y definiendo las funciones y
25

responsabilidades para lograrlos. Por lo tanto, deben ser susceptibles de ser medidos y evaluados siendo el insumo
principal para la función de control.
Página

1) Que la unidad organizacional sea la encargada de cumplir con el objetivo a alcanzar;

 2) que los mandos medios estén en condiciones de tiempo y capacidad para obtener el objetivo propuesto;
3) en la declaración del objetivo tienen que establecerse las acciones y los resultados a llevar cabo;
4) se deben establecer indicadores que permitan evaluar y medir los resultados;
5) que los objetivos puedan ser generadores de planes detallados en términos de programas y de presupuestos y
6) que los objetivos puedan ser adecuadamente descriptos para permitir el control.

Las normas
Los planes en sí son normas que deberían cumplirse, pero con criterios de flexibilidad. Una norma o regla es el criterio
con el cual se compara el rendimiento o los resultados logrados que sirven para evaluar, es la extensión de un plan
permanente; prescribe un curso de acción que debe ser forzosamente seguido.
El sentido de la norma es también un criterio de ejecución de la calidad de los resultados del plan más allá del control
que utiliza las categorías de cantidad, de calidad, de costo y de tiempo.
26
Página
 Objetivo
o Medible: cantidad, numero a cual llegar poder darle un seguimiento
o Alcanzable
o Específico: dinero o cantidad, no se puede andar mezclando objetivos
o Tiempo: se debe poner un límite temporal para el cumplimiento de ese objetivo
o Realista

¿Por qué se planifica?

Toda actividad involucra algo de planificación
o Fijar un rumbo general.
o Decidir qué actividades son necesarias. Dejar de lado tareas diarias.
o Descubrir nuevas oportunidades.
o Anticiparse y evitar futuros problemas.
o Establecer un “puente” entre el punto donde estamos hoy y donde queremos estar.
o Comprender la incertidumbre y los riesgos de las diversas opciones.
o Los objetivos controlan la magnitud, la forma y la estructura de la empresa y ayudan a motivar y dirigir al
personal.
o Planificar reduce la capacidad de acción de las personas.

Factores Condicionantes
 Tamaño organizacional: A mayor tamaño, corresponde mayor estructura, mayor complejidad, mayor
especialización, mayor diferencia entre las unidades, por lo tanto es necesaria una mayor coordinación.
 Cultura organizacional: Aceptación del sistema formal e informal. Disputas internas y conflictos pueden
condicionar al fracaso. Se acentúan diferencias al asignar recursos y medios.
 Tecnología: Hay sociedades tradicionales y modernas. A mayor tecnología corresponde mayor valor agregado
y aumento de la eficiencia.
 Medio económico: La globalización generó escenarios dinámicos y cambiantes. Dificultad para predecir los
mercados y el comportamiento de los consumidores.
 Medio sociopolítico: Vida y comportamiento de las personas. Poder de influencia de los consumidores.
Incentivos a la producción, incentivos financieros para bienes de capital, desarrollo de empleo, impuestos.

¿Se planifica en todos los niveles?

Se diagnostica el entorno, se establece la Visión
y Misión, se idean objetivos globales, se crean
estrategias generales, se asignan recursos y P. Estratégica
presupuestos. Lo que se quiere “Ser y Hacer” en
el largo plazo. Período mayor a 5 años.
Se hacen planes funcionales, por áreas o
departamentos. Estructura, cultura, posición
competitiva, análisis de costos. Puente entre la P. Táctica
estrategia de la dirección y la realización de las
tareas. Períodos que van de 1 a 3 años.
Consiste en tomar decisiones concretas respecto
27

a qué hacer, quién debe hacerlo y cómo ha de

hacerse.
P. Operativa
Página

Por lo común es menor a un año o semestral.

 Etapas del Planeamiento

Herramientas
Organigrama
 El organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una
organización.
 Es un elemento constitutivo del manual de organización.
 Es una herramienta de comunicación porque:
1. Informa a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan y la relación que tienen con
el resto de la estructura.
2. Facilita la comprensión acerca de las posibilidades de ascenso en la estructura.
3. Informa a terceros como es su estructura. (A bancos, prov. Accionistas, deudores, consultores)
 Es útil para detectar:
1. Fallas de control interno; cuando un cargo tiene asignadas funciones incompatibles.
2. Departamentalización inadecuada; por ejemplo, asignar a un cargo funciones heterogéneas.
3. Falta de unidad de mando;
4. Superposición de funciones;
5. Relación de dependencia confusa;
6. Indefinición de los niveles al que pertenece un cargo.
7. Confusión sobre el tipo de autoridad; lineal o asesoramiento
8. Estructura desequilibrada: cuando un área tiene exceso de niveles o personas respecto a otras.
9. Alcance del control excesivamente amplio

 Limitaciones
1. Ser una representación gráfica simplificada: la información acerca de la estructura es incompleta.
2. El organigrama debe ser permanentemente actualizado. No hacerlo recae en conflictos.
28

Elementos Básicos De La Organización

Página

 Especialización: identificar tareas y asignarlas a individuos, departamentos, equipos y divisiones.

  Estandarización: crear prácticas uniformes que los empleados deben seguir (procedimientos, reglas,
comportamiento, etc)
 Coordinación: comprende procesos y mecanismos para integrar las tareas y actividades de los empleados y las
unidades organizacionales.
 Autoridad: es el derecho a tomar decisiones de importancia diversa.

Departamentalización
 Funcional: agrupa de acuerdo a sus ámbitos de competencias. Es usado en pequeñas organizaciones con un
solo producto.

VENTAJAS DESVENTAJAS
O Es económica pues genera una estructura o Dificultades para empresas grandes con varios
simple. productos, zonas o tipos de clientes.

O Respaldo a la especialización en las o Comunicación inadecuada entre

habilidades. departamentos.

O Reducción de la duplicidad de recursos y o Conflicto en cuanto a prioridades de productos.

aumento de la coordinación.
o Dificultades con la coordinación
O Intercambio de destrezas comunes entre departamental.
superiores y subordinados.
o Enfoque de objetivos departamentales en lugar
O Fomento de toma de decisiones tácticas de de organizacionales.
mayor calidad.
o Desarrollo de gerentes que solo son expertos
en campos restringidos.

 Por lugar: agrupa la mayor parte o todas las funciones por zonas geográficas a cargo de un gerente.

VENTAJAS DESVENTAJAS
o Permite concentrarse en las necesidades de o Suele aumentar los problemas de control
los clientes de una zona. de la alta dirección.

o Tener instalaciones y equipamiento de o Duplicidad de funciones.

producción/distribución o ambos en un
lugar, lo que ahorra tiempo y costos. o Conflicto entre los objetivos de cada sitio
y las metas organizacionales.
o Tener experiencia en los problemas del
lugar. o Niveles agregados de administración y uso
amplio de reglas y reglamentos para
O PRODUCIR CERCA DE DONDE SE coordinar y asegurar la uniformidad de la
ENCUENTRAN LAS MATERIAS calidad del producto en cada zona.
PRIMAS Y LOS PROVEEDORES.

 Por producto: agrupa la mayor parte o todas las funciones en una unidad relativamente independiente con
29

capacidad para producir y comercializar sus bienes o servicios.

Página
 VENTAJAS DESVENTAJAS
O Permite que los empleados se especialicen o Permite que los empleados se especialicen
en cierta línea de producto. en cierta línea de producto.

O Permite hacer cambios rápidos en una o Permite hacer cambios rápidos en una
línea de producto. línea de producto.

O Ofrece mayor visibilidad de la línea de o Ofrece mayor visibilidad de la línea de

productos. productos.

O Promueve el interés en las necesidades del o Promueve el interés en las necesidades del
cliente. cliente.

O Define con claridad las responsabilidades o Define con claridad las responsabilidades
en cada línea de productos. en cada línea de productos.

 Por cliente: se divide en torno a diversos tipos de clientes que se poseen.

VENTAJAS DESVENTAJAS
O Fomenta mayor enfoque en el cliente. o Genera trabas en la coordinación entre las
divisiones organizadas por grupo de
O Identificar con claridad los clientes clave. clientes.

O Permitir la comprensión de las necesidades o Crea conflictos en la asignación de

del cliente. recursos por grupo de clientes

O Desarrollar gerentes y empresas para que o Hace que los empleados se sientan
se vuelvan defensores del cliente. presionados por ofrecer privilegios a
ciertos clientes.

Organizaciones y Tipos de Departamentalización

CARACTERÍSTICAS DE LA TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

ORGANIZACIÓN
Tamaño Pequeño Funcional

Alcance Mundial o Nacional Por Lugar

Dependencia de las Nec. del Cliente Por Cliente

Uso de Equipo Especializado Por Producto

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Costos Elevados de Transp. de MP Por Lugar o Cliente

Página
 Representación Vertical

G. General

G. Finanzas y
G. Comercial G. Producción
Control

Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.

Mayorista Minorista Producto “A” Finanzas

División Dpto.
Dpto. Control
Interior Producto “B”

División
Capital

Representación Horizontal

Dpto.
Mayorista
División
G. Comercial
Interior
Dpto.
Minorista
División
Capital
Dpto.
Producto “A”
G. General G. Producción
Dpto.
Producto “B”

Dpto.
Finanzas
G. Finanzas y
Control
Dpto. Control
31
Página
 Representación Circular

Manual De Organización
Concepto
El Manual de Organización es un documento que contiene en forma ordenada y sistemática la información y/o las
instrucciones sobre el marco jurídico-administrativo, atribuciones, antecedentes históricos, estructura orgánica y
organigrama, objetivo y funciones de la dependencia o entidad, constituyéndose en un instrumento de apoyo
administrativo, que describe las relaciones jerárquicas que se dan entre los elementos de la estructura organizacional;
delimitando el marco de actuación y precisando las funciones de cada una de las áreas administrativas.
Objetivos
 Constituir un marco de orden para la integración racional de los sectores;
 Coordinar las capacidades e iniciativas individuales;
 Definir principios y criterios;
 Compendiar con claridad las interrelaciones estructurales entre autoridad y responsabilidad;
 Compendiar las disposiciones que regulan el funcionamiento de sus órganos básicos;
 Especificar las responsabilidades y funciones de cada sector.
Tipos de manuales
Manual General de Organización: Documento que muestra la organización formal de una Dependencia o Entidad,
definiendo el objetivo y funciones de las unidades administrativas que la integran.
Manual Específico de Organización: Documento que muestra la organización formal de una Unidad Administrativa,
definiendo el objetivo y funciones de las áreas administrativas que la integran.
Ventajas de contar con un Manual de Organización
o Presenta una visión de conjunto de los órganos administrativos de las unidades administrativas de la
Dependencia o Entidad.
o Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a los Órganos Administrativos de la Unidad Administrativa
32

para evitar duplicidad, detectar omisiones y deslindar responsabilidades.

o Colabora en la ejecución correcta de las actividades encomendadas al personal y proporciona uniformidad en
Página

su desarrollo.
 o Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución de las funciones, evitando la repetición de
instrucciones y directrices.
o Proporciona información básica para la planeación e instrumentación de medidas de modernización
administrativa.
o Sirve como medio de integración al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación e inducción a las
distintas áreas.
o Es instrumento útil de orientación e información sobre el quehacer de los órganos responsables.
Causas que originan su Revisión y Actualización
La necesidad de revisar y actualizar los manuales de organización surge al modificarse su Reglamento Interior y/o las
tareas al interior de los órganos administrativos, que signifiquen cambios en sus atribuciones y en su estructura. En ese
sentido, los titulares de las dependencias, entidades o unidades administrativas deberán informar oportunamente a los
responsables de elaborar el manual de organización, sobre todo cambio en torno a las actividades o responsables de
proporcionar un servicio al público o de apoyo interno, con el objeto de que se realicen las adecuaciones
correspondientes.

Contenido
 Capítulo 1: Referido al manual en sí. Pautas de utilización y difusión. Procedimientos y criterios para su
revisión y actualización.
 Capítulo 2: Organización volitiva de la empresa. Disposiciones sobre la asamblea de accionistas y sobre los
socios.
 Capítulo 3: Organización directiva basada en el estatuto. Disposiciones sobre el directorio, presidente y
sindicatura
 Capítulo 4: Organización ejecutiva en sí. Partes:
- Principios básicos para la definición de la estructura, criterios de descentralización,
departamentalización, diseño, dimensión, planeamiento, control, aspectos sociológicos y dinámica de
la organización;
- Organigrama;
- Describe para cada posición de la estructura ejecutiva (Gerencia, departamento o sector) los siguientes
aspectos: Nivel de dependencia, autoridad, responsabilidad principal y funciones.

Utilización y Difusión
 Utilización: Debe estar condicionada con los objetivos. Es un elemento de información y orientación para la
conducción respecto de la estructura organizativa de la empresa.
 Difusión: Será selectiva. Los gerentes y jefes de departamento dispondrán de un ejemplar. Los supervisores de
sector, sólo tendrán lo relacionado con su nivel (Dependencia, autoridad, responsabilidad y funciones).
 Está prohibida para los que lo reciban su distribución más allá de lo autorizado.
 No constituye un texto taxativo. Ante situaciones imprevistas o conflictivas, no debe comprometer el normal
funcionamiento de la empresa.
Asignación de Responsabilidades y Funciones
 Denominación del sector.
 Nivel: Indica la posición jerárquica dentro de la estructura.
 Dependencia: Señala de quién depende.
33

 Autoridad: Indica sobre qué sector ejerce su autoridad o sobre qué personas.
Página

 Responsabilidad principal: Sintetiza el alcance de la gestión del sector.

 Funciones: Detalla las funciones que debe desarrollar interpretándose con un criterio enunciativo.
 Cursogramas Administrativos
Diagramas
Concepto de sistemas: Los diagramas representan esquemáticamente por medio de un conjunto de símbolos
convencionales y de reglas de construcción las principales características de los sistemas reales, con una
simplificación que, esta, permite realizar sobre aquellos el análisis que lleva a concluir sobre su funcionamiento,
detectando errores o fallas que atentan contra su efectividad o eficiencia.

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DIAGRAMA

Por pequeño que sea, obliga a escribir un volumen muy
Los símbolos pueden representar palabras, frases, etc.
grande de palabras
Presenta el inconveniente que en su realización pueden
cometerse errores de gramática -y a sean morfológicos, Sin errores de ortografías ni de gramática
sintácticos e incluso, ortográficos
El que la realiza vuelque libremente en ella expectativas
Totalmente objetivo
personales, prejuicios o subjetividades
Se hace difícil “seguir” mentalmente los pasos y
procedimientos, pues no resulta fácil visualizar al Los diagramas son más fáciles de analizar y de seguir.
sistema en su conjunto.
Dos personas que leen una misma narración pueden
Es totalmente clara la interpretación y no conlleva a
darle interpretaciones totalmente distintas: problema
problemas de semántica ni de interpretación subjetiva.
semántico.
No permite la detección rápida y fácil de los errores, Permite encontrar errores fácilmente y si falta
como tampoco la falta de información. información se detecta enseguida.

Tipos de diagramas:
Expresadas las razones por las que en el estudio de sistemas es preferible el uso de diagramas a la descripción
narrativa, se analizan distintos diagramas que, en mayor o menor medida, se utilizan en el análisis como también en el
diseño del mismo:
1. Diagramas de bloque: Por medio de los diagramas de bloque es posible tener una visión sintética de un
sistema o procedimiento y de la manera en que funciona. Estos diagramas se diseñan mostrando los elementos
que componen el sistema, pero sin profundizar en las particularidades que se relacionan con la ejecución de
los trabajos; es decir, sólo se describen sus partes básicas, que relatan las entradas de información, los
procesos que se realizan sobre esas entradas, los archivos que se utilizan y las salidas que se tienen. Esta
forma de ver lo que sucede en las organizaciones se denomina “visión de procesos”, a través de la cual se
analizan los elementos que producen determinadas salidas.
Estos diagramas no utilizan símbolos especiales, y a que sólo se basan en la disposición orgánica de sus
elementos, mostrándolos dentro de rectángulos unidos por flechas que indican el flujo del proceso; esta forma
de representación se denomina diagrama de bloque sintético.

Visión sintética del sistema y de la manera que funciona, se describen las

partes básicas que relatan entradas, procesos, archivos y salidas.

2. Diagramas de encadenamiento sectorial: Tienen distinto grado de extensión y análisis, pero de forma sintética
en relación con lo que representarían, por ejemplo, los cursogramas; su aplicación puede ser útil en aquellos
casos en que se necesita una exposición resumida de los procedimientos, poniendo de manifiesto sus
elementos más representativos, pero sin profundizar en las particularidades de ejecución de las operaciones.
34

Por ese motivo se utilizan para tener una visión global, en bloque, general, del sistema en estudio cuando se
Página

inicia un estudio: representan su primera aproximación.

 En este diagrama se dibujan tantas columnas como departamentos, secciones o áreas de la organización que se
quieren representar. Estos diagramas, conocidos desde hace mucho tiempo, son muy utilizados cuando el
estudio y desarrollo del sistema se orienta hacia el rediseño, porque muestran globalmente los procesos sin
entrar a especificar sus detalles. Dentro de la reingeniería se denominan Mapas de Proceso.

Se representan rutinas administrativas en forma sintética, se muestran los elementos más

representativos, pero sin profundizar en la ejecución de las operaciones.

3. Cursogramas: Los cursogramas administrativos, también llamados circuitos administrativos o flujogramas,

son la representación gráfica de las rutinas o procedimientos administrativos; representan sintéticamente en
forma analógica, la secuencia sistemática de acciones que se efectúan para satisfacer las distintas finalidades
de la organización. Además, en ellos se muestran los sectores, los soportes de información, y un detalle de
cada proceso lo suficientemente amplio como para lograr una cabal interpretación del sistema que se está
representando.
En estos diagramas se utiliza mayor cantidad de símbolos que en los diagramas anteriores, de manera que es
posible indicar por medio de ellos, cuántos formularios se emiten cada vez, cómo se ordenan los archivos y de
qué tipo son, cómo se distribuye en los formularios y hacia dónde se dirigen. De esta forma, el especialista
puede verificar si la descripción del procedimiento es completa y, de ser así, qué fallas o errores encuentra.
Los cursogramas administrativos muestran íntegramente la secuencia de cada procedimiento y de los
procedimientos vinculados; de esta manera se advierten con claridad omisiones, reiteraciones o
superposiciones, además de cómo se utiliza cada soporte de información y cómo se realizan las operaciones y
controles.
Estos diagramas se utilizan tanto en la fase de relevamiento, a fin de que la información obtenida quede
registrada, como en la fase de diseño, donde cumplen la función de mostrar el sistema propuesto; no se
utilizan para la implementación del sistema, y a que todos los cambios o modificaciones deberán ser
notificados mediante instrucciones escritas al personal de línea encargado de efectuarlos. La elaboración de
estas instrucciones se verá facilitada si el hombre de sistemas va siguiendo la secuencia de operaciones sobre
los cursogramas.
En conclusión, los cursogramas administrativos permiten que los especialistas puedan evaluar, a través del
análisis, qué deficiencias tiene el procedimiento, qué errores, qué falta de controles y, en especial, dónde
existen problemas que afectan al control interno de la organización.
o Analítico

o Administrativo
La norma IRAM 34501 define la simbología a utilizar. (en la revisión de 1999 incorpora los símbolos del
procesamiento electrónico de la información)
El tamaño de los símbolos también está normado por la IRAM 34501 (cuadrado de 10mm, exepto el
formulario, alternativa y proceso no representado) y las técnicas de diagramación son definidos por la
35

IRAM 34502.
Página

La IRAM 34503 establece los lineamientos sobre los formularios a utilizar. Tamaño de papel, plegados,
márgenes, diseño del formulario, etc.
 4. Diagramas de sistemas: Cuando se utilizan cursogramas para registrar procedimientos que tienen, por
ejemplo, procesamiento electrónico de datos a través de un equipo central - mainframe-, los diagramas
describen todas las tareas realizadas por el hombre, pero cuando interviene el procesamiento electrónico, sólo
se muestran las entradas de datos y las salidas de información en una columna que representa al sector de
procesamiento, generalmente bajo el nombre de Centro de Cómputos. En estos casos puede utilizarse un
diagrama de sistemas para mostrar en forma separada y con detalles, las tareas que desarrolla el equipo
informático.

Se utiliza cuando es necesario separar estrictamente los aspectos de los trabajos humanos, del
procesamiento electrónico de datos. Actúa como auxiliar del cursograma.
36
Página
 Sistemas Funcionales de la Empresa

Comercializ

I+D Finanzas

Sistemas
Funcionales

Personal Producción

Administ

Comercialización
• Planeamiento Comercial; • Expedición;
• Marketing; • Operaciones de ventas;
• Administración de ventas; • Servicios al Cliente.
• Depósito de Producto Terminado;
Depósito de PT Expedición Operaciones de Ventas
 Recepción, estiba y custodia de  Recepción de la Mercadería a ser  Efectuar contacto rutinario con
PT. remitida al cliente. clientes.

 Preparación de los Pedidos de  Acondicionamiento de la  Concretar operaciones de ventas.

Ventas. mercadería a ser enviada.
 Recoger información del mercado.
 Soporte documental para el  Control de la entrega y rendición (Puesto avanzada).
Ingreso y egreso de PT. de recorrido.
 Detectar nuevos clientes.
 Registro de Ing. y Egresos.  Emisión de hojas de ruta.
 Mantener un esquema de contacto
 Movimientos interpósitos.  Recep. de M. Rechazada. Vendedor-Supervisor-Gerencia.
Integra clientes a la red comercial.
 Inventarios parciales, generales y  Programación de medios de
comunicación de sus niveles, entrega. Coordinación de los
37

faltantes y deterioros. propios o tercerizados según

destino y costos.
Página

 Rendición de despacho mediante

 remitos conformes.

Finanzas
• Planificación y Presupuestos; • Cobranzas;
• Fuentes de Financiamiento; • Proveedores y Pagos;
• Proyectos de Inversión; • Tesorería: Ingresos y Egresos.
• Créditos;

Planific./Presupuestos Créditos Operaciones de Ventas

 Armado de los presupuestos:  ABM de carpeta crediticia de los  Recepción y gestión de los
operativos, financieros y de clientes. documentos a cobrar.
inversiones.
 Recopila información financiera:  Análisis permanente de las
 Creación de medidas preventivas y Cheques rechazados, atrasos, cuentas de los clientes. Pendientes
correctivas. veraz. o Incobrables.

 Confección, análisis, revisión y  Estudios  Programación de cobranza:

seguimiento de los estados económicos/patrimoniales Centraliz. O Desentralizada.
proyectados.
 Establecimiento de límite de  Imputación de la cobranza.
 Análisis de informes financieros crédito.
internos.  Emisión de ND.
 Aprobación de pedidos especiales.
 Refinanciaciones.
 Interdicción de cuentas.
 Aprobación de condiciones de
 Intercambio de información cobranza
crediticia.
 Rinde valores a Tesorería.

Proyectos de Inv. Proveedores y Pagos Tesorería

 Búsqueda de opciones de  Recepción y Control de la  Negocia, prepara y efectiviza los

inversión. Documentación a pagar. pagos

 Recibe proyectos de otras áreas y  Crea expedientes de proveedores.  Recibe y custodia documentos de
realiza un estudio cobros.
económico/financiero.  Preparación de los pagos. Liquida
y emite la orden de pago.  Prepara los depósitos bancarios.
 Determina la viabilidad o no de
nuevos proyectos de inversión.  Establecimiento de límite de  Elaborar, controlar y vigilar el
crédito. Cash Flow de la empresa.
 Asiste en la elaboración de nuevos
proyectos de otras áreas.  ABM de proveedores.  Compra venta de moneda
Negociación, gestión y relación extranjera.
con los proveedores.
 Pago de sueldos.
38

 Previsión de pagos, confección de

agenda. Garantizar
Página

cumplimientos.
 Administración
• Facturación; • Contabilidad Financiera;
• Contabilidad de Costos; • Impuestos.
Facturación Contabilidad Impuestos
 Recibe Información sobre  Realiza los asientos contables.  Revisión y cálculos de la carga
clientes, productos, precios, impositiva
créditos, vendedores.  Elabora informes y reportes
sobre los estados contables de la  Declaraciones Juradas,
 Actualiza la Base de datos de empresa. moratorias, planes de pagos.
clientes.
 Mantener e instrumentar las
 Adecuación las normas y cuentas contables.
documentos para facturar
conforme a las disposiciones  Elaborar los estados contables.
legales.

 Emite, controla y distribuye

facturas, NC y ND.

 Emite información estadística

sobre las ventas.

 Control y archivo de los

conformes de entrega de
mercaderías y documentos.

Producción
• Planeamiento de la Producción; • Ingeniería de producto;

• Compras; • Departamentos Productivos;

• Almacenes de MP; • Mantenimiento;

• Recepción; • Control de la Calidad.

Planeamiento de la Compras Almacén de MP

Producción
 Prepara, emite y supervisa el  Selección de Proveedores  Custodia de la MP.
programa de Producción
 Negociación de precios de  Garantiza el buen estado y la
 Recibe información de pedidos compra. conservación de la MP. Calidad
especiales. Fabricación puntual. Óptima.
 Búsqueda de presupuestos.
39

 Recibe pronósticos y programas  Controla y actualiza los stocks.

de ventas  Obtención de insumos
Página

programados.  Establece stocks mínimos y

 Informa fechas de entrega de máximos. Colchón.
 productos especiales.  Solicitud y evaluación de
cotizaciones.
 Establece los indicadores a
medir para los mecanismos de  Emisión de órdenes de compra.
control.

 Establece capacidades máximas

y mínimas de producción.

Ing. De Producto Dpto Productivo Recepción Mantenimiento Control de Calidad

 Responsable del  Efectúa la  Recuento  Custodia de planta y  Control de los

estudio y evaluación combinación más independiente de los equipamiento. resultados de la
de nuevos productos. práctica para realizar materiales e insumos producción vs lo que
Proyectos. la producción. recibidos.  Autoridad para se programó.
Calendario de remover, reparar o  Establece límites
 Pruebas pilotos. producción. (Junto  Controles primarios reemplazar bienes. aceptables de calidad
Puesta en marcha de con PCP). de calidad. Le y controla
la producción de facilita el trabajo al  Instrucciones sobre variaciones.
productos especiales.  Manufactura de los Departamento de el uso adecuado de Prevención de
productos. Control de Calidad. las herramientas y desvíos.
 Modificación de los equipos.  Muestreos de y
diseños.  Controles primarios.  Alta de lotes de revisiones periódicas
insumos en el stock.  Limpieza, de MP, Insumos y
 Emisión de  Seguimiento y engrasado, puesta a Materiales.
instrucciones y control del programa  Control de los punto, instalación  Control in situ y
especifico de de producción pedidos enviados por de equipos, constante sobre el
producción. proveedores. aparatos, robots, proceso productivo.
maquinaria pesada, Calidad Total
 Trabajo conjunto con etc, nueva o usada.
I+D.

 Creación de
estándares de
producción,
indicadores etc.

 Asesoramiento a
ventas.

Planeamiento
- El planeamiento de ventas está basado en las proyecciones de ventas y objetivos de la empresa.
- La fabricación puntual es cuando, por ejemplo, los frigoríficos hacen una exportación y esas exportaciones
precisan una especificación, entonces se envían aquellos pollos de los frigoríficos que cumplan con esos
requisitos.
- En cuanto al establecimiento de capacidades máximas y mínimas de producción, tiene que ver con las
velocidades de las maquinas, con los cuellos de botella, pues las máquinas de transporte y fabricación tienen
velocidades distintas.
40

Compras
- Compras, a partir de la producción va a poder planificar en el tiempo cuanto debe comprar
Página

- Solicitud y evaluación de cotizaciones, se piden presupuestos para evaluarlas y tomar decisiones

Almacén de MP
 - Colchón es el stock de seguridad
- Recepción debe ser un parea de paso, no debe ser muy grande.
- Alta de lotes de insumos en el stock, quiere decir que si se recibe x cantidad entonces en el sistema se informa
tal cantidad recibida
- Mantenimiento, no solo se habla de las máquinas sino además de las instalaciones (edificio, oficinas,
instalaciones eléctricas, de vapor, etc., etc.
- Control de calidad: Si por ejemplo, hay humedad en el maíz, entonces luego va a podrir todo el maíz
almacenado.

Personal
• Planificación de Recursos; • Relaciones Sindicales y Laborales;
• Contrataciones; • Servicios al personal;
• Capacitaciones; • Legales
• Liquidación y Remuneraciones;

Planificación de Recursos Contrataciones Capacitaciones

 Garantizar la Comunicación e  Análisis de la capacidad de los Entrenamiento, formación e

información de las políticas de la aspirantes. instrucción al personal. (Nuevo y
empresa. ya contratado).
 Selección de personal.
 Fijar reglamentos de conductas y Preparación para asensos,
medidas disciplinarias.  Base de datos de postulantes. transferencias o despidos.

 Recibe los objetivos globales de la  Recepción de CVs. Programa anual de capacitaciones.

empresa y las necesidades de
personal de otras áreas.

 Garantiza la disponibilidad de
personas para los puestos que
necesitan cubrir todas las áreas de
la empresa.

Planificación de recursos
- Ver hasta dónde llega el objetivo estratégico que se tiene tener presente en ese departamento porque son las
necesidades de la empresa. No solo la de producción sino también las otras áreas.
- Manual del empleado (horario, tolerancias, reglas, régimen de inasistencias, sanciones, política de
remuneración.
- Área que asegura que todos los miembros de la org y los de afuera conozcan esas políticas. Afuera como parte
de marketing, publicidad, etc.
Contrataciones
- Busca armar una base de datos de postulantes, utilizando formularios, también como van a hacer las políticas
de entrevistas, dependiendo de cada puesto,
41

- Todo lo que tiene que ver con el departamento de RRHH será la encargada de recargar los puestos.
- Realiza análisis de capacidad, actitudes de aquellos postulantes.
Página

Capacitación
 - Arma el calendario de capacitaciones, y no solo las inherentes a las políticas de la empresa o a RRHH, sino de
toda la empresa.
- Se encarga de realizar la evaluación de desempeño en el puesto y dar una calificación.

Liq. y remuneraciones Relaciones Sindicales y Laborales Servicios al Personal y Legales

 Garantiza una remuneración  Negociación con los gremios.  Mantenimiento de los servicios
adecuada y equitativa. Sindicatos. de seguridad, de vigilancia y
sociales.
 Determinación de escalas,  Negociación de paritarias, bonos
clasificación de méritos y y aportes sindicales.  Fijación de reglas de prevención
políticas de incentivo. de accidentes o siniestros. Pólizas
de seguro.
 Control de horarios y tareas.
Cálculo de las remuneraciones  Asistencias especiales a los
del personal. empleados. Guardería,
bibliotecas, clubes, apoyo
 Cálculo de bonos, vacaciones, escolar, etc.
días libres, licencias, etc.
 Garantiza la seguridad y el
bienestar de las personas que
trabajan en la empresa.

Liquidación y remuneraciones
- Las encuestas o informes hechas por consultoras para saber cuánto gana un “jefe de producción” por ej, estos
los reciben esta área y de contrataciones para saber el monto

Investigación y Desarrollo
• Investigación de Mercado; • Desarrollo de Nuevos Productos;
• Necesidades del cliente; • Mejora de Productos existentes.

Desarrollo de Materiales, Vinculación Investigación de Mercado

Productos y Maquinarias
 Estudio de propiedades de nuevos  Relaciones formales con  Investigación básica para expandir
materiales que aparecen en el universidades, institutos el conocimiento y la aplicada para
mercado. gubernamentales u otras empresas la mejora de productos existentes.
para trabajos de investigación
 Estudio y fabricación de materiales conjunta.  Estudio de nuevas fuentes de
o prototipos no existentes en el energías.
mercado.
 Apoyo a Marketing.

Sistemas Funcionales Básicos

42
Página
 Sistema De Abastecimiento: Compras
Relaciones En La Organizacion
Sin lugar a dudas, la función de Compras es algo más que una actividad meramente administrativa, atraviesa límites
dentro de la estructura organizacional; por lo tanto, imali/,aremos brevemente las relaciones interfuncionales dentro de
la empresa.

 Con la Dirección General a través de la fijación de las políticas generales, procedimientos y análisis de
tendencias y cambios del entorno.
 Con Producción a través de información sobre plazos de entrega, costo de materias primas, calidad disponible,
fuentes de aprovisionamiento, para el desarrollo del cumplimiento de los programas del sector.
 Con Ingeniería de productos en el desarrollo y la adecuación de productos y tecnología,
 Con Finanzas en la fijación de las políticas financieras con las compras, requerimientos de fondos y
presupuesto del área.
 Con Recepción y Almacenes en la administración de la logística de movimientos y coordinación de
necesidades de espacio, según la planificación de entregas y embarques de mercaderías.
 Con Contabilidad para el control de inventarios, costeo de materiales y valorizaciones y provisiones de las
compras de bienes y/o servicios ingresados en un periodo.

De acuerdo con el tipo de producto que se comercializa en una organización la dependencia funcional del área de
compras puede variar. Si es una empresa industrial dependerá del área de producción; si es comercial, del área de
comercialización; si es de servicios, del área de administración.
En. algunas organizaciones cuando el tipo de producto es de carácter estratégico el área de compras depende
directamente del apex estratégico de la empresa.

Función de Compras
La función de compras consiste en la adquisición de los recursos materiales necesarios para el funcionamiento de una
organización bajo las mejores condiciones de contratación.
En algunas empresas de Gran envergadura la función de compra llega a constituirse en gerencia de primer nivel
generalmente adoptando la denominación de Abastecimientos.
43

Con el objeto de formar un ambiente de control adecuado para llevar adelante un circuito tan sensible como el de
Página

compras hemos de observar los siguientes recaudos y segregación de funciones

La función de compras debe estar segregada de las de:
 - Recepción control de calidad y almacenamiento de la mercadería
- Control y aprobación de facturas y de proveedores
- Pagos a proveedores
- Registraciones contables de las operaciones de compras y pagos

Decisiones Estratégicas En Las Compras

El proceso de compras tiene diversos objetivos y requiere de una serie de acciones y decisiones que nos permitan
asegurar el aprovisionamiento de los bienes o servicios que la empresa necesita para su normal funcionamiento.
Entre las tareas y funciones que involucramos en el ciclo de compras están las siguientes:
1. Fuentes de aprovisionamiento: planificación estratégica de las fuentes de suministros locales e
internacionales.
2. Análisis y toma de decisiones sobre temas tales como fabricar o comprar, certificación de proveedores,
fijación de estándares, planificación de la capacidad y el control de los proveedores, presupuestar y emitir
pedidos.
3. Contrataciones de las fuentes de suministro, solicitar y analizar ofertas, negociar y establecer relaciones con
los proveedores.
4. Administrar los inventarios, coordinar transporte y recepción de bienes, control y manejo de los inventarios,
análisis de devoluciones y ventas de materiales obsoletos o de rezago.
El sistema y las distintas formas de compras en cada organización dependerán fundamentalmente, de si ésta es
industrial, de servicios y/o comercial. Las compras pueden ser realizadas a través de una sola área con el propósito de
unificar las políticas a implementar, o bien ser descentralizadas, donde algunos sectores efectúan las adquisiciones que
prevén utilizar.
Las políticas de compras centralizadas-descentralizadas se implementan en aquellas organizaciones donde existen
varias plantas fabriles en diferentes zonas geoprácticas. En este caso, la oficina central de compras efectúa las
adquisiciones comunes para todas ellas, dejando a las fábricas la facultad de comprar aquellos bienes o servicios que
necesiten en forma más exclusiva de acuerdo con la presupuestación de sus necesidades.
44
Página
 Tipo De Compras
Existen diferentes procedimientos de acuerdo con las compras y contrataciones que debemos efectuar en una
organización.
Compras normales locales: son aquellas que realizamos dentro del ciclo habitual de aprovisionamiento de materias
primas, materiales e insumos en el mercado local para el proceso productivo. Generalmente, son compras
presupuestadas dentro del presupuesto general y, por lo tanto, son de consumo habitual en la empresa.
Compras normales en el exterior: son aquellas importaciones de bienes y/o servicios. En la actualidad, los
proveedores locales no siempre pueden satisfacer ciertas necesidades de innovación tecnológica en la fabricación de
ciertos productos; es nula vez más frecuente el uso de fuentes de aprovisionamiento internacionales. La competencia y
la reducción de costos requieren muchas veces elegir la adquisición de partes o componentes en el extranjero. Es muy
común observar asociaciones estratégicas entre empresas locales y proveedores extranjeros para compartir asistencia
tecnológica en el desarrollo de capacidades de proceso y productos, con el objetivo flexibilizar su proceso industrial.
En el proceso de compras en el exterior, debemos contemplar ciertas particularidades:
o Selección y calificación del proveedor del exterior.
o Capacidad del proveedor para brindar asistencia técnica y de calidad.
o Verificación de las mercaderías en origen, de acuerdo con las características técnicas internacionales.
o Cálculo de costos de nacionalización de las mercaderías a importar (derechos, tasas e impuestos).
o Formación del precio de compra (costos, seguros, fletes).
o Bancos intervinientes.
o Negociación de precios y términos: anticipos del precio final, condiciones de financiación.
o Tipo de moneda en que se efectúan las operaciones.
o Plazos de entrega, embalaje, formas y lugares de embarque.
o Seguros de garantías y caución.
o Características y efectos jurídicos del contrato a celebrar por las partes.

Compras menores o compras por fondo fijo: son aquellas adquisiciones de elementos e insumos que por su escaso
monto generalmente se realizan con el fondo fijo asignado a cada uno de los sectores que lleva a cabo la erogación.
Estas compras, por lo general, no están presupuestadas, por lo tanto, su aprovisionamiento surge en el momento en
45

que se necesita su utilización o consumo.

Página
 Compras de bienes de uso: son las compras destinadas a la incorporación de activo lijo en la empresa. En muchas
organizaciones, no existe un procedimiento estandarizado para la compra de estos bienes, ya que muchas veces las
negociaciones presentan condiciones muy específicas.
Las características que generalmente se observan son:
o A veces requieren una gran inversión, por lo tanto, deben ser autorizadas por los niveles jerárquicos de la
organización.
o No son de reposición permanente y, por lo tanto, son bienes amortizables en el transcurso de la vida útil
asignada.
o Pueden ser adquiridos a proveedores locales o internacionales. También pueden ser bienes de procedencia
extranjera, pero adquiridos a proveedores locales. Es necesario tener especial cuidado en la selección del
proveedor, sobre todo, si necesitamos instalaciones complejas con servicios de garantía y asistencia técnica
comprobables.
Compras por licitaciones: son aquellas que se realizan sobre la base de un concurso competitivo abierto. Estas
pueden ser de carácter público o privado, y generalmente son utilizadas en el ámbito gubernamental, donde existen
leyes y regulaciones específicas para las asignaciones de estas compras.
En este tipo de concursos, el área de compras especificará las características que deben cumplir cualesquiera de las
empresas vendedoras para ser calificadas.
El sistema de llamado a licitaciones formalmente consta de un pliego con la siguiente información:
o Un detalle completo de las especificaciones que deben ser cumplidas por los artículos que se desea adquirir.
o Cómo, cuándo, dónde y de qué forma se cumplimentarán las adjudicaciones.
o Condiciones legales generales y especiales que deben satisfacer los licitadores para poder concursar.
o Precios, descuentos, plazos y fianzas y garantías que presentará el licitador.
Compras de servicios: normalmente son las que se realizan para la contratación o locación de los servicios necesarios
para apoyar a la producción o administración de la organización. Cuando los proveedores de servicios son habituales,
se realiza una orden de compra abierta por los servicios que prestarán en un lapso de tiempo.
La atención de la orden de compra se producirá con cada certificación de avance de locación de acuerdo con la
prestación efectiva de servicios.

Eficacia de Compras
- Control de gastos y costos que nos permiten optimizar los recursos financieros.
- Manejo de stocks mínimos pero que aseguren el cumplimiento de las ventas presupuestadas.
- Rol de enlace entre la parte interna y externa de la empresa para promover la calidad total.
- Habilidad de localización de fuentes de abastecimiento alternativas.
- Investigación y difusión de nuevos materiales.
- Mantenimiento de niveles bajos de inmovilización de stocks
- Información válida y confiable para otras áreas.

Alcance y Limitaciones
Desde Detección e las necesidades de diferentes sectores

Hasta la Llegada de la mercadería a la Organización y su posterior contabilización (Asiento Contable)

46

Recepción – Control de Calidad – Almacenes

Página

Separada de:
Control y Pagos a Proveedores
Registraciones Contables de compras y pagos
 Sistema De Compras Normales En Una Organización
Iniciaremos la descripción de un procedimiento de compras normales. Los límites del proceso están prefijados desde
la detección de la necesidad de la compra hasta la registración de los bienes y/o servicios adquiridos.
Los módulos que integran este circuito son:
1. Detección de la necesidad de comprar.
2. Requerimiento de los bienes o servicios al sector de compras.
3. Búsqueda y selección de los proveedores.
4. Recepción y selección de las cotizaciones de los proveedores.
5. Adjudicación de la compra.
6. Seguimiento de los pedidos.
7. Recepción e inspección de los bienes. -
8. Almacenamiento de los bienes.
9. Registración de las compras.

1. ¿Cómo detectamos la necesidad de comprar?

En una empresa industrial todo el proceso de planificación está centrado en la estimación de la demanda de los bienes
y/o servicios a ofrecer.
La planificación de la producción consiste en la conversión de la demanda (unidades de producto/servicios a entregar
a nuestros clientes en un lapso de tiempo) en requerimientos específicos; es decir, determinaremos las materias primas
(insumos que se requieren en el proceso productivo), materiales (elementos que son necesarios para la elaboración y/o
empaque de los productos), productos elaborados (artículos listos para la comercialización) y semielaborados
necesarios para atender a nuestros clientes.
El análisis adicional que debemos realizar es el de las políticas de manejo de inventarios disponibles en la empresa
para:
- Equilibrar la oferta y la demanda utilizando a los inventarios como “colchón” entre el mercado y la producción.
De esta manera preveremos desajustes de abastecimiento de los proveedores, retrasos en el proceso de
fabricación y cambios bruscos en la demanda.
- Economizar las compras gestionando cantidades suficientes como para obtener descuentos o bonificaciones
especiales.
47
Página
 Con estos datos estamos en condiciones de elaborar el plan de compras y, por Id Imito, de definir:
• ¿Qué se debe comprar?
• ¿Cuánto se debe comprar?
• ¿Cuándo se debe comprar?
• ¿Que pedidos deben hacerse?
Resumiendo, podríamos decir que nuestro circuito de compras normales se iniciaría con la puesta en ejecución del
plan de compras.
El planeamiento de gestión en producción comprende la elaboración del presupuesto de cantidades a producir,
inventarios, mano de obra, compras etcétera.
¿Qué herramienta administrativa utilizaremos para el planeamiento en producción? La respuesta es que la herramienta
por excelencia que utilizamos en la etapa de planificación es el presupuesto.
A continuación, explicaremos brevemente cómo es el desarrollo de un proceso de presupuestación en el área de
producción. No debemos olvidar que el proceso de presupuestación se genera y se retroalimenta de la elaboración de
los presupuestos de:
Nosotros nos centralizaremos específicamente en el de producción con el objetivo de obtener un presupuesto del área
en unidades y valores que nos permitan estabilizar la producción y ajustarla de manera tal que el inventario se
mantenga en el nivel deseado.
Este es el nudo que debemos desatar, ya que debemos ser suficientemente flexibles para adaptarnos al ritmo fluctuante
de las ventas y las necesidades de mantener productos en el inventario, para el caso en que podamos almacenar los
mismos.
El presupuesto de producción consta a su vez de tres elementos:
o Presupuesto de materia prima y materiales: cantidad necesaria para la elaboración de los productos,
generalmente éste es consumo conocido y por lo tanto se considera que es de relación directa con el producto
a fabricar.
o Presupuesto de mano de obra: cantidad necesaria en unidades (horas hombre) para la elaboración de los
productos.
o Presupuesto de gastos de fábrica: todos los otros gastos directos e indirectos necesarios para la fabricación.
Hay que tener en cuenta que existen gastos relacionados directamente con la producción de los bienes y gastos
que independientemente de las unidades producidas se tendrán que efectuar de todas formas.
48

De acuerdo con el programa de producción (unidades a producir de acuerdo con la rapacidad de la fábrica), debemos
Página

efectuar el plan de compras necesario para cumplir con los programas de producción.
 ¿Cuál es la cantidad óptima a pedir de materias primas y materiales? ¿El punto óptimo de pedido o reorden es aquel
volumen que no nos permite la reposición de los elementos considerados críticos antes de que se agoten sus
existencias y al menor costo administrativo?
Existen numerosas fórmulas y programas de computación que nos calculan el volumen necesario a pedir. No obstante,
es necesario conocer la lógica básica del polillo óptimo, es decir, tendremos en cuenta:
a) El ciclo de ventas de los productos: análisis del promedio de ventas de los productos de acuerdo con los
pedidos de los clientes.
b) El número óptimo de productos necesarios para sustentar el ciclo de ventas: sobre la base de los Cálculos
efectuados en el punto anterior estimaremos:
o Tiempos máximos que se tardan en recibir los materiales:
o Tiempos máximos que requiere el proceso de producción;
o Tiempos requeridos para volver a colocar un palillo;
o Tiempos que debemos cubrir con un inventario de seguridad para el caso en que se altere el ciclo
normal de ventas y compras.
Independientemente del método que utilicemos para el cálculo de la cantidad necesaria a pedir, nuestro procedimiento,
se inicia cuando llegamos al punto de reordenamiento (inventarios mínimos de seguridad más el número de unidades
de ventas previstas durante el período que tardan los proveedores en entregar los materiales requeridos).
El punto de reorden es, en consecuencia, aquella fecha en la que debemos colocar un nuevo pedido, con el fin de
asegurarnos que no se produzcan interrupciones en el proceso productivo.
En resumen, al procedimiento del primer módulo lo podemos diagramar:
Entradas Archivos Procesos Salidas
 Presupuesto de  Inventarios  Prrogramación de la  Plan de compra en
producción  Estándares de consumo producción unidades

2. ¿Cómo requerimos el aprovisionamiento?

Es muy importante implementar sistemas de alerta o señales de alarma, como, por ejemplo, el plan de compras para la
producción, que nos indique el nivel de existencias mínimo a partir del cual Almacenes emitirá la solicitud de
compra (SC), que previamente autorizada por la persona encargada del sector se enviara a Compras pura la
reposición de las materias primas y los insumos que llegaron al punto de repetido.
Para aquellos insumos que no exista un punto mínimo de repetido el sector de almacenes, producción o algún otro
sector de consumo de acuerdo con la presupuestación de sus necesidades elabora la solicitud de compra y con la firma
de la persona autorizada la emitirá a Compras.
Una copia de las solicitudes de compra se archivará y se registrarán en el sector emisor, como control de los materiales
solicitados y a la espera de recepción.
En resumen, al procedimiento del segundo módulo lo podemos diagramar:
Entradas Archivos Procesos Salidas
Plan de compra Inventarios Verificación de existencia Solicitud de compra
Solicitudes de compra

Datos que deben estar en el pedido de reaprovisionamiento o solicitud de compra:

 Tipo de producto (descripción y código)
 Cantidad
 Fecha de entrega
 Fecha de emisión

49

Autorización
 Proveedor (si es un pedido de reaprovisionamiento si, si es una solicitud de compra no)
Página

 Emisor
 Número
 Para la orden de compra se necesita
- Tipo de producto (descripción y código)
- Cantidad
- Fecha de entrega
- Horario de recepción
- Fecha de emisión
- Autorización
- Proveedor (si es un pedido de reaprovisionamiento si, si es una solicitud de compra no)
- Emisor
- Número
- Precio
- Lugar de entrega
- Condición de pago
- Condición de embalaje/calidad
- Referencia a la cotización (n° cotización del proveedor)
- +/- cantidad (tolerancia en la cantidad) ( a veces por cuestiones de fabricación, las fabricas
no puede cumplir con la cant especifica que exige el cliente, un limitante usual es la
capacidad del camión,
3. ¿Cómo buscamos y seleccionamos a los proveedores?
Compras recibe las solicitudes de compras y sobre la base de ellas efectuará las consultas necesarias en los catálogos
de los proveedores habituales de los bienes y/o servicios requeridos. Esta etapa es una de las más importantes en el
proceso de compras, porque es necesario saber primero quiénes son los proveedores, y ínolimitarnos m los ya
conocidos.
La evaluación, búsqueda y selección de proveedores es una tarea que debemos efectuar continuamente.
Disponemos de varias fuentes apropiadas de abastecimiento, y entre ellas podemos citar:
Revistas y directorios, catálogos, vendedores, cámaras de fabricantes y compradores, registro de cotizaciones de
proveedores, visitas a centros fabriles, exposiciones, etcétera.
Como resultado del proceso anterior, elaboraremos una información comparada de manera de contrastar las
características funcionales de cada uno de nuestros neníales o potenciales proveedores, teniendo en cuenta algunos de
los siguientes aspectos:
o Precios y condiciones de pago.
o Plazos de entrega.
o Calidad de los productos.
o Capacidad técnica y real de producción.
o Controles de calidad que se aplican.
o Permanencia en el mercado.
o Fiabilidad.
o Posibilidades futuras de evolución.
o Adquisición de nuevas tecnologías.
o Formas de contratación.
o Líneas de productos que manejan.
o Posibilidades de asociación.
Para realizar una compra satisfactoria es necesario seleccionar un proveedor capaz y responsable, con quien
llegaremos a un acuerdo sobre los factores de calidad, servicio y precio requeridos.

Una vez efectuado el análisis del mercado de los posibles proveedores, estableceremos una comunicación con ellos
para verificar si tienen interés en cotizarnos. En caso afirmativo, Compras emitirá los pedidos de cotización (PC) a
50

aquellos que estén en condiciones de suministrarnos los bienes que necesitamos adquirir. Enviaremos los pedidos de
Página

cotización y si corresponde acompañaremos planos y las especilficaciones de acuerdo con el material o servicio
solicitado.
 De esta manera se inicia un proceso de negociación que nos llevará a la selección del proveedor adecuado; debemos
tener en cuenta que al ser entregados los pedidos de cotización, el proveedor deberá darnos acuse de recibo del mismo.
La tarea del sector de compras en este módulo es la recepción de las cotizaciones y de control de las fechas que hemos
fijado como límite para las cotizaciones.
En resumen, al procedimiento del tercer módulo lo podemos diagramar.
Entradas Archivos Procesos Salidas
Solicitud de compra Proveedores Selección de los Pedidos de cotización
Cotizaciones roveedores para cotizar
Pedidos de cotizaciones

4. ¿Cómo evaluamos las cotizaciones de los proveedores?

Al cumplirse la fecha de vencimiento de entrega de las cotizaciones por parte de los proveedores, se efectuará un
análisis comparativo de las que fueron recepcionadas.
Cumulo existan tres o más cotizaciones, compararemos que en todos los casos se huya cumplido con los requisitos
especificados en los pedidos de cotización.
Si existe una diferencia de precios a igual suministro es necesario evaluar la posibilidad de cumplimiento del
proveedor. En el proceso de negociación de la compm, debemos incluir una revisión de los cálculos que el proveedor
ha hecho para llegar ni precio de venta.
El encargado de Compras se enfrenta continuamente con la disyuntiva de definir si uu pierio es conecto o si hay una
manera de negociar para mejorar la posición de la empresa en una compra determinada.
Los elementos que intervienen en la negociación de Compras con el proveedor son:
- La calidad: requisitos que debe reunir aquello que estamos comprando con Ins especificaciones mínimas pura
satisfacer las normas de la empresa (marca de la fábrica, descripciones y especificaciones técnicas, muestras).

- El precio: valor asignado a un bien o servicio de acuerdo con la oferta y la demanda (relación entre el costo del
producto más las condiciones del mercado).

- Garantía y servicio: toda compra lleva implícita el compromiso de que el vendedor suministrará mercaderías de la
clase y descripción exacta a las especificaciones efectuadas por la empresa. Deberemos incluir penalizaciones
cuando no se cumplen los estándares de calidad.

- Tiempo de entrega: plazo fijado para que el proveedor envíe las mercaderías.

- Condiciones financieras: condiciones de pago, plazos, descuentos y bonificaciones. Una vez finalizado la
compulsa con los proveedores, Compras autorizará la i uii/.ación que cumpla con los requisitos y especificaciones
de calidad solicitados.

En resumen, al procedimiento del cuarto módulo lo podemos diagramar:

Entradas Archivos Procesos Salidas
Cotizaciones Proveedores Análisis y selección de las Cotizaciones autorizadas
Pedidos de cotizaciones cotizaciones recibidas
Cotizaciones

5. ¿Cómo adjudicamos las compras?

De acuerdo con la cotización seleccionada, Compras emitirá la orden de compra (OC) o documento equivalente
51

mediante el cual tanto el proveedor como el comprador se comprometen a respetar las condiciones pactadas en la
Página

adquisición de los bienes y/o Imcih-s y/o servicios contratados.

Las principales funciones de la orden de compra son:
 a) Convenio formal entre el vendedor y el comprador;
b) Información a los sectores que correspondan dentro de la organización para cumplir con sus funciones de acuerdo
con la rutina seguida en el proceso de compras.
Este documento obliga a las partes intervinientes: al proveedor para que envíe y cargue al comprador las mercaderías
especificadas y a este último a cancelar el pasivo con el proveedor de acuerdo con las condiciones de pago.
Es muy importante que las órdenes de compra contengan todos los aspectos que involucran la modalidad de la
contratación de manera tal que no existan interpretaciones erróneas acerca de los bienes o servicios que estamos
solicitando o adquiriendo.
Las órdenes de compra pueden clasificarse como individuales o generales. Las individuales se hacen para comprar
cantidades determinadas de artículos que se indican en los mismos. Una vez recepcionados los bienes son canceladas
las contrataciones.
Las generales o abiertas cubren las necesidades de un material dado durante un peí iodo ile liempo generalmente
prolongado. A medida que se necesita el suministro del bien o servicio se van enviando órdenes parciales al proveedor
que afectan a la orden de compra general.
Emitida la orden de compra es enviada al proveedor, que deberá aceptar la misma en forma fehaciente.
En resumen, al procedimiento del quinto módulo lo podemos diagramar:
Entradas Archivos Procesos Salidas
Cotizaciones autorizadas  Proveedores  Emisión de las órdenes Órdenes de compra (OC)
 Cotizaciones de compra
 Órdenes de compra  Información a los
sectores intervinientes
en la empresa.
52
Página
 6. ¿Cómo efectuamos el seguimiento de los pedidos?
En esta etapa, la actividad que desarrollamos es la de asegurarnos el suministro de Ion materiales y servicios de
acuerdo con los tiempos establecidos en las contrataciones, con el propósito de no interrumpir el proceso productivo
en la organización.
En las órdenes de compras frecuentemente está señalada la primera fecha en que w ilrhe hacer contacto con los
proveedores.
Todos los contactos y modificaciones efectuadas deben ser registrados, generalmente se confecciona un registro de
seguimiento de compras (RSC).
El activador de compras debe realizar:
 El análisis de las órdenes de compra pendientes de entrega, (archivo de órdenes de com|iias pendientes o en
ejecución).
 La verificación de si existen materiales ya recibidos y pendientes de aprobación de calidad,
 El análisis del estado de existencias en almacenes y compararlas con los programas de producción.
 La constatación de si existen materiales pendientes de ingreso a los almacenes.
 La agilización de los pedidos en trámite.
 Encuestas y solicitar que se califiquen los servicios que prestan los proveedores.
La naturaleza y amplitud de la función, que tiene por objeto seguir el curso de los pedidos de Compras, dependen en
gran medida de la importancia de los mismos.
Es necesario verificar los plazos de entrega cuando los materiales que se han solicitado son críticos o especiales en el
proceso productivo, ya que una variación en el programa de entregas puede dar lugar a equivocaciones y retrasos.
En resumen, al procedimiento del sexto módulo lo podemos diagramar:
Entradas Archivos Procesos Salidas
Órdenes de compra  Proveedores  Seguimiento de  Registro de seguimiento
 Órdenes de compra lasórdenes de compra órdenes de compra
pendientes  Información a los
sectores involucrados en
la empresa

7. ¿Cómo recepcionamos e inspeccionamos los bienes?

En la recepción de materiales interviene el área de recepciones, ésta tiene comunicación con el exterior de la empresa
para que el acceso de las mercaderías se efectúe en la forma en que fue planificada.
El sector de recepciones deberá estar informado de las fechas y del tipo de transporte que se va a utilizar desde la
fábrica del proveedor hasta la del comprador de los diferentes productos a recepcionar. Con esta información que fue
suministrada por el departamento de compras el sector podrá organizar y planificar la descarga, el manipuleo, e!
control de calidad y el traslado de los distintos materiales y/o servicios a los almacenes, departamentos o personas que
han solicitado los mismos.
El procedimiento a efectuar por Recepciones en el momento en que ingresan los bienes a la organización es el
siguiente:
a) Recepción del embarque y confección del parte de recepción: descarga y desembalaje de los bienes recibidos
donde los mismos se ajustan a los requisitos fijados en la orden de compra con el remito del proveedor, desde
el punto de vista de la cantidad y clase de los bienes entregados por el mismo.

Si las cantidades y condiciones son las correctas, el responsable firmará el remito al proveedor como
constancia de aceptación de los bienes ingresados; en caso contrario, es decir, que existan diferencias en las
cantidades y condiciones de entrega, se rechazará la recepción de los bienes y se informará al sector de
53

compras para que se verifique y solucione los problemas con el proveedor.

Página

b) Inspección de los materiales recibidos: para los casos en que los bienes y/o servicios deben cumplir con un
estándar específico de calidad, se informará al sector correspondiente para que se realicen las pruebas y
 controles necesarios. Por lo tanto, cuando la inspección de calidad requiere un procedimiento adicional se
ingresarán los bienes y se colocará en el parte de recepción y/o remito la leyenda “Recibido a Revisar”. El
sector encargado de realizar los análisis correspondientes deberá informar el resultado de las inspecciones
efectuadas.

c) Informar a los departamentos interesados de la recepción del pedido, enviando el parte de recepción de las
mercaderías-servicios, junto con el informe sobre el estado y calidad de los bienes.

d) Registración de la recepción y posterior entrega de los bienes aceptados al sector de almacenes o a las partes
interesadas.

e) Archivo de las órdenes de compra cumplimentadas.

Controles Claves:
- Admisión de Facturas Originales.
- Identificación precisa de duplicados o fotocopias.
- Concordancia de los datos de la factura.
- Sellos o identificaciones de uso de control interno.
- Registración de la deuda, aprobación para pago.
- Aprovechamiento de descuentos, análisis financiero.
- Control de otros servicios prestados por el proveedor.
- Conciliación de cuentas de control con las analíticas.

En resumen, al procedimiento del séptimo módulo lo podemos diagramar:

Entradas Archivos Procesos Salidas
Remito del proveedor  Órdenes de compra  Recepción y control  Partes de recepción
pendientes de recepción  Entrega de los bienes Remito conformado
 Informes de inspección inspecciones a los  Informes de inspección
de calidad sectores involucros en
las empresa.
54
Página
 8. ¿Cómo registramos las compras?
La contabilización de los bienes y/o servicios recepcionados tiene como objetivo principal el reconocimiento del
activo o del gasto de los bienes adquiridos servicios que nos han sido prestados y a su vez el surgimiento del pasivo
con los proveedores para el caso en que las compras se hayan efectuado a plazo o en cuenta corriente. Cuando los
pagos se realizan en el momento que se efectúan las compras, la deuda se cancela con el fondo fijo o con la emisión de
cheques propios.
La mayor parte de las empresas registran las compras recién en el momento en que reciben las facturas de los
proveedores, de manera tal de conocer exactamente el Importe de las compras.
La dificultad de esta modalidad radica en que si existe un lapso de tiempo extenso entre la entrada de los materiales y
su contabilización, no estamos reconociendo oportunamente las operaciones generadas en la organización.
Para subsanar las dificultades enunciadas, solemos generar una minuta contable (MC) donde provisionamos con el
remito conformado las unidades recibidas, valorizadas a los precios que obtenemos de las órdenes de compra. En caso
de que existan diferencias con las facturas qué envían los proveedores, efectuaremos un asiento de ajuste.
En resumen, al procedimiento del noveno módulo lo podemos diagramar:
Entradas Archivos Procesos Salidas
Remito del proveedor  Contabilidad  Contabilizació de los  Minuta contable
Factura del proveedor  Inventarios remitos o facturas de  Subdiario de compras
proveedores
 Actualización de costos
de las existencias.
55
Página
 La Documentacion En El Sistema De Compras
56
Página
Página 57
Página 58
 El pedido de reaprovisionamiento llega a compras, entonces compra revisa el registro de proveedores
y se fija si es una compra regular o algo
Compra consulta el registro de proveedores o consulta qué proveedor emite otro documento para pedir
el pedido de cotización, y a eso la envía el pedido de cotización a los proveedores. El pedido tiene
fecha, cant, productos, para cuando necesita, etc Y sufre modificaciones agregando más información.
Llega la orden de compra
Una vez que compras elige el proveedor, emite una orden de compra
Aparecen tres copias: una a proveedor(original), otra a recepción y el otro es a contable, ya que el
sistema esta continuamente revisando cuentas.

Una vez que la orden de compra se entrega al proveedor, el proveedor le envía la mercadería a la
empresa

El área de recepción va a llegar las mercaderías, y la mercadería llega con una copia de la orden de
compra y si o si llega con un remito, donde entre la AFIP.
El remito ya no se pueden hacer modificaciones, se termina modificando en factura.
El remito tiene el detalle del proveedor, llega a recepción y se realiza un informe de recp, que detalla si
el remito verifica con la orden de compra.
El remito ya no tiene todos los datos, los códigos pueden ser diferentes del proveedor y de la empresa
X lo tanto, se debe volcar la información al sistema, transformando los códigos del proveedor al
código de la empresa
Una vez que llega la mercadería y que coincida las condiciones de embalaje pactadas, por ej
Y puede intervenir el área de calidad realizando un control, todo al ingreso y aceptación de la
mercadería.

Superado el control, recepción envía la copia de un informe a compras y a contaduría para q contable
realice asientos
Y mercadería ingresa a deposito
En contable, queda asentado un registro para que el proveedor envié la factura

Orden de compra, informe de recepción y remito termina en contaduría

Controles de la compra y registración
Los documentos que recibe contable conforman el Legajo de Compras
Contaduría debe asegurarse de que se pagará sólo por la mercadería efectivamente ingresada y
almacenada, en la cantidad y calidad solicitada, por el precio y las condiciones convenidas.
59
Página
 Sistema De Comercialización: Ventas
ALCANCES DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
La gestión comercial de cualquier organización se dirige a satisfacer las necesidades del mercado que la dirección ha
seleccionado como objetivo.
Esta gestión implica no sólo contactar clientes y concertar operaciones de venta, sino también seleccionar productos,
elegir canales de distribución y promover la comercialización utilizando las diferentes técnicas disponibles.
La eficacia de la gestión comercial se mide en función de diversos parámetros, como ventas totales en pesos, ventas
totales en unidades, porcentaje de penetración de mercado, contribución marginal (margen entre ventas y costos
variables), precio promedio de venta y gastos comerciales en relación con las ventas.
Para alcanzar un adecuado estándar de rendimiento en el área comercial, se requiere conjugar dos habilidades: la que
intrínsecamente está asociada a la estrategia de producto-cliente-marketing (variables comerciales por excelencia) y la
que se relaciona con el entorno administrativo que permite atender al cliente en todos sus requerimientos, ya sea
cuando demanda el producto, su Service, o cuando deba comunicarse cualquier tema que preserve la vinculación con
la empresa.
Es propósito de este capítulo analizar el diseño que debe adoptar el sistema comercial como soporte administrativo de
la gestión total.
Dentro de la comercialización de productos se involucran múltiples funciones y tareas; sin embargo, sólo una parte de
ellas requiere un proyecto administrativo.
60

Probablemente, en número, la nómina de las tareas que pueden convertirse en rutina no es relevante, pero, si se las
pondera por la carga de trabajo que generan, pueden alcanzar el 95 % de los movimientos que se generan en el
Página

sistema.
 Dentro del diseño del sistema de soporte administrativo para el área comercial, contemplaremos dos aspectos
definidos: las funciones que desarrollan los diferentes sectores que intervienen en la gestión (estructura) y los módulos
que corresponden a las operaciones (sistemas de información).
El encuadramiento de todo sistema obliga a fijar límites para poder acotar su grado de desarrollo. Los límites elegidos
en nuestro modelo abarcan desde el momento en que se genera la base de datos que permite establecer la relación con
clientes y vendedores (control de visitas exitosas o fracasadas), hasta el punto en que, concretada la venta y entregada
la mercadería, ésta es facturada y cobrada. Quedan como nexos externos de alimentación a otros subsistemas las
siguientes conexiones:
- Con el área de planeamiento y control de la producción. Provee datos de las ventas y niveles de stock de
productos terminados.
- Con el área financiera. Provee información de ventas y plazos probables de cobro.
- Con el área de control. Provee información de ventas y stocks para determinar resultados.
La técnica empleada para presentar el sistema es la de diagrama de bloque. En cada módulo se explicitan las entradas-
salidas-archivos y el proceso que se produce por interacción entre ellas. La sucesión de módulos describe el sistema
total encadenando un módulo al siguiente, mediante la mecánica de considerar entradas del próximo las salidas del
anterior. En general los módulos siguen un desarrollo lineal, uno tras otro; existen algunos módulos de tipo lateral, es
decir, que consideran casos especiales, como el módulo de clientes nuevos u otros de alternativa, como el módulo de
facturación con opciones de previa o posterior al despacho de la mercadería.
61
Página
 Función de Ventas/Comercialización
Actividades de ventas dirigidas a satisfacer las necesidades del mercado. Implicando:
- Concretar ventas
- Contactar clientes
- Seleccionar productos
- Elegir canales de distribución
- Establecer descuentos o beneficios
- Determinar precios

Las ventas son el conjunto de operaciones mediante las cuales una empresa transfiere a otra (o a un consumidor final)
un bien o presta un servicio, y recibe a cambio un precio pactado, generalmente en directo o a través de una promesa
de pago futuro.
En este circuito también debe cuidarse de manera especial la separación de funciones, cuidando que ningún sector o
funcionario tenga a su cargo más de una de las siguientes funciones básicas.
a) Realización y aprobación de la venta
b) Aprobación de los créditos
c) Despacho de la mercadería
d) Facturación de la venta
e) Cobranza de la venta
f) Registración de las operaciones efectuadas
62
Página
Página 63
 Relaciones con la Organización

Eficacia en Ventas
Eficacia en Ventas
¿COMO LOS MEDIMOS? Diversos parámetros: Ventas totales en pesos; ventas totales en unidades; porcentaje de
penetración en el mercado; contribución marginal; precio promedio de venta y gastos comerciales en relación con las
ventas.
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Dos típos de habilidades de estándar de rendimiento

Página

- Dentro de la empresa: entorno administrativo (atención al cliente en todos sus

requerimientos)
 - Estrategia de producto, cliente, marketing (variables comerciales)
Alcance y Limitaciones

Desde Comienzo de la relación del cliente con el vendedor (pedido)

Hasta Que se realiza la facturación, control y registro de la operación de venta (Asiento

Contable)

Separada de Créditos-Despacho-Cobranza-Facturación-Registro Contable

Quien vende o realiza actividades de ventas no debe desempeñar ninguna de las funciones anteriormente mencionadas
porque termina siendo
Límites del sistema
Este sistema abarca desde el momento en que se genera la base de datos que permite establecer la relación con clientes
y vendedores, hasta el punto en que se concreta la venta y se entrega la mercadería, para luego ser facturada y cobrada
Tipos de ventas
o A través de vendedores (Crédito o Contado)
o Al mostrador
o Por Catálogo
o Autoservicios
o Por Internet (redes sociales, página web, otras plataformas)
o Por Correspondencia
o Por teléfono (WhatsApp, App)
o Remate (presencial, virtual)

Relación con otras áreas

Área Información que provee el sector comercial

Área de planeamiento y control de la Datos de las ventas y niveles de stock de

producción productos terminados

Información de ventas y plazos probables de

Área financiera
cobro

Información de ventas y stocks para

Área control-contable
determinar resultados-

Módulos del sistema

1. Planeamiento comercial: base de datos de clientes actuales, anteriores y potenciales y programación y registro
de contactos y resultados
2. Clientes nuevos: identificación, evaluación y aceptación de clientes nuevos
3. Pedidos: procedimiento de emisión de notas de pedido
4. Control de pedidos: control comercial, crediticio y de stock de pedidos. Aprobación, demora o rechazo de los
65

mismos.
5. Facturación/registración: proceso de emitir la factura de venta y registración analítica y global de la misma
Página

6. Expedición y despacho: preparación física de la mercadería, remisión al cliente y proceso de planificación y

control de envío su entrega.
 7. Control de cobranza: esquema de seguimiento de clientes destinado a obtener el pago de las facturas.
8. Cobranza: ingreso de valores de cancelación de los créditos por ventas generados por la facturación

Sistema Comercial: Estructura y Funciones

• Planeamiento comercial: Zona, producto, línea. Tamaños. Envases. Precio, estructura. Cantidades a Vender.
Presupuestos.
• Marketing: Relación empresa-cliente; investigación de mercado; promociones y lanzamientos; publicidad
institucional; campañas publicitarias.
• Administración de ventas: Procesamiento de información de vendedores; tramitación de pedidos aceptados,
demorados y rechazados; atención de clientes; canalización de las comunicaciones adm.a clientes y
vendedores; formación de legajo de clientes nuevos; archivo de antecedentes comerciales de vendedores y
clientes; interconexión con otras áreas enviando y recibiendo información; estadísticas de ventas en unidades
y valores, soporte de base tipo secretaría a la gerencia comercial.
• Depósito de productos terminados: Recepción, acondicionamiento y custodia de PT; preparación de pedidos
de venta; generación y/o intervención de la base documental que ampara el ingreso o el egreso de PT., registro
de movimientos de PT.; movimiento interdepósitos; inventarios parciales y generales; comunicación de
niveles de inventario, faltantes y deterioros
• Expedición: recepción de mercadería a ser remitida a clientes, del depósito de productos; acondicionamiento
de la mercadería a enviar al cliente; programación de medios de entrega: propios o de terceros; emisión de
hojas de ruta de reparto; control de la entrega efectiva; recepción de la mercadería entregada, de la no
entregada y de devoluciones; transferencia a depósito de PT de la merc. recibida; rendición del proceso de
despacho de merc. Mediante la entrega de comprobantes de recepción por clientes o expresos, o devolución de
mercadería no entregada.
• Operaciones de ventas: efectuar contacto rutinario con clientes; concretar la venta; detectar nuevos clientes;
recoger información del mercado; mantener el esquema de contacto vendedor-supervisor-gerencia que integre
a los clientes en la red comercial
Área Financiera: Estructura Y Func.Relacionadas Al Sist.Comercial
Créditos: carpetas de créditos de clientes con información remitida por el área adm.de ventas; recopilación de
información financiera (presentaciones judiciales, cierre de cuentas bancarias, etc); estudio econ-patrimonial y
propuesta de límite de crédito; seguimiento y renovación periódicos de los antecedentes y montos de crédito;
aprobación excepcional de pedidos por su monto o situación del cliente; cierre de cuentas de crédito; intercambio de
información con colegas, centrales de información
Cobranzas: recepción de instrumentos a cobrar (facturas, notas de débito, documentos, etc); programación de la
cobranza en forma centralizada o descent.; si la cobranza es desc.: determinar zonas y clientes de cada vendedor y
entregarles instrumentos de cobro. Seguimiento de cada cobrador mediante un parte de visitas efectuadas y resultados
obtenidos; si la cobranza es centralizada: coordinar fechas de cobro; aprobar condiciones de cobranza, análisis
permanente de las cuentas de clientes; realizar gestiones de cobranza para clientes con retrazo en el pago; rendición de
cuentas de los valores recibidos
Área Contaduría (O Control) Áreasy Func. Relacionadas Al Sist.Com.
1) Facturación:
- Recepción de información sobre clientes (altas,bajas,modific.), productos
(incorporación/discont.), precios (listas bonificaciones, vigencia), créditos (montos, etc).

- Recepción información sobre vendedores (zonas,clientes,etc)

- Recepción de pedidos por vía electrónica o de formularios con información sobre ventas
realizadas.

- Actualización de base de datos: clientes,prod.precios,vendedores-zonas.

66

- Adecuación a las normas, los documentos y los programas de emisión de facturas a las
Página

modalidades operativas y disposiciones legales.

- Recepción de información. Sobre mercadería entregada. Recepción de devoluciones.

 - Emisión de facturas y notas de crédito- distribución de facturas emitidas.

- Recepción de información para la emisión de notas de débito y su emisión.

- Control de los instrumentos emitidos en relación con las normas de facturación y los
parámetros de emisión.

- Emisión de información estadística de ventas, comisiones, pedidos pendientes y cumplidos

(en unidades, valores, porcentajes, precio promedio por artículo, por zona, por vendedor) y
con diferente periodicidad

- Control y archivo de los conformes de entrega de mercadería, de recepción de factura/notas

de débito y crédito y de antecedentes de facturación
2) Cuentas corrientes
- Registro y/o análisis de los movimientos de débitos y créditos de las cuentas corrientes de
clientes.

- Cobranzas actúa como área de gestión y reclamo analizando las cuentas corrientes para
cumplir su cometido; el área de cuentas corrientes lo hace estrictamente con fines de
control.

- Investigación de partidas pendientes. circularización de clientes.

- Autorización y registro de ajustes extraordinarios.

- Emisión de información estadística y analítica referida al movimiento de débitos y créditos,

ajuste y estado de cuentas normales, morosas e incobrables.
Planeamiento y control de la producción:
 Recibe del área comercial, los pronósticos y programas de venta
 Recibe del área comercial información de pedidos de productos especiales para su fabricación puntual.
 Recibe del área comercial., información de la ejecución del programa de ventas y nivel de stock de productos
terminados.
 Informa al área comercial el programa de producción y la ejecución del mismo
 Informa al área comercial las fechas tentativas de entrega de los productos especiales.

Descripción del Circuito

Para una mejor comprensión del circuito de Ventas y Cuentas a Cobrar hemos divido su consideración en cuatro
módulos, los que agrupan bloques homogéneos de operaciones, ellos son:
1. Recepción y aprobación del pedido
Un cliente puede originar un pedido ante la visita recibida por parte de un vendedor de la empresa o mediante un
medio específico.
El caso más complejo es aquel en que las ventas se producen en cuenta corriente, ya que, en los casos de Ventas al
Contado, la mercadería generalmente no es despachada hasta tanto no se verifique la acreditación de los cheques
recibidos en la cuenta corriente de la empresa.
Los vendedores materializan el requerimiento recibido a través de la emisión de un formulario denominado nota de
pedido o simplemente pedido.
67

En todos los casos el sector de Administración de Ventas produce el denominado control formal el que consiste
básicamente tanto en la verificación de la existencia del cliente en los registros de la empresa, como así también de la
Página

corrección de los precios aplicados, que los códigos de artículos coincidan con su descripción, condiciones de pago,
plazos de entregas, garantías, etc.
 Es decir, en el control de que las formas de la operación se realicen dentro de los marcos previamente delimitados por
la Dirección.
Particularmente, aunque no únicamente en los cuales de ventas a crédito es que se realiza el Control de Créditos. En
los casos de ventas a créditos el motivo es obvio; sin embargo, es común que las empresas tengan por norma no
realizar operación alguna con clientes que verifiquen un atraso en sus pagos, y es así que se justifica el Control de
Créditos en todas las operaciones, independientemente de su forma de pago.
1.1 Colocación del pedido
Los vendedores de la empresa reciben los pedidos de los clientes confeccionando al efecto el formulario Nota de
Pedido.
Con el objeto de evitar inconvenientes y confusiones, creemos conveniente que dichos perdidos cuenten con la
aprobación escrita de los clientes, destinándose específicamente para ellos una copia de dicho formulario. En este
caso, será necesario que los pedidos se encuentran valorizados, al igual que si fueran Órdenes de Compra emitidas por
los clientes.
Para determinar la cantidad de copias a emitir del formulario de Pedido, deberemos tener en cuenta a los distintos
usuarios de la información más una para el sector emisor. Sin embargo, es importante considerar si es posible que
sectores con necesidades afines y/o con localización cercana dentro de la empresa puedan llegar a compartir archivos,
de forma tal de no emitir ejemplares de más, ya que implican perjuicios que se reflejan en los costos de los
formularios, su distribución, lugar físico destinado al archivo, etc.
Estimamos que los sectores que necesitan contar con la información contenida en los Pedidos son:
i. El cliente
ii. Administración de Ventas, para realizar el control formal y controlar el cumplimiento del
pedido.
iii. Créditos, para realizar el control de créditos.
iv. Almacenes, para realizar el control de stock y proceder al despacho de la mercadería.
v. El emisor, para su control.
Aparentemente necesitaríamos seis copias. Sin embargo, creemos posible ahorrarnos dos, ya que los sectores de
Créditos y Almacenes, podrían no necesitar quedarse con copia de la Nota de Pedido. Los restantes usuarios (Cliente,
el Sector Emisor, y Facturación) necesitarán contar con una copia del formulario, para fines de control.
La Nota de Pedido generalmente contiene los siguientes datos:
 Código y nombre del cliente
 Descripción del producto
 Código de vendedor
 Código del producto solicitado
 Cantidad solicitada
 Descuentos
 Precio y forma de pago
 Transporte
 Condiciones de venta
 Lugar de entrega (si en la ocasión ha de ser distinto del que figura en los registros de la
empresa)
 Fecha estimada de envío y de entrega.
Los pedidos recibidos telefónicamente son volcados a formularios prenumerados que indiquen claramente su
naturaleza y origen.
1.2 Aprobación formal del pedido
Tal como lo mencionáramos en la descripción del presente módulo el control formal tiene por objeto asegurar que las
operaciones de venta se realicen dentro de los lineamientos definidos por la Dirección de la empresa, sólo a clientes
específicamente reconocidos como tales.
68

Uno de los inconvenientes más comunes que suelen presentarse, se re-

Página

fiere a los rechazos de pedidos por motivo de «cliente inexistente»>.

 Sin embargo, en un número importante de casos de nuevos clientes ello se debe a que se ha procedido a procesar su
pedido sin haber procesado previa- mente el alta del cliente.
Es por ello que se recomienda asegurarse de haber procesado todas las altas, bajas y modificaciones de clientes (que
afectan su Archivo Maestro) antes de proceder a realizar cualquier tipo de transacción en los que éstos intervengan.
Otra cantidad importante de casos también se refieren a discrepancias entre los montos surgidos de las listas de precios
utilizadas por los vendedores para confeccionar los pedidos, y las vigentes al momento de la facturación.
Es innegable que muchos casos pueden tratarse de transacciones que deben ser rechazadas pues no se están efectuando
conforme a las condiciones trazadas para su realización.
Sin embargo, también pueden existir casos de operaciones especiales aprobadas, cuya autorización no haya quedado
plasmada en el formulario de Nota de Pedido.
En estos casos se recomienda no sólo la correspondiente aprobación de la operación por parte de un funcionario
responsable sobre el formulario de pedido (de forma tal que habilite al sector de Facturación a utilizar precios
especiales), sino también la posterior autorización gerencial sobre el resumen de facturación amparando los precios
diferenciales que se hayan aplicado.
1.3 Control de Créditos
En este punto es importante recordar que, aunque estemos en presencia de ventas al contado, el cliente bien puede
presentar atrasos en los pagos de compras anteriores, y la empresa no desear venderles a clientes morosos.
Al respecto, el sector de Créditos (también denominado Control de Créditos, o equivalente) debería fijar un límite de
crédito máximo a otorgar a cada cliente, de forma tal de proteger a la empresa contra el riesgo de potencial insolvencia
por sobregiro de las operaciones comerciales.
Este control persigue el objetivo de otorgar crédito sólo a aquellos clientes que se encuentren en condiciones
operativas de pagarlo, en cantidad y oportunidad adecuada.
Así mismo, los límites fijados deberían ser periódicamente actualizados y revisados, debido a que la solvencia y
capacidad de pago, base sobre la cual se otorga el crédito, es una situación sumamente dinámica.
1.4 Control de Créditos: utilización de un sistema de módulos
Utilizando un sistema, el límite de crédito sólo se incrementará realmente cuando el cliente adquiera una mayor
capacidad de pago, y se reducirá con el grado de pérdida de la misma, modificando la cantidad de módulos de crédito
originariamente asignada.
Ejemplos de sistemas de módulos han sido las UCS (Unidades de Cuenta de Seguros) y las UL (Unidades Libro), de
uso frecuente en períodos inflacionarios anteriores al año 1991.
1.5 Control de existencias
El Control de Existencias tiene por objeto permitir efectuar, una vez que el pedido se encuentre aprobado en cuanto a
crédito y a sus aspectos formales, la correspondiente reserva de mercaderías en los registros de stock que impida que
éstos denoten una situación de disponibilidad distinta de la real.
En caso de que el control aquí tratado arroje resultados satisfactorios, el formulario de Nota de Pedido será derivado
a Facturación encargadas de confeccionar el remito (por control, porque si el encargado del almacén de productos
terminados confecciona el remito puede haber robos, diferencias de stocks, etc.) y despachar la mercadería.
La baja física del stock sólo será realizada ante la emisión del remito (reflejo documental del correspondiente
despacho de la mercadería), no debiendo olvidarse de dar de baja -en forma simultánea- la reserva previamente
efectuada.
Control de pedidos rechazados
Un pedido puede resultar rechazado por causas que se consideren insalvables, produciéndose consecuentemente su
rechazo definitivo.
69

Sin embargo, los motivos que impiden la aprobación de algunos pedidos pueden llegar a ser removidos por diversas
causas; veamos sólo algunos casos típicos:
Página

a) falta transitoria de stock;

 b) atraso en la cobranza de facturas pendientes, las que posteriormente son abonadas por el cliente para poder realizar
nuevas compras.
Situaciones como las descriptas en realidad nos indican que los pedidos con esas características deben ser tratados
como “en suspenso” hasta tanto se verifique el hecho que ha de levantar su inhibición. Se recomienda que en el caso
de que el motivo de su no aprobación no desapareciese en el término de un plazo a determinar, los pedidos en cuestión
sean lisa y llanamente rechazados.
Órden de expedición
Una vez confeccionado el remito, Almacén de PT, habilita la salida de la mercadería confeccionando la orden de
expedición. Será todo lo que el depósito confirma que va a salir, y deben coincidir con los remitos o el remito
Las órdenes de expedición
70
Página
 2. Despacho y entrega de la mercadería
Una vez verificada la existencia de stock suficiente, el sector Almacenes procede a emitir los correspondientes
Remitos. En algunos casos también se emite un formulario denominado Orden de Expedición, que tiene por finalidad
resumir los Remitos que componen el envío, en cuanto a la numeración utilizada, y la cantidad de unidades
despachadas por cada artículo; ello permitirá un más racional procesamiento de las salidas en el Kardex.
El sector expedición se encarga de preparar los envíos a cada cliente y de confeccionar la Hoja de Ruta, formulario
mediante el cual no sólo clasifica los envíos que cada Repartidor efectuará, sino que el orden de los Remitos incluidos
indicará la secuencia del recorrido del servicio de entrega en casa del cliente.
El Repartidor entrega la mercadería solicitada por el cliente y obtiene su conformidad sobre el original del Remito.
Cada entrega efectuada es registrada en la copia de la Hoja de Ruta que tiene en su poder, como así también los casos
en que no pudieron efectuarse las entregas (acompañados por una descripción del motivo: cerrado por vacaciones,
domicilio inexistente, etc.).
Una vez finalizado el recorrido de entrega, el Repartidor rinde cuenta de la tarea realizada al sector Expedición quien,
una vez efectuado los controles de entrega procede a distribuir la documentación en su poder, liberando así al Re-
partidor de la responsabilidad asumida por la entrega de la mercadería resumida en la Hoja de Ruta, y permitiendo que
sectores como Facturación y Administración de Ventas tomen conocimiento de las entregas efectuadas y seguir
adelante con las tareas previstas en el circuito.
2.1 Preparación de la mercadería/Emisión de Remitos y Órdenes de Expedición
Los remitos emitidos deberían estar prenumerados de imprenta, tal como lo indica la respectiva norma general de
71

control interno, con el objeto de llevar un estricto control sobre las salidas y existencias de mercaderías. En caso de
que los ejemplares del citado formulario se emitan utilizando medios computadorizados, el control de secuencia
Página

deberá merecer un especial cuidado.

 La emisión o no de Órdenes de Despacho merece una consideración aparte: en caso de que la empresa decida no
utilizar este tipo de formulario, el sector Almacenes tendrá que procesar-para cada artículo en el Kardex respectivo,
uno por uno todos los remitos que contienen el artículo en cuestión.
De emitirse la Orden de Despacho, y resumidas-para cada artículo- las cantidades a despachar, sólo tendrá que
realizarse un pase al Kardex por la cantidad total.
2.2 El despacho y el reparto de la mercadería/La Hoja de Ruta
La Hoja de Ruta es un formulario que contiene una muy valiosa cantidad de información, útil para controlar el proceso
de entrega de mercaderías a clientes, particularmente en el caso de que los medios de transporte utilizados
(generalmente camiones) pertenezcan a la empresa.
Los formularios de Hoja de Ruta generalmente contienen -entre otros- los datos que se indican seguidamente:
a) Apellido y Nombre del repartidor.
b) Datos identificatorios del vehículo utilizado.
c) Kilometraje del vehículo antes de iniciarse el recorrido.
d) Distancia estimada a recorrer para realizar el reparto, y tiempo aproximado que demandará la tarea.
e) Síntesis de los Remitos que componen el recorrido, ordenados en función de la secuencia de entrega programada.
También las Hojas de Ruta prevén lugar especialmente asignado para indicar los datos relativos a la entrega (fecha,
hora, etc.) y también comentar las observaciones que pudieran surgir y/o los motivos por los que la entrega no se
hubiera realizado.
2.3 Transporte de la mercadería/Riesgos/Seguros
La mercadería transportada está expuesta a robos, hurtos y a otros riesgos que implican potenciales daños, propios de
la operación. Es por ello que se recomienda estudiar la conveniencia de contratar seguros que cubran los riesgos
enunciados.
En el caso de que no se contrate seguro alguno, es conveniente fijar (dentro de las condiciones de la operación de
venta) que «la mercadería viaja por cuenta y riesgo del comprador».
Si se decidiese adoptar esta recomendación, la leyenda mencionada deberá explicitarse adecuadamente tanto en los
Remitos como en las Notas de Pedido.
El transportista debe realizar un control de la mercadería que se carga en el transporte.
2.4. Expedición: un sector de tránsito
En muchas empresas, el sector de Expedición es un lugar convertido de hecho en un «almacén secundario» donde
quedan depositados transitoriamente (a veces por mucho tiempo) las mercaderías de los pedidos que -por diversos
motivos- no pudieron entregarse.
Es por eso que recomendamos que Expedición funcione como un sector de tránsito de la mercadería que va desde los
almacenes de la empresa hasta los depósitos de sus clientes.
Ello implica que (salvo casos en que por problemas de tiempo no se hayan podido entregar pedidos, los que se
completarán con las entregas del día siguiente), toda mercadería no entregada debe ser reingresada de inmediato a
Almacenes.
De no adoptarse normas claras respecto del funcionamiento del sector, existe el gran riesgo de que éste se convierta en
un foco de problemas difícil de manejar.
Si la orden de expedición no concuerda con la mercadería física y el remito, se confecciona una nota de devolución y
se devuelve, por ejemplo, el pallet que sobra.
2.5. Control de entrega de la mercadería solicitada por el cliente
72

Con el objeto de permitir que Administración de Ventas pueda controlar las entregas de los pedidos que realizan los
clientes a medida que éstas se van produciendo, una de las copias del Remito (debidamente identificada con una
Página

leyenda <<Mercadería Entregada», o similar) le será enviada por el sector Expedición.

Página 73
 3. Facturación, registración y control
El presente módulo es ejecutado fundamentalmente por el sector Facturación, quien en función de los Remitos por
mercaderías entregadas (que recibe del sector Expedición) y de los precios y condiciones de venta contenidos en la
Nota de Pedido (que recibe de Almacenes) procede a emitir las correspondientes Facturas.
La emisión de las Facturas en cuatro ejemplares es suficiente para abastecer a los distintos usuarios de dicha
información. Al margen de lo que pueda establecer alguna normativa en materia impositiva, recomendamos la
siguiente distribución:
o Original: al cliente.
o Duplicado: a Contaduría, para efectuar la registración contable de la operación.
o Triplicado: a Cobranzas
3.1. Facturación
La facturación es un proceso mediante el cual se liquidan las ventas realizadas, es decir, se determinan sus
correspondientes importes.
Con el objeto de evitar los inconvenientes que podrían derivarse por el no cumplimiento de todas las entregas que se
consignan al emitirse los Remitos se recomienda, consecuentemente, emitir las Facturas sólo ante los casos de
mercaderías entregadas a los clientes (es decir, luego de que la operación de venta queda perfeccionada).
El remito conformado llega a Facturación. Con la factura, Cobranzas lo registra para facturar el cobro.
3.2. Precios y condiciones de venta
Es común encontrar que las empresas no tienen una sola lista de precios (incluidas las condiciones de venta) vigente,
sino varias: generalmente apuntan- do hacia clientes mayoristas y minoristas, distribuidores y otros, localizaciones
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geográficas, etc.
Página
 No negamos la importancia de diferenciar los distintos blancos comerciales, pero muchas veces este hecho ocasiona
problemas administrativos deriva- dos de la variedad de listas de precios, convirtiendo en compleja una operación por
demás sencilla.
Concretamente recomendamos que esos casos sean tratados a través de una sola lista de precios, tratando los casos que
se quieren diferenciar (alentar; – favorecer o discriminar) a través de bonificaciones y descuentos especiales.
3.3. Prenumeración de formularios
Se da por descontado que las facturas emitidas deberán estar prenumeradas, tal como lo indica la respectiva norma
general de control interno. En caso de que las mismas se emitan utilizando medios computadorizados, el control de
secuencia deberá merecer un especial cuidado.
Por otro lado, la normativa impositiva vigente en la República Argentina establece (entre otros requisitos) la
obligatoriedad de la prenumeración de las Facturas o documento equivalente.
3.4. Control de la facturación
Es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturación efectúe un control de integridad y corrección sobre
las facturas emitidas, con el objeto de detectar posibles errores de carga y de proceso antes de que dichos documentos
transpongan los límites de la empresa.
Contaduría es el sector que se encuentra en mejores condiciones de efectuar el citado control, el que operativamente
consiste en:
a) Correlacionar los Remitos emitidos con la facturación, a fin de evitar salidas de mercadería no facturadas o distintas
de las cantidades facturadas.
Lo que aquí se desea destacar es la importancia de la norma de que «toda mercadería despachada debe ser facturada»,
pudiendo observarse que se trata de un caso particular de control de correlatividad y de integridad respecto de la tarea
que realiza el sector de Facturación.
b) Controlar la calidad de los importes de las facturas emitidas, consistente en comprobaciones globales sobre
cantidades y precios.
3.5. Registración de la operación
La tarea de registración (obviamente a cargo del sector de Contaduría) comprende claramente dos procesos:
- Proceso diario, que implica el pase de las operaciones realizadas -con los detalles exigidos por la legislación
vigente-al Subdiario de Ventas.
- Proceso mensual, consistente en el armado del asiento resumen de Diario en función de la información surgida
del Subdiario de Ventas.
3.6. Resúmenes de facturación/Estadísticas
Como subproducto del proceso de facturación, en muchas empresas se emiten resúmenes y estadísticas varias, con el
objeto de proporcionar información válida tanto para controlar las registraciones contables como para su análisis por
diferentes niveles gerenciales y jefaturas de la empresa.
3.7. Control Mínimo de Facturas
Independientemente de la realización de otro tipo de controles sobre la facturación, es conveniente -antes de ser
enviadas a los clientes- echarles una mirada con el objeto de detectar errores gruesos en su emisión, tales como: fallas
en la impresión, importes excesivamente grandes o pequeños, clientes o artículos no conocidos, etc.
3.8. Nota de Venta al Contado (Tres formularios en uno)
Es importante tener presente que cuando se verifica una venta al contado y consecuentemente se emite la «Nota de
Venta al Contado», dicho formulario -en realidad- está amparando tres operaciones distintas: la entrega, la facturación
y la cobranza.
Y ello lo podremos apreciar al realizar alguna compra y recibir la Nota de Venta al Contado del vendedor que nos
atiende, a la que se le estampará un sello de <<PAGADO>> al ser abonada, y un sello de «<ENTREGADO» al
recibirse la mercadería.
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Consecuentemente, la Nota de Venta al Contado hace las veces de Re- mito, Factura y Recibo.
Página
 3.9. Venta al Contado/Separación de Funciones
Como hemos visto en el punto anterior, cuando se realiza una venta al contado estamos en presencia de tres de las
funciones esenciales de todo es- quema de Ventas y Cobranzas de una empresa; ellas son:
 Entrega de la mercadería
 Facturación de la venta
 Cobranza de la venta
Con el objeto de preservar el espíritu de la Separación de Funciones (tan- tas veces pregonada a lo largo de este
trabajo), estimamos de vital importancia segregar las mismas en tantos responsables que ello implique el ejercicio del
Control Cruzado por Oposición de Intereses.
76
Página
 4. Seguimiento y control de los pedidos
Quizá haya sido demasiado dedicarle un módulo al seguimiento y al con- trol de los pedidos (a realizar or
Administración de Ventas), pero queremos en este acto destacar la importancia de tal función, y del servicio al cliente,
lograr que tenga total satisfacción (o al menos no tenga inconvenientes) en la tarea de comprarle a nuestra empresa.
Administración de Ventas, al procesar las distintas Notas de Pedido recibidas de los vendedores, archivar
transitoriamente una copia de los que hayan pasado el Control Formal en el archivo de Pedidos Pendientes de
Cumplimiento.
Dichos pedidos irán siendo dados de baja a medida que la empresa vaya cumpliendo con las entregas; a tal fin es que
Administración de Ventas recibe del sector Expedición una copia de los remitos entregados, a fin de poder cum- plir
oportunamente con este control, y, en caso de ser necesario, activar el pro- ceso y tomar las medidas correctivas del
caso ante las demoras en los cumplimientos de pedidos.

Etapa 4: Seguimiento y Control de los Pedidos

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Página
 Control cruzado por oposición de intereses porque se supone que las áreas se controlan entre ellas.

Sistema Comercial - Estructura

Diferentes funciones deben ser cumplimentadas para que, en su conjunto orgánico, permitan el funcionamiento
efectivo del sistema comercial.
De acuerdo con el tamaño, la actividad y la idiosincrasia de cada organización, la distribución de estas funciones
puede asumir diferentes grados de concentración i) dispersión, e, incluso, distinto peso relativo. Ello da lugar a la
existencia de organizaciones específicas con diferentes niveles de autoridad, dotaciones de personal y esquema de
delegación.
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A pesar de la dispersión que pueden presentar distintos organigramas, existe una relativa uniformidad en las funciones
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y grandes áreas en que las mismas se ubican.

El modelo que se propone contempla las siguientes áreas y funciones.
 Área Comercial
 Planeamiento comercial
- Zona o puntos de venta.
- Productos. Línea, tamaños, envases.
- Precio, Estructura de las listas de precios y el nivel de los mismos.
- Cantidades de productos terminados a vender, comprar, mantener en inventario y fabricar.
- Presupuesto de ventas mensuales, plurimensuales, anuales y plurianuales.

 Marketing
- Relación empresa-cliente. Comunicación.
- Investigación de mercado.
- Promociones y lanzamientos.
- Publicidad institucional.
- Campañas publicitarias.

 Administración de ventas
- Procesamiento de información de vendedores.
- Tramitación de pedidos aceptados, demorados y rechazados.
- Atención de clientes en lo relativo a sus trámites de rutina.
- Canalización de todas las comunicaciones administrativas a clientes y vendedores.
- Formación del legajo de clientes nuevos.
- Archivo de antecedentes comerciales de vendedores y clientes.
- Interconexión de todas las áreas que intervienen en el proceso administrativo de la venta enviando y
recibiendo la documentación que corresponda.
- Estadísticas de venta en unidades y valores.
- Soporte de base tipo secretaría a la gerencia comercial.

 Depósito de productos terminados

- Recepción, estiba y custodia de productos terminados.
- Preparación de pedidos de venta.
- Generación y/o intervención de la base documental que ampara el ingreso o el egreso de productos
terminados.
- Registro de movimiento de ingreso y egreso de productos.
- Movimiento de mercaderías interdepósito.
- Comunicación de niveles de inventarios, faltantes y deterioros.

 Expedición
- Recepción de mercadería a ser remitida a clientes, del depósito de productos terminados.
- Acondicionamiento de la mercadería a enviar a clientes.
- Programación de medios de entrega, coordinando medios propios y transportistas según destino de la
mercadería.
- Emisión de hojas de ruta de reparto.
- Control de rendición de recorrido.
- Control de la entrega efectiva de la mercadería.
- Recepción de la mercadería no entregada.
- Recepción de devoluciones de mercadería de clientes.
- Transferencia a depósito de productos terminados de la mercadería recibida.
- Rendición del proceso de despacho de mercaderías, mediante la entrega de comprobantes de recepción por
clientes o expresos, o devolución de mercadería no entregada.

 Operaciones de venta
- Efectuar el contacto rutinario con el cliente.
- Concretar operaciones de venta.
- Detectar nuevos clientes.
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- Recoger información del mercado actuando como puestos de avanzada de la empresa.

Página

- Mantener un esquema de contactos vendedor-supervisor-gerencia que integre a los clientes en la red comercial
de la empresa.
 Área Financiera
 Créditos
- Formación de la carpeta de créditos del cliente que reúna antecedentes remitidos por administración de ventas
con información recabada en forma directa.
- Recopilación permanente de información financiera de publicaciones y/o empresas especializadas para
incorporarlas en las carpetas de crédito (presentaciones judiciales, cierre de cuentas bancarias, etc.).
- Recopilación interna de información de cumplimiento del cliente (cheques rechazados, atrasos sistemáticos,
devoluciones forzadas, etc.).
- Estudio económico-patrimonial y propuesta de límite de crédito.
- Seguimiento y renovación periódicos de los antecedentes y monto del crédito.
- Aprobación excepcional de pedidos por su monto o situación del cliente.
- Interdicción de cuentas por razones crediticias.
- Intercambio de información crediticia con colegas, centrales de información, etcétera.

 Cobranzas
- Recepción de los instrumentos a cobrar (facturas, notas de débito, documentos, etc.).
- Programación de la cobranza en forma centralizada o descentralizada.
- Si la cobranza fuera descentralizada, se deberán determinar las zonas y los clientes asignados a cada cobrador
y proceder a entregar los instrumentos de cobro. Se efectuará el seguimiento de cada cobrador mediante un
parte de visitas efectuadas y resultados obtenidos.
- Si la cobranza fuera centralizada, se coordinarán con el cliente las fechas de pago y se diagramará diariamente
el recorrido de los cobradores.
- Se resolverá la imputación de cobranzas, coordinando con los clientes las aplicaciones.
- Se aprobarán las condiciones en que se efectúa la cobranza, dentro de los lineamientos de la gerencia de
finanzas.
- Se emitirán notas de débito de intereses por demora en las cobranzas.
- Se mantendrán permanentemente analizadas las cuentas de los clientes impidiendo que queden partidas
pendientes por cualquier circunstancia que, posteriormente, pueden transformarse en incobrables (diferencias
de precios, devoluciones, etc.).
- Se desarrollarán gestiones respecto de clientes con problemas. Se coordinarán refinanciaciones y planes de
pago, estableciendo avales y/o garantías en cada caso.
- Se rendirá cuentas de los valores recibidos entregándolos directamente en tesorería, que actuará como ente
concentrador y custodio de dichos valores.
- Se elevarán informes específicos respecto de la situación de clientes para que se adopten medidas comerciales
y/o legales cuando las mismas correspondan.
Área Contaduría (O Control)
 Facturación
- Recepción de información sobre clientes (altas-bajas-modificaciones).
- Recepción de información sobre productos (incorporaciones-discontinuaciones).
- Recepción de información sobre precios (listas de precios, bonificaciones, fecha de vigencia).
- Recepción de información sobre créditos (montos, interdicciones, etc.).
- Recepción de información sobre vendedores (zonas, clientes, etc.).
- Recepción de notas de pedido por vía electrónica o transferencia de formularios con información de las
operaciones realizadas.
- Actualización de la base de datos necesaria para producir la facturación (cliente-producto-precios-vendedores-
zonas).
- Adecuación de las normas, los documentos y los programas de emisión de facturas a las modalidades
operativas y disposiciones legales.
- Recepción de información respecto de entregas de mercadería/recepción de devoluciones.
- Emisión de facturas y notas de crédito.
- Distribución de facturas emitidas.
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- Recepción de información para emisión de notas de débito.

- Emisión de notas de débito.
Página

- Control de los instrumentos emitidos en relación con las normas de facturación y los parámetros de emisión.
 - Emisión de información estadística de ventas, comisiones, pedidos pendientes y cumplidos en sus diversas
alternativas (en unidades, valores porcentajes, precio promedio por artículo, por zona, por vendedor) y con
diferente periodicidad (diaria, semanal, mensual, plurimensual).
- Control y archivo de los conformes de entrega de mercadería, de recepción de facturas/nota de débito y
crédito, y de antecedentes de facturación.

 Cuentas corrientes
- Registro y/o análisis de los movimientos de débitos y créditos que afectan las cuentas corrientes de clientes.
- El área de cobranzas actúa como sector de gestión y reclamo analizando las cuentas corrientes para cumplir su
cometido; el área de cuentas corrientes lo hace estrictamente con fines de control.
- Investigación de partidas pendientes. Circularización de clientes.
- Autorización y registro de ajustes extraordinarios.
- Emisión de información estadística y analítica referida al movimiento de débitos y créditos, ajuste y estado de
cuentas normales morosas e incobrables.

Área Producción
 Planeamiento y control de la producción
- Recibe del área comercial los pronósticos y programas de venta.
- Recibe del área comercial información de pedidos de productos especia- les para su fabricación puntual.
- Recibe del área comercial información de la ejecución del programa de venta y del nivel de stock de
productos terminados.
- Informa al área comercial el programa de producción y la ejecución del mismo.
- Informa al área comercial las fechas tentativas de entrega de los productos especiales.

Sistema Comercial. Normas de Control Interno

El control interno se instrumenta a través de un conjunto de reglas y normas de procedimiento que regulan el
funcionamiento administrativo de la organización con el propósito de preservar el patrimonio de la misma de errores o
maniobras fraudulentas que pudieran llegar a afectarlo.
Existen normas generales referidas al personal, los bienes, la estructura, la documentación y el ordenamiento del
trabajo, que son aplicables a la totalidad de la organización, incluida el área comercial. Sin embargo, existen, además,
normas específicas que se aplican a cada sistema; en este capítulo nos ocuparemos de aquellas que se refieren al
sistema comercial.

Normas De Control Interno Aplicables A La Operación De Venta

a. La actividad de los vendedores debe quedar documentada en un registro de los clientes visitados y de los
resultados de cada visita.
Propósito de la norma: el seguimiento de los vendedores, además de in- tentar medir su rendimiento, busca
evitar negociaciones incompatibles e invasión de zonas y clientes.

b. Las zonas de venta y/o clientes que atiende cada vendedor deben estar documentadas por escrito y contar con
la conformidad de los interesados.
Propósito de la norma: evitar colisiones y superposiciones que generen problemas legales o comerciales.

c. La nómina de productos a comercializar debe estar específicamente aprobada, y las cantidades y condiciones
de entrega deben ser actualizadas por lo menos mensualmente.
Propósito de la norma: evitar problemas de toda índole, que se originan al comprometer entregas de productos
o cantidades que no es posible abastecer en los términos pactados.

d. Los precios de los productos deben estar establecidos en listas aprobadas con fecha de vigencia explícita.
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Propósito de la norma: evitar que exista una política anárquica de precios, según cada vendedor, y eliminar las
manipulaciones con diferentes listas de precios.
Página
 e. Las escalas de bonificaciones y descuentos deben estar específicamente aprobadas en relación con su
fundamento (por cantidad, por época de pago, per oferta especial) o con ciertos niveles que pueden ser
manejados discrecionalmente a criterio del vendedor, supervisor o gerencia.
Propósito de la norma: complementa la política de fijación de precios, en la medida en que los descuentos y
bonificaciones implican una disminución `efectiva del precio, lo que permite una comercialización más
flexible.

f. El nivel de comisiones y el de escalas de premios por ventas deben encontrarse pactados por escrito. Las
condiciones generales deben estar explicitadas, y, si existen situaciones puntuales con retribuciones especiales,
tales. convenios se agregarán a las pautas generales.
Toda la documentación referida a retribución de vendedores debe ser notificada al área de personal con
anterioridad a ser puesta en vigencia.
Propósito de la norma: permitir la liquidación de comisiones fundada en normas consistentes. Evitar
conflictos con vendedores y/o errores sistemáticos en las liquidaciones.

g. Todas las operaciones de venta deben ser sometidas a control de las condiciones de comercialización.
Las notas de pedido que no se encuadren dentro de los lineamientos comerciales establecidos serán rebotadas
por sistema y podrán continuar el pro- ceso únicamente con las autorizaciones de excepción que se
contemplen.
Propósito de la norma: el control interno no implica únicamente el establecimiento de normas; también se
hace necesario que existan procedimientos que aseguren el cumplimiento de aquéllas. La asignación de la
función específica de revisión de las condiciones comerciales de los pedidos al sector de administración de
ventas crea el sustento estructural necesario para instrumentar sistemáticamente el aludido control.

h. Dentro de los programas de auditoría operativa deben incluirse intervencio- nes específicas destinadas a:
o Verificar que existan normas escritas actualizadas que creen el marco del control interno en las
operaciones comerciales;
o Verificar, en cuanto a las muestras, que se respeten todas las normas, con- troles y autorizaciones que
correspondan.
Propósito de la norma: la acción de la auditoría es el reaseguro necesario que garantiza que no existe
apartamiento, en ningún funcionario o gerencia, de las normas de control interno que interesan a toda la
organización.
En particular, se podrá alertar a la gerencia comercial sobre la falta de po- líticas o la no observancia de éstas
por parte de los funcionarios.
Normas De Control Interno Referidas A Las Operaciones Financiadas
a) Todo cliente que pretenda que se le entregue mercadería sin pago previo de la misma deberá tener abierta una
carpeta de crédito.
La existencia de carpeta tiene el solo efecto de identificar jurídicamente al comprador y a las personas físicas
que están legalmente autorizadas para obligarlo.
Propósito de la norma: asegurar la personería del comprador y de sus re- presentantes para poder perseguir
judicialmente el cobro.

b) Todo cliente que pretenda operar con financiación deberá solicitar una calificación de crédito que operará
como límite de las deudas que puede mantener con la compañía.
El crédito se fijará sobre parámetros objetivos de responsabilidad patrimonial directa y podrá incrementarse
teniendo en cuenta los avales y garantías colaterales de terceros que el cliente pueda ofrecer.
Propósito de la norma: establecer un sistema que permita operar con un cliente sin que sus deudas excedan su
capacidad de repago. La fijación de crédito como tope de deuda combina la agilidad, pues no requiere rever la
posición del cliente con cada pedido (siempre que esté dentro del margen del crédito), con la seguridad que
implica acotar la operatoria a la capacidad patrimonial del cliente.

c) La fijación del límite de crédito se hará sobre la base de un estudio de patrimonio y garantías, pero será una
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decisión conjunta de las áreas comercial y financiera.

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Sólo en caso de desacuerdo podrá intervenir un nivel superior.

 Propósito de la norma: crear la necesaria oposición de intereses entre aquel a quien le interesa vender y el
responsable de cobrar. Con esta intervención se pretende una decisión política basada en datos técnicos que
optimicen la seguridad con las posibilidades comerciales.

d) Las excepciones al límite del crédito deberán ser aprobadas por responsable específicamente autorizado.
El exceso de límites puede ser pautado para diferentes responsables con una escala porcentual de tolerancia
máxima.
Propósito de la norma: evitar que la limitación del crédito se transforme en una norma sin aplicación práctica
con excepciones que pueden tramitar sin autorizaciones específicas y por montos ilimitados.

e) Las cuentas de clientes pueden resultar interdictas cuando razones específicas de seguridad así lo aconsejen.
La interdicción se produce cuando el sistema de información externa que la empresa debe tener o el
comportamiento del cliente den señales de alarma respecto de su solvencia. Una vez resuelta la interdicción,
no podrán ser procesadas operaciones, sin ninguna excepción Para que las operaciones puedan ser cursadas, la
interdicción crediticia debe ser levantada con intervención de los niveles máximos de la organización.
Propósito de la norma: impedir la realización de operaciones crediticias con clientes que tengan problemas
puntuales de tipo legal, comercial o patrimonial.

f) Los programas de auditoría operativa deben incluir temas específicos de revisión selectiva dirigidos a:
- Establecer la existencia de carpetas de identificación de clientes;
- Determinar la existencia de antecedentes y procedimientos de análisis patrimonial en las carpetas de
crédito de clientes;
- Verificar la autorización de montos de créditos;
- Verificar la actualización de datos de identificación y crédito;
- Verificar el cumplimiento de los límites de crédito e interdicción de cuentas;
- Controlar que todas las excepciones a los límites estén habilitadas por una persona con autoridad para
ello.
Normas De Control Interno Aplicables A La Facturación
a) Los sistemas de facturación deben prever puntos de control que impidan continuar el proceso o emitan mensajes de
error cuando algún parámetro no ha sido respetado.
Son puntos de control mínimos:
o La existencia de datos actualizados del cliente (identificación jurídica y comprobantes de situación
impositiva);
o El límite de crédito;
o La existencia de pautas de interdicción;
o Las condiciones comerciales (precio, bonificaciones, entrega, pago);
o Los productos de línea y/o especificaciones de productos especiales;
o Las claves de autorización específica para permitir incorporar operaciones que no se encuadran en reglas
generales.
Propósito de la norma: establecer una estructura piramidal de controles, de forma que la calidad de las facturas
emitidas se obtenga en virtud de haberse tamizado errores u omisiones en cada una de las etapas preliminares.
b) En los sistemas de prefacturación no se admitirá que salga ninguna mercadería de la compañía sin su
correspondiente factura.
Propósito de la norma: establecer una rutina de trabajo que asegure que cualquier bien que sale del patrimonio de la
empresa (mercadería) ha sido incorporado en otra cuenta de activo (deudores).

c) En los sistemas de posfacturación debe instaurarse un control posterior que verifique numéricamente en forma
correlativa que todos los remitos (que deberán ser estrictamente prenumerados) se hayan facturado.
Propósito de la norma: lograr la sustitución de activos (deudores por mercadería), que en la opción anterior se
83

produce automáticamente, lo que exige en este caso un impulso posterior.

Página

d) La facturación debe extenderse a todos los productos y servicios que presta la empresa. Además del circuito
tradicional que involucra los productos terminados, deben contemplarse sistemas específicos para la facturación de
 rezagos, materiales y semiterminados, bienes de uso, herramientas, alquileres, servicios de transporte, de
asesoramiento, de gastos compartidos y cualquier otro rubro que sea susceptible de producir ingresos a la empresa.
Propósito de la norma: unificar el procedimiento de egreso de bienes de la compañía y articular sistemas que
impidan omitir debitar a quien corresponde bienes y/o servicios que se suministren.
En el sistema de prefacturación la factura y el remito se unifican en un único instrumento que generalmente se
denomina factura-remito.
Una vez que la facturación se ha universalizado, todo responsable de la organización que tiene intervención en el
proceso de venta o prestación sabe que debe dar intervención al área de facturación para que genere el
comprobante y débito pertinentes.

e) La emisión de la factura debe integrarse con la cuenta corriente del cliente. Automáticamente, toda factura debe
debitarse a la cuenta respectiva.
Si el método de trabajo imperfecto no hiciere posible la automaticidad, debería instalarse un sistema paralelo que
verifique el registro unitario de cada factura y chequee a nivel de totales que el débito ha sido efectuado.
Propósito de la norma: cerrar adecuadamente el circuito haciendo efectivo el proceso de sustitución de activos.
En ningún caso una salida de un bien puede no implicar un alta de la cuenta de un deudor.

f) Las facturas tienen datos y procesos cuyo detalle es el siguiente:

- Datos del cliente (nombre, dirección, código, número de CUIT, condición impositiva, medio de entrega, etc);
- Datos de los productos (códigos, descripción, composición, cantidades, etc.);
- Datos de la operación (condiciones de pago, fecha de entrega, medio de entrega, etc.);
- Precios y bonificaciones, cálculos de renglón (cantidad por precio unitario y bonificación a nivel de renglón);
- Cálculos verticales (suma de renglones y bonificaciones a nivel factura);
- Cálculos de pie (cargos fijos por factura e incorporación de tasas e impuestos que gravan las operaciones).
En los casos de procesamiento computadorizado, el control unitario de facturas se centra en el proceso de carga de
datos y el programa de cálculo; toda carga de datos debe validarse mediante control por repetición, sin perjuicio de
aquellos que puede incorporar el programa computadorizado.
Cuando el procesamiento es manual, el control se desplaza a la factura ya emitida, que debe ser chequeada con el
legajo de antecedentes que se forma con los diversos elementos que respaldan la emisión.
Propósito de la norma: la facturación tiene trascendencia comercial, patrimonial, legal e impositiva. Los datos que
contienen las facturas obligan a la compañía en múltiples aspectos, algunos de mayor trascendencia que el monto
de la factura en sí mismo. Es necesario, por lo tanto, instaurar un control sistemático que asegure la exactitud de los
datos incluidos en cada una de ellas.
g) Autorización de facturas y notas de débito: las facturas y notas de débito son documentos que obligan a la
organización y se constituyen, además de en elementos de trascendencia económica, en instrumentos de validez
jurídica (comercial e impositiva).
Deben, aun cuando se produzcan por medios computadorizados, tener una firma autorizante cuya finalidad sea
introducir el control conceptual en el proceso de facturación.
Propósito de la norma: la firma de control conceptual busca que una mirada inteligente de un responsable de
nivel verifique la congruencia de los instrumentos frente a posibles desviaciones sistemáticas que suelen generar
errores u omisiones.

h) La facturación tiene relación directa con el movimiento de productos terminados. A los efectos de establecer un
adecuado nexo entre los débitos que se efectúan a los deudores y las bajas que deben producirse en el inventa rio
permanente de productos terminados, el sistema debe prever una vinculación automática que disminuya (cuando se
emita una factura) o aumente (cuando se confeccione una nota de crédito) el stock de los artículos facturados en la
exacta cantidad que se consideró para emitir el comprobante.

Propósito de la norma: preservar, mediante un sistema de trabajo, la ecuación patrimonial que requiere que en
todo momento la salida de un activo esté vinculada al ingreso de otro.
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Esta norma cierra el circuito referido al tema juntamente con los enumerados en b) y c). En aquel caso, la
vinculación atendía fundamentalmente al movimiento físico, mientras que la norma actual hace al equilibrio en los
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registros.
 i) La facturación tiene relación directa con la información gerencial (estadística de ventas) y el sistema contable
(asientos, resumen de movimientos).
Los sistemas que se diseñan deben prever una única fuente de recopilación de datos de forma tal que se asegure
que la información a nivel de totales es exactamente igual que la sumatoria de movimientos de la especie que
corresponda.
Esta norma usualmente no es respetada cuando los sistemas de facturación no son diseñados atendiendo a la
problemática integral de la empresa. En tales casos, se resuelve el problema de facturar y casi con seguridad los de
cuentas corrientes y stocks, pero por no incorporar la codificación que corresponde, es necesario montar
subsistemas específicos para contabilidad e información gerencial.
Propósito de la norma: evitar una duplicación de tareas, pero, fundamentalmente, asegurar consistencia en los
datos impidiendo que puedan existir diferencias entre las cifras globales y los registros individuales de deudores e
inventarios. En los sistemas donde la información no esté integrada se producen tareas adicionales de imputación y
registro, además de las pérdidas de tiempo que se originan en la búsqueda de diferencias de conciliación.

j) La facturación está ligada a la liquidación de incentivos relacionados con las ventas (fundamentalmente
comisiones).
Los sistemas deben incorporar dentro del proceso de facturación los códigos y parámetros que sean necesarios para
permitir la liquidación de incentivos en forma automática.
Propósito de las normas: consolidar en un mismo proceso la generación de una obligación con el hecho que la
justifica. Al evitarse el cómputo independiente no integrado, se elimina en la base cualquier posible error o manejo
en la liquidación de incentivos.
k) Las notas de créditos que se emitan implican una disminución patrimonial similar a un egreso de fondos (emisión
de cheque, por ejemplo).
Las formalidades de emisión deben guardar, por lo tanto, similares resguardos.
Cada nota de crédito debe ser avalada por un legajo cuya composición variará según la naturaleza de la misma.
Si se trata de una devolución de mercadería deberá contar con el aviso de recepción de depósito, y contra su
emisión se ingresarán los productos en el stock contable.
Si se trata de una disminución de precio o anulación de algún cargo, la nota de crédito debe contar con un memo
autorizante del responsable que puede conceder la bonificación o dispensar el cargo.
En todos los casos, las notas de crédito serán firmadas por los responsables jerárquicos que autorizan egresos de
fondos, según la escala de montos vigentes en la compañía.
Al autorizar la nota de crédito, se revisará y anulará el legajo para evitar su presentación duplicada.
Propósito de la norma: establecer un esquema rígido de control en un aspecto que no parece ser tan trascendente,
pero que en muchos casos resulta ser más crítico que el movimiento de fondos en sí mismo.
l) Cuando los sistemas se apoyan en medios de procesamiento computadorizados, cada uno de los puntos de control
mencionados en a) tendrá un archivo donde quedan registradas las excepciones (diferencias de precio, excesos de
crédito, etc.) con especificación de las claves de los responsables que autorizaron la excepción.
Los archivos de datos tendrán el carácter de “protegidos”, y no se tendrá acceso a los mismos, ya sea para
modificarlos o destruirlos por vía normal de operación.
Propósito de la norma: conservar un detalle de las excepciones que permitan conocer los desvíos, la magnitud de
los mismos y los responsables de ellos. Este detalle puede utilizarse como información gerencial o de auditoría
operativa.
m) Los programas de auditoría operativa deben incluir temas específicos que se dirijan a:
- Chequear las pruebas de consistencia y validación en la carga de datos a facturar.
- Probar los problemas de cálculo que se incluyen en la emisión de las facturas.
- Verificar selectivamente la carga de datos con su correspondiente base documental.
- Verificar selectivamente la ejecución de los controles puntuales, controles conceptuales y autorizaciones en
facturas y notas de débito y crédito.
- Chequear el ordenamiento y la base documental que respalda la factura (remito conformado).
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- Controlar, desde el punto de vista de las muestras y por totales globales, la consistencia de datos de la
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facturación, las cuentas corrientes, la liquidación de comisiones, los stocks, las estadísticas y la
contabilidad general.
 Propósito de la norma: cerrar adecuadamente el circuito de control para que la norma no sea únicamente letra,
sino que se cumpla efectivamente, centrando los chequeos en los puntos neurálgicos del sistema.

Normas De Control Interno Aplicables A Los Movimientos Y Stocks De Productos Terminados

a) La base de control sobre los productos terminados se cimenta en una división estructural de funciones que
asegure permanentemente una doble intervención en los movimientos de entrada y salida de los mismos.
Los sectores que intervienen en este proceso son:

 Depósito de productos terminados: recibe mercadería de producción, custodia física y

económicamente los stocks y prepara la mercadería a despachar.
 Expedición: acondiciona la mercadería a despachar, controla que la mercadería que sale planta esté
facturada (o con remito emitido), mantiene la relación con clientes y transportistas y verifica las
consecuencias de entrega de mercadería.
 Portería: interviene en toda salida de planta controlando las mercaderías y constancias de salida (parte
de entrega u hoja de ruta).
 Auditoría operativa: en forma selectiva, deberá detener los camiones una vez que se ha dado la
conformidad de salida y verificará cantidades y artículos, en muchos casos, desarmando los embalajes
de envío al cliente.
Propósito de la norma: el control físico del movimiento es la primera premisa a ser respetada. Los sistemas
de inventario permanente permiten detectar los faltantes; los sistemas de control físico se dirigen a
prevenirlos.
b) Todo movimiento de ingreso o egreso de mercadería, por cualquier motivo que sea, debe quedar documentado
en constancias que deben contar con las firmas autorizantes que correspondan al tipo de movimiento de que se
trate. Las constancias pueden ser un formulario o comprobante firmado, o un registro computado con su
correspondiente clave reservada.
Propósito de la norma: esta norma complementa la de establecimiento de responsabilidades estructurales. De
nada sirve que existan responsabilidades definidas si no quedan constancias de los movimientos que se
producen con la intervención de dichos responsables.
c) Debe instaurarse un sistema de registro que, usualmente, se denomina inventario permanente, que toma cuenta
de los movimientos de ingreso y egreso, y que en todo momento debe estar en condiciones de informar sobre
las existencias de productos terminados en sus diversas instancias y depósitos.

El inventario permanente debe permitir controlar las existencias físicas con sus registros escritúrales; para ello
debe tenerse una correspondencia biunívoca entre realidad física y de registro.

Si existen diversos depósitos, deberán existir un stock independiente para cada uno; si existen transferencias
interdepósitos, la baja del que envía se efectuará contra un estado de “tránsito”, y recién se incorporará el que
recibe cuando éste le da entrada. Si existen productos que se envían a procesar a terceros, se entregan en
depósito o en consignación, se envían en préstamo a reintegrar o salen de la organización por cualquier otra
modalidad, se creará un depósito por cada tercero en el que se llevará cuenta de los movimientos tal como si
se tratara de un depósito de la empresa.

Propósito de la norma: permitir que se conozcan las existencias que deberán estar físicamente presentes para
poder exigir responsabilidades en el manejo y la custodia de productos terminados.
El inventario permanente cierra el circuito de control físico y movimiento documentado, dando como
resultado las existencias que debieran estar y por las que tienen que rendir cuentas los responsables.
El inventario permanente, por sí solo, no previene, pero, al detectar los fallamos, alerta a los que manejan
mercaderías sobre que los movimientos erróneos o fraudulentos serán detectados.
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d) Inventarios rotativos: debe existir un programa de inventarios rotativos de muestras que permita convalidar la
existencia física en estante con la que figura en registros.
Página

Para que el programa sea efectivo debe prever una doble instancia; inventarios parciales pautados en forma
periódica (diaria, semanal) efectuados por la propia gente del depósito, sobre una cierta cantidad de ítem
 determinados, donde se deja constancia de los artículos inventariados y de los resultados obtenidos. La
frecuencia de las intervenciones y el tamaño de la muestra deben pautarse teniendo como objetivo que una vez
por año, por lo menos, sean inventariados todos los ítems. Además de estas intervenciones que deben
responder a un programa concreto y especificado, deben efectuarse intervenciones sorpresivas de auditoría
operativa que estarán dirigidas a verificar el cumplimiento del programa y convalidar físicamente su resultado
sobre muestras mucho menores.

Propósito de la norma: para que el control interno sobre productos terminados conforme un cuadro de total
coherencia, debe sumarse al cuidado físico, movimiento documentado y registro permanente, la ejecución de
un programa de inventarios físicos rotativos que permitan confirmar la consistencia entre stock en registro y el
que se encuentra en depósito.

El control físico constituye, finalmente, el test único y válido que permite medir la eficacia del sistema.

e) Valuación de mercadería: los productos terminados deben encontrarse valorizados a su precio de costo de
producción y/o adquisición. En épocas de inestabilidad monetaria, la valuación debe permitir una
actualización de valores para que los costos se puedan expresar en moneda constante.

La valuación a nivel de ítem, permite costear las ventas y los consumos, y establecer los montos de inventario
por línea de producto.

Propósito de norma: si no existiera una valuación individual y global de las existencias, se perdería la base
de comparación para evaluar transacciones individuales, medir resultados sectoriales y/o globales, y controlar
niveles de inmovilización en inventarios.

f) Sistema integrado de movimientos que exige que, frente a cada salida de un producto terminado, se dé entrada
a un activo que lo equilibra. En caso de tratarse de venta de mercadería, la salida del inventario debe estar
balanceada con el alta que registra el deudor al que se le facturó la venta. Los valores de egreso/ingreso no son
iguales; la baja a stock se hará a valor de costo, y el débito al deudor se hará por el precio de venta.

Para que la integración sea realmente efectiva y ante la disparidad de valores mencionada, es imprescindible
que exista a nivel operación un detalle de valor de costo-precio de venta que haga posible controlar la
rentabilidad unitaria y también la global de la compañía.

En el caso de tratarse de egresos que no configuran una venta, como el envío de mercaderías en consignación
a depósitos externos o a efectuarse procesos con terceros, la salida del depósito propio y el ingreso en el
estado que corresponde se efectúan a valores de costo, y no existe, en este caso, una diferencia que debe ser
controlada.

Propósito de la norma: establecer un mecanismo automático que evite perjuicios patrimoniales. Todo egreso
de stock que implica una disminución de activo debe contrabalancearse con un ingreso equivalente; si hubiere
valores de referencia diferentes, el sistema proveerá información individual y global que permitirán, por
control puntual, cerrar el circuito.

g) El ingreso de mercadería en depósito de productos terminados debe tener una doble verificación cruzada: la de
salida de planta y la de inspección de ingreso en depósito.
El doble recuento se dirige a prevenir errores en las cantidades e identificación de productos que originan
posteriormente problemas en cadena en la facturación y los stocks de productos terminados.
Además, diferencias en cantidades o tipos de productos no sólo alteran los stocks, sino también las estadísticas
de rendimiento y los cuadros de costos fabriles.

Propósito de la norma: asegurar la exactitud de la mercadería que ingresa en stock para prevenir que no se
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generen futuros errores en cadena (facturación de productos inexistentes, no facturación de productos con
nivel de stock, etc.).
Página

Si bien el ingreso de mercadería se produce por transferencia intersectorial, la verificación debe realizarse en
la misma forma que cuando se recibe de terceros.
 h) Ingreso por devoluciones efectuadas por clientes: las devoluciones por parte de clientes plantean una
problemática muy particular en relación con el stock de productos terminados. La mercadería que ingresa en
devolución siempre debe recibirse condicionando la aceptación a la aprobación de la empresa; toda vez que se
produce una devolución, debe confrontarse cantidad recibida, calidad de la mercadería y procedencia de la
devolución por tratarse de mercadería prevista por la empresa y dentro de un plazo razonable de rechazo.
Pueden producirse diferentes situaciones; que la devolución se rechace por no ser procedente o por calidad;
que se acepte, pero a un precio reducido; o que se acepte plenamente y se reconozca precio total. En el primer
caso, existe una comunicación al cliente y debe decidirse qué hacer con la mercadería. En el segundo caso, se
emite nota de crédito y se reingresa la mercadería en el depósito.
En todos los casos en que no existe un reconocimiento pleno de la devolución, los problemas se trasladan a la
cuenta corriente, pues el cliente usual- mente se descuenta en algún pago la devolución alegando que existe la
misma.
Para que las devoluciones no sean un quebranto para la empresa, deben adoptarse los siguientes recaudos:
 No debe aceptarse mercadería en devolución sin previo acuerdo del área comercial.
 El comprobante de recepción debe mencionar expresa y claramente las condiciones en que se aceptará
la devolución.
 La mercadería rechazada motivará una comunicación fehaciente al cliente.
 No deben quedar en cuenta corriente importes pendientes por "devoluciones en discusión". Si la
tesitura es no aceptarlo, intimar al pago, y, si fuera a aceptarlo, emitir la pertinente nota de crédito.
Propósito de la norma: establecer claramente criterios de aceptación y rechazo que eviten partidas
pendientes en inventarios y cuentas corrientes que usualmente terminan perdiéndose y enturbian todo el
sistema de control sobre mercaderías y deudores.
Normas De Control Interno Aplicables Al Sistema De Cobranzas
a) El control interno en el sistema de cobranzas, entendiendo por tal a aquel que persigue orgánicamente el
reclamo de los créditos que tiene la empresa a su favor hasta conseguir hacerlos efectivos, se sustenta en una
división estructural de funciones.
Cuatro son las actividades que deben estar adecuadamente separadas: la operación de ventas, el registro y/o
análisis de las cuentas corrientes, la gestión de reclamo de cobranzas, y la manipulación y custodia de los
fondos.
Cuando la gestión de ventas se combina con la de cobranzas, se debilitan ambas, con incremento en la mora y
en la posibilidad de incobrables.
La función de registro y análisis de cuentas corrientes debe independizarse y depender de un área de control o
contaduría; actúa de censor directo del área de reclamo o gestión que se ubica en la gerencia financiera.
Finalmente, el área de cobranzas no debe ser responsable de la custodia de valores ni recepcionar los fondos
de la empresa.
Una sana división de funciones debe contemplar la independencia de los siguientes sectores:
• Operación de ventas (vendedores): área comercial.
• Cuentas corrientes (análisis y control): área control.
• Cobranzas (reclamos): área financiera.
• Tesorería (recepción y custodia de fondos): área financiera.
• Créditos (otorgamiento de márgenes para compras): área financiera.
Propósito de la norma: la división de funciones no asegura, de por sí, el control interno, pero constituye la
base de un sano esquema de oposición de intereses que resulta indispensable para crear normas de
procedimiento que posibilitan su instauración.

b) Todo ingreso de valores de cualquier tipo debe ser recepcionado por una persona responsable que emitirá
recibo oficial de la empresa. Esta norma deberá estar adecuadamente publicitada en los instrumentos que
emite la empresa a los efectos de evitar que los clientes puedan alegar su desconocimiento (facturas, listas de
precios, correspondencia comercial).
Se entiende por valores no solamente el efectivo y cheques normales, sino también los documentos, cheques
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posdatados, letras de cambio o cualquier otro instrumento jurídico que sea susceptible de tener valor
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económico.
 Propósito de la norma: dejar constancia de todos los valores que recibe la empresa como un medio de captar
la información que requiere cualquier *sistema de control de valores.

c) Los recibos que se emitan para dar ingresos de los valores deben estar numerados, y, como constancia interna,
debe quedar una copia en poder de la empresa.
Si los recibos fueran manuales, la numeración será preimpresa y vendrán emblocados en juegos de, por lo
menos, dos ejemplares.

Lo usual es que existen tres ejemplares cuya utilización es: original a quien paga, duplicado uso contable y
triplicado talonario.
En el caso de existir sistemas computadorizados de emisión de comprobantes de cobro, el equipo podrá
producir los formularios sobre papel blanco o imprimirlos sin numeración. El control de numeración estará
dado por el programa que asignará números correlativos sin posibilidad de acceso a tal rutina por los usuarios
del mismo; en estos casos, los datos del recibo emitido se conservarán en archivos protegidos que podrán
servir para listar duplicados o, simplemente, en listados de ingresos por recibos emitidos. Propósito de la
norma: efectuar el seguimiento de todos los recibos emitidos y los valores por ellos ingresados.

d) Los talonarios de recibos prenumerados que se encuentran en blanco serán mantenidos bajo custodia de
persona responsable que los entregará a los usuarios autorizados bajo firma de recepción de éstos.

Los recibos anulados deberán permanecer con todas sus copias y adheridos al talonario.

Los talonarios utilizados se devolverán al responsable de custodia de talonarios en blanco, quien verificará,
mediante las copias adheridas en el talonario, la utilización de éste.

Propósito de la norma: para que la norma de recepción de valores con recibo prenumerado sea realmente
efectiva, debe complementarse con los temas que se enuncian en este apartado. No implementar estas normas
haría ilusorio e ineficaz el control de correlatividad de ingresos que se pretendió instituir.

e) Detalle de los valores recibidos: en el recibo que se emite al producirse la cobranza deberán detallarse con
precisión los valores recibidos (banco, número, fecha e importe, si se trata de cheques, con indicación de si es
pro pio o de terceros; numeración de los billetes, si se trata de moneda extranjera; firmante, vencimiento e
importe, en caso de letras, pagarés; etc.).
Propósito de la norma: tener una adecuada base jurídica para el reclamo ulterior en el caso de que se
produjeran problemas posteriores en la efectivización de los valores.

f) Detalle de los conceptos que se cancelan: en todos los casos, sin excepción, deberán implementarse los cobros
recibidos a comprobantes (facturas, no- tas de débito o de crédito) que se cancelan. Si el pago fuera por un
importe global, deberán identificarse los comprobantes que se desea cancelar, apli- cando pago parcial, total o
saldo de factura, según corresponda.
La imputación del cobro debe hacerse en oportunidad de recepcionarse los valores y deberá figurar en el
original que se entregue al cliente.
Solamente se admitirá la no imputación del cobro cuando el cliente pague un anticipo por una compra a
efectuar; se aconseja en estos casos que se identifiquen en el recibo el número de la nota de pedido o la fecha
del con- trato en virtud del cual se produce el ingreso.
Propósito de la norma: evitar que mediante pagos sin aplicación específica se desarrolle una cuenta corriente
que no tiene una adecuada cancelación entre facturas y pagos. Ello imposibilita la rápida localización de
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diferencias, en caso de discordancias y genera incertidumbre sobre los plazos rea- les de pago que utiliza el
cliente.
Página

Toda discrepancia en las cuentas origina largas y tediosas sesiones de conciliación, con la posibilidad latente
de pérdidas por incobrabilidad de importes no coincidentes que se arrastran desde tiempo atrás.
 g) Facultades de otorgar descuentos: los cobradores no deben estar facultados para efectuar descuentos, y si lo
están, el monto de las bonificaciones por pronto pago debe responder a un criterio objetivo que estará
autorizado por escrito.
En la autorización deben constar los porcentajes de descuento y los plazos dentro de los cuales se los puede
otorgar.
La persona que recepcione la cobranza será estricta en cuanto al rechazo de cualquier descuento que no se
encuentre dentro de las pautas aprobadas. Propósito de la norma: evitar que se produzcan deterioros
patrimoniales por otorgamientos de bonificaciones indebidas; cerrar la posibilidad de que el cobrador retenga
para sí un descuento no efectuado al cliente, pero que sí figura en duplicado del recibo.

h) Equivalencia de importes: el total de los valores recibidos debe ser igual que el total de conceptos cobrados
(facturas, por ejemplo) menos los descuentos autorizados que pudieran corresponder y/o las retenciones
impositivas que se encuentran previstas en los diferentes regímenes impositivos nacionales y locales. En este
último caso, simultáneamente con la recepción de valores, deben recibirse la constancia o el certificado de
retención que actúan como un valor más.

Propósito de la norma: instaurar el control que responde a la ecuación de que por cada activo que se
disminuye (cuentas a cobrar) debe existir un incremento en otro activo que lo sustituye.

i) Normas precisas respecto del tipo de valores que se autoriza recibir: las cobranzas de facturas, o aun de otros
conceptos, como pagarés o cheques rechazados, pueden ser cancelados por diferentes instrumentos de pago.
Estos instrumentos pueden ser dinero en efectivo en moneda nacional o extranjera, cheques propios del cliente
o de terceros endosados de plazas lo- cales o del interior, con fecha corriente o adelantada, o promesas de
pago como pagarés o letras de cambio.

El cobrador deberá tener instrucciones precisas en relación con:

- Instrumentos que aceptará o rechazará (por ej., no aceptar cheques de terceros de plazas sin clearing
normal).
- Detalles que deben figurar en el recibo según el tipo de valores (por ej., en caso de moneda extranjera,
anotar el número de los billetes).
- Condiciones de plazo en que pueden recibirse los valores: en general, existen distintos niveles de
autorización (cobrador-supervisor-gerencia) que pueden prestar conformidad en desfasajes de plazo
y/o en cómputo de descuentos fuera de condiciones usuales. El cobrador por sí, o requiriendo
conformidad expresa, podrá aceptar cobranzas dentro del marco de excepción pautado.
- Condiciones de aceptación de cobranzas en condiciones de excepción: usualmente, las facultades
excepcionales de las que se habla en el punto anterior se plantean en dos alternativas: sin liquidación
de intereses por desfasaje de plazo o con liquidación de intereses punitorios.
En los casos en que la facilidad se otorgue contra el pago de intereses, tal circunstancia, así como la
tasa a cobrarse, deberán figurar en los re- cibos de ingreso de valores.

Propósito de la norma: establecer un sistema flexible que permita negociar la cobranza, pero con pautas
acotadas de desfasaje y costo financiero. Con el sistema se busca otorgar poder de decisión al área de
cobranzas, mientras que con las pautas se procura limitarlo dentro de la conveniencia de la organización. La
existencia de pautas totalmente definidas permitirá el control automático posterior de cumplimiento de plazos,
liquidación de intereses y control estadístico de desfasajes por responsable de autorización.

j) Tratamiento de cheques rechazados: cuando se produjera algún rechazo de los valores entregados por el
cliente al efectuar su depósito bancario, el valor rechazado quedará en custodia, en tesorería, pero
administrativamente se generará una nota de débito que reingresará la deuda en la cuenta del cliente.
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La emisión de la nota de débito se efectúa para actualizar el saldo del cliente a los efectos de autorizar nuevos
Página

pedidos, y como medio de generar un instrumento que posibilite activar el reclamo de cobranza sin necesidad
de que el valor circule internamente por la compañía. Las notas de débito por cheques rechazados tendrán una
 codificación especial que hará posible su identificación dentro de la cuenta del cliente; se recomienda tener un
código diferente para los cheques rechazados del propio cliente cuyo motivo de rechazo fuera "sin fondos" o
"cuenta cerrada". La existencia de tales comprobantes impagos es causa de interdicción de la cuenta para
cualquier des- pacho posterior.

Propósito de la norma: notificar sobre la existencia de rechazos sin necesidad de que el valor circule
internamente. Esa notificación tiene un doble destinatario: la cuenta corriente sobre la cual se aprueban
nuevos despachos y la cobranza para activar la reposición de fondos.

k) Liquidación de intereses: la existencia de pautas y responsables precisos en materia de autorizar desfasajes

hace posible que con el ingreso de la cobranza se generen automáticamente notas de débito por intereses
punitorios, en caso de existir exceso en los plazos de financiación.
Este procedimiento resulta útil, pues genera un instrumento que cierra prácticamente el círculo de control
sobre la gestión de cobranza, ya que no sólo se limita a tomar cuenta de lo cobrado, sino que también pone de
manifiesto en qué condiciones se lo hace.

Propósito de la norma: impedir que con el atraso sistemático de los pagos se desvirtúen las condiciones de
venta. Poner de manifiesto el costo financiero del desfasaje y cargárselo al cliente.

Impulsar el área de cobranzas en su gestión, haciéndole saber que la mora generará intereses.
Normas De Control Interno Aplicables Al Registro En Cuenta Corriente
a) La tarea de registro y/o análisis de las cuentas corrientes de deudores en una actividad de control que debe ser
ejecutada por un sector diferente de aquel que gestione la cobranza.
Si bien el sector de cobranzas tendrá acceso y deberá tener permanentemente actualizada y compuesta la
cuenta corriente del cliente, su tarea está dirigida directamente a gestionar el cobro; por el contrario, la función
del sector de cuentas corrientes, registrando y analizando cuentas, se dirige a medir la eficiencia de cobranzas
y a prevenir posibles omisiones casuales o dolosas en el manejo de dichas cuentas.
Propósito de la norma: establecer una división estructural de responsabilidades que permita acceder a un
grado de control interno aceptable, basado en la separación de las funciones de operación de las de registro y
control.

b) Funciones del área de cuentas corrientes: las funciones del área de cuentas. corrientes tendrán características
diferenciadas según la tecnología que se emplea para el registro de las cuentas corrientes. Si el método es
integra- do, o sea que las cuentas corrientes se actualizan simultáneamente con las operaciones de facturación
e ingreso de valores por cobranza, la función del área de cuentas corrientes se limita a analizar la concordancia
de partidas (facturas y cobros) y a efectuar el seguimiento de importes que queden pen- dientes sin cancelar a
posteriori de su fecha de vencimiento.

Por el contrario, si no existe integración de operaciones, o si la misma fue- se parcial, la tarea de cuentas
corrientes sería asumir el registro de partidas en forma cronológica y por cliente. Posteriormente, por
procedimiento de "letreo" o concordancia, se vincularán partidas deudoras y acreedoras, y se conformará una
composición del saldo a una fecha de costo determinada.

Propósito de la norma: instaurar un método sistemático de registro y con- trol de cuentas corrientes
independiente de las áreas de gestión de cobran- zas, facturación, ventas y tesorería (movimiento de valores).
c) Acción del área de cuentas corrientes: el sector de cuentas corrientes cum- ple eminentemente una función de
control. Cuando registra operaciones, pretende crear los instrumentos necesarios para tener información de los
créditos de cada cliente. Cuando analiza las registraciones, busca identificar partidas que se encuentran
pendientes de cobro y con plazos excedidos. Teniendo como base los registros de cuenta corriente, la acción
del sector homónimo se diversifica en tres fuentes:
91

- Producción de información estadística del comportamiento de las cuentas a cobrar. Se establecen

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relaciones de incobrabilidad y mora sobre ven- tas y saldos totales a cobrar; análisis cuantitativo y
porcentual de composición de cartera según su condición (normal, atraso de 30, 60, 90 o más días,
 etc.); proyecciones de cancelación futura según plazo nominal ajustado por comportamiento histórico;
datos estadísticos de cobranza y composición de cartera desagregado por zonas de venta y/o cobranza.
Los informes producidos se dirigirán a los propios interesados y a la di- rección para que puedan
ejercerse las acciones correctivas que fueran necesarias.
- Producción de informes individuales de clientes con situaciones conflictivas. Estos informes sirven
para alertar a la jefatura de cobranzas y para evaluar su gestión puntualmente por parte de la dirección.
- Emisión de resúmenes de cuenta, contacto con los clientes e investigación de los atrasos y diferencias
con el propósito de detectar posibles irregularidades.
Propósito de la norma: crear un área de control e información que actúe previniendo conductas
desaprensivas o dolosas. La sola instancia de un sector institucionalizado de este tipo actúa como disuasivo y
evita tener que lamentar desviaciones.

d) Registros de cuenta corriente: dos tipos de registro son necesarios para mantener un adecuado control de las
cuentas de los clientes. El primero de ellos es un registro cronológico de débitos y créditos que permite el
seguimiento de las operaciones en el tiempo y el establecimiento del saldo adeudado por el cliente a cualquier
fecha. El segundo es el de composición del saldo a una fecha determinada; este estado se prepara a una fecha
dada y sólo muestra los conceptos pendientes a la fecha en que se produce.
El resumen de cuenta permite conciliar movimientos con el cliente y efectuar seguimientos históricos, pero no
es un instrumento apto para producir reclamos; el estado de cuenta sirve a esos fines, pero resulta insuficiente
cuando surgen problemas de concordancia con el cliente. Además, partiendo de los estados de cuenta,
solamente pueden tenerse saldos de cuenta a la fecha en que fueron emitidos.
En un sistema manual, las fichas de cuenta corriente tienen la forma de re- sumen de cuenta histórico; preparar
un estado de cuenta obliga a efectuar un trabajo específico de concordancia de facturas y cobros y, por suma
de comprobantes no cruzados, obtener la composición del saldo.
En los sistemas computadorizados se informan los registros de movimientos, con lo que se conforma una base
de datos; de acuerdo con el modo en que se prevea rescatar la información de esa base de datos, se está en
condiciones de emitir un resumen o estado de cuenta.
Propósito de la norma: la información de cuenta corriente debe producir- se en las dos dimensiones
mencionadas, que son diferentes pero complementarias. Utilizar una sola dimensión no cubre las necesidades
operativas y de control interno sobre el tema.

Algunas Normas De Control Interno Aplicables A Las Recaudaciones

a) Normas generales referidas al movimiento de dinero y valores
Al ser el dinero y los valores que lo sustituyen (cheques, pagarés, etc.) elementos sumamente sensibles y sobre
los que se concentran los mayores problemas de fraudes o malversaciones, existe un conjunto de normas
generales cuyo propósito es crear un entorno que dificulte el accionar de empleados infieles o terceros
vinculados a la organización.
Las normas que enunciamos a continuación son aplicables al movimiento y a la custodia de valores en
general, lo que involucra tanto ingresos como egresos:
 Concentración de la responsabilidad de la custodia de fondos
En cada organización debe existir un único responsable final de la concentración, custodia y disposición de
los fondos.
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Ello no implica que no puedan existir subtesorerías o cajas descentralizadas, pero ellas deben actuar según
normas e indicaciones del área central, tanto en lo relativo al destino de los fondos como a la rendición de
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cuentas por los mismos.

 Circulación de valores
 La circulación de valores debe estar reducida al mínimo. El procedimiento general es que sea Tesorería la
que reciba los valores directamente por atención al público, a los cobradores o al área receptora de la
correspondencia, sin que exista ninguna manipulación intermedia. Los valores ingresados se depositarán de
inmediato, excepto aquellos que deban mantenerse en custodia hasta que puedan hacerse efectivos. Si
hubiera subtesorerías o cajas que no actuarán en el ámbito geográfico de la tesorería, depositarán
directamente la recaudación en bancos. Puede planificarse que la custodia de valores no depositables sea
centralizada o descentralizada.

b) Normas específicas referidas al ingreso de fondos por recaudaciones

 Recepción de valores
Los valores que ingresen por cobranzas u otros conceptos deben entrar en la empresa por una "ventanilla
única". Si hubiera distintas localizaciones físicas donde se pudieran ingresar fondos, el área de
recaudaciones del departamento de tesorería hará las veces de concentrador de fon- dos, aun cuando no
exista transferencia física de los mismos. La mencionada unificación consistirá en dictar los lineamientos
de recepción y disposición de fondos, y el envío de las rendiciones parciales e integración de una
rendición única final. La existencia de una ventanilla única supone que todos los que tengan que efectuar
entrega de valores convergerán en esa área, sin intermediarios previos. El público se canalizará a
Tesorería; los cobradores o vendedores-cobradores rendirán sus valores allí, independientemente de que
deban dar cuenta de su gestión en el área de cobranzas; los valores ingresados por correspondencia serán
rendidos directamente luego de la apertura de las cartas por el sector en la em- presa que está designado
como responsable para ello.
Propósito de la norma: al concentrarse la responsabilidad por el ingreso de fondos, se tiene la seguridad
de contar con normas de procedimiento uniformes que atienden los procesos de recepción, concentración
y control del movimiento de ingresos.
Si bien pueden existir diferentes lugares físicos de recepción, el principio de la concentración exige que
sea uno por localización física, respetando los lineamientos impartidos por el ente central y concentrando
los fondos y la información.
La unificación y la centralización perseguidas buscan la no proliferación en bocas y/o sectores que
manejen libremente fondos; así existe un único responsable final del tema.

 Valores recibidos por correspondencia

La correspondencia será recibida en casilla de correo, de la que la retirará el sector o la persona
responsables de ello.
Antes de producir la apertura de sobres, se efectuará un detalle de los mismos, desglosando en planillas
separadas aquellas que vienen rotula- das como "personal" o "confidencial" y estén dirigidas a ejecutivos
autorizados a recibir ese tipo de correspondencia. Los sobres confidenciales se entregarán cerrados a sus
destinatarios, quienes prestarán conformidad de recepción en una planilla de correspondencia recibida.
Los sobres generales serán abiertos en el área de correspondencia, desglosándose los valores del conjunto
de la documentación; los valores, junta- mente con la carta que los acompaña, se girarán de inmediato al
área de t tesorería, previa inserción de un sello restrictivo "para depositar en cuenta de la empresa"; los
valores que se envían se detallan en una planilla de valores recibidos por correspondencia, que será
conformada por el área receptora. Si el proceso de apertura y registro de correspondencia se sus- tenta en
medios electrónicos, podrá efectuarse un detalle único como re- gistro de entrada; a posteriori, mediante
el uso de codificación se podrán emitir los listados parciales que fueran necesarios.

Propósito de la norma: establecer un procedimiento transparente que es claramente la responsabilidad

por la recepción de la correspondencia y un esquema muy limitado de circulación interna de valores.
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No hacer partícipes a las áreas de cobranzas y cuentas corrientes de funcio- nes en este circuito busca
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dividir responsabilidades entre quienes tienen ac- ceso a los valores y quienes reclaman las facturas y
registran las cobranzas.
 Los valores no ingresados motivarán reclamos por cobranzas o resumen de cuenta por cuentas corrientes
que alertarán al cliente que su pago no ha sido computado; con ello se pondrá en movimiento todo el
proceso de detección del lugar del desvío.
 Transferencia de valores recaudados
Las transferencias de valores se efectuarán siempre en forma documentada. En relación con el público, en
todos los casos se emitirá recibo. oficial. Cuando rindan cobradores o correspondencia, Tesorería
conformará las respectivas planillas de rendición; a todos los sectores que pudieran tener vinculación al
ingreso de valores se les informará que no se liberará su responsabilidad en relación con valores recibidos
si no se cuenta con la conformidad expresa de Tesorería.
Propósito de la norma: la transferencia de valores constituye una tarea múltiple y cotidiana. Cuando no
se crean condiciones perfectamente claras que permitan deslindar responsabilidades, los eventuales
faltantes, además de crear dudas sobre el conjunto de las personas, impiden ejercer acciones ten- dientes a
recuperar lo perdido.
Es frecuente encontrar que, sobre la base de la confianza, se reciben valores de cobradores, se entregan
valores a cadetes para su depósito y se transfieren internamente cheques recibidos por correspondencia,
sin que se documenten los ceses y la asunción de responsabilidades. Un sistema basado en esta
plataforma es vulnerable y fuente de permanente conflicto real o potencial entre los partícipes.

 Recepción de cheques posdatados...

La recepción de cheques con fecha posterior a la de su recepción es una necesidad real de cobranza, pues
constituye la forma de instrumentar fehacientemente un crédito con un elemento que tiene una fecha
específica de pago.
Propósito de la norma: la recepción de cheques posdatados es una necesidad operativa en muchos
ramos de actividad donde la financiación no se otorga ni las operaciones pueden concretarse sin otra
forma de documentación. Aceptando esa realidad, que, sin duda alguna, atenta contra un buen sistema de
control interno, la norma que se establece es identificar los valores y respetar el principio de "total
recaudado = total depositado"; tener en cuenta de modo independiente y con composición perfectamente
determinada los valores que se aceptaron e ingresaron como tales constituye una solución técnica
adecuada para alcanzar un nivel no óptimo, pero sí razonable, del control interno sobre las recaudaciones
de la organización.
 Rendición sobre la base de "día de caja"
Con el propósito de unificar en un solo bloque los ingresos y los depósitos, muchas empresas han
instituido el "día de caja", que es distinto del período calendario. El "día de caja" incluye las operaciones
de ingreso y depósito efectuadas entre las 12 hs de un día y las 12 hs del siguiente.
En ese período se ingresan o depositan valores con las fechas reales (puede ser el día anterior, el posterior
o aun, si la recaudación fue hecha por cobradores o vendedores, los recibos pueden tener fecha de días
anteriores); pero, a los efectos de su rendición, a todas se les asigna como fecha de caja la del día en que
termina el ciclo. Este procedimiento tiene el inconveniente de que si las cobranzas se ingresan en la
cuenta corriente con la fecha real, el movimiento de caja no coincide con las acreditaciones en cuenta del
cliente; por el contrario, si se ingresan con la fecha de caja, pueden existir desfasajes entre fecha de
recepción del valor y fecha de caja (sobre todo, cuando la cobranza se hizo en plazos diferentes de
aquella en que se concentra la recaudación), lo que generaría decisiones erróneas en cuanto a la
calificación crediticia y/o la liquidación de intereses. La solución a este problema se logra instituyen- do
un doble registro para la fecha de la cobranza: una que corresponda al día de emisión del recibo y la otra,
al día de rendición de caja.
Propósito de la norma: al instituir un día de caja diferente del calendario se pretende involucrar en el
depósito bancario la mayor recaudación posible; sobre todo, los valores recibidos por correspondencia
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que usualmente se recepcionan por la mañana pueden integrar la recaudación y depositarse. ese mismo
Página

día.
 Dentro del "día de caja" se aparean ingresos con depósitos, por lo que se evita el detalle de los valores
recibidos, pues las boletas de depósito certifican la efectiva recepción de esos valores.
 Ecuación de rendición de caja-recaudaciones
La rendición diaria del movimiento de caja deberá responder a un doble axioma: los fondos cobrados
deben ser inmediatamente rendidos, y el total ingresado debe ser depositado. Sin embargo, y de acuerdo
con lo expresado en el punto Recepción de cheques posdatados, es casi una constante tener que aceptar
cheques con fecha adelantada. Ello obliga a modificar la ecuación de rendición que se transforma en:

+ Total recaudado (a)

- Valores recibidos que no se pueden depositar (b)
+ Valores que se encontraban en cartera que se depositan ©
- Total depositado (d)
= Suma

(a) Detalle de recibos emitidos.

(b) Detalle de valores no depositados con especificación de fecha de depósito.
(c) Detalle de valores de cartera que se depositan en el día.
(d) Suma de las boletas de depósito.
La carátula de la rendición diaria de caja deberá incluir, además de la ecuación antes mencionada, un
resumen que indique:
Saldo anterior de valores a depositar

+ Valores a depositar ingresados

- Valores a depositar depositados
= Saldo actual de valores a depositar

El esquema de rendición propuesto es válido tanto para un sistema manual como para uno
computadorizado. Cuando se incorpora la tecnología computadorizada, el registro se unifica con la
acción, anotándose individualmente los valores y obteniéndose como subproducto del pro- cesamiento
la carátula resumen de control, los detalles de ingreso y egreso de valores, las boletas de depósito
bancarias y, por excepción, cuan- do se lo requiera, el detalle de valores en cartera.
Propósito de la norma: instaurar un procedimiento automático de liquidación que permita
autocontrolar al responsable pertinente y que, además, haga posible una rápida tarea de supervisión por
los jefes de sector y/o de auditoría operativa.
 Endoso restrictivo
Una costumbre que tiende a preservar la custodia de valores es la de disponer que, una vez recibidos
éstos por el representante de la empre- sa (cajero, cobrador, vendedor, apertura de correspondencia), el
primer trámite a ser cumplimentado es el de colocar un sello que diga "Para ser depositado únicamente
en cuentas bancarias de XX S.A.".
Este mecanismo previene la derivación del cheque dentro de la organización o evita su pérdida en caso
de sustracción o extravío. La práctica de endosar restrictivamente los valores no puede implementarse
en caso de que la empresa entregue esos valores en pago a terceros.
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Propósito de la norma: introducir un factor de seguridad adicional, intentando que los valores, una vez
recibidos, no puedan ser derivados a otro destino que las cuentas bancarias de la empresa.
Página

 Custodia de documentos a cobrar y valores a depositar

 Los documentos a cobrar, cheques rechazados, diferidos u otros valores de naturaleza similar tienen un
ciclo que va desde el momento de su recepción hasta la fecha en que se produce su vencimiento y, por
ende, su posibilidad de hacerlos efectivos. Durante ese período, los mencionados valores deben
concentrarse y permanecer en custodia de la tesorería, saliendo de la órbita de los sectores que efectúan
la gestión de cobranzas.
El área de tesorería recibirá por atención al cliente o rendición directa los documentos a cobrar y
similares, juntamente con los otros medios de pago. Conservará en cartera los valores debidamente
ordenados y físicamente protegidos de robos o siniestros, llevará control permanente del saldo de la
misma; para ello, utilizará el instrumento de detalle de movimientos diarios de ingresos y egresos, y, por
resumen, obtendrá el total de cartera del día (saldo anterior + ingresos egresos = saldo actual). Según la
tecnología disponible, este control puede llevarse desde con una planilla manual hasta con un sistema
interactivo que integre el control de cartera física con el registro contable de documentos.
Los documentos a cobrar o cheques diferidos pueden ser negociados, lo que hace que salgan
físicamente de cartera; sin embargo, el área de tesorería no debe perder el control de registro de los
mismos, pues tendrá que darlos por depositados o cobrados en el banco o por proveedor. cuando tenga
información fehaciente respecto de la efectivización del ingreso. La responsabilidad de cartera se
extiende desde el ingreso del valor hasta su efectivo cobro.
En los casos en que el valor se encontrara en cartera a su vencimiento y fuera necesario gestionar su
cobro llevándolo físicamente, Tesorería entregará de manera transitoria los documentos contra un recibo
que otorgarán el o los cobradores que los retiren. Los recibos se conservarán en cartera como si se
tratara de los documentos, y solamente se producirá la baja cuando los cobradores ingresen los valores
que corresponden a su cancelación.
Propósito de la norma: la custodia centralizada de valores a cobrar es una norma de control interno
irrenunciable. Los valores no deben estar dispersos en la compañía. La responsabilidad por la
centralización y la custodia, aun de aquellos entregados físicamente en forma transitoria para gestionar
su cobro, es de Tesorería. Con esto se pretende impedir que se desdibuje la responsabilidad; las
tenencias de cada sector son siempre precarias y por entrega contra recibo de Tesorería, que es la
responsable del rendimiento con los documentos o sus recibos-vales por la totalidad de la cartera.
 Cobranzas de pagarés, letras de cambio y similares, y cheques rechazados
Cuando se cobra alguno de los conceptos expresados en el título es necesario emitir un recibo oficial
que detalle expresamente el concepto que se cobra y los valores con los que se cobra.
Si el cobro fuera de un pagaré y la cancelación se hiciera en efectivo, el recibo oficial serviría sólo
como comprobante interno, pues al entregarse directamente el pagaré no se otorgará el original del
recibo por ser redundante. En este caso, se dejará constancia en el pagaré de la fecha de cancelación y
del medio de pago recibido (si excepcionalmente se aceptara otro que no fuera efectivo). ¡El recibo
oficial permanecerá adherido al talonario y servirá de instrumento de rendición cuando! Tesorería
controle los documentos entregados: o se tiene el documento o se tiene el original de recibo emitido.
Por el contrario, si la cancelación se hiciera con cheque u otro medio de pago, y la dirección así lo
resolviere, se entregará recibo oficial en el momento de recepción del valor. A fin del día, cuando se
rinde en Tesorería, se debe devolver el documento juntamente con el duplicado de recibo emitido.
Recién cuando existe constancia de acreditación efectiva de los valores ingresados, el área de tesorería
entregará el pagaré con la leyenda "pagado contra recibo N°........
Cuando se cobran-cheques rechazados, es necesario emitir y entregar recibo en todos los casos, pues al
producirse el rechazo se confecciona una nota de débito que restablece la deuda del cliente para con la
empresa. El recibo oficial se imputará directamente a cancelar esa nota de débito, dejándose constancia
en recibo (con firma de conformidad en el duplicado) si en el momento de producirse el cobro se
entrega el valor.
Propósito de la norma: determinar en qué condiciones de pago se entregan pagarés o cheques que se
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cancelan. Establecer cuándo los originales de los recibos que hay que emitir deben quedar en el
talonario como si fueran anulados, pues como norma de control interno se ordena que no pueden
Página

entregarse dos constancias de pago por un mismo concepto (recibo y pagaré).

 Normas De Control Interno Aplicables A Los Sistemas De Contabilidad General En Los Aspectos Relacionados Con
El Movimiento Comercial
a) Normas referidas a la integración de movimientos: la partida doble no se considera únicamente un artificio
contable que permite registrar operaciones en forma balanceada, sino que se constituye en la columna
vertebral del control interno.

Para que ello ocurra, debe existir un claro esquema de que todo activo que sale de la empresa debe ser
sustituido por otro que lo equilibre. Si se pro- duce una cobranza de deudores lo que implica una disminución
de cuentas a cobrar-, debe ingresar dinero en forma equivalente. Si el esquema fuera "total ingresado = total
depositado", contra la cobranza deberían incrementarse en la misma medida los saldos bancarios.

Igual planteo se puede realizar en cuanto a la facturación; en este caso, la no igualdad de valores entre la
mercadería vendida y el costo de la misma exige que al planteo se le agregue una variable adicional.

En efecto, el total facturado (ventas) debe ingresar en cuenta de deudores (aumenta el activo); el total
entregado debe disminuir el stock de mercaderías (disminuye el activo). La diferencia entre el precio de
facturación y el costo de la mercadería vendida la constituye el margen bruto de comercialización.

El control interno exige que se efectúe un seguimiento de ese margen bruto contra cifras históricas y/o
presupuestadas para detectar errores u omisiones en el movimiento individual que se reflejen a nivel global.
Propósito de la norma: el control interno no es sólo poner bajo control las operaciones individuales, sino
también tener en claro los grandes rubros que deben guardar una relación de equilibrio. La contabilidad
general es la que brinda la información, y los niveles gerenciales son los que deben analizarla para evitar
desvíos importantes que se muestran a nivel mano-global.
Es frecuente encontrar empresarios muy preocupados en tener toda la operación fuertemente controlada, sin
prestar atención a esas cifras globales que son las que permiten detectar desvíos sistemáticos de agentes que
han encontrado la fórmula de vulnerar el procedimiento de rutina. El sistema con- table permite ver el bosque,
mientras que los procedimientos administrativos se ocupan del ordenamiento de los árboles.

b) Normas contables relativas a la conciliación de cuentas globales con cuentas analíticas: en el sistema de
contabilidad general, la integración de movimientos basados en el esquema de partida doble se produce a nivel
de cuentas globales o totalizadoras. Cada una de las cuentas de ese tipo debe tener un subsistema de cuentas
analíticas que respalden la cuenta global. La operatoria en cuentas analíticas es la que permite la gestión
operativa; la que se verifica a nivel global se utiliza en el nivel gerencial para evaluar resultados y controlar
los movimientos patrimoniales por totales.
En los sistemas contables deben existir pautas definidas de conciliación que chequeen que la suma de cuentas
analíticas dé en todo momento el saldo de la cuenta general. Las cuentas de deudores por ventas, productos
terminados, bancos, valores a depositar, cheques rechazados, documentos a cobrar son ejemplos de cuentas
globales que deben tener sus cuentas analíticas. Si por la importancia del movimiento o el tamaño de la
empresa no existiera un subsistema para cada cuenta, en la contabilidad general deberá existir la apertura que
permita conocer, además del saldo general, el detalle de composición analítica de la cuenta. Toda desviación
entre suma de cuentas analíticas y saldo global debe ser investigada y subsanada, pues tales diferencias
pueden deberse a errores de sistema o a manipulación de saldos de cuentas analíticas.
Propósito de la norma: la no instauración de este esquema de conciliación transformaría en utópico y falaz el
control global, pues él podría estar reflejando una situación que se desvirtuaría en el plano real, ya que no
existiría deudor al cual reclamar o ítem de mercadería que respalde el total de la cuenta Productos terminados.

Sistema Comercial. Módulos

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Esquema Global de Cada Módulo

Página

Elemento Instrumento Datos Proceso

Entradas -Formularios -Enumeración -Oportunidad
 -Pantallas -Corriendo -Responsable
-Soportes magnéticos -Control de consistencia y -Ruteo
validación -Máximo desfasaje
(periodo de atraso)
-Manual -Interrelación de entradas -Oportunidad
-Disquete con archivos -Responsable
Procesos -Recupero de datos para -Tipo de proceso
producir salidas
-Combinación E/A/S
-Disco -Denominación de los -Pruebas de consistencias
-Disquete archivos que intervienen -Pruebas de validación
-CD Rom -Definición de tipo de -Tipos de acceso
-Cinta archivo -Claves de acceso
Archivos -Diseño de archivos
-Registro
-Campo
-Ítem
-Consultas -Datos que debe contener -Oportunidad
Pantalla -Ordenamiento -Responsable de producir
Papel -Totales de control -Claves para acceder
Salidas -Rutina de emisión
-Listados -Ruteo posterior
-Formularios -Máximo desfasaje de
tiempo
Esquema Global De Cada Módulo

Módulo De Planeamiento Comercial

a) Descripción global
El módulo de planeamiento comercial tiene como eje una base de datos donde figuran todos los clientes de la
empresa: los actuales, los discontinuados y los potenciales.
En esa base de datos se alojan tres tipos de informaciones:
 Las referidas a los datos básicos de los clientes en sí, de sus socios componentes y de representantes
legales y comerciales.
 Los datos de las operaciones de venta realizadas por familia de productos, en unidades y valores.
 Los datos de visitas o contactos efectuados con los resultados obtenidos.
La base de datos servirá para atender consultas puntuales respecto del perfil de cada uno de los clientes
incluidos en ella.
Asimismo, podrá generar informaciones estadísticas y ranking de clientes, que permitirán medir la
importancia relativa y la evolución de la masa de clientes.
También se utilizará para programar los contactos con los clientes, mediante visitas rutinarias de vendedores o
promociones especiales, y "testeo" de gustos y preferencias.

b) Funcionamiento del módulo

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El módulo se alimenta con diversos tipos de información. La enumeración y el origen de cada una de ellas son
Página

los siguientes:
 Visita de vendedores y resultado de la misma.
  Datos de facturación en unidades y valores.
 Datos de marketing obtenidos de medios masivos (publicidad, guías, etc.) o selectivos (investigación de
mercado, contactos personales, etc.).
 Datos de interdicción comercial y/o financiera.
La información incorporada mantiene actualizada la base de datos que se pue- de utilizar para producir salidas
rutinarias y excepcionales.
Son salidas rutinarias:
 El programa de visitas para vendedores;
 La estadística de efectividad ventas/visitas:
 La estadística de clientes potenciales, activos, interdictos y discontinuados;
 La performance por vendedor.
Son salidas de excepción:
 Las consultas individuales de clientes para control de evolución; cualquier tipo de listado que puede
generarse a partir de una combinación cliente/vendedor.

c) Objetivos del módulo

Este módulo tiene vinculación con la acción de marketing directo de la compañía. Son sus objetivos:
 Tener identificado a todo posible comprador;
 Generar planes de recorrido para los vendedores programando contactos; seguir la evolución del cliente;
 Seguir la actividad del vendedor;
 Tener control de clientes para evitar incorporar aquéllos no deseables o discontinuados;
 Tener una "radiografía" del cliente en relación con sus comportamientos de compra y de pago (producto y
oportunidad en que compra; forma y costumbres de pago).

d) Elementos

 Entradas
 Formularios
• ABM de clientes: formulario mediante el cual se da el alta a cualquier cliente
potencial. Cuando el cliente potencial se transforma en un cliente operativo, el
mismo formulario se usa para completar los datos de referencia necesarios para
operar con él.
• Parte de visitas: formulario mediante el cual los vendedores informan las visitas
efectuadas al cliente y su resultado.

 Archivos
El módulo de planeamiento comercial opera con dos archivos propios y accede para
producir las salidas de otros sistemas de la organización que se prevé archivar.
La nómina de archivos es la siguiente:
• Archivos propios
• Archivo de datos de clientes (un registro por cada cliente potencial)
• Archivo de visitas (un registro por cada visita)
• Archivos externos
• Archivo de facturación
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Se extrae monto vendido total, monto vendido por artículo y línea de artículo, y
cantidades vendidas por artículo.
Página

• Archivo de facturas a cobrar

 Se obtiene información de facturas pendientes de cobro y regularidad en la
cancelación de compromisos.
• Archivo de pedidos
Se obtiene información de los pedidos pendientes de entrega, con las causas que
motivan la demora.

 Salidas
 Pantallas
- Consulta datos del cliente:
Muestra en imagen los datos del archivo del cliente. Se accede por el número del cliente
o por nombre completo, o con búsqueda por similar.
- Consulta datos del cliente (situación anterior):
Siguiendo los números de movimientos que figuran en archivo se puede ir accediendo a
los estados de archivo anterior al vigente.
- Consulta de visitas a un cliente:
Se puede plantear como un informe paramétrico desde/hasta y mostrar las visitas
efectuadas con su correspondiente resultado.
- Consulta de visitas de un vendedor:
Se puede plantear como un informe paramétrico entre fecha y fecha.
Consulta de ventas en pesos, y en unidades por producto, y totales por cliente.

 Listados
- Las consultas enumeradas que se obtienen por pantalla pueden ser impresas con opción
PRINT.
- Programación de visitas futuras de vendedores:
Teniendo en cuenta la cartera de clientes de cada vendedor, los domicilios de los
clientes y una rutina de visitas determinada, el equipo emite una pro- grama tentativo de
los clientes que deberían ser visitados.
- Listado de ABM de clientes:
Incluye a los clientes a los cuales se les haya cambiado un dato.
- Listado de clientes:
Listado total o parcial de los clientes con todos sus datos o en versiones con datos
resumidos.
- Listado de visitas efectuadas por cada uno y todos los vendedores, en totales y con
performance de venta y facturación por visita.

Módulos De Clientes Nuevos

Este módulo no forma parte de la cadena habitual, pues solamente se utiliza cuando se tiene que dar el alta a un cliente
que no operaba con la empresa.
En el mismo se incorporan los datos de los nuevos clientes de la empresa y se instrumenta el otorgamiento de créditos
a los mismos.
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 Entradas
 Formularios
Página

Se hace necesario para el otorgamiento de crédito solicitar al cliente determi- nados antecedentes
que, luego de analizarlos, la empresa archivará en una carpeta.
 Dichos antecedentes son los siguientes:
a) Solicitud de crédito
La misma será entregada por la empresa y completada por el cliente potencial.
b) Antecedentes jurídicos del cliente

c) Referencias comerciales
El cliente completará en la solicitud de crédito el nombre o razón social, di- rección, teléfono, etc., de
instituciones con las que opera u operó, que estén en condiciones de brindar referencias del mismo.
Dichas referencias pueden solicitarse:
1. En forma telefónica; es común en el caso en que el crédito solicitado sea por un monto pequeño.
2. En forma personal, ya sea concurriendo a la empresa del cliente o a otras fuentes para realizar
observaciones.
3. A través de empresas especializadas.
d) Antecedentes patrimoniales
Se solicita que se presenten:
1. Balance, que será analizado a través de la utilización de índices que mediante la comparación de
distintos rubros permitan medir el grado de solvencia, liquidez, etc., del cliente.
2. Manifestación de bienes.
3. Participación en empresas.
4. Garantías prendarias.
5. Garantías hipotecarias.
e) Elementos impositivos
1. Constancia de inscripción del cliente en la AFIP-DGI, con firma y sello del responsable.
2. Registro de empresa promovida, si corresponde.
3. Constancias que acrediten la condición del cliente en la AFIP-DGI, si es gran contribuyente, agente
de retención o percepción, o cualquier otra condición que pudiera modificar la forma de facturación o la
futura cobranza de las ventas.

Estos elementos en su conjunto servirán para realizar una correcta facturación y controlar luego los pagos del cliente.
Pantalla. Descripción de los campos de la pantalla
- Código cliente: lo asigna el sistema en forma correlativa, cada vez que se ingresa en la pantalla de alta. Es
único, no puede repetirse, ya que es la clave que el sistema utilizará para identificar a cada cliente.
- Código de sucursal: lo asigna el sistema de acuerdo con la terminal de computación en la cual se dé de alta al
cliente.

 Apellido y nombre, o razón social: lo informa el operador.

 Domicilio legal:
• Calle: la informa el operador.
• Número: lo informa el operador.
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• Piso: lo informa el operador.

• Oficina/departamento: los informa el operador.
Página

• Localidad: la informa el operador.

 • Jurisdicción: la informa el operador. El sistema valida que exista en tabla de jurisdicciones;
en caso contrario, lo obligará a cambiarlo para poder avanzar con el ingreso de datos en la
pantalla.

 Domicilio comercial:
• Calle: la informa el operador.
• Número: lo informa el operador.
• Piso: lo informa el operador.
• Oficina/departamento: los informa el operador.
• Localidad: la informa el operador.
• Jurisdicción: la informa el operador. El sistema valida que exista en tabla de jurisdicciones;
en caso contrario, lo obligará a cambiarlo para poder avanzar con el ingreso de datos en la
pantalla.
 Código tipo societario: lo informa el operador. El sistema tendrá incorporada una tabla con
códigos válidos.
El operador informa el código que corresponda. El sistema valida que el mismo exista en la tabla de códigos válidos;
en caso contrario, lo obligará a cambiarlo para poder avanzar con el ingreso de datos en la pantalla.
• Datos de referencia
• Son los datos sobre referencias comerciales que presenta el cliente. A continuación, se detallan los campos a
informar.
• Apellido y nombre, o razón social: los informa el operador.
• Dirección: la informa el operador.
• Teléfono: lo informa el operador.
Monto del crédito otorgado: según la forma de operar de la empresa, se pue- de tratar de un monto fijo en pesos o en
otra moneda, o de una cantidad en unidades. Por ejemplo, en una empresa textil, podría ser en metros de una
determinada tela.
Fecha de otorgamiento: día, mes y año a partir de los cuales tiene vigencia el crédito.
Marca de bloqueo o interdicción de la cuenta: es un código; por ejemplo, 0 y 9, que indican que la cuenta se encuentra
bloqueada (código 9) o que no está bloqueada (código 0). Si la cuenta está bloqueada, no se puede vender a crédito,
porque el cliente ha dado indicios que llevaron a tomar esa decisión. Por ejemplo, alguna publicación en un diario que
indique que está pasando dificultades financieras, un pedido de quiebra, el cierre de una cuenta bancaria por falta de
fondos, etcétera.
En este campo, se podría manejar una mayor cantidad de códigos de bloqueo, de manera que indiquen la gravedad del
motivo de la interdicción de la cuenta.

 Archivos
Las entradas de este módulo actualizan el archivo maestro de clientes, que es un archivo de datos fijos; se entiende por
tal el archivo cuyos datos se modifican excepcionalmente. Las altas se producen en oportunidad de incorporar nuevos
clientes en la firma. Las actualizaciones, cada vez que se modifica alguno de sus datos.
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