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SWATCH WATCH U.S.A. : ESTRATEGIAS

CREATIVAS DE MARKETING

“La visión es el arte de ver las cosas invisibles”

Jonathan Swift

INTRODUCCION

A medida que las diferentes personas rendían homenaje a las extraordinarias

habilidades que le habían ganado el premio de “Ejecutivo de Marketing del Año”,
Max Imgruth, Consejero Delegado de Swatch Watch, U.S.A. se iba poniendo más y
más incómodo. A pesar de que tenía total confianza en el éxito continuado del producto
que cambió para siempre la industria relojera, el reloj Swatch, Imgruth sentía la
necesidad de cambiar la marcha. La competencia que fue inicialmente lenta en
reaccionar, había comenzado a implementar estrategias con el fin de socavar la posición
de Swatch. Observando desde su lugar privilegiado en el escenario, Imgruth veía a una
audiencia que se sentía contenta de recordar éxitos pasados por una noche, lo cual era
agradable, pero no era para nada su estilo.

Imgruth había conducido recientemente a su compañía a través de una veloz y,

según algunos, controversial programa de diversificación. Habiendo alcanzado un éxito
espectacular con el reloj Swatch como una empresa de moda total. Esta paso fue
recibido con bastante escepticismo tanto por sus colegas como por sus competidores. Su
siguiente objetivo era asegurarse de que el ejecutivo Nº1 del año no se convirtiera en
una de las desilusiones más memorables de la década.
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INFORMACION GENERAL – LA INDUSTRIA RELOJERA SUIZA

1985 fue un buen año para la industria relojera suiza. El número de relojes
terminados que se exportaron aumentó un 41% hasta alcanzar los 25,1 millones, y el
valor de las exportaciones de relojes aumentó un 12,2%. Los relojes de lujo seguían
siendo la base del comercio suizo de relojes, representando tan sólo un 2,1% de los
envíos totales, pero un 41,8% en cuanto al valor (Cuadros 1 – 3). Por primera vez en 15
años, se registró un crecimiento de empleo, al crearse 1.000 nuevos puestos de trabajo.
Los buenos resultados del sector en 1985, combinados con un buen año en 1984, dieron
señales de que la industria relojera suiza se había recuperado, luego de haber pasado por
momentos difíciles en la mayor parte de la década anterior.

El retorno había sido liderado por el éxito de Swatch (combinación “Swiss”—

suizo--y “”watch”—reloj). En 1984-85 se vendieron más de 10 millones de estos relojes
de plástico de colores vivos en todo el mundo. El éxito había sido especialmente notable
en los Estados Unidos, donde el último paso dado por Swatch fue el lanzamiento de un
programa de diversificación dirigido a convertir la compañía en una empresa de moda
total.

El éxito o fracaso de esta expansión de la línea de productos de Swatch estaba

aún por verse. Lo que era seguro, sin embargo, era que el reloj Swatch había dado nueva
vida (y una mayor participación de mercado) a una industria que había estado
recientemente involucrada en una difícil lucha contra los competidores asiáticos. Lo que
también estaba claro era que la voluntad de Swatch de romper con la tradición,
especialmente en cuanto a la estrategia de marketing, le daba una ventaja en lo que se
había convertido en un nuevo y vasto mercado—el reloj de bajo precio como accesorio
de moda.

Algunos pueden decir que el reloj Swatch es sólo uno más de la larga lista de
éxitos suizos. En los años 50, pocas industrias gozaban del dominio que poseía la
industria relojera suiza. En aquella década, los suizos tenían aproximadamente el 80%
del mercado mundial (no comunista) de los relojes. La producción se realizaba en la
región del Jura, donde familias de agricultores aislados por la nieve trabajaban además
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como hábiles relojeros, complementando sus ingresos con el ensamblado de piezas de
relojes mecánicos durante los meses de invierno. En el mejor momento de esta
industria, en 1956, había 2.332 maisons de este tipo. Dos grandes grupos relojeros, la
Allgemeine Schweizar Uhren AG (Asuag) y la Societé Suisse por Iíndustrie Horlogére
(SSIH), controlaban la mayoría de las marcas suizas en ese entonces.
Los suizos siguieron al frente de la industria hasta la mitad de los años 70,
cuando la producción masiva de relojes electrónicos cambio la industria relojera para
siempre. La diferencia más importante entre un reloj electrónico y uno mecánico es que
el primero es mucho más fácil de fabricar. Un reloj mecánico tiene una maquinaria
complicada cuyo ensamblado requiere una mano de obra altamente calificada. El reloj
electrónico normalmente está compuesto de microchips y unidades impresas y se presta
bien a la producción en masa y a los procesos automatizados. Después de haber sido los
líderes supremos de la industria relojera durante décadas, los suizos se vieron sujetos a
una fuerte competencia del Japón y de productores con mano de obra barata como Hong
Kong, Singapur, Taiwan y Corea del Sur. Estos recién llegados producían relojes
digitales baratos que eran más exactos que los relojes mecánicos.
A pesar de que los suizos fueron los que introdujeron el primer reloj electrónico
de cuarzo en 1968, fueron lentos en aceptar la importancia de esta nueva tecnología.
Analizando lo ocurrido, parece ser que los productores pequeños y divididos tenían
interés en dejar las cosas tal como estaban. La nueva tecnología no se había probado aún
en el mercado y la posición suiza era segura. En cualquier caso, los Suizos entraron
rezagados y de mala gana a nuevo mercado cuyas reglas eran diferentes. En los años 70,
por ejemplo, los relojes empezaron a venderse en tiendas de consumo masivo, tales
como grandes almacenes y supermercados. Para los orgullosos suizos, quienes exigían
que sus relojes se vendieran en relojerías y joyerías autorizadas, esto era poco menos
que una blasfemia. Los suizos siguieron produciendo relojes con estilos que ya no
estaban en contacto con lo que querían los consumidores, y mostraron una notable falta
de creatividad en el marketing. En realidad, dejaron de ser líderes en la industria
relojera. El mercado de los relojes de lujo suizos continuaba saludable, pero habían
perdido una gran participación de mercado en el extremo inferior del mercado. En 1974,
las exportaciones de relojes suizos representaban todavía el 60% del total mundial.
Hacia 1979, la proporción había disminuido hasta un 33%.
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La recesión económica y la fuerte subida en el valor del franco suizo contribuyeron a
los problemas de la industria relojera suiza a demasiados años de éxito incuestionado,
que le daban una aureola de invencibilidad. En las palabras de uno de los ejecutivos de
la industria:
Imaginen la situación en los primeros años de la post-guerra, cuando los suizos eran los únicos
que fabricaban y vendían relojes. La industria tenía una lista de espera de meses, y los precios
de venta se fijaron de manera que aún las empresas ineficientes pudieran sobrevivir. Las más
eficientes estaban obteniendo beneficios enormes. ¿Qué directivo que estuviera cuerdo hubiera
querido cambiar las cosas? (Management Today, 12/80)

Al iniciarse la década de los 80, la estructura de la industria relojera suiza, que

había conservado su forma casi sin cambios desde fines del siglo dieciocho, empezó
finalmente a adaptarse a la era electrónica. Ello significó la racionalización de la
producción, automatización, concentración y, como corolario, menos puestos de trabajo.
Entre 1980 y 1983, la producción de relojes bajó en un 50%. En 1983, sólo quedaban
686 maisons y el empleo alcanzaba lo 40.000 puestos de trabajo, habiendo disminuido
de 90.000 al inicio de los 70.

LA FUSION DE ASUAG – SSIH

La fusión de Asuag, cuya marca insignia era Longines, y SSIH, cuya marca más
conocida es ahora Swatch, pero que también incluye Omega y Tissot, fue la primera
respuesta de los suizos al desafío asiático. El nuevo grupo recibió un paquete financiero
de 310 millones de US$, el mayor plan de rescate en la historia de la banca suiza. En
ambos grupos ocurrió una fuerte reorganización, especialmente en SSIH, el cual había
perdido 77 millones de US$ en el año finalizando el 31 de marzo de 1981. La mayor
parte de los directivos de SSIH fue despedida y el control de la división relojera fue
transferido a Ernst Thomke, un hombre totalmente ajeno a la industria, y con un título
de doctor en medicina y un título avanzado en química.
La fusión resultó ser inteligente, ya que Asuag estaba mucho mejor equipada
tecnológicamente para enfrentarse a los 80 que SSIH, habiendo realizado un esfuerzo
importante en la investigación y desarrollo de relojes electrónicos. SSIH, por su parte,
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tenía las marcas más conocidas. (En el verano de 1985, Asuag-SSIH cambió de nombre
a Corporación Suiza de las Industrias Microelectrónicas y Relojera: SMH).

En su primer año, el Dr. Thomke tomó dos importantes decisiones que

rompieron con la tradición. La primera fue vender mecanismos de relojería en todo el
mundo en vez de restringir tales ventas a Suiza, una medida que permitió a Asuag-SSIH
mejorar su sector inferior del mercado, desarrollando un producto que fuera barato de
fabricar, de bajo precio, durable, técnicamente avanzado y con estilo. El resultado fue el
reloj Swatch, que fue especialmente exitoso en los Estados Unidos, donde las ventas
totales al por menor crecieron de 3 millones de US$ a 150 millones en 1985.

DESCRIPCION DEL PRODUCTO

El Swatch es un reloj electrónico ligero (de unos 25 gramos), resistente a los

golpes y al agua (hasta 30 metros), con pulsera de plástico y mecanismo análogo (con
cara y manecillas) de cuarzo. El reloj es fabricado por robots y sellado con lásers en una
modernísima fábrica en Suiza. Se compone de sólo 51 elementos (el promedio es 91), lo
cual le permite lograr el aspecto delgado que está actualmente de moda; y se fabrica en
una única línea de montaje (los japoneses usan tres). Lo que más distingue al producto
es su diseño y su ruptura con las convenciones. Se han utilizado una variedad de caras,
y hasta se han probado pulseras fosforescentes y con aromas (plátano, frambuesa y
menta). La duración de las pilas se estima en tres años, y el reloj se vende al público en
30-35 dólares, lo cual representa un margen muy alto sobre el coste.

LA ESTRATEGIA DE MARKETING DE SWATCH

La estrategia de marketing del reloj Swatch está en el concepto del reloj como
accesorio de moda. Este es un enfoque nuevo, ya que normalmente se utilizaba para
vender relojes de oro y diamantes al segmento superior del mercado. Los relojes de la
gama entre 30 y 35 dólares normalmente compiten en base al precio, rendimiento, o en
el caso de los digitales en los años 70 e inicios de los 80, a características tales como
cronómetros y/o calculadoras. Swatch, por el contrario, desarrolla su mercado-objetivo
como “los jóvenes de 12 a 24 años que siguen la moda”.
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Una tendencia que operó a favor de Swatch desde un principio fue que, durante
el periodo de 1970 1 1986 cada vez más gente compraba relojes. El reloj ya no era
principalmente un artículo de regalo y no eran sólo los ricos los que tenían más de uno.
En 1976 se vendieron 240 relojes por cada 1.000 habitantes en Estados Unidos. Diez
años más tarde, la cifra era 425 relojes por cada 1.000 habitantes. Aproximadamente el
90% de las ventas se componían de relojes electrónicos baratos de diversos estilos y
marcas. (The Economist, 17/5/86)
Está claro que Swatch nunca hubiera podido sacar partido de esta tendencia sin
una estrategia de marketing sólida. Según Imgruth, la estrategia de su compañía está en
tres elementos: diseño, distribución y producción

1. Diseño. Una característica esencial del enfoque hacia la moda es la constante

variedad de líneas de productos cuyos diseños concuerdan con las modas estacionales.
Según Imgruth, la compañía tiene “un concepto claro del producto, basado en cuatro
direcciones: joven y de moda; activo y deportivo; elegante y con estilo; y clásico. Estas
cuatro líneas están disponibles todo el tiempo. Hay 12 modelos de cara pequeña y 12
más grandes. Cada cara está en el mercado sólo durante un tiempo restringido, a veces
sólo 3 meses, otras, 12 meses, dependiendo del concepto del diseño del reloj”. Cada
línea tiene un tema distinto, como por ejemplo, el grupo “Western-Cósmico” que fue
descrito como una combinación de Buck Rodgers y el Salvaje Oeste. Se introducen
cuatro veces al año; las estaciones son: primavera/verano/otoño/invierno (ver figura 4).
Además, periódicamente se agregan versiones especiales del reloj Swatch, tales como el
Limelight con diamantes incrustados y con un precio de 100 US$, y relojes artísticos de
producción limitada. En general, mientras más a la moda sea el diseño, menor será el
tiempo que estará disponible, y mientras más clásico sea, mayor será el tiempo que
permanezca en el mercado. Imgruth agrega: “Esto se hace a propósito, para crear el
hábito de coleccionar y favorecer la propiedad múltiple.” (Marketing and Media
Decisions, Primavera 1985). Los medios publicitarios se eligen en función del concepto
del producto. Hay cuatro campañas operando a la vez, cada una de ellas dirigida a un
elemento específico de los cuatro tipos de productos.
2. Distribución. La distribución se limitaba originalmente a tiendas de moda, y
ahora incluye grandes almacenes de lujo como Bloomingdale´s, Saks Fith Avenue,
Macy´s, etc. Estas tiendas no solían vender relojes suizos y aun hoy comercializan sólo
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el 10% de los relojes vendidos. Imgruth evita escrupulosamente distribuir a través de
“drugstores” (tiendas que son una combinación de perfumería, farmacia, ferretería y
tienda de regalos de bajo coste) y grandes almacenes populares como Sears y
J.C.Penney, a pesar de que éstos son los canales habituales para los relojes de menos de
100 US$. La distribución se limita a 5.000 puntos de venta en los Estados Unidos,
aunque Imgruth afirma que 5.000 más quieren vender sus productos. Según un ejecutivo
de Swatch: “Se debe controlar la distribución y no inundar el mercado, o de lo contrario,
la gente perderá el deseo por el producto”. (Sales and Marketing Management, 11/8/85)
3. Producción. El proceso de producción antes descrito hace posible la estrategia
de diseño. La flexibilidad que disfruta Swatch es desconocida en otros sectores de la
industria. Para otros fabricantes de relojes, los cambios en el diseño normalmente
requieren una importante inversión de capital, mientras que Swatch puede hacer
cambios sin incrementar el coste. Dicha flexibilidad es absolutamente esencial debido a
la estrategia de producto de Swatch. Sin ella, los diseños de tres meses de duración no
serían posibles.

LA ESTRATEGIA DE MARKETING DE SWATCH EN ACCION

En vista de que la estrategia de Swatch no es nada ortodoxa, no es sorprendente

que sus ejecutivos de marketing parecerían fuera de lugar en la mayoría de los consejos
de dirección. Todas las actividades de publicidad, marketing y promoción son dirigidas
por Steve Rechtschaffner, Director de marketing, de 27 años y Nancy Kadner, Directora
de Publicidad, de 31. Rechtschaffner, un antiguo miembro del equipo americano de ski
y, según sus propias palabras, un “alcohólico del trabajo” que recientemente se
sobrepuso a un cáncer de tiroides, no tiene una educación específica en administración
de empresas. Comenzó su carrera creando su primer negocio de promoción de deportes.
En lo que se refiere a Kadner, antes de trabajar en Swatch, ella pasó 4 años en el
departamento de marketing de MTV (canal americano de TV por cables, de música
moderna, de gran audiencia entre la juventud).
Rechtschaffner y Kadner son las fuerzas creativas detrás de la innovadora
estrategia de marketing de Swatch. Antes de que Swatch entrara al mercado, los relojes
con precios inferiores a 50 US$ competían en base al precio y al rendimiento. Para
apreciar qué tan diferente la estrategia de Swatch, una simple mirada a un anuncio típico
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de un reloj de bajo precio sería suficiente. Normalmente, el reloj se coloca junto a un
contexto que se espera comunicará el mensaje adecuado. Timex desarrolló una de las
campañas basadas en el rendimiento más creativas a inicios de los años 80, cuando
colocó un reloj alrededor de una llanta y dijo aquello de “después de un buen golpe,
sigue haciendo tic-tac”. Otros no han sido tan imaginativos. Por ejemplo, no es nada
fuera de lo común ver anuncios de relojes digitales donde simplemente se enumera las
características del producto al lado de una fotografía en blanco y negro del reloj.
Swatch, por su parte, ha seguido caminos que no habían recorrido jamás los
productores de relojes. Utiliza anuncios impresos con muchos colores (y frecuentemente
graciosos), anuncios de varias páginas en revistas como Vogue y Rolling Stones,
patrocinan conciertos y eventos, y utiliza video-clips musicales y la MTV.
Un buen ejemplo de la estrategia de Swatch en acción es su utilización de un
grupo de música “rap” y de un artista del graffiti para promocionar y desarrollar sus
productos. En septiembre de 1984, Swatch patrocinó el Campeonato Mundial de
Breakdancing. Uno de los grupos de rap participantes, los Fat Boys, fue contratado para
hacer el anuncio en MTV, en el cual su cantante principal, the Human Beat Box, canta
incesamente “BrrSWATCHMhahahaSWATCHUM.” Por otro lado, Swatch quería a un
artista que promocionara el campeonato de breakdancing y por ello, contrató a Keith
Haring, el artista del graffiti más conocido de Nueva York. El resultado fue una serie de
cuatro relojes conocida como el Swatch de Keith Haring.
Los relojes de Haring fueron promocionados bajo el eslogan de “Arte Moderno
que Da la Hora”. Swatch produjo 9,999 de cada edición. Cada reloj está numerado y,
según Imgruth, “es una obra de arte coleccionable, un accesorio de moda distinguido y
un reloj resistente”. Los relojes fueron introducidos en meses diferentes; el primero
salió en diciembre, seguido de nuevas ediciones en abril, mayo y junio.

LA COMPETENCIA

El segmento de los relojes de menos de 50 US$ es el más competitivo de la

industria relojera en términos del número de compañías involucradas. Según las
estadísticas de venta de relojes de 1984, este segmento del mercado representaba la
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mayoría de las ventas de relojes en los E.E.U.U.:

Ventas de Relojes en 1984 por Precio

Menos de 10$ 29%

10 US$ - 50 US$ 52

Más de 50 US$ 19

Debido a que el reloj Swatch era una novedad cuando fue introducido, la
compañía gozó de rienda suelta en el mercado de relojes de plástico de moda (algunos
lo llaman el “chic barato”) durante más de un año. El panorama cambió
considerablemente a medida que fuertes competidores en el segmento de menos de 50
US$, como Casio, Timex, Lorus, Armitron y Parker Watch entraban en contienda.
Además de limitar algunos de los estilos y técnicas publicitarias que utiliza Swatch
(Figura 5), la nueva competencia ha elegido los supermercados y tiendas de consumo
masivo, las mismas áreas que Swatch ha evitado, como sus principales puntos de
distribución.
Aunque queda por verse si los nuevos competidores pueden estar a la altura de la
creatividad y la flexibilidad de diseño de Swatch (un ejecutivo de Swatch dijo que la
entrada de una compañía orientada hacia la tecnología como Casio, en el mercado de los
relojes de moda era como “John Deer empezando a vender autos deportivos”), la nueva
variedad de relojes de bajo precio seguramente ejercerá una presión descendente sobre
los precios. La línea inicial de relojes de plástico de Lorus se vendía a 19,95 US$ con el
margen incluido, los Fun Timers de Timex se vendían a 17,95 US$ y la línea Color
Burst de Casio se vendía desde 19,95 US$. La mayoría de los comerciantes creen que
los precios eventualmente bajarán al rango de 12 a 14 dólares. (Drug Store News,
27/5/85)
Swatch ha debido ocuparse también de la venta de relojes Swatch falsos y de las
ventas sin licencia. En octubre de 1985 la Aduana de los Estados Unidos descubrió
5.000 imitaciones y Asuag-SSIH inmediatamente enjuició a tres imitadores suizos.
Existe también un floreciente “mercado gris” en el cual comerciantes sin licencia se
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benefician de las diferencias de precio entre Europa y los Estados Unidos (el reloj se
vende más barato en Europa). Swatch decidió comprar estos relojes en 1985, gastando
aproximadamente 500.000 US$ con el fin de maximizar el control de la venta de sus
productos.

EL SIGUIENTE PASO: SWATCH COMO EMPRESA DE MODA TOTAL

Tal vez a causa de un entorno cada vez más competitivo, Swatch emprendió un
veloz programa de diversificación a fines de 1985. La compañía creó más de 470
“Swatch Shops” (Tiendas Swatch) dentro de los principales grandes almacenes en todo
el país, vendiendo, además relojes, una nueva línea de prêt-à-porter llamada “Funwear”
y una línea de accesorios llamada “Fungear” (Ver Figura 6).
Swatch seguirá utilizando las mismas estrategias que usa para vender sus relojes.
Los nuevos grupos de productos están dirigidas a los mismos jóvenes de 12 a 24 años
que siguen la moda, que son el mercado-objetivo de Swatch. La Funwear es “una línea
muy viva e imaginativa de ropa informal unisex que incluye shorts, T-shirts, camisetas,
pantalones de ciclista, camisas y ropa de playa”. Cada colección tiene un tema que se
relaciona con un tema de los relojes Swatch. El equipo de marketing y diseño de la
compañía introduce nuevas colecciones cada ocho semanas, y los precios varían entre
los 10 y los 50 US$. El Fungear es una colección de mochilas de cuero y de goma,
cinturones, bolsos, y el “jacketpack”, una mochila que contiene un impermeable y una
capucha. Los precios van desde los 10 a los 65 US$.
Además de estas dos líneas de productos, Swatch ofrece los Swatch Shields, que
son gafas de sol de alta moda; los Swatch Guards, protectores pequeños y coloridos para
las caras de los relojes; los Swatch Chums, sujetadores de gafas, y paraguas y chándals
que llevan los diseños actuales de los relojes. Swatch también importa y vende
bolígrafos, cuadernos, libretas de direcciones, llaveros y navajas.
La decisión de Swatch de abrir tiendas dentro de los principales grandes
almacenes se basa en la convicción de la Dirección de que los productos deben venderse
en un entorno totalmente Swatch –un entorno que tenga la “personalidad Swatch”. El
presidente de la compañías, Max Imgruth, ha pronosticado que los accesorios y la ropa
representarán entre el 30 y el 40% de las ventas totales de 1986. A largo plazo, Imgruth
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espera que las nuevas líneas de productos constituirían la mayoría de las ventas de
Swatch.

OTROS EJEMPLOS DE TRNASFERENCIA DE MARCA

Existen varios ejemplos de compañías que trataron, con resultados diversos, de

capitalizar el éxito de su primer producto, utilizando su marca para otros productos no
necesariamente relacionados. Uno de los ejemplos más notorios es el de Bill Blass, que
puso su nombre a unos chocolates, con un pésimo resultado. Otro ejemplo de un fracaso
es le Nike, que trató sin éxito de agregar a su colección de calzado, ropa para correr y
ropa sport. Un portavoz de Nike, volviendo las vista atrás, afirma: “Cuando se tiene
mucho éxito en un área, hay una tendencia a desarrollar una cierta arrogancia acerca de
la capacidad de transferir el valor de una marca”. (Forbes, 27/1/86)
En el extremo opuesto, tenemos el ejemplo de Conran´s, que pasó con éxito de
ser un productor de accesorios para el hogar a vender de todo, desde toallas a lámparas
de escritorio. Al igual que Swatch, Conran´s empezó proveyendo las necesidades de la
gente joven y cuando tuvo lugar la expansión, conservó el mismo mercado-objetivo.
Otro punto a favor de Swatch era sus Swatch Shops, las cuales evitaron a la compañía el
que sus productos fueran puestos junto a los competidores que tenían la ventaja de
contar con una imagen establecida como fabricantes de ropa de buena calidad. Para
poder mantener sus tiendas y seguir evitando la competencia directa con compañías
establecidas, Swatch tenía que seguir siendo una compañía creativa de moda. De esta
manera, podrían evitar lo que ocurrió a los chocolates Bill Blass, que a veces se
encontraban colocados junto a cajas de chocolates Godiva, dejando al consumidor ante
lo que podríamos llamar una elección fácil.

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN

1. Swatch tiene una historia de éxito única. ¿Por qué ha tenido éxito la
compañía? ¿Era importante que la industria relojera suiza recapturara el extremo
inferior de mercado? ¿Por qué? ¿Por qué no?
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2. ¿Ve algún paralelo entre la decadencia de la industria relojera suiza y otras
industrias occidentales?

3. Evalúe la dimensión cultural del caso Swatch, tomando en cuenta prácticas

tales como la voluntad de traer gente de otros sectores, de delegar autoridad en
ejecutivos jóvenes, y de emplear nuevos medios tales como conciertos de rock y video-
clips musicales.

4. Swatch creó un nuevo mercado-objeto --¿pueden continuar expandiendo

dicho mercado? ¿Qué deben hacer para defender su posición en este mercado?

5. ¿Qué piensa de las posibilidades de Swatch de alcanzar el éxito como una

empresa de moda total? ¿está de acuerdo con la decisión de la Dirección de extender la
marca Swatch a otros productos? ¿Por qué? ¿Por qué no?

6. Swatch es un ejemplo clásico de un triunfo de marketing creativo. ¿Qué

lecciones se pueden aprender de su experiencia?