162 Capítulo 5 • Diseño de bienes y servicios

 La Corporación 3M tiene una fuerte

cultura interna de creatividad, incentivos
formales, y un enfoque en el cliente que han
resultado en su posición como una de las
compañías más innovadoras del mundo. Las
fibras inoxidables Scotch Brite con jabón
(que se muestran aquí) captaron un 22% del
mercado estadounidense en un periodo de
18 meses después de su introducción.

A pesar de los constantes esfuerzos por introducir nuevos productos viables, muchos no tienen
Motorola diseñó 3,000 éxito. De hecho, para General Mills no fue fácil desarrollar un producto ganador en el mercado de
modelos funcionales cereales para el desayuno definido como un cereal que obtiene un limitado 1% del mercado. Entre las
antes de ofrecer al diez principales marcas de cereal, el más joven, Honey Nut Cheerios, fue creado en 1979. DuPont
mercado su primer estima que son necesarias 250 ideas para lograr un producto comercializable.4
teléfono celular de Como puede observarse, la selección, la definición y el diseño de productos ocurren con frecuencia,
bolsillo. quizá cientos de veces por cada producto financieramente exitoso. Los administradores de operacio-
nes y sus organizaciones deben estar dispuestos a aceptar el riesgo y tolerar los fracasos. Es necesario
ajustarse a un gran volumen de ideas para nuevos productos mientras se mantienen las actividades con
las que ya se está comprometido.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Sistema de desarrollo del producto
Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con el flujo de efectivo, la
dinámica del mercado, el ciclo de vida del producto, y las capacidades de la organización. La empresa
Objetivo de aprendizaje
debe tener dinero para desarrollar el producto, comprender los cambios constantes que ocurren en el
2. Describir un sistema de mercado, y disponer del talento y de los recursos necesarios. El sistema de desarrollo del producto
desarrollo del producto puede determinar no sólo el éxito del producto, sino también el futuro de la empresa. En la figura 5.3
se muestran las etapas que deben cumplirse en el desarrollo del producto. En este sistema, las alterna-
tivas del producto pasan por una serie de pasos, cada uno con su propia proyección y criterio de
evaluación que ofrece retroalimentación a los pasos anteriores.
El proceso de proyección se extiende hasta la función de operaciones. El desarrollo óptimo del
producto depende no sólo del apoyo de otras áreas de la empresa, sino también de la integración sa-
tisfactoria de las 10 decisiones de AO, es decir, desde el diseño del producto hasta el mantenimiento.
Despliegue de la función La identificación de productos que parecieran tener posibilidades de captar una buena participación
de calidad (QFD)
de mercado, ser eficientes en costos y redituables, pero que fueran muy difíciles de producir, con-
Proceso utilizado para
duciría al fracaso más que al triunfo.5
determinar los requerimientos
(o “deseos”) del cliente y
traducirlos en atributos
Despliegue de la función de calidad (QFD)
(los “cómo”) que cada área El QFD (Quality function deployment; despliegue de la función de calidad) se refiere a (1) determinar
funcional pueda entender para qué satisfará al cliente y (2) traducir los deseos del cliente en un diseño meta.6 La idea es captar un
actuar en consecuencia. buen entendimiento de los deseos del cliente e identificar las soluciones de proceso alternativas.

4Rosabeth Kanter, John Kao y Fred Wiersema, Innovation Breakthrough Thinking at 3M, DuPont, GE, Pfizer, and

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Rubbermaid (Nueva York: Harper-Business, 1997).
5Rohit Verma, Gary M. Thompson, William L. Moore y Jordan J. Louviere, “Effective Design of Products/Services: An

Approach Based on Integration of Marketing and Operations Management Decisions”, Decision Sciences 32, núm. 1
(invierno de 2001): 165-193.
6Vea el trabajo del creador del QFD, Yoji Akao, en Yoji Akao y Glenn H. Mazur, “The Leading Edge in QFD: Past,

Present, and Future”, The International Journal of Quality and Reliability Management 20, núm. 1 (2003): 20-35.
 Desarrollo del producto 163

 Figura 5.3
Ideas de muchas fuentes
Etapas del desarrollo
del producto
¿La empresa tiene la capacidad
de llevar a cabo la idea? Los conceptos de producto se
desarrollan a partir de
diversas fuentes tanto
Requerimientos del cliente internas como externas a la
para ganar ventas empresa. Los conceptos que
sobreviven la etapa de ideas
de producto progresan a
través de varias etapas, con
Especificaciones funcionales:
cómo funcionará el producto revisiones, retroalimentación
y evaluación casi continuas
en un ambiente de alta
participación para minimizar
Especificaciones del producto:
las fallas.
cómo se hará el producto Alcance
de los
Alcance del equipos
equipo de Revisión del diseño: ¿son estas de diseño
desarrollo especificaciones de producto la mejor forma e ingeniería
del producto de satisfacer los requerimientos del cliente?

Prueba de mercado: ¿el producto

satisface las expectativas del cliente?

Introducción al mercado

Evaluación (¿éxito?)

Después, esta información se integra en el diseño del producto en evolución. El QFD se usa al inicio
del proceso de diseño para ayudar a determinar qué satisfará al cliente y dónde desplegar los esfuerzos
sobre la calidad.
Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad. La casa de la calidad es una técnica grá- Casa de la calidad
fica utilizada para definir la relación entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Sólo Parte del proceso de despliegue
definiendo esta relación en forma rigurosa los administradores de operaciones podrán construir pro- de la función de calidad que
ductos y procesos con las características deseadas por los clientes. La definición de esta relación utiliza una matriz de planeación
marca el primer paso para construir un sistema de producción de clase mundial. Para construir la casa para relacionar los “deseos” del
de la calidad realizamos siete pasos básicos: cliente con “cómo” la empresa
va a cumplir esos “deseos”.
1. Identificar lo que el cliente desea. (¿Qué quieren encontrar los clientes potenciales en este producto?).
2. Identificar cómo el producto y/o servicio satisfará los deseos del cliente. (Identificar características,
rasgos o atributos específicos del producto y mostrar cómo van a satisfacer los deseos del cliente).
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto. (Construir una matriz, como la del
ejemplo 1 de la página siguiente, que muestre esta relación).
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa. (¿Cómo se vinculan entre sí nuestros
cómo? En el siguiente ejemplo existe una fuerte relación entre bajos requerimientos de electrici-
dad y enfoque automático, exposición automática y una paleta de colores porque todos requieren
electricidad. (Esta relación se muestra en el “techo” de la casa en el ejemplo 1).
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. (Empleando las clasificaciones y ponderaciones de
importancia que proporciona el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz, se calculan
nuestras clasificaciones de importancia, como en el ejemplo 1).
6. Evaluar los productos de la competencia. (¿Qué tan bien satisfacen los productos competidores
los deseos del cliente? Tal evaluación, como se muestra en las dos columnas situadas a la derecha

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de la figura del ejemplo 1, se basará en una investigación de mercado).
7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño de la competencia
Objetivo de aprendizaje
frente a estos atributos. (Esto se hace en la parte inferior de la figura del ejemplo 1).
3. Construir una casa de
En la serie de láminas elaboradas para el ejemplo 1 (vea la sección a color) se muestra cómo construir
calidad
una casa de calidad.
 164 Capítulo 5 • Diseño de bienes y servicios

Great Cameras, Inc., quiere implementar una metodología que fortalezca su capacidad de satisfacer los
EJEMPLO 1 deseos del cliente con su nueva cámara digital.

Construcción de una Método: Use la casa de la calidad de QFD.

casa de calidad Solución: Construya la casa de la calidad para Great Cameras, Inc. Esto se hará aquí usando las lámi-
nas 1, 2, 3 y 4.
(Vea las láminas
separadas en la
sección a color) Casa de la calidad para el despliegue de la función de calidad (QFD)

Lámina 1. Primero, Great Cameras, Relación alta (5)

Relación entre las cosas
Inc., determinó lo que el cliente Relación media (2)
que nosotros podemos hacer
desea mediante una investigación
de mercado. Estos deseos se Relación baja (3)
muestran a la izquierda de la casa
de la calidad. Segundo, el equipo Lo que podemos hacer
de desarrollo del producto (cómo va a traducir la
determinó cómo traducirá la organización los deseos
organización esos deseos del
cliente en el diseño de producto y
del cliente en atributos de
Clasificaciones producto y proceso y

Bajo consumo de electricidad

los atributos meta del proceso.
de importancia metas de diseño)

Componentes de aluminio
Estos cómo se introducen en la
parte superior de la casa de la del cliente

Exposición automática
calidad. (5 = la más alta)

Enfoque automático

Diseño ergonómico
Paleta de colores

Compañía B
Compañía A
Lo que
Lámina 2. Tercero, el equipo de el cliente B = bueno
desarrollo del producto evaluó cada quiere
deseo del cliente contra los cómo. R = regular
En la matriz de relaciones de la D = deficiente
casa, el equipo evaluó qué tan bien
su diseño cumple con las Ligera 3 B D
necesidades del cliente. Cuarto, el Evaluación
“techo” de la casa indica la Fácil de usar 4 B D competitiva
relación entre los atributos. Quinto,
el equipo desarrolló la calificación Confiable 5 R B
de importancia para los atributos
de su diseño en el renglón inferior Fácil de sostener firmemente 2 B D Qué tan bien
de la tabla. Esto se hizo asignando satisface los
valores (5 para alta, 3 para media y Corrección de color 1 D D deseos del
1 para baja) a cada entrada de la cliente lo que
matriz de relaciones, multiplicando hacemos
después cada valor por la Nuestras clasificaciones de importancia 22 9 27 27 32 25 (matriz de
clasificación de importancia del
relaciones)
Falla de 1 en 10,000
Clasificación del panel

cliente. Los valores del renglón de

“Nuestra clasificación de
importancia” proporcionan una Clasificación ponderada
clasificación para saber cómo de 25 = (1 × 3) +
Valores meta
proceder con el diseño del producto (3 × 4) + (2 × 5)
2 circuitos

y del proceso, donde los valores (atributos técnicos)

más altos son los más críticos para
2' a ∞
0.5 A
75%

que el producto sea exitoso.

0.7 60% sí 1 ok B
Lámina 3. Sexto, la casa de la
Evaluación
técnica 0.6 50% sí 2 ok R
calidad también se usa para evaluar
a los competidores. Las dos 0.5 75% sí 2 ok B
columnas de la derecha indican el
grado en que las competidoras A y
B satisfacen los deseos del cliente
(Bueno, Regular o Deficiente). Los
productos de otras compañías, e
incluso el producto propuesto,
pueden agregarse a la derecha de la Razonamiento: QFD proporciona una herramienta técnica que estructura características de diseño
compañía B. y aspectos técnicos, asimismo otorga clasificaciones de la importancia y una comparación con la com-
petencia.

Ejercicio de aprendizaje: Si el estudio de mercado para otro país indica que el “peso ligero” tiene
Lámina 4. Séptimo, el equipo de
la clasificación más importante del cliente (5), y la confiabilidad un 3, cuál es la nueva clasificación de

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desarrollo del producto identifica
los atributos técnicos y evalúa qué importancia total para los requerimientos de bajo consumo de electricidad, componentes de aluminio y
tan bien cumplen con estos diseño ergonómico? [Respuesta: 18, 15, 27, respectivamente].
atributos Great Cameras, Inc., y sus
competidores. Aquí el equipo
decide acerca de los atributos Problemas relacionados: 5.1, 5.2, 5.3, 5.4
técnicos enlistados.
 Desarrollo del producto 165
Otro uso del despliegue de la función de calidad (QFD) es mostrar cómo se desplegará el esfuerzo de
calidad. Como se muestra en la figura 5.4, las características de diseño de la casa 1 se convierten en
las entradas de la casa 2, que se satisfacen mediante los componentes específicos del producto. De
manera similar, el concepto se lleva a la casa 3, donde los componentes específicos se satisfacen con
los procesos de producción particulares. Una vez que se definen, esos procesos de producción se convier-
ten en los requerimientos de la casa 4 que se satisfarán mediante un plan de calidad, el cual asegurará
el cumplimiento de dichos procesos. El plan de calidad es un conjunto de tolerancias, procedimientos,
métodos y técnicas de muestreo específicas cuya finalidad es asegurar que el proceso de producción
satisfaga los requerimientos del cliente.
Mucho del esfuerzo del QFD se dedica a satisfacer los requerimientos del cliente con las carac-
terísticas del diseño (casa 1 en la figura 5.4), y no debe subestimarse su importancia. Sin embargo, la
secuencia de casas es una forma efectiva de identificar, comunicar y asignar recursos en todo el sis-
tema. La serie de casas ayuda a que los administradores de operaciones determinen dónde desplegar
los recursos de la calidad. De esta forma cumplimos los requerimientos del cliente, fabricamos pro-
ductos de calidad, y obtenemos pedidos.

Organización para el desarrollo del producto

A continuación se verán cuatro enfoques acerca de cómo organizar el desarrollo del producto. Primero,
el enfoque tradicional estadounidense para el desarrollo de producto considera una organización con
distintos departamentos: un departamento de investigación y desarrollo para realizar los estudios
necesarios; un departamento de ingeniería para diseñar el producto; un departamento de ingeniería de
manufactura para diseñar un producto que se pueda producir; y un departamento de producción para La excelencia de
fabricar el producto. La ventaja singular de este enfoque es que existen tareas y responsabilidades producto significa
fijas. La desventaja clara es que carece de visión a futuro: ¿Cómo manejarán los departamentos sub- determinar qué desea
secuentes incluidos en el proceso los conceptos, ideas y diseños que se les presenten y, al final, qué el cliente y
opinará el cliente del producto? proporcionárselo.
Un segundo y popular enfoque consiste en asignar un gerente de producto para que “impulse” al pro-
ducto a través del sistema de desarrollo del producto y ante las organizaciones relacionadas. Sin
embargo, un tercer enfoque, y quizá el mejor para el desarrollo del producto, empleado en Estados
Unidos parece ser el uso de equipos. A estos equipos se les conoce indistintamente como equipos de
desarrollo de producto, equipos de diseño para la manufacturabilidad o equipos de ingeniería de valor.
Los japoneses usan un cuarto enfoque. Ellos eluden el problema del equipo ya que no subdividen a las Equipos de desarrollo
organizaciones en departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería, producción, etc. De acuerdo del producto
con el estilo japonés de esfuerzo grupal y de equipo de trabajo, todas estas actividades forman parte de Grupos encargados de traducir
una sola organización. La cultura y el estilo de administración japonesas son más colegiados y la organi- los requerimientos del mercado
zación menos estructurada que en la mayoría de los países de Occidente. Por lo tanto, los japoneses para un producto en el logro del
encuentran innecesario tener “equipos” mientras se cuente con la comunicación y coordinación nece- éxito del producto.
sarias. Sin embargo, el estilo occidental típico y la costumbre convencional es el uso de equipos.
Los equipos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos del  Figura 5.4
mercado de un producto en el logro del éxito para ese producto (observe la figura 5.3 en la página 163).
La secuencia de casas de la
Estos equipos suelen incluir representantes de marketing, manufactura, compras, aseguramiento de la
calidad indica la forma de
calidad, y servicio en campo. Muchos equipos también incluyen representantes de los vendedores. Sin
desplegar los recursos
importar la naturaleza formal del esfuerzo que implica el desarrollo de un producto, las investiga-
ciones sugieren que el éxito tiene más probabilidades de lograrse en los ambientes abiertos y de alta para satisfacer los
participación, donde se permite involucrarse a quienes pueden hacer contribuciones potenciales. El requerimientos del cliente
objetivo de un equipo de desarrollo de producto es hacer exitoso un bien o servicio. Esto incluye la
posibilidad de comercializarlo, fabricarlo y darle servicio.

Plan de
calidad
Proceso de
producción
producción
Proceso de

Componentes
Casa
Componentes

específicos
específicos

Características 4
Características

del diseño Casa

del diseño

3
Requerimientos

Casa

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2
del cliente

Casa
1
 166 Capítulo 5 • Diseño de bienes y servicios

AO en acción Diseño de Trident Splash

Cadbury Schweppes PLC vende mucha goma de mascar sabores eran demasiado solubles en agua lo cual suavizaba la
Dentyne, Bubbaloo y Trident, alrededor de 4,200 de millo- goma. Las primeras formulaciones se fugaban durante
nes de dólares en un mercado de 15,400 millones de la producción. Otras sobrevivían a la producción sólo para
dólares que crece aproximadamente un 6% al año. Sin fallar cuando se sometían al castigo del transporte.
embargo, Cadbury percibió un nicho para una nueva goma Además de los problemas de producción estaba la
que sería un sustituto bajo en calorías de los bocadillos carencia de azúcar en la goma de mascar. Tradicionalmente,
poco saludables. Cadbury quería que el nuevo producto el azúcar proporciona resistencia y volumen para ayudar
compitiera con la experiencia bucal cremosa o crujiente al proceso de producción, pero con los endulzantes artifi-
que se obtiene de los bocadillos diferentes a la goma. ciales los centros no eran lo suficientemente resistentes
Después de un tiempo, el equipo de investigación y como para soportar la aplicación de la cubierta de
desarrollo diseñó una pastilla única de tres capas con una caramelo. La maquinaria aplastaba las débiles pastillas y
cubierta de dulce sobre una goma de mascar sin azúcar el líquido se derramaba. Esto contribuyó a su vez al daño
con un centro líquido. Para el centro líquido, los científicos de una parte del equipo de producción.
de Cadbury buscaron y evaluaron calificaciones para Fueron necesarios dos años y millones de dólares,
sabores de larga duración antes de decidirse por dos pero el esfuerzo más grande en la historia de Cadbury
mezclas inusuales: fresa-limón y hierbabuena-vainilla. para el desarrollo de un producto, Trident Splash, ya está
El desarrollo no fue fácil; tampoco el diseño de un pro- en el mercado.
ducto que pudiera fabricarse. Aunque Cadbury adquirió la Fuentes: The Wall Street Journal (12 de enero de 2006): A1, A8; Fortune
tecnología del centro líquido de Pfizer, algunos de los (3 de abril de 2006): 33.

Ingeniería concurrente Al uso de tales equipos también se le llama ingeniería concurrente e implica un equipo que repre-
Uso de equipos que participan senta a todas las áreas afectadas (es conocido como equipo interfuncional). La ingeniería concurrente
en las actividades de diseño e implica además agilizar el desarrollo del producto mediante la realización simultánea de varios aspec-
ingeniería. tos del desarrollo de producto.7 El enfoque de equipos es la estructura dominante para el desarrollo de
productos en las organizaciones estadounidenses líderes.

Manufacturabilidad e ingeniería de valor

Manufacturabilidad Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y de las
e ingeniería de valor especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del producto. Además
Actividades que ayudan a de la inmediata y evidente reducción del costo, el diseño para la manufacturabilidad y la ingeniería de
mejorar el diseño, la producción, valor pueden producir otros beneficios. Estos incluyen:
el mantenimiento y el uso del 1. Reducción de la complejidad del producto.
producto.
2. Estandarización adicional de componentes.
3. Mejora de aspectos funcionales del producto.
4. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo.
El software QFD 5. Mejor mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto.
CAPTURE es una 6. Diseño robusto.
ayuda administrativa Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor son quizá la mejor técnica de que dispone la
para dar prioridad a las administración de operaciones para evitar costos. Producen mejoras en el valor al enfocarse en alcan-
alternativas de mejores zar las especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente de una
productos y servicios. forma óptima. Los programas de ingeniería de valor, cuando su manejo es efectivo, suelen reducir
Una versión gratuita de entre 15 y 70% el costo sin disminuir la calidad. Algunos estudios indican que por cada dólar inver-
evaluación se encuentra tido en ingeniería de valor es posible ahorrar entre 10 y 25 dólares.
disponible en El diseño del producto afecta prácticamente todos los aspectos del gasto de operación. En conse-
www.qfdcapture.com. cuencia, el proceso de desarrollo necesita asegurar la evaluación exhaustiva del diseño antes de com-
prometerse a producirlo. En la figura 5.5 se muestra la reducción del costo que se logra en un soporte
para montaje mediante la ingeniería de valor.
 Figura 5.5
1 2 3
Reducción del costo de un
soporte mediante
ingeniería de valor
$3.50 $2.00 $.80
Cada vez que se rediseña y
simplifica el soporte, se puede

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producir a un menor costo.

7Las empresas que tienen grandes cambios tecnológicos o de productos en sus competitivos ambientes tienden a aplicar
más la ingeniería concurrente. Vea Xenophon Koufteros, Mark Vonderembse y William Doll, “Concurrent Engineering
and its Consequences”, Journal of Operations Management 19, núm. 1 (enero de 2001): 97-115.