C.villanueva Tesis Titulo Profesional 2024

Facultad de Administración y Negocios
Administración de Empresas
Tesis:
La Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral en los trabajadores de
seguridad ciudadana de la Municipalidad Distrital de San Borja, Lima – 2023
Carlos Edinho Villanueva Barreto
para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
Asesor:
Mg. María Angela García Alemán
Lima - Perú
Enero; 2024
La Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral en
los trabajadores de seguridad ciudadana de la Municipalidad
Distrital de San Borja, Lima – 2023
INFORME DE ORIGINALIDAD
18 %
INDICE DE SIMILITUD
17%
FUENTES DE INTERNET
6%
PUBLICACIONES
7%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE
FUENTES PRIMARIAS
1
repositorio.ucv.edu.pe
Fuente de Internet 4%
2
hdl.handle.net
3
Submitted to Universidad Tecnologica del
Peru
1%
Trabajo del estudiante
4
Submitted to Universidad Cesar Vallejo
Trabajo del estudiante 1%
5
repositorio.uwiener.edu.pe
6
repositorio.upagu.edu.pe
Fuente de Internet <1 %
7
Submitted to Universidad Alas Peruanas
Trabajo del estudiante <1 %
8
repositorio.unu.edu.pe
Fuente de Internet <1 %
DEDICATORIA
A nuestros dedicados docentes del
programa de titulación, gracias por guiarnos
con sabiduría y paciencia hacia el éxito
académico. Su compromiso y dedicación son
la luz que ilumina nuestro camino hacia la
graduación. ¡Apreciados maestros, este logro
también es suyo!
II
AGRADECIMIENTO
A Dios con humildad y gratitud en mi

corazón, elevo mi voz para agradecerte por
guiarme y fortalecerme en el arduo camino de
la vida. Has sido mi luz en los momentos
oscuros, mi guía en las dudas y mi fuerza en
los desafíos. Hoy, al concluir esta etapa,
reconozco tu bondad y misericordia que han
estado presentes en cada paso.
Gracias por inspirarme, por brindarme

sabiduría y por permitirme alcanzar este logro.
Reconozco que, sin tu amor incondicional y
apoyo constante, este camino habría sido
mucho más difícil.
III
RESUMEN
En el sector de seguridad pública, la gestión del talento humano (GTH) y el desempeño
laboral son factores críticos el crecimiento de una organización. En este estudio se analizó
la correlación entre la GTH y el desempeño laboral en una entidad pública de Lima. Se
utilizó un enfoque no experimental cuantitativo correlacional. La técnica fue la encuesta y
el instrumento, el cuestionario administrado a 251 empleados. Los resultados determinaron
que se acepta la hipótesis nula, y que no existe correlación entre las variables (p>0,05). Por
el contrario, se identificó una correlación negativa (Rho=-0,182; p=0,004) entre el
rendimiento laboral y el desarrollo personal, lo que indica que los individuos con mayores
niveles de desarrollo suelen ser más productivos. No se observó correlación alguna entre
las recompensas y el rendimiento (p=0,576>0,05) ni entre la retención y el rendimiento
(p=0,232>0,05). En conclusión, la investigación aporta importantes conocimientos teóricos
y prácticos sobre las variables investigadas, facilitando así futuras investigaciones,
proporciona datos prácticos que pueden utilizarse para mejorar la GTH en las instituciones
públicas y tiene por objeto optimizar el rendimiento fomentando un entorno de trabajo
positivo.
Palabras clave: Gestión, talento humano, desempeño, retención, entorno laboral.
IV
ABSTRACT
In the public security sector, human talent management (HTM) and job performance are
critical factors in the growth of an organization. In this study, the correlation between GTH
and job performance in a public entity in Lima was analyzed. A non-experimental
quantitative correlational approach was used. The technique was the survey and the
instrument was the questionnaire administered to 251 employees. The results determined
that the null hypothesis is accepted, and that there is no correlation between the variables
(p>0.05). On the contrary, a negative correlation (Rho=-0.182; p=0.004) was identified
between work performance and personal development, indicating that individuals with
higher levels of development tend to be more productive. No correlation was observed
between rewards and performance (p=0.576>0.05) or between retention and performance
(p=0.232>0.05). In conclusion, the research provides important theoretical and practical
knowledge on the investigated variables, thus facilitating future research, provides practical
data that can be used to improve GTH in public institutions and aims to optimize
performance by promoting a positive work environment.
Keywords: Management, human talent, performance, retention, work environment.
V
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ..................................................................................................................... II
RESUMEN .......................................................................................................................... IV
ABSTRACT ......................................................................................................................... V
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................. VI
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... IX
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... X
CAPÍTULO I.......................................................................................................................... 1
PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 1
1.1 Descripción del problema................................................................................................ 1
1.2 Formulación de problema ............................................................................................... 5
1.2.1 Pregunta general ......................................................................................................... 5
1.2.2 Preguntas específicas ................................................................................................. 5
1.3 Objetivos de la investigación ........................................................................................... 5
1.3.1 Objetivo general .......................................................................................................... 5
1.3.2 Objetivos específicos................................................................................................... 5
1.4 Justificación e Importancia ............................................................................................. 6
1.4.1 Justificación práctica ................................................................................................... 6
1.4.2 Justificación metodológica .......................................................................................... 7
1.4.3 Justificación social ....................................................................................................... 7
CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 8
MARCO TEÓRICO E HIPÓTESIS ....................................................................................... 8
VI
2.1 Antecedentes .................................................................................................................. 8
2.2 Fundamentos teóricos ..................................................................................................13
2.2.1 Variable Gestión del talento humano ........................................................................13
2.2.2 Variable Desempeño laboral .....................................................................................22
2.3 Formulación de hipótesis ..............................................................................................29
2.3.1 Hipótesis general .......................................................................................................29
2.3.2 Hipótesis Específicas.................................................................................................29
CAPÍTULO III......................................................................................................................30
METODO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................30
3.1 Enfoque y diseño de investigación ...............................................................................30
3.2 Alcance de la investigación ..........................................................................................31
3.3 Población y muestra .....................................................................................................31
3.3.1 Población ...................................................................................................................31
3.3.2 Muestreo ....................................................................................................................32
3.4 Operacionalización de la variable.................................................................................33
3.5 Técnica, instrumento y fuentes de recolección ............................................................34
3.5.1 Técnica de recolección de datos ...............................................................................34
3.5.2 Instrumento de recolección de datos.........................................................................34
3.5.3 Fuentes de recolección de datos...............................................................................35
3.6 Métodos de recojo y análisis de datos .........................................................................35
3.7 Validez y confiabilidad del instrumento ........................................................................35
3.7.1 Validez del instrumento .............................................................................................35
3.7.2 Confiabilidad del instrumento ....................................................................................36
VII
3.8 Aspectos éticos.............................................................................................................36
CAPÍTULO IV .....................................................................................................................37
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .........................................................................37
4.1 Resultados descriptivos................................................................................................37
4.2 Resultados inferenciales ..............................................................................................46
4.2.1 Pruebas de normalidad .............................................................................................46
4.2.2 Contraste de las hipótesis .........................................................................................47
CAPÍTULO V ......................................................................................................................49
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ...............................................................................49
CONCLUSIONES ...............................................................................................................52
RECOMENDACIONES ......................................................................................................53
ANEXOS .............................................................................................................................54
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................68
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Estratificación de la población ...............................................................................31
Tabla 2 Estratificación de la muestra ..................................................................................33
Tabla 3 Gestión del talento humano, operacionalización ...................................................33
Tabla 4 Desempeño laboral, operacionalización ................................................................34
Tabla 5 Percepción de la Gestión del talento humano de los trabajadores .......................37
Tabla 6 Percepción del Desempeño laboral según los trabajadores .................................38
Tabla 7 Percepción de los trabajadores respecto al Desarrollo de las personas ..............39
Tabla 8 Percepción de los trabajadores respecto a la retención de las personas ............40
Tabla 9 Percepción de los trabajadores respecto a las recompensas a las personas ......41
Tabla 10 Percepción de la proactividad según los trabajadores ........................................42
Tabla 11 Percepción de la capacidad de servicio según los trabajadores ........................43
Tabla 12 Percepción del nivel de conocimientos en la organización .................................44
Tabla 13 Percepción de la diligencia en el trabajo de la organización ..............................45
Tabla 14 Prueba de normalidad para las variables de investigación .................................47
Tabla 15 Relación entre las variables de investigación......................................................47
Tabla 16 Relación de las dimensiones de la variable Gestión del talento humano y el
desempeño laboral ...............................................................................................................48
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama de relación entre variables analizada ..................................................30
Figura 2 Criterios de inclusión y exclusión..........................................................................32
Figura 3 Gráfico de la variable gestión del talento humano ...............................................37
Figura 4 Gráfico de la variable desempeño laboral ............................................................38
Figura 5 Gráfico de la dimensión desarrollo de las personas .............................................39
Figura 6 Gráfico de la dimensión retención de las personas .............................................40
Figura 7 Gráfico de la dimensión recompensas a las personas ........................................41
Figura 8 Gráfico de la dimensión proactividad ...................................................................42
Figura 9 Gráfico de la dimensión capacidad de servicio ....................................................43
Figura 10 Gráfico de la dimensión conocimientos ..............................................................44
Figura 11 Gráfico de la dimensión diligencia en el trabajo .................................................46
X
CAPÍTULO I
PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Descripción del problema
Actualmente, en el ámbito de la gestión de los recursos humanos en el sector público surgen
diversos desafíos, tales como desmotivación, envejecimiento en fuerza laboral, falta de
competencias, diversidad generacional y cultural, innovación y transformación digital. Se han
reconocido numerosos factores que afectan el rendimiento del personal del sector público, los
cuales se miden mediante indicadores como: producción, eficiencia, eficacia, satisfacción y
calidad de los usuarios. Algunos países como España, Singapur y Canadá han adoptado
enfoques, como la planificación profesional, para mejorar la administración del capital humano
y la eficacia del empleo en el sector público, incluyendo planeación de carrera, evaluación del
desempeño, formación continua, reconocimiento y remuneración, liderazgo y comunicación
interna. (Simancas et al., 2018)
Un estudio en Ecuador realizado por Armijos et al. (2019), demuestra que el reto actual para
los líderes de las organizaciones se basa, entre otras cosas, en la orientación de sus recursos
humanos para lograr niveles óptimos de rendimiento basados en la adición de valor y una
ventaja competitiva a través de una mayor eficiencia y eficacia. Mantener esto en mente es
crucial cuando una organización ejecuta tareas adecuadamente, obtiene importantes
beneficios frente a otras que no lo hacen.
En México, según Rodríguez (2021), las razones por las que el sector público empieza a
adoptar sistemas de medición tienen su origen sobre todo en la desconfianza de los
ciudadanos en que el gobierno no está haciendo bien su trabajo, o en que simplemente no
saben lo que están haciendo. La implementación interna de sistemas para evaluar el
desempeño propio de las agencias gubernamentales fue una especie de medida que tiene
por finalidad retomar la fiabilidad por parte de los contribuyentes en el trabajo que realizan los
1
gobiernos. En cuanto a la percepción de los ciudadanos sobre el trabajo del Congreso, Armijos
et al. (2019) las administraciones estatales y federales son las más opacas y los que tienen
un peor desempeño en cuanto a la implementación de programas públicos.
En nuestro país, se presenta falencias en temas de recursos humano y mala gestión del
personal lo que influye en su desempeño, así mismo, el sector público peruano adolece de
deficiencias como la falta de planificación estratégica, rigidez normativa, precarización laboral,
politización, clientelismo, nepotismo, corrupción y procedimientos de selección, capacitación
y evaluación de mala calidad. Estas deficiencias tienen un efecto negativo sobre la
productividad de los empleados estatales, que se manifiesta en baja productividad, deficiente
servicio al cliente, falta de innovación y limitada capacidad para generar ingresos. La
legislación sobre el Servicio Civil, además de las iniciativas mencionadas, el Gobierno
peruano también ha puesto en marcha el Sistema Nacional de Evaluación y el Sistema de
Gestión de Recursos Humanos. Dichas medidas están orientadas a mejorar la gestión y
eficacia de los recursos humanos en el sector público.
El Gobierno Peruano ha impulsado reformas con el fin de elevar la gestión de los recursos
con medidas como la legislación del Servicio Civil y el Sistema de Administración de Recursos
Humanos y el Sistema Nacional de Evaluación. En ese sentido, Casana y Carhuancho (2021),
afirmaron que:
Las empresas estatales deben recuperar ese medio y centrarse en la competencia

experta, la devoción y las capacidades de los empleados, al tiempo que benefician y
fomentan un comportamiento empresarial adecuado. Esto es ventajoso para las
organizaciones, porque los empleados son actores vitales que ayudan a la empresa
alcanzar sus objetivos y expandirse (p. 120)
Existen diferencias considerables entre las entidades públicas y comerciales en relación con
la eficacia de su personal. Según Lluncor et al. (2021), el presente análisis pone de manifiesto
que existe una notable insuficiencia en el uso de la tecnología como medio para aumentar la
eficacia del trabajo dentro de las instituciones públicas, además de métodos ineficaces de
gestión de los recursos humanos. Además, destaca el notable avance del sector privado en
las competencias digitales a través de prácticas innovadoras, aumentando así la eficiencia
2
institucional. Por otro lado, Marín y Delgado (2020), indican que en el sector del estado se
necesita una mejora cuando se trata del trabajo de algunos administrativos, y es imperativo
preservar la cultura administrativa actual. Esta necesidad se conecta con la idea previa sobre
la importancia de los empleados para que las organizaciones puedan crecer y ser exitosas.
Asimismo, Marín y Delgado señalan que es necesario consultar a los líderes en la optimización
del capital humano con la finalidad de maximizar la parte productiva, pues la eficacia para
atraer y potenciar el desarrollo de habilidades y destrezas constituye un elemento crucial.
Asimismo, la importancia de desarrollar un marco para evaluar y valorar el rendimiento en el
trabajo. Este enfoque contribuirá al reconocimiento del potencial humano y al fortalecimiento
de las capacidades profesionales, así como contar con colaboradores responsables,
competencias, compromisos y comportamientos legales para el buen funcionamiento de los
municipios, y sobre todo al integrarse con todos los componentes del estado.
En Lima, los problemas que se presenta en la municipalidad acerca de administración del
personal se enfrentan a obstáculos, incluidos los recursos financieros y técnicos insuficientes,
la falta de alineación con los niveles superiores de gobierno, la elevada rotación de personal,
la escasa cualificación y formación de los empleados y la ausencia de una cultura organizativa
orientada al servicio. Estos impedimentos repercuten negativamente en el desempeño de los
empleados municipales en el trabajo, se manifiesta en una prestación ineficaz de servicios
públicos básicos como limpieza, seguridad, transporte y desarrollo urbano. En otros aspectos,
algunas municipalidades distritales han implementado medidas para mejorar la gestión de los
recursos humanos de su empresa y la productividad de los trabajadores con medidas como
la implantación de sistemas unificados de gestión administrativa, financiera y presupuestaria;
y el desarrollo de planes operativos lo que está mejorando paulatinamente lo indicado, pero
demostrando más debilidades con el pasar del tiempo.
Castro y Delgado (2020), indican que existe un entorno en el que el empleo del Estado es
muy rígido y se identifican fallos significativos, lo que contribuye a la percepción de la
ineficiencia en la administración pública. En este sentido, nuestra nación ha promulgado la
3
Ley de Servicio Social, una reforma ambiciosa motivada por la percepción de bajos salarios
en todos los sectores. Esta legislación sirve de un planteamiento para mejorar el servicio
público asegurándose de que haya suficientes personas disponibles para cumplan requisitos
mínimos específicos. Para Solís-Luis et al. (2022), en la historia de Lima, tanto las
organizaciones públicas como las privadas han expresado preocupación por la supervisión de
las leyes laborales y la regulación de los salarios y prestaciones de los empleados. No se les
ve como colaboradores o miembros de las organizaciones, sino como un mero recurso inerte
que debe generar productividad. La diferenciación entre el trabajo cualificado y el trabajo no
calificado, así como el trabajo de expertos y de novatos, crean distancia y división entre las
personas que componen la organización, lo que da lugar a una cultura y un clima organizativos
desfavorables para el crecimiento a largo tiempo de la entidad. Álvarez (2022), sugiere que al
sector público le cuesta gestionar el talento, debido a que resulta todo un reto contratar y
retener a empleados cualificados que puedan desempeñar sus funciones con eficacia. Esto
se debe a que hay muchas empresas privadas con prestigio y salarios competitivos, con las
que se tiene que competir por ese talento. Esta problemática de atraer y retener personal
competente se evidencia de manera notoria en instituciones públicas como las
municipalidades, generando efectos negativos en su desempeño.
Expuesto lo anterior, la gestión de la aptitud humana es reconocida como la verticalidad de
una columna vertebral debido a su relevancia, este permite identificar las capacidades a partir
del desempeño en relación con el comportamiento organizacional, resulta estar dentro de los
principales aspectos de la cultura empresarial, como fundamento del desarrollo
correspondiente a toda organización; en función de esto, El objetivo de este esfuerzo de
investigación es determinar productividad del personal municipal de San Borja como resultado
de las iniciativas de GRH.
4
1.2 Formulación de problema
1.2.1 Pregunta general
¿De qué manera se relaciona la gestión del talento humano con el desempeño laboral en los
trabajadores de seguridad ciudadana de la Municipalidad distrital de San Borja, Lima- 2023?
1.2.2 Preguntas específicas
1. ¿De qué manera se relaciona el desarrollo de las personas y el desempeño laboral en
los trabajadores de seguridad ciudadana de la Municipalidad distrital de San Borja,
Lima- 2023?
2. ¿De qué manera se relaciona la retención de las personas y el desempeño laboral en
Lima-2023?
3. ¿De qué manera se relacionan las recompensas a las personas y el desempeño
laboral en los trabajadores de seguridad ciudadana de la Municipalidad distrital de San
Borja, Lima-2023?
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo general
Determinar la relación de la gestión del talento humano en el desempeño laboral en los
trabajadores de seguridad ciudadana de la Municipalidad distrital de San Borja, Lima- 2023.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Determinar la relación entre el desarrollo de las personas y el desempeño laboral en
Lima-2023.
2. Determinar la relación entre la retención de las personas y el desempeño laboral en
Lima- 2023.
3. Determinar la relación entre las recompensas a las personas y el desempeño laboral
en los trabajadores de seguridad ciudadana de la Municipalidad distrital de San Borja,
5
Lima-2023.
1.4 Justificación e Importancia
Justificación teórica
En el mundo empresarial se ha prestado mucha atención al estudio de cómo la GRH (Gestión
de Recursos Humanos) afecta a la productividad. En cambio, existe una notable falta de
investigación en el ámbito público, especialmente cuando se trata de la seguridad pública.
Existe una escasez de trabajos académicos sobre el tema de la gestión del talento y sus
efectos en el desempeño del personal de seguridad peruano evaluado por métricas como la
ética, la satisfacción, la innovación, el compromiso y la productividad. Estas métricas incluyen
la selección, capacitación, motivación, evaluación y reconocimiento. Por lo tanto, este artículo
pretende contribuir al cuerpo de conocimiento teórico sobre la GTH en el sector público y al
cuerpo de datos empíricos que apoyan el desarrollo de políticas públicas y decisiones
gerenciales en esta área.
1.4.1 Justificación práctica
Esta investigación proporcionará información actual y relevante sobre el estado y necesidades
de los trabajadores de seguridad municipal en el distrito de San Borja, así como buenas
prácticas y factores que ayudan o dificultan gestión de personal y rendimiento de los
empleados. Asimismo, brindará recomendaciones concretas y factibles para mejorar la
gestión de las habilidades de personal y rendimiento de la obra de esta industria, basadas en
evidencia empírica y en el marco normativo vigente. Estas recomendaciones podrán ser
utilizadas por las autoridades y gestores públicos del Distrito Municipal de San Borja,así como
de otras municipalidades que brindan servicios de seguridad ciudadana, para diseñar e
implementar planes, programas y políticas públicas orientadas a la optimización de recursos
para desarrollar la eficacia y el calibre del servicio, como resultado, este trabajo tendrá una
influencia positiva en la gestión estatal y el bien común de la sociedad.
6
1.4.2 Justificación metodológica
En este documento se propone un enfoque cuantitativo. Mediante métodos cuantitativos se
podrán medir las variables e hipótesis planteadas y establecer relaciones estadísticas entre
ellas. Asimismo, los datos recopilados facilitarán una comprensión integral de las
perspectivas, opiniones y experiencias de los trabajadores de seguridad ciudadana en las
prácticas de GTH en su institución y la asociación de dichas prácticas con su desempeño
laboral. Esta aproximación posibilitará obtener mayor conocimiento respecto al fenómeno
objeto de estudio, permitiendo así la validación y contraste de los resultados obtenidos.
1.4.3 Justificación social
El progreso económico y social, así como una materialización que los derechos humanos
dependen de la seguridad de la población, y la convivencia pacífica y democrática. Sin
embargo, el Perú enfrenta serios problemas de inseguridad ciudadana, como lo demuestran
los altos niveles de victimización, una falta de confianza y preocupación con respecto a las
instituciones encargadas de prestar este servicio. Los trabajadores de la seguridad pública
son los actores más importantes que pueden ayudar a cambiar esta situación, siempre y
cuando cuenten con las habilidades, los recursos, las condiciones de trabajo y los incentivos
necesarios.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO E HIPÓTESIS
2.1 Antecedentes
En consideración del método cuantitativo, Blanco y Vera (2019), Castro y Delgado (2020), Río-
Cortina et. al. (2022), Fulquez et al. (2022), Martínez et al. (2018), Mestas et al. (2021), Quiroz
(2022), Torres y Zegarra (2015), Calle (2021) y Pereyra et. al. (2022) emplearon este enfoque
para realizar un análisis en el sector empresarial y las PYMES del sector hotelero, los cuales
abordan aspectos de la optimización de las habilidades del empleado, a fin de indagar con
mayor profundidad este fenómeno.
Vera-Barbosa y Blanco-Ariza (2019) llevaron a cabo un estudio que involucró a treinta
empresas colombianas, utilizando un enfoque descriptivo correlativo. Definieron los atributos
y las exigencias de las empresas de tamaño pequeño y mediano (PYME) que operan en este
sector con respecto a la GTH. Los hallazgos del estudio proporcionaron una perspectiva
original sobre el aumento de la eficiencia y la capacidad competitiva. El enfoque descriptivo
correlativo utilizado en la investigación permitió una comprensión detallada de los atributos y
las exigencias particulares de las empresas PYME en el sector, ofreciendo una radiografía
detallada de la gestión del talento en estas organizaciones. Este tipo de estudio, al examinar
las correlaciones entre diferentes variables, pudo identificar patrones y tendencias
fundamentales para la formulación de estrategias efectivas de GTH. Los hallazgos del estudio,
al ofrecer una perspectiva original, destacaron cómo la implementación adecuada de prácticas
de GTH pudo tener un impacto directo en la eficiencia y la capacidad competitiva de las PYME
en el sector colombiano. Esto subrayó la estratégica de la gestión del talento incluso en
organizaciones de menor tamaño, donde los recursos podían ser limitados, pero la
optimización de los recursos humanos podía marcar una diferencia significativa. Además, el
estudio identificó áreas específicas de enfoque y mejora para las PYME en el sector.
Castro y Delgado (2020) buscaron establecer una relación entre el rendimiento laboral y la
8
gestión de recursos humanos en el contexto de un proyecto específico ejecutado en el
territorio peruano. Para llevar a cabo el estudio, implementaron una técnica descriptiva
correlacional, utilizando una muestra compuesta por 50 individuos participantes en diversas
iniciativas. Utilizaron el coeficiente de correlación de Pearson y una serie de preguntas
cerradas para investigar las interrelaciones de las variables. Según los datos, el rendimiento
del personal del proyecto estaba correlacionado de forma positiva y estadísticamente
significativa con el despliegue de técnicas para mejorar sus capacidades. Adicionalmente, la
investigación empírica puso de manifiesto que el desarrollo personal y la progresión influyeron
de manera significativa en los logros profesionales. En síntesis, el estudio resaltó la
importancia de supervisar con competencia al personal en relación con su rendimiento laboral
en el contexto de proyectos específicos en el Perú.
También, Fulquez et al. (2022) profundizaron en los aspectos psicológicos y evaluaron las
limitaciones asociadas con la gestión de personal en el contexto del desarrollo
socioemocional, la reducción del estrés y el bienestar psicológico. El propósito principal fue
investigar las consecuencias de las variables en los niveles de competencia de los graduados
universitarios en la educación terminal. La investigación empleó una metodología cuantitativa,
específicamente utilizando un diseño no especulativo o no experimental dentro de un marco
descriptivo y colateral. El estudio utilizó varios instrumentos de evaluación, como un
cuestionario personalizado para evaluar los factores sociodemográficos, la Escala de
bienestar de Ryff, la Scala Metacognition Trace (TMMS- 24), y el Inventario académico del
estrés de SISCO. Los efectos de la investigación revelaron una disminución de las
competencias socioemocionales, una falta de estrategias eficaces de gestión del estrés y un
acceso limitado a los recursos para mejorar el bienestar psicológico. Además, se encontró
que las competencias socioemocionales y el bienestar psicológico estaban significativamente
correlacionados. La metodología planteada incluyó la aplicación de diversas técnicas de
intervención dirigidas a mejorar las competencias emocionales, las capacidades de gestión
del estrés y la satisfacción general con la vida. El objetivo era mejorar el bienestar general
9
dentro del entorno organizativo, resaltando la importancia de abordar las dimensiones
psicológicas en la gestión de personal para fomentar un ambiente laboral saludable.
Jara et al. (2018) analizaron el impacto de la GTH en la mejora de la administración estatal y
el rendimiento de los empleados. Para lograr eficazmente este propósito, se aplicó una
metodología de investigación que destacaba el enfoque cuantitativo. La investigación se
centró en los elementos fundamentales del tema investigado y llevó a cabo un examen amplio.
El diseño elegido se caracterizó por tener características no experimentales y transaccionales.
La información se recopiló mediante una encuesta que utilizó un cuestionario como principal
instrumento del personal de la gestión Central ministerial del sector salud. El instrumento de
encuesta contenía numerosas preguntas, con un subconjunto de estos elementos utilizando
la Escala de Likert. Los investigadores descubrieron que tanto la administración pública como
la productividad de los empleados mejoran con unos recursos humanos bien gestionados. en
la Administración Central ministerial del sector de salubridad examinado. Los coeficientes de
determinación (R2) para las relaciones se determinaron en el 44,4% y el 28,4%,
respectivamente. Este estudio presentó hallazgos empíricos que subrayaron la importancia
de la administración de las habilidades de los trabajadores en el fortalecimiento de las
operaciones gubernamentales y la productividad de los empleados dentro del entorno
particular del Perú.
Mestas et al. (2021) buscaron identificar la conexión entre la administración de las habilidades
de personal y el proceso del trabajo en el municipio provincial de San Román. Se implementó
un enfoque cuantitativo no experimental de correlación transversal. Se seleccionaron 200
administradores como una cohorte para participar en una encuesta que comprendió
encuestas basadas en la opinión entre marzo y abril de 2018. El estudio utilizó una encuesta
de opinión como el principal enfoque metodológico para la recopilación de datos. La muestra
de la investigación consiste en 200 participantes que trabajaban en funciones administrativas.
Según los resultados del estudio, la selección del personal y la calidad del trabajo estaban
moderadamente, pero estadísticamente significativamente asociadas. Asimismo, la formación
10
del personal y la calidad estaban significativa y sustancialmente positivamente
correlacionadas. Según los resultados, la eficacia del personal se veía afectado en gran
medida por una buena administración de recursos humanos. La investigación fue importante
debido a su capacidad para proporcionar insights valiosos para aquellos que buscaban
mejorar el rendimiento del trabajo dentro de las organizaciones gubernamentales, resaltando
la influencia significativa de la gestión de habilidades del personal en el desempeño laboral.
A nivel de la gestión de los gobiernos regionales, Quiroz (2022) utilizó una metodología para
evaluar el nivel de administración municipal del municipio provincial de Chota (MPCH). Este
enfoque se centró en cinco dimensiones modulares derivadas de los principios de la
planificación estratégica institucional (PSI) y la nueva gestión pública (Médico Nacional). Se
descubrió que el MPCH tenía deficiencias en eficacia, eficiencia, nivel de colaboración,
transparencia y práctica ética. Puede observarse que el foco de análisis de este artículo fue
el examen de la gestión de los gobiernos locales desde la perspectiva de la "nueva gestión
pública" y la "planificación estratégica institucional". Además, se propuso una metodología
para evaluar la gestión del MPCH, que también podría ser útil para otras autoridades locales
que buscan mejorar su desempeño en esta área.
En el caso de Torres y Zegarra (2015), llevaron a cabo una investigación para analizar
investigar la conexión entre el clima organizacional y la productividad de los empleados en las
escuelas bolivarianas de Puno. Se empleó un diseño general correlacional, sin características
experimentales ni post facto, con un enfoque básico. A 133 docentes se les administró un
cuestionario utilizando un método cuantitativo y estratificado, con una muestra de
probabilidad. Para el análisis, se utilizaron estadísticas de la prueba t para estudiantes y
Pearson por participantes. Entre las 2014 instituciones educativas bolivarianas de Puno, los
hallazgos demostraron una relación favorable y estadísticamente significativa entre el clima
organizacional y el desempeño laboral. En resumen, se concluyó que un clima organizativo
positivo se relaciona con un mejor rendimiento laboral. Estos resultados pueden resultar
valiosos para otras instituciones educativas y organizaciones que busquen mejorar su
11
rendimiento laboral mediante una gestión efectiva del clima organizacional.
Calle (2021) examinó la correlación entre la motivación de los empleados y el nivel de atención
prestada a los ciudadanos. En total, 343 empleados de una entidad de gobierno local fueron
seleccionados para este análisis; en ese sentido, se utilizó una encuesta empleando una
escala Likert para recopilar los datos. La correlación obtenida entre "atención ciudadana" y
"motivación del talento humano" fue de 0,57, un valor positivo. Las dimensiones de la variable
asociada con la motivación del personal, como "motivación extrínseca" y "motivación
intrínseca", se compararon con la dimensión "atención personal", vinculada a la atención del
ciudadano. Como resultado, se pudo deducir que existe una correlación sustancial entre la
motivación del personal y el nivel de atención prestada al público.
En el caso de Pereyra et al. (2022), llevaron a cabo su estudio en una empresa peruana
especializada en construcción modular industrial que contaba con 280 trabajadores, lo que
permitía evaluar el impacto de un liderazgo de alto rendimiento en su lugar de trabajo. Se
identificaron un total de 108 personas que ocupaban puestos de liderazgo en función de las
características de sus responsabilidades. Para evaluar al grupo completo, se aplicó una
encuesta en escala Likert. Un examen del coeficiente de correlación de 0,812 entre "liderazgo
de alto rendimiento" y "clima organizativo" reveló que las dos variables están correlacionadas
positiva y significativamente. Las tres dimensiones del clima organizativo - "factores
relacionales del grupo", "factores personales" y "factores organizativos"- se yuxtapusieron a
las tres dimensiones de la variable "liderazgo de alto rendimiento", a saber, liderazgo personal,
liderazgo relacional y liderazgo estratégico de la organización. Como resultado, se pudo
deducir que el clima organizativo de la población investigada estaba sustancialmente
correlacionado con el liderazgo de alto rendimiento y sus diversas dimensiones.
En cuanto al enfoque mixto, Acurio et al. (2020) analizaron la administración de las habilidades
del personal en una organización en Ecuador. El estudio tuvo como proposito de mejorar el
rendimiento laboral de Contigo S.A., una empresa con sede en el cantón de Valencia,
Ecuador, desarrolló un modelo de gestión de activos humanos. La investigación de campo
12
abarcó la forma de administrar las entrevistas con el personal de la organización y la
distribución de encuestas. La utilización de esta metodología específica permitió la
construcción de un marco fundacional de la gestión de RRHH, que incluía una multitud de
responsabilidades, como la incorporación de los empleados, el mantenimiento de registros, la
capacitación, los incentivos y el reconocimiento de los trabajadores, la estructura organizativa
y la contratación. Este paradigma se refería principalmente a la mejora de la eficacia del
trabajo. El estudio proporcionó pruebas empíricas que respaldan la afirmación de que
fomentar una fuerza de trabajo calificada, capaz de promover la conducta positiva y mejorar
las relaciones interpersonales, al tiempo que adopta avances tecnológicos, estimula la
iniciativa y la creatividad de los empleados. Como resultado, esta manifestación promovió
procesos de toma de decisiones mejorados dentro del marco organizativo. Además, se
destacó la importancia de priorizar el bienestar de los trabajadores, incluyendo su bienestar
físico y mental, como medio para reducir la probabilidad de accidentes laborales. Las
organizaciones tienen la capacidad de cultivar niveles más altos de participación de los
empleados mediante el establecimiento de un entorno de trabajo definido por la seguridad y
el apoyo. En consecuencia, esta estrategia promovió la formación de actitudes y conductas
más coherentes entre los empleados.
2.2 Fundamentos teóricos
2.2.1 Variable Gestión del talento humano
Mendivel et al. (2020) mencionan que la GTH implica la administración eficiente de los
recursos humanos, enfocándose en la identificación de personas con alto potencial, es decir,
aquellas que poseen talento destacado en sus funciones laborales. El propósito principal es
potenciar y desarrollar estas habilidades excepcionales. Asimismo, se centra en retener a
estos profesionales talentosos dentro de la organización. Inclusive, en algunas ocasiones, se
orienta a atraer nuevos talentos para fortalecer y diversificar así el equipo de trabajo,
promoviendo un ambiente laboral dinámico y productivo.
Según Chiavenato (2019) la GTH es el proceso mediante el cual una organización diseña e
13
implementa políticas y procedimientos para administrar a las personas, como la contratación,
la investigación de antecedentes, la formación, la retribución, la evaluación del rendimiento,
etc, ascensos y desvinculación de personal. El autor destaca que estos métodos están
orientados a la gestión eficaz del personal para poder cumplir con las metas; y señala que las
políticas abarcan aspectos como la contratación, el despido, la orientación, capacitación,
remuneración, así como evaluaciones del rendimiento, con el propósito principal de garantizar
que la gestión del personal contribuya al logro de las metas organizacionales de la empresa.
Este enfoque implica la formulación de tácticas que fomenten la felicidad y la satisfacción de
los trabajadores, además de reconocer la aptitud y el potencial de cada miembro del personal;
de esa manera, Chiavenato (2019) subraya que la gestión de personas se esfuerza por cultivar
un ambiente profesional en el que los empleados sean motivados, apreciados y dedicados a
los logros de la organización, además de concentrarse en los detalles operacionales.
Según Bohlander y Snell (2010), la (GTH) es el proceso mediante el cual una empresa
encuentra, forma y mantiene empleados capaces de realizar un trabajo de alta calidad.
Afirman que las técnicas de gestión de personas son cruciales para alcanzar los objetivos por
su importancia.
Según Dessler y Varela (2011), la GTH incluye aspectos como contratar a las personas
adecuadas, asegurarse de que reciben la formación adecuada y asegurarse de que se les
paga lo que valen. Les preocupa la mejor manera de poner en práctica estos procedimientos.
De esa manera, los autores expresan su preocupación por la implementación efectiva de
estos procedimientos, resaltando la importancia de establecer prácticas que aseguren el éxito
en la gestión del personal.
Según Verhulst y DeCenzo, (2021), la GTH consiste en establecer las normas y los procesos
necesarios para gestionar las interacciones humanas en el lugar de trabajo. Este enfoque
pone énfasis en el elemento humano y reconoce su importancia fundamental para el éxito de
la gestión organizacional; además, la GTH aspira a establecer un lugar de trabajo eficaz que
fomente el trabajo en equipo, la expresión clara de las ideas, el crecimiento de las
14
competencias y conocimientos propios y el compromiso colectivo con el éxito de la empresa;
asimismo, los autores resaltan la importancia de implementar estrategias que reconozcan y
valoren el aporte individual de cada empleado, contribuyendo así a un ambiente laboral
productivo y satisfactorio.
Ampliando el contenido sobre la GTH, es importante destacar cómo esta estrategia impacta
directamente en diversos aspectos del funcionamiento organizativo; de esa manera, Gómez-
Mejía et al. (2004) subrayan que la GTH no solo mejora la capacidad organizativa, sino que
también tiene efectos positivos en los resultados financieros; ya que, al centrarse en la
optimización y desarrollo del capital humano, las entidades pueden experimentar mejoras
significativas en la eficiencia operativa y la productividad. Además, la gestión de los recursos
humanos no sólo afecta a los recursos humanos internos, sino también a la imagen que los
externos tienen de la empresa. La forma en que una empresa trata a sus empleados influye
directamente en su reputación y en la impresión que da a clientes, inversores y otras partes
interesadas. En línea con la idea de la ventaja competitiva sostenible, propuesta por Robbins
y Judge (2009), la GTH no solo se trata de reclutar y retener talento, sino de crear un entorno
que fomente el desarrollo continuo de los empleados, dado que, la GTH también está
estrechamente vinculada a la innovación organizativa. Un equipo bien gestionado, motivado
y capacitado es más propenso a generar nuevas ideas y soluciones creativas creando a largo
plazo.
Profundizando en la perspectiva de Chiavenato (2009, citado en Espinoza y Montalvo, 2021),
la GTH va más allá de simples prácticas administrativas; implica una colaboración efectiva
entre los niveles jerárquicos de la empresa, que no solo se limita a la comunicación, sino que
se extiende al compromiso pleno de todos los involucrados en comprender y adoptar los
valores y objetivos organizativos. Desde la óptica de Campos y Torres (2021), se destaca que
la gestión del talento se distingue por adoptar un enfoque proactivo centrado en el desarrollo
profesional continuo de los colaboradores. De esta manera, dicho enfoque resalta la
importancia estratégica de considerar a cada individuo como eje central de la organización,
15
reconociéndolos como fuente de información clave para la toma de decisiones al tiempo que
se les asignan funciones de liderazgo y responsabilidad directiva.
El reconocimiento del individuo como creador de valor también se refleja en la idea de que la
GTH no solo se ocupa de las tareas rutinarias, sino que se centra en el fomento de un entorno
que promueva la creatividad y la innovación. La gestión integrada, mencionada por
Chiavenato (2009), implica la convergencia de esfuerzos y la colaboración continua para
alcanzar metas comunes. Asimismo, en el contexto del amplio desarrollo del conocimiento, la
gestión del talento aboga por estrategias que fomenten la colaboración y el intercambio de
ideas; promover un estilo de gestión participativo se vuelve crucial, ya que facilita La
participación activa de los empleados en la toma de decisiones y la formulación de estrategias
organizativas, junto con la promoción de una rivalidad sana entre los miembros del equipo,
pueden crear un entorno que fomente la mejora continua y el desarrollo personal y de grupo.
Esta investigación se fundamenta teóricamente en el trabajo de Maldonado et al. (2020),
quienes exponen que la GTH aborda aspectos clave para las organizaciones. Entre ellos se
destacan tres: el desarrollo personal de los empleados, la retención del talento y las
recompensas e incentivos. Cada uno está compuesto por indicadores específicos, descritos
detalladamente por los autores, que permiten analizar temas puntuales para obtener
información útil en la gestión efectiva del personal.
Uno de los pilares destacados por Maldonado et al. (2020) es el enfoque en el desarrollo
personal de los empleados; según esta perspectiva, la GTH no se limita únicamente a la
gestión de habilidades laborales, sino que también se preocupa por el crecimiento y la
evolución individual de los colaboradores; en este sentido, se explorarán los indicadores
específicos relacionados con el desarrollo personal, analizando cómo la organización puede
contribuir al fortalecimiento de las competencias y habilidades de su capital humano.
Asimismo, la dimensión de retención de talento, es otro elemento crucial resaltado por
Maldonado et al. (2020); quienes consideran vital en un entorno empresarial competitivo, y la
GTH emerge como una herramienta estratégica para fomentar la permanencia y la lealtad de
16
los empleados. La investigación se enfocará en examinar los indicadores específicos
relacionados con la retención de talento, buscando comprender cómo la implementación de
prácticas específicas puede influir en la retención a largo plazo del personal cualificado.
Adicionalmente, se explorarán los aspectos vinculados a las recompensas dentro del contexto
de la GTH, según lo destacado por Maldonado et al. (2020) las recompensas no se limitan
únicamente a la compensación financiera; también incluyen reconocimientos, oportunidades
de desarrollo y beneficios adicionales.
Del mismo modo, una teoría económica conocida como "teoría del capital humano" sostiene
que las inversiones en la salud, la educación y la formación de los trabajadores constituyen
un componente vital del crecimiento económico y el desarrollo sostenible. Es por esto que al
invertir en su desarrollo y crecimiento se mejora el talento humano de las empresas. La
retención del talento es un componente clave de la teoría. Esto podría implicar el fomento de
un ambiente de trabajo saludable y el establecimiento de normas que apoyen a optimizar la
relación trabajo- familia, trayendo consigo cambios como el ascenso de puesto o aumento de
salario.
2.2.1.1 Importancia de la gestión de talento humano
Chiavenato (2009) como se citó en Espinoza y Montalvo (2021) Hacen mención de que la
GTH desempeña un papel fundamental en cualquier entidad, dada su influencia directa en el
éxito y la perdurabilidad a largo plazo de la misma. A continuación, se subrayan diversas
razones clave que destacan la importancia de esta disciplina:
1. Desarrollo Organizacional: Aporta al crecimiento y progreso de la entidad al
identificar, cultivar y retener a individuos con las habilidades y competencias
necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos.
2. Aumento de Productividad: Al alinear se optimiza la eficiencia y la
productividad, ya que los empleados pueden desempeñar sus funciones de
manera más efectiva.
3. Retención de Talento: La retención de profesionales talentosos es esencial

17
para prevenir la pérdida de conocimientos y experiencia. La GTH se enfoca
en estrategias para retener a los mejores profesionales, minimizando los
posibles gastos en busca personal nuevo.
4. Fomento de la Innovación y Adaptabilidad: La gestión efectiva del talento
fomenta la diversidad de habilidades y perspectivas, estimulando la
innovación y el aprendizaje a coas nuevas que generen un cambio
empresarial.
5. Clima Organizacional Positivo: Atender las necesidades y aspiraciones, la
involucración de los empleados favorece el establecimiento de un ambiente
de trabajo positivo.
6. Reputación como Empleador: Las organizaciones que evidencian un
auténtico compromiso con el desarrollo y bienestar de sus empleados suelen
ganarse una sólida reputación como empleadores, facilitando la atracción de
nuevos talentos.
7. Adaptación a Cambios Tecnológicos: Es el proceso de relacionarse y
emplear tecnologías innovadoras que faciliten las operaciones que se llevan
a cabo.
8. Crecimiento Sostenible: Al invertir en el desarrollo de los empleados y
alinear sus habilidades con las metas organizacionales, la gestión de talento
contribuye al crecimiento sostenible de la empresa a largo plazo.
En resumen, la administración del talento humano se posiciona como un fundamento
estratégico para el éxito empresarial, al garantizar que la organización disponga del personal
correcto en el momento adecuado, con las competencias apropiadas para enfrentar desafíos
y aprovechar oportunidades.
Los objetivos de la GTH en las empresas son encontrar, contratar y desarrollar personas con
talento. Algunos de los criterios que hacen que encontrar y mantener el talento humano sea
18
tan importante son alcanzar todos los objetivos de la empresa, realizar operaciones con la
utilización de menos recursos y reducir el índice de rotación del personal, todo lo cual reduce
los costes y mejora el entorno de trabajo.
Para Jara et al. (2018), definen que la GTH es un factor imprescindible para las empresas,
siendo el principio más importante, creen que no hay nada más importante para el éxito de
una organización que las capacidades y cualidades de su personal. Los trabajadores con
talento tienen una capacidad excepcional para manejar circunstancias imprevistas, adaptarse
a los cambios y enfrentarse a lo desconocido en cada etapa de su trabajo. También poseen
una actitud positiva y empuje, además de su inteligencia o información, que han adquirido por
medio del aprendizaje continuo.
De esa manera, resaltan la importancia de la motivación intrínseca en los empleados
talentosos, que se vuelve crucial no solo para la productividad diaria, sino también para la
innovación y la creatividad, ya que un equipo motivado es más propenso a generar ideas
disruptivas y soluciones originales.
2.2.1.2 Dimensiones Gestión de talento humano
Dimensión 1: Desarrollo de las personas
Profundizando en la importancia del crecimiento individual, Montenegro y Orellana (2021)
resaltan que el desarrollo de los seres humanos no se limita a un ámbito específico, sino que
implica la adquisición de destrezas y el perfeccionamiento de capacidades en diversos
contextos; este proceso de evolución personal se lleva a cabo a través de una serie de
elementos clave, como la formación continua, la gestión del conocimiento, el desarrollo de
competencias, el aprendizaje continuo, iniciativas de cambio, la progresión en la carrera y
programas de comunicación y conformidad. De esa manera, en el contexto de la formación
continua, es esencial destacar que el aprendizaje no se detiene en un punto específico de la
vida, sino que se convierte en un proceso constante.
Asimismo, los autores destacaron que la mejora de las competencias, se ofrece como un
componente clave para el avance personal, subrayando la importancia de identificar y cultivar
19
habilidades específicas que no solo beneficien al individuo en su progreso profesional, sino
que también contribuyan al logro de metas organizativas más amplias.
Por su parte, Fernández (2022) agrega otra capa de comprensión al mencionar que el
crecimiento individual implica una secuencia de fases; en las cuales, cada una de estas fases
está marcada por responsabilidades de desarrollo, tareas específicas, actividades clave y
conexiones interpersonales. Este enfoque secuencial destaca la naturaleza evolutiva del
desarrollo personal y resalta la importancia de abordar cada etapa de manera estratégica y
contextual.
Indicadores
De acuerdo a Silva (2021) define al indicador de desarrollo organizacional como una
estrategia de cambio, participación y colaboración significativa para las organizaciones, ya
que guía la experticia y las sapiencias de los integrantes de la entidad que trabajan en sus
dificultades y oportunidades más importantes, buscando lograr resultados exitosos para así
obtener un grado más alto de desarrollo como empresa.
Por su parte, Obando (2020) argumenta que el indicador de capacitación constituye un
método sistemático, planificado y persistente cuyo objetivo es elaborar, llevar a cabo e
incorporar al material humano en el proceso productivo. Esto se realiza mediante la
transferencia de sapiencias y el cultivo de prácticas, consideradas cualidades fundamentales
para mejorar el rendimiento del equipo de trabajo.
Esta preparación tiene como objetivo adaptar a los empleados a las demandas cambiantes
que puedan surgir en su entorno laboral.
Dimensión 2: Retención de las personas
Desde la perspectiva de Medina (2019), se destaca la importancia de políticas de
compensación adecuadas como parte integral de la estrategia de retención de talento; en ese
sentido, la remuneración competitiva y otras medidas, son herramientas clave para generar
responsabilidad y estimulación entre los empleados; estos elementos no solo buscan
mantener al personal dentro de la organización, sino también cultivar un ambiente donde los
20
empleados se sientan valorados y motivados para contribuir al éxito de la empresa a largo
plazo.
Por otro lado, Sánchez (2020) amplía la perspectiva al describir la retención de talento como
un proceso que va más allá de las políticas de compensación; en ese sentido, se enfoca en
la preservación de las habilidades laborales de los empleados y destaca la importancia de
fomentar la motivación. En este contexto, las políticas y la administración de recursos
humanos deben alinearse estratégicamente con el progreso tanto a nivel personal como
profesional de los empleados, a través de la implementación de programas de desarrollo,
oportunidades de formación y la creación de un entorno que promueva el crecimiento
individual y colectivo.
Indicadores
De acuerdo a Bejarano (2020) menciona que el indicador de relación entre trabajadores o
interrelaciones laborales es la interacción entre dos o más colegas en una empresa, que
ocupan posiciones jerárquicas iguales y comparten una relación amistosa, no implica
necesariamente similitudes en salario, horario, área de trabajo, entre otros aspectos.
Por su parte, López (2015) como se citó en Agui-Ortiz (2020) define el indicador de bienestar
laboral como el estado en que cada empleado aborda y satisface sus necesidades
fundamentales, las cuales se derivan de los fines comunes y la misión que define la naturaleza
de la empresa.
López et al. (2021) describen los indicadores de calidad de vida como ideas polifacéticas
asociadas al bienestar de los trabajadores. Esto comprende un ambiente de trabajo positivo
y circunstancias laborales agradables, así como perspectivas de crecimiento profesional,
seguridad en el empleo y felicidad de los empleados.
Dimensión 3: Recompensas a las personas
Según García et al. (2020) mencionan que son aquellos alicientes que juegan un rol
importante en la aplicación de las estrategias para las organizaciones, modelando el
comportamiento de personas y equipos; estos incentivos actúan como motores que no solo
21
modelan el comportamiento, sino que también sirven como elementos catalizadores que
motivan a los empleados a dirigir sus esfuerzos hacia metas y propósitos específicos.
Los incentivos, en este contexto, se presentan como elementos estratégicos que van más allá
de la simple recompensa material; si bien la compensación financiera puede ser un
componente significativo, también incluyen factores intangibles, como el reconocimiento, el
desarrollo profesional, y la creación de un entorno de trabajo que fomente la colaboración y la
innovación (García et al., 2020). Por lo tanto, se presentan como herramientas estratégicas
poderosas que modelan el comportamiento, estimulan el compromiso y direccionan los
esfuerzos de los empleados hacia el logro de metas organizativas.
Indicadores
Dávila et al. (2022) afirman que el indicador de incentivos laborales es un medio de asignar
las ventajas del éxito de la empresa en función de la producción y los resultados que crean
los trabajadores.
Por su parte, Esteban (2020) expone que el indicador de prestaciones o servicios laborales
son aquellos beneficios proporcionados por la empresa y que suscitan en el empleado un
sentido de pertenencia y compromiso, llevándolo a buscar maneras de retribuir a la
organización.
2.2.2 Variable Desempeño laboral
Chiavenato (2009) como se citó en Campos y Torres (2021) afirma que el desempeño laboral
se refiere a la conducta del empleado en la obtención de metas mediante estrategias definidas
para alcanzar los objetivos establecidos, permitiendo la manifestación de las habilidades
individuales de cada colaborador.
De acuerdo con Robbins y Judge (2013), conceptualizan que es el nivel en que un empleado
logra realmente en la práctica los objetivos de la organización. Lo que cuenta es lo bien que
lo hace en su trabajo y los resultados que produce.
Según Chiavenato (2019), el rendimiento de un empleado se compone de sus
comportamientos adecuados que están en concordancia con los propósitos empresariales.
22
Se hace hincapié en la eficacia en la contribución a las actividades.
Según Vargas y Flores (2019), definen que son comportamientos interconectados de
compromiso de los empleados, acciones y resultados medibles que apoyan los objetivos de
la organización. Esto lo caracteriza como el logro y el desempeño de un empleado que
satisface las demandas de su trabajo y exhibe una habilidad probada. Así mismo también lo
definen como el conjunto de comportamientos que un individuo necesita para trabajar
eficazmente con el fin de preservar la competencia y la eficiencia de la fuerza de trabajo. Los
comportamiento y actividades de un trabajador en un lapso de tiempo se denomina
desempeño. También describe el resultado de un conjunto de elementos que se dividen en
tres categorías principales: competencias, experiencia práctica y conocimientos (Alicia, 2017)
Barbara (2018) precisa que el rendimiento laboral se considera como un apoyo a las
motivaciones del personal en cualquier organización. Asimismo, señala la necesidad
inherente de los colaboradores en desempeñarse de manera eficaz, creativa y responsable
en diversas áreas, con la finalidad de elevar su rendimiento.
Ayala y Bustamante (2018) expresan que la variable se centra principalmente en cómo el
empleado cumplirá eficazmente con todas las metas establecidas por la empresa, siendo es
esencial que el colaborador tenga pleno conocimiento de todas las políticas establecidas por
la organización.
En la investigación presente se empleará la contribución de Boada (2019) como
fundamento teórico. Enfatiza en que es la búsqueda o persecución de los objetivos
establecidos, definiendo una estrategia individual para lograrlos. Asimismo, está asociado con
la capacidad de ejecutar actividades mediante estrategias proactivas y diligentes. Por su
parte, cada una cuenta con indicadores que se definirán de forma específica buscando
examinar y comprender aspectos específicos, simplificando el análisis de información sobre
dicha variable en la investigación.
La Teoría de los Dos Factores fue propuesta por Frederick Herzberg en 1959.Factores
higiénicos: Según la hipótesis de Herzberg, el estado físico del lugar de trabajo, la seguridad,
23
el salario y las relaciones con los compañeros son importantes. La infelicidad de los
trabajadores se debe a un tratamiento inadecuado de cualquiera de estos factores. Y la baja
productividad es el resultado de esta infelicidad.
Factores de motivación: Las conclusiones del análisis del estudio de Herzberg indican la
importancia de elementos adicionales, como los relativos a los objetivos que deben alcanzarse
y los problemas psicológicos. Hablamos de funciones, responsabilidad, independencia,
reconocimiento, desarrollo y promoción... Se trataba de la cultura de la empresa y de la
importancia que concede a los recursos humanos.
El salario, las circunstancias de trabajo, las relaciones con los compañeros, el espacio físico
de trabajo y la dinámica supervisor-empleado son ejemplos de elementos higiénicos en el
sector bancario. Sin embargo, el estatus laboral, las posibilidades de crecimiento, el
rendimiento, el reconocimiento y la responsabilidad son algunos ejemplos de elementos que
contribuyen a la felicidad laboral. Teniendo todo esto en cuenta, el sector bancario puede
beneficiarse de la aplicación de la teoría de Herzberg para aumentar la satisfacción laboral de
los trabajadores, lo que puede impulsar la producción y la retención del talento.
Importancia del desempeño laboral
Ayala y Bustamante (2018) señalan que, el rendimiento laboral se erige como un aspecto
crucial en el entorno empresarial, siendo de suma importancia tanto para los colaboradores
como para las organizaciones. A continuación, se detallan algunas razones fundamentales
que subrayan la relevancia del desempeño laboral:
1. Cumplimiento de metas: el desempeño eficaz de los empleados contribuye a alcanzar
lo que la empresa se propone logrando resultados en el tiempo disponible.
2. Productividad y eficiencia: Los empleados que mantienen un alto desempeño
contribuyen a la productividad y eficiencia de la organización. Un desempeño eficaz
significa un uso óptimo de los recursos y el tiempo.
3. Desarrollo profesional: la evaluación del desempeño sienta las bases para el desarrollo
profesional de los empleados, trayendo consigo la autorrealización del empleado y
24
satisfacción en sus funciones.
4. Decisiones informadas: la información sobre el desempeño ayuda a los gerentes y
líderes a tomar decisiones informadas sobre ascensos, reconocimiento y desarrollo
profesional. También puede servir como base para identificar las necesidades de
formación.
5. Motivación y compromiso: Reconocer y recompensar el buen desempeño puede
inspirar entusiasmo y compromiso en los empleados. Sentir que sus contribuciones
son valoradas y reconocidas puede aumentar la satisfacción laboral y la lealtad a la
organización.
6. Clima organizacional: Se define como el ambiente de trabajo. Los equipos donde los
miembros logran objetivos individuales y colectivos tienden a tener un ambiente
positivo y colaborativo.
7. Identificación de problemas: las evaluaciones de desempeño pueden revelar
problemas o conflictos en el lugar de trabajo. Abordar proactivamente estos problemas
puede ayudar a mantener un ambiente de trabajo saludable.
8. Adaptabilidad al cambio: Es la adaptación evitando la residencia al cambio o
situaciones novedosas, ya que se debe contar con personal dinámica e innovador con
la capacidad de respondes ante las exigencias y cambios del mercado.
9. Retención de talento: Es el proceso por el cual se retiene al personal con habilidades
y capacidades óptimas para potenciarlas. Los trabajadores que ven un camino claro a
seguir tienden a permanecer en la organización.
10. Cumplimiento de regulaciones y estándares: En algunos departamentos y roles, el
desempeño laboral está directamente conectado con el cumplimiento de regulaciones
y estándares regulatorios. Mantener altos estándares de desempeño es esencial para
cumplir con estos estándares.
En resumen, esta variable tiene un rol fundamental supervisar una empresa a largo plazo.
Administración eficaz del desempeño no sólo mejora el rendimiento y las habilidades de los
25
trabajadores, sino que también promueve el aumento y el satisfacer los trabajadores, lo que
afecta positivamente la salud general de la organización.
2.2.2.1 Dimensiones de desempeño laboral
Dimensión 1: Proactividad
Según Holguin y Rodríguez (2020) precisan que la dimensión de proactividad es una destreza
que moldea el carácter y se consolida como una actitud a través de procesos como la
autoevaluación, la toma de decisiones y la adopción de un lenguaje proactivo, teniendo en
cuenta que todo se realiza con el propósito de alcanzar metas de manera gradual, ya sea en
el ámbito laboral.
Indicadores
De acuerdo con Betanzos-Díaz et al. (2020) definen al indicador de iniciativa con la capacidad
de llevar a cabo acciones sin instrucciones explícitas ni roles definidos, estando asociada con
la proactividad, que implica establecer metas, anticiparse a problemas y oportunidades,
superar barreras en el trabajo y actuar en situaciones nuevas y desafiantes.
Por otra parte, Martínez y Mateus (2020) precisan que el indicador sobre búsqueda de
oportunidades de mejora implica el inquirir beneficios prestacionales como colaboradores,
trascendiendo el simple factor de remuneración por servicios, para acceder a diversas
oportunidades de crecimiento, con el objetivo de tener satisfacción y compromiso con la
organización, propiciando una mejora continua para el éxito y crecimiento empresarial.
Mientras, Demuner et al. (2018) definen al indicador de capacidad de respuesta como la
acción emprendida a partir del aprendizaje concebido por capacidades avanzadas, que a su
vez fortalecen la capacidad empresarial para entender y ejecutar de manera eficaz, estando
vinculada al rendimiento, la rapidez y la coordinación con la cual se ejecutan y revisan de
forma periódica las acciones.
Dimensión 2: Capacidad de servicio
Según Bonilla et al. (2018), es el componente que permite a la empresa satisfacer las
solicitudes de los clientes; la capacidad, los medios y el tiempo medio de servicio se utilizan
26
para calibrar el grado de éxito con el que la empresa satisface el servicio que presta.
Indicadores
Según Reina et al. (2018), el indicador de fiabilidad contribuye a que los equipos de trabajo
comprendan los comportamientos esenciales para construir y conservar la confianza tanto
interna como externa, promoviendo su consistencia y brindando las herramientas necesarias
para tomar decisiones en relación con su conducta.
Por otro lado, Rivero (2021) precisa que el indicador de empatía representa la habilidad de
comprender los pensamientos y necesidades de otra persona, estableciendo una conexión
auténtica con sus emociones como si fueran propias, incluso si difieren de lo que uno mismo
pensarían o sentirían en la misma situación.
De acuerdo con Demuner et al. (2018), el indicar frente a la capacidad de respuesta está
vinculada a la habilidad de reconocer de manera asertiva nuevos conocimientos del entorno,
asimilarlos y utilizarlo como respuesta a un ambiente en constante cambio, así como para
abordar efectivamente los problemas que puedan surgir.
Dimensión 3: Conocimientos
De acuerdo con Durán (2019), se centra en la gestión de aprender y mejorar el rendimiento
profesional de individuos y organizaciones, considerando los conocimientos como el recurso
más valioso de una organización.
Indicadores
Según Assafiri-Ojeda et al. (2019) precisan que el indicador referente a conocimientos
específicos del puesto son las acciones de recopilar, organizar y evaluar información
relacionada con las responsabilidades laborales propias, abarcando tanto las particularidades
del trabajo realizado como los requisitos para un desempeño exitoso, constituye el proceso
descrito.
Por su parte, Vásquez-Pajuelo et al. (2020) mencionan que el indicador sobre destreza para
el uso de herramientas de trabajo es donde se valúa la habilidad para ajustarse a nuevas
situaciones que puedan surgir en diversos entornos o escenarios actuales, ya sea laboral o
27
personal, además, contribuye a mejorar el rendimiento personal.
Dimensión 4: Diligencia en el trabajo
Según Estrada y Mamani (2020) precisan que la dimensión guarda una estrecha conexión
con el compromiso organizacional que representa el sentido de responsabilidad por parte de
cada individuo frente a su lugar de trabajo, siendo crucial estar comprometidos y eficientes
para que contribuyen con los logros organizacionales.
Indicadores
Según Mesares y Carhuavilca (2019), el indicador de cumplimiento del horario laboral es la
responsabilidad que un colaborador tiene frente a una organización, cumpliendo con las
funciones asignadas o aquellas de las que sea responsable.
Por su parte, Sánchez (2019) menciona que el indicar de presentación radica en su relevancia
como aspecto de la comunicación. Es fundamental reconocer que transmitimos una
considerable cantidad de información a través de nuestra apariencia o presentación en el
ámbito profesional como personal, y que dicha información debe ser coherente con ese
contexto o entorno en el que nos encontramos.
Por otra parte, según Mesares y Carhuavilca (2019) mencionan que frente al indicador de
cumplimiento cuidadoso de indicaciones hace referencia a la contribución del colaborador en
la organización, manifestándose tanto en la dedicación temporal con el fin de conseguir
labores determinadas como en la manifestación de sus capacidades. Mendoza, y Arriola
(2022), indican que la importancia radica en que las evaluaciones del rendimiento en el trabajo
ayudan a los miembros del personal a crear objetivos profesionales para la organización. Al
señalar las áreas de desarrollo y dar a los miembros del personal comentarios útiles, una
evaluación del rendimiento bien ejecutada puede ayudar a aumentar la productividad dentro
de la organización.: Las evaluaciones del rendimiento laboral abren canales de contacto entre
los directivos y el personal, fomentando la crítica constructiva y el desarrollo continuo. El
adiestramiento y la formación del personal puede identificarse gracias a las evaluaciones del
desempeño, lo que apoya tanto el desarrollo profesional de la organización como el suyo
28
propio. Los directivos pueden fomentar la lealtad de los empleados a la organización
reconociendo su esfuerzo, dedicación y compromiso a través de las evaluaciones del
rendimiento.
2.3 Formulación de hipótesis
2.3.1 Hipótesis general
Existe relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral en los trabajadores
de seguridad ciudadana de la Municipalidad distrital de San Borja, Lima- 2023.
2.3.2 Hipótesis Específicas
1. Existe una relación entre el desarrollo de las personas y el desempeño laboral en los
trabajadores de seguridad ciudadana de la Municipalidad distrital de San Borja, Lima-
2. Existe una relación entre la retención de las personas y el desempeño laboral en los
trabajadores de seguridad ciudadana de la Municipalidad distrital de San Borja, Lima-
2023.
3. Existe una relación entre las recompensas a las personas y el desempeño laboral en
Lima-2023.
29
CAPÍTULO III
METODO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Enfoque y diseño de investigación
El estudio aborda un enfoque cuantitativo de investigación, el cual se ciñe conforme con
Hernández et al. (2018) quienes definen como una ruta de indagación sistemática y
procedimental, el cual requiere de finalizar un paso para continuar con el siguiente, empleando
técnicas e instrumentos que permitan recolectar datos sobre variables que faciliten la
cuantificación de las mismas. Además, se diseña el estudio en consideración de la forma de
no experimentación, de corte transversal y alcance correlacional, el cual es explicado por
Sánchez et al. (2018) quienes explican que, estas requieren de establecer la intensidad con
que se asocian los constructos de acuerdo al siguiente diagrama que se muestra, para un
periodo temporal analizado.
Figura 1
Diagrama de relación entre variables analizada
Nota: Adaptado de Sánchez et al. (2018)
Donde:
M, corresponde a la muestra a la cual se aplica el instrumento.
V1: gestión administrativa municipal.
V2: Seguridad ciudadana.
r, corresponde al estadístico que será empleado para cuantificar la relación entre variables.
30
3.2 Alcance de la investigación
El presente estudio es de alcance relacional, se plantean dos variables cuya relación se
analizará para determinar si existe una relación positiva o negativa entre ellas, lo que se
conoce como correlación. Según Roy-García et al. (2019) precisan que la correlación posibilita
analizar la inclinación o relación de dos variables a moverse en conjunto.
3.3 Población y muestra
3.3.1 Población
A fin de basar esta sección en la teoría, a partir de los preceptos expuestos por Quincho-
Apumayta et al. (2022), se logra comprender que, se debe de establecer los criterios sobre la
unidad de análisis correspondientes al estudio, las cuales son; personas que trabajen en el
municipio del distrito de San Borja, en las posiciones administrativas y todos los subordinados
que están bajo estas posiciones, hasta llegar a agentes que realizan vigilancia a pie.
Específicamente son; 60 personas entre administrativos, coordinadores, logísticos y
supervisores; 100 video operadores; y, 560 conductores, motorizados y agentes a pie. En
total, hay una población de 720 colaboradores que conforman la población en indagación. En
la imagen 2 se denota cómo ha sido la distribución estratificada de las unidades de estudio.
Tabla 1
Estratificación de la población
Estrato Detalle del Estrato Población %
Administrativo, coordinadores, logísticos y
1 supervisores 60 8%
2 Video operadores de vigilancia 100 14%
3 Agentes a pie, conductores y motorizados 560 78%
Cantidad Total de Elementos 720 100%
Nota: Elaboración y adaptación propia de acuerdo con la información proporcionada porla
municipalidad.
31
3.3.2 Muestreo
Se utilizó la fórmula para poblaciones finitas. Conociendo que son 720 trabajadores se
aplica la siguiente formula:
Criterios de Inclusión y Exclusión
La población se seleccionó utilizando los siguientes criterios de inclusión y exclusión:
Figura 2
Criterios de inclusión y exclusión
Nota. Elaboración propia
Finalmente, la muestra por estratos se muestra en la siguiente tabla:
32
Tabla 2
Estratificación de la muestra
Estrato Detalle del estrato Muestra

Administrativos, coordinadores,
1 logísticos ysupervisores 20
2 Video operadores devigilancia 35
3 Agentes a pie, conductores y 196

motorizados
Total 251
Nota: Elaboración y adaptación propia
3.4 Operacionalización de la variable
Tabla 3
Gestión del talento humano, operacionalización
Nota: Elaboración y adaptación propia en función de la teoría recopilada para esta
variable.
33
Tabla 4
Desempeño laboral, operacionalización
Nota: Elaboración y adaptación propia en función de la teoría recopilada para esta

variable.
3.5 Técnica, instrumento y fuentes de recolección
3.5.1 Técnica de recolección de datos
Mediante la utilización de dos cuestionarios derivados de la investigación de Huamán (2018),
este estudio empleará el método de encuesta cuantitativa; además, su validez se comprobará
a través del juicio de expertos. Posteriormente, se empleará el Alfa de Cronbach para evaluar
su confiabilidad en una muestra piloto conformada por 251 empleados. Arias (2020) afirma
que las encuestas pueden utilizarse en investigaciones descriptivas y correlacionales, siempre
que los cuestionarios se sometan a procedimientos rigurosos para evaluar el constructo, el
contenido y los criterios, además de la fiabilidad. Se utilizará el software SPSS para procesar
los datos obtenidos de estos cuestionarios. Se realizarán análisis descriptivos e inferenciales
de acuerdo con los objetivos e hipótesis planteados.
3.5.2 Instrumento de recolección de datos
Se utilizó un cuestionario debidamente estructurado con preguntas cerradas con una escala
34
de medición Likert. Según Casillas et al. (2018), la elaboración del cuestionario es una
herramienta esencial que exhibe una coherencia interna apropiada y es válida para evaluar
los constructos propuestos junto con sus dimensiones. Es de vital importancia que el diseño
del cuestionario esté perfectamente alineado con el modelo propuesto o el enfoque de
investigación en estudio.
3.5.3 Fuentes de recolección de datos
Torre y Paz (2019) afirman que los tres métodos básicos utilizados en la investigación
científica para obtener datos primarios son la observación, la aplicación de cuestionarios o
entrevistas a los participantes en el estudio y la experimentación. En el contexto de este
estudio, se enfocará principalmente en la aplicación de encuestas a los colaboradores que
integran el cuerpo laboral de la municipalidad de Manantay, quienes representan, a su vez, la
muestra de estudio.
3.6 Métodos de recojo y análisis de datos
El procesamiento o análisis de datos partirá de la estructuración mediante Excel, los cuales
posteriormente serán analizados a través del SPSS para un mejor análisis de las relaciones
entre las variables en análisis, para ser contrastadas y dar una comprobación inferencial de
los objetivos planteados. Tanto los objetivos generales, específicos van a requerir tomar en
consideración la distribución que seguirán los datos, los cuales, permitirá determinar si se va
a emplear estadística paramétrica o no paramétrica.
3.7 Validez y confiabilidad del instrumento
3.7.1 Validez del instrumento
Según Villasís-Keever et al. (2018), precisaron que se hace mención a la capacidad de los
instrumentos o escalas para medir variables; una medición será más válida cuanto más
precisa y exacta sea en el momento de la medición.
Por ello, fue así que el cuestionario validado para la investigación estuvo sustentado en la
adaptabilidad que se tendría, así como también mediante el juicio de expertos, buscando tener
35
la mayor exactitud al momento de implementarlo en búsqueda de resultados.
3.7.2 Confiabilidad del instrumento
Busca asegurar que los resultados de un estudio sean considerados confiables a través de
un alto nivel de validez; de este modo, se establece que una escala es confiable cuando
demuestra consistencia y reproducibilidad (Villasís-Keever et al., 2018). Por lo tanto, para
asegurar la coherencia interna del instrumento empleado en esta investigación, es esencial
ejecutar la prueba piloto por medio del alfa de Cron Bach. Esta evaluación determinará si
todos los elementos de la escala de medida están interrelacionados entre sí.
3.8 Aspectos éticos
Este estudio centró su desarrollo en la consideración del documento referente al código de
ética del investigador de la universidad, el cual tenía un alcance que atañía a los estudiantes.
Por lo tanto, el estudio tomó en consideración de manera rigurosa lo planteado en el tercer
artículo que estipula el desarrollo de estudios que abordan muestras en seres humanos,
debiendo proteger la confidencialidad de la información del participante, asegurar la libre
elección de participación y cumplir con la obligación de que este conozca los fines del estudio.
Asimismo, se mantuvo la rigurosidad académica y se reconoció los límites que poseía el
estudio. Además, se asumieron como pilares fundamentales los preceptos declarados en el
cuarto artículo, en el cual se aborda la normativa que enmarca a los investigadores de esta
institución.
36
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Resultados descriptivos
En este segmento dedicado a los resultados, se presentan los descriptores estadísticos
correspondientes a la evaluación de las encuestas. En primer lugar, se detallan las gráficas y
tablas de frecuencia relacionadas a las dos variables de estudio a través de una interpretación
minuciosa y detallada de los datos encontrados.
Variable 1: Gestión del talento humano
Tabla 5
Percepción de la Gestión del talento humano de los trabajadores
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado

Válido Bajo 41 16,3 16,3
Medio 191 76,1 92,4
Alto 19 7,6 100,0
Total 251 100,0
Nota. Elaboración propia de la base de respuestas de los trabajadores, obtenido de SPSS.
Figura 3
Gráfico de la variable gestión del talento humano
Nota Explicación derivada de las respuestas proporcionadas por los trabajadores y obtenidas
del SPSS.
37
La evaluación reveló que una proporción significativa, el 76,1%, tenía una opinión moderada
sobre las estrategias de GTH aplicadas por la entidad. Por el contrario, una minoría del 16,3%
manifestó una percepción baja, mientras que sólo un 7,6% indicó una percepción alta. Esto
implica que la GTH poseía ciertos atributos favorables que podrían considerarse como un
paradigma a emular.
No obstante, aunque no es indicativo de una percepción negativa, este resultado subraya la
importancia de identificar ámbitos concretos que podrían beneficiarse de mejoras para
fomentar una mayor satisfacción y dedicación en el trabajo.
Variable 2: Desempeño laboral
Tabla 6
Percepción del Desempeño laboral según los trabajadores
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje acumulado
Medio 123 49,0 60,6
Alto 99 39,4 100,0
Total 251 100,0
Figura 4
Gráfico de la variable desempeño laboral
38
La percepción del desempeño laboral según los trabajadores reveló que la mayoría, es decir,
el 49,0%, clasificaba su desempeño como medio, siendo esta la categoría más frecuente. Por
otro lado, el 39,4% de los trabajadores reportó una percepción alta, indicando una evaluación
positiva de su rendimiento; en contraste, el 11,6% consideró que su desempeño era bajo.
Este resultado destaca la necesidad de una evaluación más detallada para identificar y
abordar áreas específicas que contribuyen a esta categoría y elevar el estándar general del
desempeño laboral. Asimismo, el resultado sugiere un potencial significativo para mejoras, ya
que un mayor número de empleados podría beneficiarse de prácticas y condiciones laborales
que elevan su percepción a niveles más altos.
Dimensión 1 de la variable Gestión del Talento Humano: Desarrollo de las personas
Tabla 7
Percepción de los trabajadores respecto al Desarrollo de las personas

Medio 176 70,1 89,6
Alto 26 10,4 100,0
Total 251 100,0
Figura 5
Gráfico de la dimensión desarrollo de las personas

39
De acuerdo a la percepción de los trabajadores respecto al desarrollo de las personas, se
revela que un 70,1% consideraba que las estrategias implementadas por la empresa tenían
un impacto medio, el 19,5% lo evaluaba como nivel bajo y solo el 10,4% lo consideraba alto.
De esa manera, se observa que los trabajadores se sientes a gusto con las oportunidades de
desarrollo que les brinda la institución; pero, consideran que aún existen factores de mejora
que podrían implementarse.
Dimensión 2 de la variable Gestión del Talento Humano: Retención de las personas
Tabla 8
Percepción de los trabajadores respecto a la retención de las personas
Medio 194 77,3 95,6
Alto 11 4,4 100,0
Total 251 100,0
Figura 6
Gráfico de la dimensión retención de las personas
Se reveló que el 77,3% tenía una percepción media respecto a las estrategias de retención
40
implementadas por la institución; el 18,3% de los trabajadores reportó una percepción baja, y
solo el 4,4% tenía una percepción alta.
Este resultado quiere que la gran cantidad de empleados no experimenta ni una satisfacción
desbordante ni un descontento significativo con las prácticas de retención; sin embargo, es
esencial examinar más a fondo las causas subyacentes de esta percepción media para
identificar áreas específicas que podrían necesitar mejoras o ajustes.
Dimensión 3 de la variable Gestión del Talento Humano: Recompensas a las personas
Tabla 9
Percepción de los trabajadores respecto a las recompensas a las personas

Medio 182 72,5 91,2
Alto 22 8,8 100,0
Total 251 100,0
Figura 7
Gráfico de la dimensión recompensas a las personas
41
El 72,5% indicó una percepción media respecto a las recompensas que se les brinda; el 18,7%
reportó una percepción baja, mientras que un 8,8% tenía una percepción alta.
De acuerdo al resultado, se ha podido identificar que los trabajadores es crucial analizar
detenidamente la recompensas que se les ofrece a los trabajadores para identificar elementos
específicos que contribuyan a esta percepción y determinar áreas de mejora que puedan
elevar el nivel de satisfacción.
Dimensión 1 de la variable Desempeño laboral: Proactividad
Tabla 10
Percepción de la proactividad según los trabajadores
Medio 148 59,0 67,3
Alto 82 32,7 100,0
Total 251 100,0
Figura 8
Gráfico de la dimensión proactividad

42
Los resultados revelaron que la mayoría, con un 59,0%, catalogó su nivel de proactividad en
nivel medio; el 32,7% de nivel alto resaltó un segmento significativo que valoraba la
proactividad; y, en contraste, un 8,4% expresó una percepción baja.
Por consiguiente, es imperativo examinar los factores que contribuyen a esta percepción
moderada; además, este descubrimiento subraya la importancia de aplicar enfoques que
fomenten y motiven la proactividad entre el personal, con el fin de aumentar el grado de
dedicación e implicación activa en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Dimensión 2 de la variable Desempeño laboral: Capacidad de Servicio
Tabla 11
Percepción de la capacidad de servicio según los trabajadores

Medio 115 45,8 52,2
Alto 120 47,8 100,0
Total 251 100,0
Figura 9
Gráfico de la dimensión capacidad de servicio
43
Los resultados revelaron que casi la mitad de la muestra, el 47,8%, consideró que su
capacidad de servicio era alta; un 45,8% reportó una percepción media; por otro lado, el 6,4%
de los trabajadores tenía una percepción baja. Este resultado sugiere que una parte
significativa del personal tiene una percepción favorable en términos de la capacidad de
servicio ofrecida; indicando que la organización ha logrado establecer y mantener estándares
satisfactorios en la prestación de servicios.
Dimensión 3 de la variable Desempeño laboral: Conocimientos
Tabla 12
Percepción del nivel de conocimientos en la organización

Medio 141 56,2 62,9
Alto 93 37,1 100,0
Total 251 100,0
Figura 10
Gráfico de la dimensión conocimientos

44
El análisis de los niveles de conocimientos en la institución reveló que la mayoría de los
participantes, el 56,2%, poseía un nivel medio de conocimientos. Además, un considerable
37,1% demostró un nivel alto; por otro lado, un 6,8% mostró un nivel bajo. De esa manera, se
observa que, si bien es cierto, existe un buen nivel de conocimiento por parte de los
trabajadores, es necesario fomentar la necesidad de evaluar y fortalecer áreas específicas
para garantizar un nivel de competencia más uniforme y robusto en toda la organización;
asimismo, subraya la importancia de diseñar estrategias de formación y desarrollo que
aborden de manera específica las necesidades identificadas en el segmento medio,
contribuyendo así a elevar la competencia general de los colaboradores.
Dimensión 4 de la variable Desempeño laboral: Diligencia en el trabajo
Tabla 13
Percepción de la diligencia en el trabajo de la organización
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje acumulado
Válido Bajo 1 ,4 ,4
Medio 53 21,1 21,5
Alto 197 78,5 100,0
Total 251 100,0
45
Figura 11
Gráfico de la dimensión diligencia en el trabajo
El 78,5% de la muestra expresó una percepción alta, lo cual señaló un reconocimiento
generalizado hacia la diligencia en las actividades laborales. Por otro lado, el 21,1% reportó
una percepción media, indicando que existía un segmento que percibía cierto nivel de
diligencia, aunque con áreas de oportunidad para mejorar; en contraste, solo el 0,4%
manifestó una percepción baja, sugiriendo que la falta de diligencia era un aspecto minoritario
dentro de la evaluación general. Este resultado refleja que la mayoría de trabajadores se
caracteriza por realizar su trabajo con esfuerzo, atención, y cuidado en las tareas laborales o
responsabilidades asignadas.
4.2 Resultados inferenciales
4.2.1 Pruebas de normalidad
Según Roy-García et al. (2020) existen dos medidas, la de Kolmogorov-Smirnov y la de
Shapiro-Wilk, las cuales son seleccionadas según la cantidad total de encuestas realizadas;
en ese sentido, debido a que en la investigación se tiene una muestra mayor a 50 elementos,
se considera los valores obtenidos en Kolmogorov-Smirnov.
46
Tabla 14
Prueba de normalidad para las variables de investigación
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
V1: Gestión del talento ,340 251 ,000 ,797 251 ,000
humano
V2: Desempeño laboral ,234 251 ,000 ,885 251 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors
Nota. Obtenido de SPSS.
Teniendo en cuenta los valores de Kolmogorov-Smirnov ya que es una muestra mayor a 50
la significancia obtenida es de 0,000 para las dos variables de investigación; lo que quiere
decir que los datos no están ajustados ni siguen una distribución normal.
4.2.2 Contraste de las hipótesis
Tabla 15
Relación entre las variables de investigación
Gestión del Desempeño

talento humano laboral
Rho de V1: Gestión del talento Coeficiente de 1,000 -,080
Spearman humano correlación
Sig. (bilateral) . ,208
N 251 251
V2: Desempeño Coeficiente de -,080 1,000
laboral correlación
Sig. (bilateral) ,208 .
N 251 251
Según los resultados, se observa que no hay relación significativa ente las variables GTH y
“Desempeño laboral” debido a que, se ha obtenido un p=0,208 que es mayor a 0,05.
47
Tabla 16
Relación de las dimensiones de la variable Gestión del talento humano y el desempeño
laboral
V2: Desempeño
laboral
Rho de Spearman D1: Desarrollo de las Coeficiente de -,182**
personas. correlación
Sig. (bilateral) ,004
N 251
D2: Retención de las Coeficiente de -,076
personas. correlación
N 251
D3: Recompensas a las Coeficiente de ,035
personas correlación
N 251
Según la información presentada en la tabla 15, se muestra una muestra de 251
colaboradores, además se evidencia una conexión directamente proporcional entre las tres
dimensiones de GTH con desempeño ya que en todos los casos se acepta la hipótesis nula y
se niega la del investigador, tomando en cuenta que al disminuir un factor también lo hace el
otro, en consecuencia, se puede agregar que la GHT no se relaciona estadísticamente y
positivamente con el desempeño
48
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
La sección de discusión se centra en contrastar los resultados obtenidos a través del análisis
estadístico, tanto descriptivo como inferencial, y establecer conexiones empíricas con los
estudios previamente seleccionados a nivel nacional e internacional.
Un valor p de 0,208, que supera el umbral de significación de 0,05, indica que no existe
relación entre la GTH y el rendimiento laboral en relación con el objetivo general. De esa
manera, las conclusiones de Castro y Delgado (2020), que descubrieron una correlación
favorable y estadísticamente significativa entre los factores mencionados, enfatizaron lo
crucial que es un buen liderazgo para el desempeño de los empleados. Asimismo, los
hallazgos de Jara et al. (2018) demostraron que la GTH está conectada con el desempeño,
ya que se reconocen numerosos factores que afectan el rendimiento del personal del sector
público, los cuales se miden mediante indicadores como: producción, eficiencia, eficacia,
satisfacción y calidad de los usuarios; por su parte, Mestas et al. (2021), enfatizan la
importancia del recurso humano en el desempeño, indicando que el rendimiento de los
trabajadores se ve afectado en gran medida por una buena administración de recursos
humanos. De esa manera, uno de los factores por los que no se ha identificado una relación
se atribuye a las características específicas del entorno organizacional estudiado, la falta de
consideración de ciertas variables y cambios en la dinámica a lo largo del tiempo que podrían
haber contribuido a la falta de correlación; por otro lado, el sesgo de respuestas por parte de
los participantes podría haber influido en la precisión de los datos. Es crucial tener en cuenta
estos factores al interpretar los resultados, reconociendo que la falta de evidencia de relación
en este estudio no necesariamente implica la inexistencia de una conexión en otros contextos
o bajo diferentes condiciones, instando a futuras investigaciones que consideren contextos
organizacionales y variables específicas para una comprensión más completa y

49
contextualizada.
En consideración con el primer objetivo específico, se logró establecer la asociación entre el
desempeño y desarrollo de personal, donde el resultado fue un coeficiente de Spearman de -
0182. Esto indica que, al disminuir la capacidad de los empleados para ejecutar sus tareas,
también se reducen las posibilidades de una estrecha conexión con el desempeño. En otras
palabras, la gestión del personal está asociada con diversos factores que afectan
directamente al entorno empresarial en términos de crecimiento personal y desarrollo
profesional.
Al contrastar estos resultados con los estudios de Torres y Zegarra (2015), que sugieren una
asociación favorable entre clima y desempeño laboral, y los planteamientos de Castro y
Delgado (2020), que destacan la importancia de los programas de desarrollo personal para
un mejor desempeño y fortalecimiento de capacidades, se observa una falta de coherencia y
similitud con lo encontrado en este estudio. En consecuencia, Mestas et al. (2021)
concluyeron que la capacitación es crucial. Estos hallazgos ofrecen una perspectiva distinta
con respecto a la relación entre los factores mencionados en el objetivo específico 1. Más que
resaltar la asociación directa, enfatizan la necesidad de contar con un enfoque más
estructurado y sistematizado de GTH. Por lo tanto, se sugiere considerar un contexto
organizativo donde el desarrollo de los empleados sea crucial para lograr la satisfacción y el
compromiso laboral. Es imperativo adaptarse a la dinámica y los cambios con el fin de
aumentar el nivel de rendimiento de la organización.
Para el segundo objetivo específico, que buscaba medir la conexión entre la retención y
desempeño, se encontró una asociación positiva pero débil con un coeficiente de Spearman
de 0,232. Este hallazgo suscita el interés de analizar de manera minuciosa y detenida los
estudios de Fulquez et al. (2022), que, aunque no guarda una contrastación directa con el
objetivo, brinda otro enfoque al indicar que la administración de personal afecta
sustancialmente la retención. Por lo tanto, al tener empleados contentos y cómodos en sus
cargos laborales, se crea un ambiente más confortable que facilita la obtención de metas.
50
Asimismo, Pereyra et al. (2022) indicaron que el liderazgo está asociado con el clima laboral.
Esto implica que no solo es factible analizar la retención de personal, ya que el ambiente de
trabajo y las técnicas directas inciden directamente en el comportamiento del trabajador. Estos
resultados proporcionan un panorama más integral para entender la dinámica entre retención
y desempeño, sugiriendo que factores como la satisfacción laboral y la calidad del liderazgo
pueden influir significativamente en la retención del personal y, por ende, en el rendimiento
general de la organización.
Con respecto al último objetivo específico, se estableció una relación muy débil entre las
recompensas y la GTH. Se comprendió que, a pesar de que varios estudios han indicado que
estos dos factores están correlacionados, existen limitaciones, como las señaladas por
Barbosa y Blanco (2019). Estos autores sugieren que las recompensas laborales mejoran el
cumplimiento de objetivos, ya que los empleados se sienten más motivados y perciben que la
empresa valora su trabajo, lo que mejora en un corto tiempo los índices de productividad
alcanzados anteriormente. Es crucial señalar que estos hallazgos pueden diferir, ya que, a
pesar de contar con múltiples reconocimientos, premios o regalos, ya sea monetarios o no,
no siempre incentivan al personal a mejorar continuamente, aumentar su iniciativa y
creatividad al enfrentar dificultades laborales. En conclusión, la GTH se revela como un
proceso importante para cualquier empresa que comprenda cuál es el verdadero elemento
que debe tener en cuenta para crecer y desarrollarse.
51
CONCLUSIONES
PRIMERA: Según la evidencia recolectada ambas variables no se relacionan ya que se
encontró una sig. bilateral de 0,208, la cual es mayor a 0,05. Esta falta de asociación sugiere
que otros factores no abordados en la investigación podrían estar influyendo en la complejidad
de la dinámica laboral en la unidad de estudio, en la cual se elaboró la investigación,
subrayando la necesidad de considerar múltiples variables para comprender completamente
dicha relación.
SEGUNDA: En cuanto a la conexión entre el desarrollo personal y el desempeño laboral, los
resultados revelan una correlación inversamente proporcional, con una correlación Rho de
Spearman de -0,182. Esta conclusión no solo respalda la noción común de que empleados
más desarrollados personalmente son más productivos, sino que también destaca la
necesidad de enfoques proactivos de las empresas para manejar de manera asertiva las
herramientas y técnicas para conseguir que el empleado se sienta autor realizado en su cargo.
TERCERA: Se observó una falta de correlación entre la retención de los empleados y el
rendimiento laboral, ya que el valor de significación de 0,232 supera el umbral mínimo de 0,05.
Este resultado sugiere que, es esencial reconocer la importancia de interpretar estos
resultados dentro del contexto particular del estudio, ya que las dinámicas organizativas y los
factores contextuales pueden variar considerablemente; asimismo, incita a investigar sobre la
complejidad de la relación entre la retención de personal y el desempeño laboral, resaltando
la necesidad de investigaciones adicionales para comprender mejor los factores que impactan
esta dinámica en entornos laborales específicos.
CUARTA: Finalmente, en relación con la tercera dimensión de la GTH, centrada en las
recompensas a las personas, los resultados indican una falta de relación significativa con el
desempeño laboral, con un valor de significancia de 0,576 que excede el umbral de 0,05. Esta
conclusión destaca la complejidad de entender cómo las recompensas específicamente
influyen en el rendimiento laboral, instando a una mayor exploración de factores adicionales
en futuras investigaciones.
52
RECOMENDACIONES
PRIMERA: Por la falta de una correlación se considera necesario explorar la dinámica de
trabajo en determinadas empresas. Se recomienda investigar los elementos externos que
podrían afectar a la dinámica de trabajo pero que no se incluyeron específicamente en este
estudio. Ello permitiría reconocer y comprender estas variables y ofrecería una comprensión
más completa de las relaciones entre las variables.
SEGUNDA: Se encontró una notable relación desfavorable entre el rendimiento profesional y
el crecimiento personal. En vista de ello, se aconseja que la organización considere la
oportunidad de aplicar planes y programas de desarrollo personal que no sólo se centren en
las competencias laborales, sino que también presten atención al desarrollo personal y al
bienestar del personal. Ejemplos de este tipo de iniciativas son los programas de formación,
la tutoría, el coaching profesional y personal y el acceso a recursos que favorezcan un
equilibrio positivo entre el trabajo y la vida personal.
TERCERA: La ausencia de una conexión significativa entre la retención de personal y el
desempeño laboral señala una complejidad adicional en esta relación. No obstante, se
recomienda evaluar las prácticas de GTH relacionadas con la retención de personal; así como
también, revisar y ajustar políticas y programas de beneficios, oportunidades de crecimiento
profesional, así como la implementación de medidas que promuevan un ambiente laboral
positivo y equitativo que permitan generar un efecto significativo en la conservación del mejor
talento.
CUARTA: Se recomienda realizar encuestas de satisfacción y retroalimentación del personal
para comprender cómo perciben las recompensas existentes y si estas se alinean con sus
metas y aspiraciones profesionales. Asimismo, la institución podría explorar la posibilidad de
poner en marcha iniciativas para reconocer a los empleados y ofrecer incentivos no
monetarios, como el reconocimiento público, oportunidades de crecimiento profesional o
beneficios flexibles, que podrían aumentar el compromiso y la productividad.
53
ANEXOS
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
Aspectos Administrativos
Recursos, Presupuestos y Financiamiento
66
Cronograma de ejecución
67
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Facultad de Administración y Negocios

La Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral en los trabajadores de

seguridad ciudadana de la Municipalidad Distrital de San Borja, Lima – 2023

Carlos Edinho Villanueva Barreto

para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas

Mg. María Angela García Alemán

A nuestros dedicados docentes del

programa de titulación, gracias por guiarnos

con sabiduría y paciencia hacia el éxito

académico. Su compromiso y dedicación son

la luz que ilumina nuestro camino hacia la

graduación. ¡Apreciados maestros, este logro

A Dios con humildad y gratitud en mi

Gracias por inspirarme, por brindarme

En el sector de seguridad pública, la gestión del talento humano (GTH) y el desempeño

la correlación entre la GTH y el desempeño laboral en una entidad pública de Lima. Se

utilizó un enfoque no experimental cuantitativo correlacional. La técnica fue la encuesta y

el instrumento, el cuestionario administrado a 251 empleados. Los resultados determinaron

el contrario, se identificó una correlación negativa (Rho=-0,182; p=0,004) entre el

las recompensas y el rendimiento (p=0,576>0,05) ni entre la retención y el rendimiento

(p=0,232>0,05). En conclusión, la investigación aporta importantes conocimientos teóricos

y prácticos sobre las variables investigadas, facilitando así futuras investigaciones,

públicas y tiene por objeto optimizar el rendimiento fomentando un entorno de trabajo

Palabras clave: Gestión, talento humano, desempeño, retención, entorno laboral.

and job performance in a public entity in Lima was analyzed. A non-experimental

(p>0.05). On the contrary, a negative correlation (Rho=-0.182; p=0.004) was identified

higher levels of development tend to be more productive. No correlation was observed

between rewards and performance (p=0.576>0.05) or between retention and performance

(p=0.232>0.05). In conclusion, the research provides important theoretical and practical

performance by promoting a positive work environment.

Keywords: Management, human talent, performance, retention, work environment.

ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................. VI

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... IX

ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... X

PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 1

1.1 Descripción del problema................................................................................................ 1

1.2 Formulación de problema ............................................................................................... 5

1.2.1 Pregunta general ......................................................................................................... 5

1.2.2 Preguntas específicas ................................................................................................. 5

1.3 Objetivos de la investigación ........................................................................................... 5

1.3.1 Objetivo general .......................................................................................................... 5

1.3.2 Objetivos específicos................................................................................................... 5

1.4 Justificación e Importancia ............................................................................................. 6

1.4.1 Justificación práctica ................................................................................................... 6

1.4.2 Justificación metodológica .......................................................................................... 7

1.4.3 Justificación social ....................................................................................................... 7

MARCO TEÓRICO E HIPÓTESIS ....................................................................................... 8

2.2 Fundamentos teóricos ..................................................................................................13

2.2.1 Variable Gestión del talento humano ........................................................................13

2.2.2 Variable Desempeño laboral .....................................................................................22

2.3 Formulación de hipótesis ..............................................................................................29

2.3.1 Hipótesis general .......................................................................................................29

2.3.2 Hipótesis Específicas.................................................................................................29

METODO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................30

3.1 Enfoque y diseño de investigación ...............................................................................30

3.2 Alcance de la investigación ..........................................................................................31

3.3 Población y muestra .....................................................................................................31

3.3.1 Población ...................................................................................................................31

3.3.2 Muestreo ....................................................................................................................32

3.4 Operacionalización de la variable.................................................................................33