UNIVERSIDAD DE LIMA

1
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
CONTRATOS
MAP, MAE Ing. Juan Carlos Gómez Sánchez S.
jcgomez@ulima.edu.pe

UNIDAD 3: GESTION DE RIESGOS (8 HORAS)

2
Unidad 3: Agenda

1. Planeamiento del curso

2. Cuarta semana:
• Gestión de riesgos y los contratos de Construcción
• Riesgos en proyectos de Ingeniería y Construcción
3. Conclusiones y recomendaciones

3
Gestión Estratégica de
Contratos

1. Planeamiento del curso

4
5
Gestión Estratégica de
Contratos

Cuarta semana:
Gestión de riesgos y los
contratos de
Construcción
Riesgos en proyectos de
Ingeniería y Construcción 6
DEFINICIONES
Unidad 3: Gestión de Riesgos

7
¿Qué ES EL RIESGO? - amenazas
• El riesgo es parte de la naturaleza y convivimos con él.
Además, de forma natural lo evaluamos y analizamos.
• Por ejemplo, cuando empleamos la frase “Es un deporte
de alto riesgo”, lo que expresamos es que se trata de un
deporte cuyas consecuencias podrían generar un daño o
lesión a quién lo practique.
• En nuestro uso, casi siempre le damos una connotación
negativa al término “riesgo”: daños, pérdidas, etc.
• No solemos darle el beneficio que pueda tener un
resultado positivo. No usamos la frase: “Tienes el riesgo
de ser millonario si te sacas la Tinka”.
8
¿Qué ES EL RIESGO? - oportunidades
• Sin embargo, así como una acción de la bolsa de valores
sube o baja con respecto a un precio determinado. El
riesgo también puede tener valores o resultados que
pueden generar beneficios o ser positivos.
• Por ejemplo, a pesar de la ocurrencia de la pandemia, ha
habido algunos sectores cuyos precios se han
revalorizados (Netflix, empresas de desarrollo de
vacunas, empresas de producción de productos de
limpieza, empresas tecnológicas, etc.)

9
Incertidumbre
La incertidumbre está muy relacionada al riesgo. Es un termino que bien podría incluir los riesgos de
manera general, pues su definición según la R.A.E. es:

Y certeza significa:

En el ámbito de la gestión de riesgos se emplea el termino incertidumbre para referirse a riesgos o

eventos de los cuales no tenemos antecedentes, o estos son muy escasos por lo cual no podemos
identificarlos claramente o asignarles una probabilidad.

10
Incertidumbre
Conocidos - Conocidos:
Este tipo de incertidumbre se asocia a una variación aleatoria de un hecho, ley física, teoría económica,
etc.
Ejemplo: el incremento de precios que ocurre cada año por efectos de la inflación, productividad de la
mano de obra.
Conocidos - Desconocidos
Estos se refieren a eventos en los cuales se conoce que podrán ocurrir, pero el grado de conocimiento o
predictibilidad es menor a los “conocidos-conocidos” (paralizaciones, inundaciones en períodos de lluvia,
etc.)
Desconocidos - Desconocidos
Son aquellos eventos sorpresivos, inimaginables, “cisnes negros”, los cuales también pueden ocurrir por
un exceso de confianza en pensar que conocemos muy bien como funciona un sistema o fenómeno
natural.

11
12
Impactos de los riesgos en los proyectos

La incertidumbre radica en la imposibilidad de

predecir o pronosticar el resultado de una situación
en un momento determinado.

Toma de decisiones Resultados proyectos ¿?

Riesgos, son incertidumbres que, si ocurriesen,

afectarían los objetivos del proyecto de manera
negativa (amenazas) o positiva (oportunidades).

13
Impactos de los riesgos en los proyectos

CAUSAS

INCERTIDUMBRE <> RIESGOS

EFECTOS

14
CONCEPTOS BÁSIVOS PREVIOS
Unidad 3: Gestión de Riesgos

15
CONCEPTOS ESTADISTICOS – Medidas de un conjunto
de datos

16
 CONCEPTOS ESTADISTICOS – Medidas de un conjunto
de datos
Curva de distribución de probabilidades
1
1. PROMEDIO O MEDIA 0.9
µx1 = 17
σx1 = 0.5
Es una medida de la tendencia central de un conjunto de 0.8
datos. También se usa el término promedio. 0.7

Es un valor que representa a un conjunto de datos. 0.6

0.5
Símbolo: µ µx2 = 24
0.4
σx2 = 1.5
0.3
µx3 = 35
0.2
2. DESVIACION ESTANDAR σx3 = 4
0.1
Es una medida de la dispersión o separación de los valores 0
de conjunto de datos. 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00 50.00 55.00 60.00

Es una forma de medir la diferencia o distancia promedio P(x1) P(x2) P(x3)

de cualquier observación del conjunto de datos.

Símbolo: σ Varia Promedio
Desviación
Descripción Estándar
ble (años)
(años)

X1 Edad alumnos 1er ciclo – Pregrado 17 0.5

X2 Edad alumnos 10 ciclo – Pregrado 24 1,5

X3 Edad alumnos 2do ciclo – Maestría 35 4

17
 GRAFICOS DE DISTRIBUCION DE
PROBABILIDADES
1. El desviación estándar permite conocer los intervalos de
probabilidad alrededor del promedio.
Con un intervalo de 6 veces el valor de la desviación
estándar alrededor de la media estamos asegurando que
todos los resultados estarán en ese rango. (esto hacer
referencia la metodología 6 sigma)

18
¿Cómo puedo obtener una curva de
distribución de probabilidades?
Si existe información histórica, se puede obtener la
distribución a partir de dicha información.
Por ejemplo, ratios de productividad, tasas de
incremento de precios (Índices de precios), etc.

Frecuencia
Precio, $

19
 ¿Cómo puedo obtener una curva de distribución
de probabilidad?
2. Si no existe información histórica suficiente, se pueden emplear distribuciones estándares en base a juicio de
expertos.
DISTRIBUCION TRIANGULAR DISTRIBUCION PERT
(TRIANGULAR SUAVIZADA)
Frecuencia

Alta

Media

Baja Costo, $

20
 Curva de distribución de probabilidades

Curva de distribución acumulada de probabilidades - Edades

1

Existe un 90% de probabilidad que las Distribución acumulada de

0.9
edades estén entre 25 y 40 años probabilidades

0.8

0.7

0.6

La edad promedio es 35 años (en el

gráfico tiene una probabilidad acum. de 0.5
50%)
0.4

0.3

0.2 Distribución de
probabilidades
0.1
40 años
35 años
0
25.00 27.00 29.00 31.00 33.00 35.00 37.00 39.00 41.00 43.00 45.00 47.00 49.00

P(x3) Pacum(x3)
21
 Preguntas…

Con un 90% de probabilidad, ¿Cuál es

el monto que puede tener el
presupuesto final?

¿Cuál es el valor promedio del

presupuesto?

1.649 Aprox. 1.685

millones millones

22
METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN
DE RIESGOS
Unidad 3: Gestión de Riesgos

23
Gestión de riesgos del proyecto
La gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos para llevar a cabo
la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis,
planificación de respuestas y control de los riesgos de un proyecto.
Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
La gestión de riesgos se debe realizar conjuntamente con el proceso de
estimación del presupuesto y la preparación del cronograma. Mediante su
aplicación se podrán obtener estimados estocásticos en lugar los
estimaciones determinísticas, que no consideran la incertidumbre.
24
LA GESTION DE RIESGOS Y CAMBIOS EN EL
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
COSTOS DE
LOS CAMBIOS

OPORTUNIDAD DE
GESTIONAR RIESGOS

FACTIBILIDAD DISEÑO OPERACIÓN Y

ANTE EJECUCION
FINAL LICITACION MANTENIMIENTO
PROYECTO PUBLICA
25
Gestión de riesgos del proyecto

26
Los procesos de la Gestión de riesgos del
proyecto

Realizar el Realizar el
Planificar la Planificar la Implementar
Identificar Análisis Análisis Monitorear
Gestión de Respuesta a la respuesta
los Riesgos Cualitativo Cuantitativo los riesgos
los Riesgos los Riesgos a los riesgos
de Riesgos de Riesgos

27
11.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LOS
RIESGOS
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
Es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS

1. Acta de constitución del TÉCNICAS 1. Plan de gestión de los
proyecto 1. Juicio de expertos riesgos
2. Plan para la dirección del 2. Análisis de datos
proyecto - Análisis de interesados
- Todos los componentes 3. Reuniones
3. Documentos del proyecto
- Registro de interesados
4. Factores ambientales de la
empresa.
5. Activos de los procesos de
la Organización.

28
11.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LOS
RIESGOS
En este proceso se define, de forma anticipada, como se efectuarán toda la gestión de riesgos del
proyecto, revisando la adaptación específica al proyecto.
El principal resultado de este proceso es el Plan de Gestión de los Riesgos, el cual define, entre otras
cosas:

1. Metodología 6. Apetito/Tolerancia al riesgo

2. Roles y responsabilidades 7. Definiciones de probabilidad e impacto de los
3. Financiamiento riesgos

4. Calendario 8. Matriz de Probabilidad e impacto

5. Categoría de riesgos 9. Formatos de informes, etc.

29
11.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RIESGOS
SALIDAS - RESUMEN

► PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS

El plan de gestión de los riesgos es un componente del plan
para la dirección del proyecto que describe cómo se
estructurarán y llevará a cabo la actividades de gestión de
riesgos.

El plan puede incluir algunos de los siguientes elementos:

▪ Estrategia de riesgos
▪ Metodología
▪ Roles y responsabilidades
▪ Financiamiento
▪ Calendario
▪ Categoría de riesgo (RBS)
▪ Apetito al riesgo del interesado
▪ Definición de la probabilidad e impactos de los riesgos
▪ Matriz de probabilidad e impacto
▪ Formatos de los informes
▪ Seguimiento

30
Modelo de Categorías de Riesgo -
RBS
(Guía del PMBOK)

Fuente: Guía del PMBOK, 6ta edición 31

11.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RIESGOS

Definiciones para Probabilidad e Impactos

(Guía del PMBOK)

Son valores absolutos, pueden no ser aplicable para proyectos muy

grandes o muy pequeños. Para estos casos el empleo de porcentajes del 32
Fuente: Guía del PMBOK, 6ta edición presupuesto y del plazo es lo mas adecuado.
11.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RIESGOS

Definiciones para Probabilidades de Riesgos (OSCE)

PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
Muy baja 0,10
Baja 0,30
Moderada 0,50
Alta 0,70
Muy alta 0,90

Fuente: DIRECTIVA N° 012-2017-OSCE/CD (Anexos) 33

11.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RIESGOS

Definiciones para Impactos de riesgos (OSCE)

IMPACTO EN LA EJECUCIÓN
DE LA OBRA

Muy bajo 0,05

Bajo 0,10
Moderado 0,20
Alto 0,40
Muy alto 0,80

Fuente: DIRECTIVA N° 012-2017-OSCE/CD (Anexos) 34

11.1. PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RIESGOS

Matriz de Probabilidad e Impacto y valoración (Guía del PMBOK)

Fuente: Guía del PMBOK, 6ta edición 35

11.2. Identificar los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
Es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de riesgo general del
proyecto y documentar sus características.

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS

1. Plan para la dirección del 1.Juicio de Expertos 1.Registro de riesgos
proyecto 2.Recopilación de datos 2.Informe de riesgos
2. Documentos del proyecto 3.Análisis de datos 3.Actualizaciones a los
- Registro de supuestos 4.Habilidades interpersonales y documentos del proyecto
- Estimaciones de costos de equipo
- Estimaciones de duraciones 5.Listas rápidas
- Registro de incidentes
- Registro de lecciones aprendidas
6.Reuniones
- Documentación de requisitos
- Requisitos de recursos
- Registro de interesados
3. Acuerdos
4. Documentación de las
adquisiciones
5. Factores ambientales de la
empresa
6. Activos de los procesos de la
organización 36
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

• Tormenta de ideas • Juicio experto

• Talleres • Entrevistas
• Análisis de causa raíz • Revisar experiencias
• Análisis FODA pasadas

37
ESTRUCTURA DETALLADA DE RIESGOS - Modelo
Hillson

38
ESTRUCTURA DETALLADA DE RIESGOS - Modelo
peruano

39
40
11.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS
SALIDAS - RESUMEN

► REGISTRO DE RIESGOS ► INFORME DE RIESGOS

Contiene los detalles de los riesgos individuales del proyecto El plan de gestión de los riesgos es un componente del plan
que han sido identificados. Este documento se va actualizando a para la dirección del proyecto que describe cómo se
medida que se realizan los siguientes proceso de la gestión de estructurarán y llevará a cabo la actividades de gestión de
riesgos. riesgos.
En este proceso debe puede incluir la siguiente información: ▪ Las fuentes de riesgo general del proyecto
▪ Información resumida sobre los riesgos del proyecto
▪ Lista de riesgo identificados (número de amenazas y oportunidades identificadas,
métricas y tendencias, etc.)
▪ Dueños de riesgo potencial
▪ Lista de respuestas potenciales a los riesgos
► ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL
PROYECTO
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como
resultado de este proceso incluyen, entre otros:
▪ Registro de supuestos
▪ Registro de incidentes
▪ Registro de lecciones aprendidas

41
 CAUSAS RIESGO EFECTO

Son acontecimientos o Son incertidumbres que, si Son variaciones imprevistas en

circunstancias concretas ocurriesen, afectarían los los objetivos de proyecto, o
que existen en el proyecto o objetivos del proyecto de positivas o negativas, que
su ambiente, y que causan manera negativa (amenazas) o surgirían como consecuencia de
incertidumbre. positiva (oportunidades). si ocurran los riesgos.

La administración inadecuada de la gestión del riesgo generará situaciones fuera de

control en el proyecto. Los efectos de este escenario serán cambios negativos en las
líneas base del proyecto: alcance, tiempo, costo y calidad.
42
42
 Causa – riesgo – efecto

“Como resultado de <1. condición existente>,

puede ocurrir <2. evento incierto>,
lo cual podría <3. efecto en uno o mas objetivos>”

Palabras claves
1. Es, está, tiene, no tiene, [condición presente]
2. Puede, es posible, [futuro incierto]
3. Podría, - ría [futuro condicional]
Fuente: Presentación de David Hillson
43
Causa – riesgo – efecto

Ejecución de un proyecto en zona con problemas sociales

Pueden ocurrir paralizaciones
Podrían generar atrasos y sobrecostos en el proyecto.

El expediente técnico tiene incompatibilidades y errores

Es posible que se generen demoras en completar los trabajos
Lo cual podría atrasar el proyecto.

El contrato tiene una cláusula de un premio económico por logro de un hito intermedio
Se pueden generar mejores resultados al lograr hitos intermedios.
Lo cual mejoraría la utilidad del proyecto.
44
11.2. Identificar los Riesgos

45
11.2. Identificar los Riesgos

46
11.3. REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Es el proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto, para análisis o acción posterior,
evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así como otras características.

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS

• Plan para la dirección del TÉCNICAS • Actualizaciones a los
proyecto • Juicio de expertos documentos del proyecto
• Documentos del proyecto • Recopilación de datos
• Factores ambientales de • Análisis de datos
la empresa • Habilidades
• Activos de los procesos interpersonales y de
de la organización equipo
• Categorización de riesgos
• Reuniones

47
11.3. REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
SALIDAS - RESUMEN

► ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL

PROYECTO
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como
resultado de este proceso incluyen, entre otros:
▪ Registro de supuestos
▪ Registro de incidentes
▪ Registro de riesgos
▪ Informe de riesgos

48
11.3. REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
PRIORIDAD DEL
RIESGO
PROBABILIDAD DE IMPACTO EN EL
OCURRENCIA PROYECTO Alta
Muy baja 0,10 Muy bajo 0,05
Baja 0,30 Bajo 0,10 Moderada
Moderada 0,50 Moderado 0,20
Alta 0,70 Alto 0,40 Baja
Muy alta 0,90 Muy alto 0,80

Probabilida Puntuación
Impacto
d del riesgo
I
P F(P,I)

49
50
51
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Es el proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del
proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto.

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS

• Plan para la dirección del TÉCNICAS • Actualizaciones a los
proyecto • Juicio de expertos documentos del proyecto
• Documentos del proyecto • Recopilación de datos
• Factores ambientales de • Habilidades
la empresa interpersonales y de
• Activos de los procesos equipo
de la organización • Representaciones de la
incertidumbre
• Análisis de datos

52
Análisis cuantitativo
• El análisis cuantitativo de los riesgos permite contar con un estimación
probabilística del cumplimiento del plazo y el presupuesto del proyecto. Esto bajo
un escenario en el que se consideran todos los riesgos incluidos en el modelo
analizado.
• El resultado es muy importante y permitirá saber al propietario, contratista o el
interesado respectivo cual es la probabilidad que tenga el proyecto cumpla los
objetivos de su línea base.
• Es decir, a partir de esta información podrá conocer cual es exposición al riesgo a
nivel de todo el proyecto.
• Para efectuar el análisis cuantitativo de riesgos se emplea:
• El presupuesto o WBS/EDT para efectuar el análisis del presupuesto
• El cronograma del proyecto para efectuar el análisis del plazo.
• Es posible usar algunos software que permiten analizar ambos aspectos en el modelo del
cronograma.

53
SALIDAS - RESUMEN

► ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL

PROYECTO
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como
resultado de este proceso incluyen, entre otros:
▪ Informe de riesgos
▪ Evaluación de la exposición general a los riesgos del
proyecto
▪ Análisis probabilístico detallado del proyecto
▪ Lista priorizada de riesgos individuales del proyecto
▪ Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo
de riesgos
▪ Respuestas recomendadas a los riesgos.

54
 Proceso del Análisis cuantitativo
Priorización de los riesgos
(Análisis Cualitativo)
Efectuar el análisis
cuantitativo Modelo de proyecto
(ej. Simulación Montecarlo, (Presupuesto, Cronograma)
Examinar la interrelación
árbol de decisiones)
entre los riesgos

Resultados
Obtener información • ¿Cuan probable es cumplir
confiable de los riesgos las metas?
• ¿Cuánta contingencia?
• ¿Cuáles son los riesgos de
alta prioridad?

55
Fuente: Practice Standard for Risk Management, PMI (2009)
Simulación montecarlo empleando
modelos de presupuesto y cronograma
Presupuesto Cronograma

56
Análisis cuantitativo - costo
ESTIMACION DETERMINISTICA DEL
PRESUPUESTO
EJEMPLO - PRESUPUESTO DE PROYECTO
EDIFICIO MULTIFAMILIAR 5 PISOS

MONTO
ITEM DESCRIPCION DETERMINIST.
(S/.)

1 CONSTRUCCION DE VIVIENDA MULTIFAMILIAR

1.1 ESTRUCTURAS 700,000.00
1.2 ARQUITECTURA 550,000.00
1.3 INSTALACIONES SANITARIAS 50,000.00
1.4 INSTALACIONES ELECTRICAS 170,000.00
1.5 GASTOS GENERALES 203,400.00

PRESUPUESTO (Sin utilidad e impuestos) 1,673,400.00

57
 Análisis cuantitativo - costo
ASIGNACION DE DISTRIBUCION DE EJEMPLO - PRESUPUESTO DE PROYECTO
PROBABILIDAD A LAS ENTRADAS DEL MODELO EDIFICIO MULTIFAMILIAR 5 PISOS

DISTRIBUCION PERT
MONTO COSTO COSTO MAS COSTO COSTO DESVIACION
% MAS
ITEM DESCRIPCION DETERMINIST. % MIN. % MAX. MINIMO PROBABLE MAXIMO PROMEDIO ESTANDAR
PROB.
(S/.) (a) (m) (b) (a+4m+b)/6 (b-a)/6

1 CONSTRUCCION DE VIVIENDA MULTIFAMILIAR

1.1 ESTRUCTURAS 700,000.00 90% 95% 105% 630,000.00 665,000.00 735,000.00 670,833.33 17,500.00
1.2 ARQUITECTURA 550,000.00 95% 100% 110% 522,500.00 550,000.00 605,000.00 554,583.33 13,750.00
1.3 INSTALACIONES SANITARIAS 50,000.00 90% 95% 105% 45,000.00 47,500.00 52,500.00 47,916.67 1,250.00
1.4 INSTALACIONES ELECTRICAS 170,000.00 90% 95% 110% 153,000.00 161,500.00 187,000.00 164,333.33 5,666.67
1.5 GASTOS GENERALES 203,400.00 95% 105% 110% 193,230.00 213,570.00 223,740.00 211,875.00 5,085.00

PRESUPUESTO (Sin utilidad e impuestos) 1,673,400.00 1,649,541.67 23,555.11

1. Establecer la distribución de probabilidades de cada

2. Cálculo de Promedio y D.S.
elemento

58
 Análisis cuantitativo - costo
GENERAR LAS ENTRADAS DEL MODELO EN BASE
LAS DISTRIBUCION DE PROBABILIDAD
DISTRIBUCION PERT 3. Definir las
celdas de entradas
MONTO COSTO COSTO MAS COSTO COSTO DESVIACION
% MAS del modelo para la
SIMULACION
ITEM DESCRIPCION DETERMINIST. % MIN. % MAX. MINIMO PROBABLE MAXIMO PROMEDIO ESTANDAR
(S/.)
PROB.
(a) (m) (b) (a+4m+b)/6 simulación
(b-a)/6
PRESUPUESTO

1 CONSTRUCCION DE VIVIENDA MULTIFAMILIAR

1.1 ESTRUCTURAS 700,000.00 90% 95% 105% 630,000.00 665,000.00 735,000.00 670,833.33 17,500.00 670,833.33
1.2 ARQUITECTURA 550,000.00 95% 100% 110% 522,500.00 550,000.00 605,000.00 554,583.33 13,750.00 554,583.33
1.3 INSTALACIONES SANITARIAS 50,000.00 90% 95% 105% 45,000.00 47,500.00 52,500.00 47,916.67 1,250.00 47,916.67
1.4 INSTALACIONES ELECTRICAS 170,000.00 90% 95% 110% 153,000.00 161,500.00 187,000.00 164,333.33 5,666.67 164,333.33
1.5 GASTOS GENERALES 203,400.00 95% 105% 110% 193,230.00 213,570.00 223,740.00 211,875.00 5,085.00 211,875.00

PRESUPUESTO (Sin utilidad e impuestos) 1,673,400.00 1,649,541.67 23,555.11 1,649,541.67

4. Definir la salida del modelo

59
Análisis cuantitativo - costo
INICIAR SIMULACIONES, Y LUEGO SE PUEDE
HACER ANALISIS EN BASE A REPORTES

60
Análisis cuantitativo - costo
EN EL CASO DE LA SALIDA DEL MODELO (PRESUPUESTO)
SE PUEDE VERIFICAR EL MONTO VS. SU PROBABILIDAD
ACUMULADA

61
Análisis cuantitativo - costo

GRAFICO TIPO TORNADO

GRAFICO TIPO TORNADO

62
63
 Probabilidad Acumulada vs Precio Total (millones $)

Probabilidad: oportunidad de que algo suceda

80% confianza
Fuente: Norma internacional ISO 31000:2009 Sobrecosto
Probabilidad acumulada

Con ahorros

Precio de licitac.
($ 35.4M)

Reserva para conting.

y gestión ($ 2.4M)
Precio meta ($ 33M)

Precio total
64
 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la
exposición al riesgo del proyecto en general, así como para tratar los riesgos individuales del
proyecto.

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS

• Plan para la dirección del proyecto • Juicio de expertos • Solicitudes de cambio
- Plan de gestión de los recursos • Recopilación de datos • Actualizaciones al plan para la dirección
- Plan de gestión de los riesgos - Entrevistas del proyecto.
- Línea base de costos • Habilidades interpersonales y de • Actualizaciones a los documentos del
• Documentos del proyecto equipo proyecto.
- Registro de lecciones aprendidas - Facilitación
- Cronograma del proyecto • Estrategias para amenazas.
- Asignaciones del equipo de • Estrategias para oportunidades.
proyecto • Estrategias de respuesta a
- Calendario de recursos contingencias.
- Registro de Riesgos • Estrategias para el riesgo general del
- Informe de riesgos proyecto
- Registro de interesados • Análisis de datos
• Factores ambientales de la empresa • Toma de decisiones
• Activos de los procesos de la
organización.
65
11.5. Planificar la Respuesta a los Riesgos

• En este proceso se determinan las opciones, estrategias y acciones

que permitirán mejorar las probabilidades del éxito del proyecto.
• Las respuestas deben minimizar las amenazas y maximizar las
oportunidades. En general, deben reducir la exposición global al
riesgo.
• El resultado es muy importante y permitirá saber al propietario,
contratista o el interesado respectivo cuál es la probabilidad que tiene
el proyecto de cumplir con los objetivos de su línea base.
• La implementación de las actividades de respuestas a los riesgos,
puede generar riesgos adicionales. A estos se les conoce como riesgos
secundarios.
66
Amenazas Oportunidades

Escalar Escalar
Evitar Explotar
Transferir Compartir
Mitigar Mejorar
Aceptar Aceptar

67
 AMENAZAS
ESCALAR
• Esta estrategia se emplea cuando el equipo de proyecto o el
patrocinador tienen un consenso que la amenaza se encuentra fuera
del alcance del proyecto o del ámbito de la autoridad del Director de
Proyectos. Por lo cual se decide que debe llevarse a un nivel superior
de autoridad.
• El escalamiento debe verificarse cuando la instancia superior acepta
la gestión de la amenaza.
• Una amenaza, una vez escalada, ya no es monitoreada por el equipo
de proyecto. Sin embargo se indica ese estado en el Registro de
Riesgos.
68
 AMENAZAS
EVITAR
• Es la forma mas segura de gestionar un riesgo al evitar por completo su
ocurrencia o proteger al proyecto de su impacto. Una forma de lograrlo es
modificando el alcance.
• El cambio en el alcance tendrá un efecto en el costo. Para verificar su
conveniencia se evalúa y compara el costo que representa el cambio y el impacto
esperado.
• Otra forma de evitar un riesgo es obteniendo mayor información del proyecto
conforme avanza.
• Puede generar riesgos secundarios.
Ejemplos: Cambiar una especificación técnica muy particular, emplear otro método
o tecnología (p.e. uso de muros pantalla en lugar de calzaduras), extender la
69
duración del proyecto, reducción del alcance, etc.
 AMENAZAS
TRANSFERIR
• Esta estrategia consiste en transferir el riesgo a una tercera parte, que puede ser un
proveedor o empresa especializada.
• La parte que recibe el riesgo debe tener una mejor capacidad de mitigar el impacto o
disminuir la probabilidad de su ocurrencia.
• Otra forma de transferir el riesgo es mediante el uso de seguros.
• Puede generar riesgos secundarios.
Ejemplos:
- Una empresa inmobiliaria contrata a una constructora para la construcción de su
proyecto.
- Contratación / subcontratación de paquetes de trabajo del alcance (diseño, suministro
de materiales, etc.).
- Uso de una póliza de Todo Riesgo para la Construcción. 70
 AMENAZAS
MITIGAR
• Es una estrategia que consiste en disminuir la probabilidad o el impacto de un riesgo a
un nivel definido como aceptable. No evita la amenaza.
• Genera un riesgo residual, el cual se considera la mayor parte de veces como aceptable.
De no ser así se le puede asignar una reserva de contingencia.

Ejemplos:
- Agregar redundancia al diseño del producto y alcance.
- Acelerar entregas parciales o de componentes.
- Incrementar recursos en componentes o actividades críticas.
- Aligerar los requisitos contractuales con el cliente.
- Ser mas riguroso en los requisitos contractuales con los proveedores y subcontratistas.
71
 AMENAZAS
ACEPTAR
• Esta estrategia consiste en simplemente aceptar un riesgo, pero de
manera consciente.
• La aceptación puede ser de forma activa, por medio de la asignación de
una reserva para contingencias (en recursos, costo y/o plazo).
• También puede ser pasiva, no requiere ninguna acción proactiva sino sólo
un seguimiento periódico, para alertar sobre algún cambio significativo que
pueda tener.
• Se aplica a amenazas con impactos menores.
Ejemplos:
- En algunos contratos la aceptación de las consecuencias de una fuerza
mayor.

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 OPORTUNIDADES
ESCALAR
• Esta estrategia se emplea cuando el equipo de proyecto o el
patrocinador tienen un consenso que la oportunidad se encuentra
fuera del alcance del proyecto o del ámbito de la autoridad del
Director de Proyectos. Por lo cual se decide que debe llevarse a un
nivel superior de autoridad.
• El escalamiento debe verificarse cuando la instancia superior acepta
la gestión de la oportunidad.
• Una oportunidad, una vez escalada, ya no es monitoreada por el
equipo de proyecto. Sin embargo se indica ese estado en el Registro
de Riesgos.
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 OPORTUNIDADES
EXPLOTAR
• Esta estrategia se emplea para las oportunidades que tendrían un impacto
significativo.
• Esta estrategia lo que hace es aumentar las probabilidades de ocurrencia
de las oportunidades.
Ejemplos:
- Asignar mayores y mejores recursos.
- Incrementar turnos de trabajo cuando se tiene algún premio o beneficio
por la entrega de un hito intermedio o final.
- Aprovechar de oportunidad de mayores por ventas por consecución de
objetivos de ahorro o consecución de premios.

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 OPORTUNIDADES
COMPARTIR
• Esta estrategia consiste en compartir la oportunidad con una tercera parte, que puede
ser otra empresa u organización que ayude a mejorar o incrementar la capacidad para
alcanzar el beneficio a ambas partes.
• Se pueden implementar mediante convenios, consorcio o alianzas.
• También puede implementarse como un acuerdo con un proveedor estratégico.
Ejemplos:
- Consorcios para ejecución de proyectos de construcción.
- Acuerdos con proveedores estratégicos para suministro de materiales críticos.
- Acuerdos para compartir ahorros en la presentación de propuestas alternativas a las
originales.
- Creación de una empresa conjunta nueva para compartir riesgos.

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 OPORTUNIDADES
MEJORAR
• Es una estrategia que consiste en incrementar la probabilidad o el impacto de
una oportunidad.
• La probabilidad puede aumentarse actuando sobre las causas, sino es posible
aumentar su probabilidad la respuesta se orientará a incrementar el impacto.

Ejemplos:
- Tomar acciones para acabar potencialmente el proyecto antes del plazo y
conseguir ahorros.
- Subcontratar, pre ensamblar o prefabricar para superar restricciones en la obra.
- Negociar los requisitos del proyecto y del producto.

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 OPORTUNIDADES
ACEPTAR
• Esta estrategia consiste en reconocer la existencia de una
oportunidad, pero de manera consciente.
• El esfuerzo (costo o tiempo) podría ser mayor a la compensación que
se pudiese obtener.
• Se aplica a oportunidades con impactos menores.
Ejemplos:
- Compras de determinados materiales.

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11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS

• Plan para la dirección del TÉCNICAS • Solicitudes de cambio
proyecto • Juicio de expertos • Actualizaciones a los
• Documentos del proyecto • Habilidades documentos del proyecto.
• Activos de los procesos interpersonales y de
de la organización. equipo
• Sistema de información
para la dirección de
proyectos

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• Este proceso evita que los planes de respuesta dejen de
ser implementados.
• Lo peor de todo sería dejar de implementar los planes de
respuesta luego de haber incluso invertido tiempo y
recursos en el proceso de identificación, evaluación y
definición de planes de respuesta.
• La implementación podría sufrir ajustes con tal de
proponer una mejor solución al contexto actual de cada
riesgo.

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SALIDAS - RESUMEN

► SOLICITUDES DE CAMBIO
La implementación de las respuestas a los riesgos puede dar
lugar a una solicitud de cambio de las líneas base de costos o
del cronograma o de otros componentes del plan para la
dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan
para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.

► ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL

PROYECTO
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como
resultado de este proceso incluyen, entre otros:
▪ Registro de incidentes
▪ Registro de lecciones aprendidas
▪ Asignaciones del equipo del proyecto
▪ Registro de riesgos
▪ Informe de riesgos

80
11.7 Monitorear los Riesgos
Es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos,
hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto.

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS

• Plan para la dirección del TÉCNICAS • Información de
proyecto • Análisis de datos desempeño de trabajo
• Documentos del proyecto • Auditorías • Solicitudes de cambio
• Datos del desempeño del • Reuniones • Actualizaciones al plan
trabajo para la dirección del
• Informes de desempeño proyecto
del trabajo • Actualizaciones a los
documentos del proyecto
• Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización

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• Consiste en hacer un seguimiento y control
a las planes de respuesta que han sido
implementados.
• Se evalúa su efectividad, y eventualmente,
se informa y también propone nuevos
cursos de acción.
• Otra fuente de información, ya durante la
ejecución del proyecto, son los datos del
desempeño actual.
• Este proceso permite contar con una
medición periódica de la exposición al
riesgo del proyecto.
82
Gestión Estratégica de
Contratos

Caso de estudio:

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