DIPLOMADO EN DESARROLLO GERENCIAL DE

ALTO IMPACTO
Comunicación
Conversaciones cruciales
 “El principal
obstáculo para la
comunicación es la
ilusión de haberla
conseguido”
Bernard Shaw
 Nombre
Como me gusta que me digan
Puesto y en donde?
Check In Y soy bueno para (prohibido hablar de
trabajo)!!
 Puntualidad

Telefono apagado

Participación activa

Vaciar la taza
 EL participante desarrollará un estilo
donde su comunicación sea consciente,
congruente, clara, directa y equilibrada,
con la finalidad de aprender a comunicar
ideas y sentimientos que le permitan llevar
Objetivo una conversación crucial sobre todo en el
contexto laboral bajo un enfoque ganar -
ganar , actuando desde un estado interior
de autoconfianza, en lugar de un estado de
emocionalidad limitante .
 o La importancia de las conversaciones en el lugar de
trabajo
o Estructura de una conversación crucial
o Los argumentos
o La escucha
o El momento ideal
o Actos del habla
o Distinguir entre hechos y opiniones
o Realizar peticiones
Contenido o Ofertas
o Método de conversaciones cruciales (patterson,
McMillan, Grenny y Switzler)
o Coordinar y empatar nuestras emociones
o Como conectar con el otro de forma asertiva
o Prácticar conversaciones cruciales
o Circulo de coordinación de acciones
 ¿CÓMO MANEJAMOS
HABITUALMENTE LAS
CONVERSACIONES CRUCIALES?
 Algunos de los
temas que entran
dentro del ámbito
de las
conversaciones
cruciales
 • Poner fin a una relación
• Hablar con un colega en el trabajo que se comporta de manera ofensiva o
hace comentarios desagradables
• Pedirle a un amigo que nos pague lo que nos debe
• Hacerle comentarios a la jefa sobre su comportamientos
• Hablar con un jefe que viola sus propias normas de seguridad o de calidad
• Criticar el trabajo de un colega
Alguno de los temas que • Pedirle a un compañero de apartamento que se mude
podrían fácimente
• Definir cuestiones relacionadas con la custodia o la visitas de los hijos con
conducir al desastre y un excónyuge
que entran dentro del
ámbito de las • Tratar con un adolescente rebelde
conversaciones cruciales • Discutir problemas de intimidad sexual
• Hablar con un ser querido acerca de un problema de abuso de ciertas
sustancias
• Entregar una evaluación de rendimiento desfavorable
• Pedirle a los suegros que dejen de intervenir en los asuntos domésticos
• Hablar con un colega acerca de un problema de higiene personal
 Ejemplos de Ejercicio
conversaciones
cruciales • En un pos it cada participante escriba una
conversación crucial que haya tenido de
manera exitosa

• En otro post it poner una conversación

crucial que haya sido muy conflictiva y que
no haya terminado como deseaba. Puede ser
en el ámbito laboral o en el personal
 La comunicación es la forma como
los seres humanos coordinamos acciones
para hacer que la efectividad conjunta
supere la suma de las habilidades
¿Qué es la individuales.
comunicación?

(Echeverría: 2006)
Función de la comunicación en
el lugar de trabajo

El trabajo es conversacional, como seres

humanos somos agentes
conversacionales, la organización es una
red dinámica de conversaciones.

Expresión Motivación
emocional 2
1

Supervisión y Información
Control 3 4
Es importante conocer
como nos comunicamos
con nosotros mismos y
cómo lo hacemos en las
relaciones sociales
generadas en el área
laboral
 MODELO TRADICIONAL
Pensamos que conocemos la realidad y que la describimos.
Mensaje

Emisor Receptor

Retroalimentación
 MENSAJE
• Emisor:
- Intención: Lo que se quiere decir.
- Emisión: Lo que se dice

• Receptor:
- Lo que oye
- Lo que escucha
- Lo que comprende
- Lo retenido

• Retroalimentación:
- Lo que se reproduce
 Las
conversaciones
en el lugar de
trabajo

¿Por qué fallan los resultados en las

organizaciones?
La comunicación es fundamental para el
desarrollo y dirección de cualquier tarea,
ya sea en casa, empresa o para algún
proyecto, el tema es que no siempre
somos capaces de conversar sin despertar
reacciones adversas.
https://www.youtube.com/watch?v=8lpF9tOHI6s Seg 0.30
 NUEVO MODELO DE COMUNICACIÓN
• Todos somos observadores diferentes
(historia, experiencia, valores,
formación, juicios, emocionalidad).
• No conocemos la “verdad” o la
“realidad”, sólo interpretamos lo que
percibimos.
• Hablamos y escuchamos desde el tipo
de observador que somos.
• Todos mantenemos una conversación
privada con nosotros mismos.
• El lenguaje genera realidades.
 LENGUAJE
COMPONENTES Escuchar Modalidades del Habla:
ESENCIALES DE • Proponer
• Indagar
UNA
CONVERSACIÓN
Hablar
Actos lingüísticos básicos:
• Afirmaciones
EMOCIONES • Declaraciones
Emociones • Juicios
• Promesas
•Peticiones
Estados de •Ofertas
ánimo

CUERPO
Competencias
que
necesitamos
desarrollar
La escucha

La observación

El lenguaje

Las emociones
https://youtu.be/k8hbcd1Zc8Q
 Tipos de
conversaciones De la mano
De la mano derecha, la
conversación que tengo
izquierda, lo que con mi interlocutor
siento, pienso y
digo

Conversación pública

Conversación privada
Tipos de conversaciones

Conversaciones privadas Conversaciones publicas

 Es una caracteristica crucial de
la interacción humana
rapport subconsciente, estar en
sincronía, estar en la misma
frecuencia de onda que la
persona a la que se le habla.
 Comunicar la simpatia que se siente por los
informantes y lograr que ellos la acepten como
sincera
Objetivo del
rapport Compartir su mundo simbólico, su lenguaje y su
perspectiva y con ello crear un ambiente de
confianza para establecer una relación donde no
hay juicios, malos entendidos, sino una escucha
sana.
 üEstablecer lo que se tiene en
común
Como hago
rapport üSignificativo

üNo trate de cambiar su

personalidad
https://www.youtube.com/watch?v=iZExl1ge66w
ESCUCHA
Escuchemos
 DIFERENTES POSTURAS AL ESCUCHAR

Escuchar desde:
1.- La indiferencia: “Tú no existes”.
2.- La desacreditación: “ estás mal
tu no sabes”.
3.- El experto: “Déjame decirte
cómo…”
4.- El interés: “Dime más…”
• Es la escucha de la escucha
4 niveles de escucha
- Es el filtro que usamos para escucharnos
- Que escucho de mi mismo , que escucho del otro y al mismo tiempo estar pensando o haciendo otra cosa

• Escuchar a
- Escuchar a la persona pero con una pregunta en mente: ¿Qué significa esto para mi?

• Escuchar para
- Es escuchar buscando algo en el cliente
- Se filtra lo que le están diciendo y selecciona para formarse una opinión

• Escucha consciente

- Es una escucha profunda con un mínimo de juicio

- Hay un mínimo de diálogo interno
- Es el nivel en que la intuición puede funcionar mejor
Joseph O´Connor
ENEMIGOS
DE LA
ESCUCHA
• Diálogo interno

• Mirada y voz que no acompañan

• Entorno inadecuado
ESCUCHA
• PARADIGMA INEFICAZ
-Escucho con la intención de……….

RESPONDER / ACONSEJAR

• PARADIGMA EFICAZ
-Escucho con la intención de …….

ENTENDER
 EL
APRENDIZAJE
DE LA
ESCUCHA VERIFICAR
EFECTIVA ESCUCHA

INDAGAR

CLARIFICAR
 MODALIDADES DEL HABLA

Verificar escucha: Indagar

Tratas de explicarlo Hablar para que el otro
A tu manera, pero revele sus inquietudes y dé
utilizando lo mas que a conocer su forma de
se pueda las observar
palabras del otro. En la situación y los cursos de
forma de pregunta: acción
Si comprendí bien, lo que considere más
que me dices es: adecuados.
ESCUCHA 1. Para empezar, evita juzgar (no saques conclusiones)
2. Resiste la tentación de dar consejos
3. Interrumpe sólo cuando sea imprescindible
4. Haz referencia a los detalles que recuerdes
5. Redirige la conversación cuando sea necesario
6. Repite lo que acabas de oír
7. Refleja sus sentimientos para que se abra
emocionalmente
8. Pide más información con las preguntas apropiadas
(Cuidado con las preguntas Por qué. )
9. Pregunta por las consecuencias de lo que te acaba de
decir
10.Ayúdale a clarificar sus pensamientos y sentimientos
(Que es exactamente lo que te preocupa)
 - "Tú debiste suponer que eso es lo que yo
quería"
Lenguaje - "Dijiste que ibas a estar aquí a las 5, y llegas
a las 7"
- "Yo jamás he dicho eso"
- "Mi hijo no sabe escuchar”
- “Tocan”
- “El telefonooooo”

Al hablar de comunicación parece que todos sabemos a que nos referimos, pero no es
así, tenemos supuestos que permanecen sin cuestionarse, hablamos de comunicarnos
pero no nos preguntamos que es comunicarnos.

¡Existe la necesidad de aprender a comunicarnos!

Lenguaje
Descriptivo Cuando contamos algo que nos molesta,
nos quejamos,
justificamos errores, explicamos,
hablamos del pasado
o de lo que no podemos concretar

No produce ningún cambio en esas

situaciones que queremos modificar y
nos deja en el mismo lugar en el que no
queremos estar.
“hoy es viernes”
“Tengo mucho trabajo”
“El cliente se va a enfurecer”
 Con el lenguaje puedes generar
Lenguaje nuevos posibilidades para ti y para
generativo
los demás.
Pensemos que conscientes somos del
poder que le damos a la palabra

Del impacto de lo que dices y de lo

que genera en el otro
Te da identidad
 El lenguaje es ACCIÓN. Aquel que usamos para que
las cosas sucedan , moldean el futuro .

Cuando hablamos actuamos, y con esas acciones

transformamos el mundo, generamos posibilidades,
Lenguaje alteramos el futuro y construimos identidades.

Generativo “Para mañana este reporte estará terminado”

“Le llamo al cliente ahora mismo; y sobre eso

tomamos la decisión”
 EVALUATIVO: DESCRIPTIVO:
DESCRIPTIVO
NO • “Lo estas haciendo mal” • Evita acusaciones
EVALUATIVO • “Lo echaste a perder” • Presenta datos o evidencias
• “Estas mal, ya nos metiste en un • Describe consecuencias objetivas
problema por haber hecho lo que que han resultado o resultaran
hiciste” • Concéntrese en las soluciones

• “¡Carmen, no manches te pasas, • Hola Carmen, oye agarraste jugo

eres una sucia. Tiraste el jugo en el del refri y se ta cayó tantito ¿Lo
piso y no lo recogiste podrías limpiar?

Genera:
• Resentimiento, retirada emocional,
DESCRIPTIVO
NO n t a n d o
t a s i n te
EVALUATIVO
a q u e es e l c a r r o
Imagin el auto pero ti e stá
d a
bajarte tacionó junto
e se e s o …
qu o p e g a d a
a si a d p e r s o n
dem ic e s a la
te
y l e d e m a l
vas a u t o “ q u
a lir ”
d e l ja s s
dueña s, n o m e d e
g u a je
ta c io n a u n le n
e s b ia r ía a ió n
a m e ti c
como c o y con una p
sc r ip tiv
de
 Congruente
Vs.
incongruente “De verdad me desesperas, “Deja lo que tienes que hacer

yo que siempre he tenido la y ven a mi oficina , tengo que

paciencia contigo y no me hablar contigo: Necesito que

dices que tenemos un seas una persona empatica
problema” con tus sobordinados, yo que
soy tu jefe veo como no les
preguntas nada , llegas e
impones”
ORIENTADO • Este es el problema Vs Tú eres el problema
AL
PROBLEMA,
NO A LA Claro que requiere valoraciones personales
PERSONA pero se concentra en comportamientos y
acontecimientos.

Eres dictatorial, eres insensible..

Vs.
Jefe a colaborador: dos personas vinieron a
quejarse sobre el tono de la discusión que
tuvieron contigo”
Distinciones
de lenguaje AFIRMAR
DECLARAR
OPINAR (JUICIOS)
OFRECER
PEDIR
PROMETER
 AFIRMACIONES
DISTINCIONES
LINGÜÍSTICAS
BÁSICAS
Tiene de altura,
3,776 mts. sobre
el nivel del mar.

La División Centro logro

incrementar un 3% con
durante el tercer trimestre

Te pido que me entregues el ¡Sí! Te lo llevo

reporte de producción a
mañana a las 9:00 hrs. tu oficina o
te lo envio por correo.
 AFIRMACIONES
ACTOS
LINGÜÍSTICOS
BÁSICAS
-SON VERDADERAS Y RELEVANTES
-TIENEN CARÁCTER “FÁCTICO”
-PUEDEN ESTABLECER ESTANDARES / CRITERIOS
DATOS , METRICAS
-VERDADERA O FALSA
Hoy es lunes.
Soy una mujer.
Ayer almorcé arrachera
Ayer hizo sol en Querétaro
 LAS
AFIRMACIONES
COMPROMISO:

Que mis afirmaciones sean

verdaderas para ser una persona
confiable.
 LAS DECLARACIONES
DISTINCIONES
DEL LENGUAJE
El poder del lenguaje comienza
con comprender la importancia
de las declaraciones con las
que construimos nuestro
mundo Las declaraciones
 COMPROMISO:
LAS
DECLARACIONES
Que tus declaraciones sean
válidas (que tengas
autoridad para hacerlas) y
nos comprometemos a
comportarnos
consistentemente con lo que
declaramos.
 AFIRMACION DECLARACIÓN TEXTO

El proyecto comenzó el viernes pasado

EJERCICIO
Sabes Pedro, perdimos muchas oportunidades en
el proyecto anterior

Esta vez haremos un buen trabajo

Estamos atrasados en la entrega del proyecto 14

días con respecto a la fecha pactada con el cliente

“llegaste tarde”

“llevas 3 retardos en este mes”

El proyecto es complejo
DECLARACIONES 1. La declaración de aceptación/
declinación
Expresión de aceptación : SI!
Expresión de declinación: NO!
¿Cuál es el compromiso al hacer este
tipo de declaración?
DECLARACION
ES 1. La declaración de gratitud
Expresión : Gracias !! !DE NADA!!

Esta declaración declara término de una

situación, y mi satisfacción.
Construye relaciones futuras
 1. La declaración de Ignorancia

DECLARACIONES
Expresión : No sé !!
¿Que consecuencias tiene en algunas
culturas declarar no sé?
¿En nuestra cultura?
¿A que te comprometes al declarar no sé , si
quieres ser generativo?
 1. La declaración de satisfacción
DECLARACIONES

Expresión : Estoy satisfech@ con la acción

X o con los resultados Y !!
¿Que consecuencias tiene declarar
satisfacción o no declararla?
¿En que entornos impacta?
 1. La declaración de Error

DECLARACIONES Expresión : Me (o nos) equivocamos!!!

¿Cómo es un espacio organizacional donde no es
permitido equivocarse?
Cuál es la diferencia entre declarar un error y
justificar una acción
¿Qué oportunidades se abren apartir de la
declaración de error y que espacios se cierran?
 1. La declaración de problema
Expresión : Tenemos un problema!!
DECLARACIONES
Los problemas no tienen soluciones mientras
no los declaremos como tales
¿Qué oportunidades ves al declarar el
problema?
¿Eres de los que busca soluciones o culpables?
¿haces equipo, lidereas , encapsulas?
DECLARACIONES

1. La declaración de propósito
Expresión : Haré X!! Haremos X!!
¿ A que te compromete el haré?
¿ A que te compromete el haremos?
DECLARACIONES
1. La declaración de Aprecio
Expresión : Te quiero!!
¿ a que te compromete el decir te quiero?
¿Cómo legitimas al otro?
 n a lin ea
h o jacon u
i d e un a
Div
r tic a l . q u ie r d a
ve m n a i z
la c o lu e 4
En a lis t a d a n a
u n e n g
escribe ones que te v o en
e c la r a ci u til iz ad
d u e h a s e la
te q n a d
la men en la colum
v id a y o m o l as
tu c r ib e c s.
a , e s io n e
derech as en afirmac
n v e r ti rí
co
 LOS JUICIOS
q Los juicios son un tipo de DECLARACION
q Son calificadores de la realidad
q Traen consecuencias
q Están vinculados con la autoridad
q Puedes ser válidos o inválidos y esto depende de la
autoridad de la persona que emite el juicio

q Pueden ser fundados o infundados y son fundados

cuando hay afirmaciones o evidencias que lo
comprueben.
 LOS JUICIOS

qLos juicios viven en la persona que los

formula
qLos juicios son discrepables
qEl juicio que emito, me revela ante el otro
 LOS JUICIOS

Cuando hacemos juicios, usamos en el

presente nuestras experiencias del pasado para
guiarnos en el futuro

• Ella realizó “X” en el pasado.

• Ella es honesta.
• Puedo esperar conductas honestas de ella en el futuro.
 LOS JUICIOS
Ejemplos:

q Esta casa es hermosa.

q Mi casa es muy chica.
q Trabajo en la mejor empresa del país
q Los jóvenes tienen menos aguante en sus trabajos.
q La brecha generacional es un impedimento para la comunicación
q Los pobres son pobres porque quieren
q Las mujeres son superiores a los hombre en casi todo
q Es siempre bueno tener muchos libros en casa
 u ic io s
c ic io J
Eje r o s
n te m
Co m e
 r e s a u n
je rc ic io e a s e xp
E d o s l ín s
u n a o i e n t e
•En l o s s ig u
s o b r e
juicio o s:
c i a d
enun a l d a s . . ... b l i g o
n i f l o m
Las mi a r g o l l a e n e
s p o r ta n e n
u n a tr a n
Usar r e s q u e s e
u j e
Las m es
to ta t u a j
mo n a s c o n
p e r s o
Las b r e s
m
L o s h o lid a d
a i n f i d e
L
 i c i o s que
e n los ju ncias
e rc ic io tro. C o m e n t
i hay di fe r e
Ej r upos d e cu a
i c i o ante r i o r , s
c ons e nso.
g
En
n e n el ejerc a un juicio de
ro
realiza las y lleguen d a g r upo de
discúta
n
ta n te de ca u g rupo,
e n o de s
. U n r epres n s e n s i ci o de
l gru p o c o j u
o de a un
Todo e prese el juici an y lleguen
ex ut
cuatro erencias disc
dif uicio
si hay o. u n “ j
consen
s
¿ l l eg aron a s a ese
i on a : x p r e
te . R eflex g r u po ?, ¿e o n él?,
ual m e n do e l erd o c
Individ nso” entre to estas de acu
se ,¿
de con ue piensas? ?
q cto
juicio lo ntes al respe
ie
¿qué s
 Fundamentación

¿Qué afirmaciones validan mi juicio?

¿Puedo validar el juicio contrario?

¿Mi juicio es compartido? ¿por quien?

¿Logró ver cuál es la inquietud que me lleva a

emitir ese juicio?
 ¿Cómo fundamentamos los Juicios?
v Expresar la inquietud, interés o disposición desde la que lo
realizas:
No es igual decir: “Esta es la peor situación”, que decir, “Esta
es una mala situación si queremos aumentar las ventas sin perder
margen de ganancias”

v Especificar en qué dominio particular lo realizas:

“Pepe es un desastre” – “Pepe es un desastre preparando
informes concretos”
v Fijar los estándares con los que estás comparando:
“Juan es muy bajo” – “Juan es bajo para jugar como poste en
el básquet”
v Aporta afirmaciones, datos, hechos que respalden tu juicio.
 ¿QUÉ HACER CON
LOS JUICIOS?

• Un líder con inteligencia

emocional disminuye juicios
y aumenta afirmaciones:

• “Mario es impuntual “
• “Mario ha llegado más de
media hora tarde al trabajo
catorce veces en el último
mes”
 • _________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
DINÁMICA: ___________________________________________
___________________________________________

PIDE ___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
_________

¿Cómo pediste?
SOBRE LAS PETICIONES

Saber pedir es
una competencia
fundamental

Está en la base de
la capacidad para
coordinar acciones
con otros y generar
relaciones sociales.
 PRECONDICIONES DEL PEDIR
• Tener el juicio de que algo falta (necesidad o inquietud).

• Aquello que falta es algo que no acontecerá en el curso

normal de los eventos.

• Juicio de que aquello que falta es posible generarlo (no

pedimos lo que creemos imposible).

• Juicio de que no puedo hacerlo por mi mismo.

• ORADOR
• OYENTE
• INQUIETUD (ALGO QUE LE
IMPORTE Y LE FALTE)
• IMPLICA UNA ACCIÓN
• CONDICIONES DE
SATISFACCIÓN
• JUICIO DE COMPETENCIA
PEDIDOS:
Claves :

Ø Escuchar mis propias necesidades

Ø Generar un contexto adecuado para la
aceptación del pedido
Ø Adecuar el pedido flexiblemente a las
habilidades de la otra persona
Ø Efectuar pedidos comprometidos que inventen
nuevas posibilidades, que creen y enriquezcan
nuevas relaciones
Ø Realizar pedidos claros que no dependan de la
“escucha” del otro
Ø Transformar las quejas en pedidos concretos
 JUICIOS QUE BLOQUEAN EL PEDIR

“Descubrirán que no sé”.

Muestro que soy vulnerable.

Si pido, quedo comprometido.

“Voy a molestar”.

¿Pero, quién soy yo para pedir esto?

“Me van a decir que no”.

 • ----------------------------------------------------------------------------------

• ----------------------------------------------------------------------------------

MI • ----------------------------------------------------------------------------------

PETICIÓN • ----------------------------------------------------------------------------------

CORREGIDA • ----------------------------------------------------------------------------------

• ----------------------------------------------------------------------------------

• ----------------------------------------------------------------------------------
 PROMESAS

Petición
+
Declaración
de aceptación
Promesa

Oferta
+
Declaración
de aceptación
 PROMESA:
•Quien promete asume el compromiso de
producir algo en el futuro mediante la
ejecución de ciertas acciones.

•La promesa es responsabilidad de quien

promete.

•La promesa genera redes de

compromisos.

•Las promesas se saldan mediante una

declaración de cumplimiento.

•Compromete mi imagen publica

OFERTAS:
• Tiene que tener la aceptación de quien
la recibe para que cobre validez.
• Puede ser aceptada o rechazada y si es
así, no hay promesa de por medio.
 Ejemplo

Te prometo traer el informe dentro

de 48 hrs, si me autorizas a trabajar
hoy y mañana en mi casa.

El otro: ”Que te parece que hoy

solo sea medio día y mañana el día
completo, hay una junta y quisiera
que estes presente.. “

Me parece, es tiempo suficiente”

“Sigue en pie entregarte el informe
en 48 hrs”.
En triadas, Realizar una petición
de A hacia B de acuerdo a la
secuencia estudiada en la
Conversación para la Acción y
viceversa (de B hacia A).
Observador : da retro sobre la
secuencia
 3. Establecer
COMPETENCIAS condiciones de
PARA LA 2. Pedir / Ofrecer satisfacción
COORDINACIÓN
4. Negociar
DE ACCIONES
1. Escuchar

Conductas 5. Realizar las

10. Reconocer observables acciones para cumplir
Afianzamiento de las condiciones de
satisfacción
9. Declaración la confianza
de Satisfacción o
insatisfacción
6. Resolución de Conflictos

8. Evaluación y
co-evaluación 7. Entregar / recibir los
resultados
 Hablar
Poner al otro en conocimiento de
¿Qué es una alguna novedad,
conversación?
Intercambiar sentimientos
Opiniones

Cualquier otro tipo de información

 ØLas opiniones son opuestas

Crucial ØHay importantes factores en riesgo

ØLas emociones son intensas.

Común y
corriente
Huimos

Evitamos
Conversaciones
cruciales • Las conversaciones cruciales son las que determinan la
calidad y dirección de nuestras vidas. Son las
conversaciones que tratan sobre asuntos difíciles, con
temas controversiales, se dan cuando:

• Hay opiniones encontradas

• Hay grandes intereses de por medio
• Hay emociones fuertes
 • Suelen ser espontaneas.
• No sabemos por donde empezar.
• Nuestra conducta finalmente
¿Qué es una
conversación acaba por crear el problema
crucial? mismo que en un principio
queríamos evitar.
• Nos encontramos atrapados en un
círculo vicioso y
contraproducente.
 Como
interpreta F1 transformadores
mos el Entradas
mundo

sentidos
Valores, creencias,
modelos, geografía F2
Sesgan nuestra
realidad
Base de datos

SALIDAS:
Representaciones lingüisticas /acción
El inicio del
diálogo.
 Efectos del
manejo
• Empresas que reaccionan 5 veces más deprisa a las
efectivo de
conversaciones crisis financieras, y realizan los ajustes presupuestarios
cruciales

es por enfocarse en las conversaciones cruciales para

tomar decisiones.

• Existen empresas que ahorran más de 1500 dólares y

una jornada de trabajo de 8 horas por cada
conversación crucial que mantienen.
Efectos del manejo efectivo de
conversaciones cruciales

La mayoría de los líderes se equivocan creyendo que la

productividad y el rendimiento se basa simplemente en
políticas, procesos, estructuras o sistemas.

Las investigaciones muestran que el verdadero

problema, está en el comportamiento humano, hacer
cambios en esto tiene más éxito.
Cómo solemos Solemos manifestar nuestra peor conducta en nuestras conversaciones cruciales.
manejar las ¿Por qué?:
conversaciones
cruciales
1. Porque estamos mal diseñados:
• Incontables generaciones de confrontación genética nos llevan a reaccionar
hostilmente, y nuestro propio cuerpo se prepara para afrontar ataques con
quienes conversaremos.

2. Nos encontramos bajo presión

• Nos hemos enfrentado a múltiples tareas con un cerebro que no estaba
diseñado para ello. Y las conversaciones cruciales surgen repentinamente sin
que lo esperemos

3. Estamos confundidos
• No sabemos por donde empezar, improvisamos porque no hemos visto
modelos reales con habilidades eficaces de comunicación
Cómo solemos
manejar las Como pasar a la acción
con resultados
conversaciones concretos
cruciales
Explorar el camino de
los demás

Definir mi camino para

ser persuasivo no
invasivo

El dominio de mis
historias para seguir
dialogando

Mirar si hay problemas

de seguridad

Aprender a mirar

Centrarnos en los
objetivos, en lo que
queremos
Modelo: Alternativas del tonto
1.Empezar
por el
corazón para
centrarnos en
Opción 1
lo que • Guardar silencio ( no dialógo)

queremos Opción 2
• Dialogar con violencia

Lo que hay que hacer es reconducir la

situación para avanzar
Modelo: Alternativas del tonto
1.Empezar
por el
corazón para
centrarnos en
Opción 1
lo que • Guardar silencio ( no dialógo)

queremos Opción 2
• Dialogar con violencia

¿Cómo debo actuar para evitar lo que

Preguntas NO quiero?
conducentes
¿Qué es lo que no quiero que suceda
en esta relación?
Modelo:
1) Mantenernos centrados en lo que realmente
1.Empezar
por el queremos
corazón para
centrarnos en Cuando comenzamos una conversación
lo que crucial, empezamos por analizar nuestras
queremos motivaciones, preguntandonos lo que
realmente deseamos.
• Afán de ganar. Nos aleja de un diálogo sano.
• Afán de castigar. Pues al aumentar rabia, en lugar de
querer vencer en un determinado argumento,
solemos desear causar daño a la otra persona.
Desviaciones habituales
• La esperanza de mantenernos a salvo, más que
inclinarnos por el diálogo. En lugar de contribuir al
fondo de significados, votamos por el silencio.
Modelo: Mantenernos centrados en lo que realmente
1.Empezar queremos.
por el
corazón para
Tener la meta clara
centrarnos en
lo que
queremos 1) Ayuda a marcar el objetivo
2) Tu cuerpo cambia, tu cerebro cambia ,
la persona piensa realmente como
avanzar y analiza su mochila y VE la del
otro.
Modelo: Mantenernos centrados en lo que realmente
1.Empezar queremos.
por el
corazón para Tener la meta clara
centrarnos en
lo que
queremos
¿Actuó como si deseara qué?
¿Qué deseo realmente?
¿Para mi?
¿Para otros?
¿Cómo me comportaría si realmente deseara esto?
 2) Aprender a mirar
Aprende a verte a ti mismo en esa conversación,
Preste atención cuando se entra a una zona de
peligro

• Detecta si es una conversación crucial, ¿Cómo?, Estar atento a

las señales que nos indiquen que es una CC.

• Identificar si hay problemas de seguridad, el ambiente debe

ser seguro para ambos
 2) Aprender a mirar
Aprende a verte a / mismo y al otro

• Cuando las personas se empiezan a sentirse inseguras:

Malsanamente eligen:

• Guardar silencio y se abstienen de aportar algo significativo

• Se vuelven agresivos, alzan la voz, estan a la defensiva,

empieza a recriminar
Modelo:
2. Aprender a Manifestaciones del silencio

Enmascarar. Restar importancia a nuestras

1 verdaderas opiniones o manifestarlas de
forma selectiva.

2 Evitar. Alejarse completamente de temas delicados.

Conversamos, pero sin abordar el fondo del asunto.

Retraerse. Marginarse del todo en la

3 conversación.
O abandonar la conversación o la habitación.
Modelo: Controlar: Imponer nuestros puntos de vista a otros o
2. Aprender a
observar
1 dominando la conversación. Suelen interrumpir a los
demás, exagerar la postura, hablar en términos absolutos
Violencia
(siempre, nunca), cambiar de tema

2 Estigmatizar es colgarle una etiqueta a las personas o a

las
ideas para después desecharlas

El ataque habla por sí solo. Renunciamos a vencer

3 en una discusión, para más bien hacer daño a la
otra persona con amenazas o desprecio
 Aprender a mirar
REFLEXIÓN

• ¿Qué claves puede utilizar para reconocer que su cerebro

comienza a desactivarse y que corre el riesgo de distanciarse
de un diálogo sano?

.
 Aprender a mirar
Ejercicio

• En parejas un integrante representa a una emoción sin

hablar, solo el lenguaje corporal

• El compañero tratará de reconocer la emoción que se está

actuando..
Modelo: 3.
Crear Como procuramos seguridad para
seguridad hablar de cualquier cosa
para hablar
1)RESPETO MUTUO:
de casi
cualquier
o No puedes entrar a una conversación
cosa
o con la intención de ganarla a toda costa
o Entender que debe haber un Ganar – Ganar

2) OBJETIVO COMÚN:
o Todos aportan
o Beneficio mutuo
o Se habla desde el respeto
Modelo: 3. 3) Genera seguridad
Crear
Si tendrá una conversación sana de un tema que podría consolidar o acabar
seguridad con su relación, tome distancia, procure seguridad y reanude el diálogo.
para hablar
de casi Las conversaciones cruciales a menudo acaban mal, porque otros creen que
el contenido hiriente significa que usted tiene una intención maliciosa.
cualquier
cosa ¿Cómo se pueden sentir seguros cuando creen que usted le va hacer daño?

REVISA:
¿Establecimos un propósito en común?
¿Estoy manteniendo el respeto y me están respetando?
Modelo: 3.
Cuando otros se sienten inseguros, puede que intenten reírse de usted,
Crear insultarlo o impresionarlo con sus argumentos,!
seguridad (Esto no estimula precisamente al diplomático que hay en nosotros)
para hablar
o Interpreta el silencio y la violencia como señales de que la persona se siente
de casi
insegura.
cualquier o Lucha contra la tendencia natural a responder de la misma manera
cosa o Piensa que la persona se siente insegura FRENA EN SECO y haz algo para que
restablezca su seguridad.
¿Cómo lo hacemos?
 Técnica
del
contraste

1. Es importante dejar claro lo que NO

quieres que suceda y lo que SI
quieres que suceda.

2. Explique enfáticamente cuáles son

sus intenciones hasta que se
restablezca la seguridad y pueda
reanudar el dialogo.
Modelo: 3. metodología para restablecer la seguridad
Crear
seguridad
Comprometerte • Antes de

Brain Storming
Reconocer
COMPROMISO

Inventar
para hablar Inventar un Que nuevas
a tener un buscar un propósito
de casi resultado en objetivo ideas se nos
común, ocurren para
cualquier común, un común, Una nueva
beneficio separa la una nueva
cosa mochila que estrategia y que
mutuo estrategia Sea de ambos. se incluya en
nuestra nueva
Nada de • ¿Realmente bolsa.
silencios ni que
violencia. quieres? Creatividad

• ¿Qué
anhelas?
Estructura
de la Murmurar un simple “Lo siento” , es sólo el comienzo
disculpa
efectiva
1. Revisar intención
2. Crear contexto
3. Verificar compromiso
4. Verificar quiebre
5. Declarar causas
6. Indagar daños
7. Ofrecer reparación
8. Rescatar aprendizajes mutuos
9. Compartir impacto emocional
Modelo: 3. PREMISAS:
Crear
seguridad o Las emociones las generamos nosotros mismos, no son otros los
para hablar que lo enfurecen.
de casi
4) Domina tu
cualquier ü Usted se enfurece a sí mismo.
historia.
cosa ü Usted se asusta, se enoja o se insulta a sí mismo.

o Cuando aparece una emoción hay dos opciones

ü Dejar que te rebase
ü Las conozco , regulo y gestiono a mi favor.
Modelo: 4. El ¿Cómo seguir dialogando si sentimos enfado o temor?
dominio de
• Algunos reaccionan más explosiva e intensamente que otros ante el mismo estímulo.
mis historias para
• Cuando nos embargan las emociones tenemos dos opciones:
seguir dialogando
a pesar de las
emociones • Se trata de gestionarlas para • Las emociones nos controlan.
difíciles expresarlas de la manera • Afloran emociones diXciles en
adecuada. conversaciones cruciales
• Todas las emociones tienen una • Las mandíbulas se tensan o surgen
manifestación luminosa y sombría comentarios sarcásZcos. El diálogo
. se resiente.
• Lo importante es conocerlas para • O quizá el miedo paralizante
mantener el equilibrio impide decir lo que realmente
• No hay emociones ni buenas ni piensan.
malas
Podemos influir en Podemos ser influidos
nuestras emociones por nuestras emociones
 4) Domina
Emoción más Qué o quien la ¿Cómo
tus historias
común gatillo? reaccioné?
Ejercicio

En el trabajo

EJERCICIO CARRUSEL DE EMOCIONES

Con mi pareja o
persona mas
cercana

Ante el entorno
(tráfico, clima,
etc)
 4) Domina NUESTRO CAMINO A LA ACCIÓN
tus historias

Contar
Ver /
una Sentir ACTUAR
Oir
historia
 4) Domina
tus historias

Cuando se finge una emoción (lo hacen quien

tiene la habilidad para reconocerlas)
corres el riesgo que ante situaciones
difíciles te desbordes, las emociones afloran.
 4) Domina “Quizá no hay que controlar las emociones, lo
tus historias
que si podemos es controlar las ACCIONES,
recuerda que la energía no desaparece se
transforma y cada emoción se vive con una
energía particular”
Luchy Mejía
.
 4) Domina 1) Vuelva sobre el camino
tus historias

Ejercicio 2) Observe su conducta: ¿Me encuentro sumido en

alguna forma de silencio o violencia?

3) Sienta: Conecta con las emociones que surgen cuando

recuerdas esa historia

4) Cuál es la historia que crea esas emociones

5) Vea/escuche: Trata de separar los hechos de la historia,

¿Con que elementos cuento para sustentar esta historia?

.
 4) Domina “Cuestione sus sentimientos e historias”
tus historias

¿Se trata del sentimiento adecuado?

¿Me estoy contando la historia adecuada?

.
 4) Domina
tus historias
Historias “Desde luego que le grité, ¿Viste lo que hizo él, por su puesto que se lo
“Ingeniosas” que merecía”.
nos contamos
emociones Nos justifica y no nos hace cambiar.
difíciles
“No es culpa mía”
“No hay nada más que pueda hacer”
Modelo: 4. El
dominio de Contar el resto de la historia
mis historias para
seguir dialogando Si te descubres contando una “historia ingeniosa”, deténte y haz lo necesario para contarte
a pesar de las una historia útil”, pues creará emociones que impulsen a una acción positiva.

emociones ¿Qué hace que una “historia ingeniosa” se convierta en “historia útil”?
difíciles El resto de la historia. Pues las “historias ingeniosas son historias incompletas”. Omiten
información crítica sobre nosotros, sobre los demás y sobre nuestras opciones.

¿Cuál es la mejor manera de incorporar los detalles ausentes?

1. Convirtiendo a las víctimas en protagonistas
2. Convertir a los villanos en seres humanos.
3. Convertir al desvalido, que siente impotencia, en una persona capaz.
Modelo: ¿Cómo pronunciar lo impronunciable y seguir guardando
5.Definir mi Respeto?
camino para ser
persuasivo no
invasivo
Salvaguardar la seguridad.

Debemos mezclar la confianza, la humildad y la

habilidad.
Modelo: ¿Cómo pronunciar lo impronunciable y seguir guardando
5.Definir mi Respeto?
camino para ser
persuasivo no Desarrollando las habilidades lingüísticas.
invasivo
Para ello:
Escuchar y escucharME
Comprender la realidad perceptual
1. Realidad relativa desde el observador que soy.
2. Observan que otros tienen opiniones válidas.
Modelo: Herramientas o habilidades para abordar temas
5.Definir mi delicados
camino para ser
persuasivo no A Anteponer y compartir sus hechos. Comience con lo menos
polémicos y más persuasivo de su Camino a la Acción.
invasivo RECUERDE: persuasivo no es ganar.
N Narrar su historia, contando las conclusiones a las que ha
llegado.

I Invitar al otro a compartir su camino (sus hechos y sus

historias).

Mencionar Tentativamente una historia. Hable no dando por hecho las cosas,
M sino como algo que puede ser interpretada diferente.

E Estimular las pruebas. Invite a otro a compartir su camino diciendo

que independientemente de lo polémico ,
usted quiere escucharlo que
 Herramientas o habilidades para abordar temas
5.Definir mi
delicados
camino para ser
persuasivo no Estimule a los otras a contar sus historias
Escuche atentamente estando dispuesto a renunciar a su propia historia
invasivo
¿COMO??
Me preguntaba qué ….”
“Quizá no te habías dado cuenta ..” Confianza y humildad
“En mi opinión”..

“comienzo a preguntarme si …”

NO:
Todos lo saben
Tres de nuestros proveedores lo creen..
Definir mi Cuando tenga que compartir un mensaje difícil, y cuando
Modelo: 6. esté tan convencido de su propia razón que quizá presione
camino para ser
Explorar el demasiado, acuérdese de definir su camino:
persuasivo no
camino de
invasivo
los demás • Comparta sus hechos. Comience con los elementos menos polémicos y
más persuasivos de su Camino a la acción.

• Explique su historia. Cuente cuáles son las conclusiones a las que ha

llegado.

• Consulte el camino de los demás. estimule a los demás a compartir sus

hechos y sus historias.

• Hable con prudencia. defina su historia como historia, no la disfrace de

hecho.

• Estimule las tentativas. procure seguridad para que los demás expresen
opiniones divergentes o incluso contrarias.
6. Explorar el
Modelo: 6.
camino de los ¿Cómo escuchar cuando otros explotan o se mantienen en el
Explorar el silencio?
demás
camino de
los demás • Sea Sincero para invitar a los otros, a compartir lo que
piensan.

• Sea curioso para reflexionar sobre lo que está detrás del

silencio o de la agresividad que había mostrado la persona.

• Conserve la curiosidad cuando el otro comparta sus historias

y sentimientos, para ayudarnos a explicar por qué dicen lo
que dicen, dejando de lado nuestras propias historias.
6. Explorar el UTILICE 4 POTENTES HERRAMIENTAS DE LA ESCUCHA.
Modelo: 6.
camino de los Preguntar. Manifieste interés
Explorar el
demás
camino de
Reflejar. Aumente la seguridad reconociendo respetuosamente las
los demás
emociones que muestran las personas.

Parafrasear. Cuando otros comiencen a compartir parte de su historia,

replantee lo que ha escuchado para demostrar no sólo que lo entiende,
sino también para dar seguridad a los demás y así animarles a compartir
sus ideas.

Ofrecer hipótesis. Si otros continúan enfrascados, recurra a sugerir una

suposición. Intuya razonablemente lo que los demás piensan y sienten.
 7. Cómo pasar
Modelo: 7. y
a la acción El paso a la acción
Cómo pasar a
a resultados
laconcretos
acción y a
Procurar seguridad
resultados
Expectativas cumplidas de ambas partes
concretos

Los cuatro métodos para la toma de decisiones al final son:

La jerarquía.
La consulta
La votación
El consenso
 La jerarquía
7. Con las decisiones jerárquicas, no nos corresponde a nosotros decidir qué hacer.
Modelo: 6.
Cómo pasar a nuestra tarea consiste en definir cómo llevarlo a la práctica.
Explorar el
la acción
camino de
la consulta
los demás
la consulta es un proceso por el que los responsables de la toma de decisiones
invitan a otros a influir en ellos antes de que adopten su decisión.

la votación
La votación es el mejor instrumento para aquellas situaciones en que la eficacia
tiene un valor primordial y tenemos que elegir entre diversas buenas opciones.

el consenso
el consenso significa que negociamos hasta que todos acuerdan sin reservas una
decisión.
 ¿A quién le importa?
7. Defina quién quiere realmente participar en la decisión y quiénes se verán
Modelo: 6.
Cómo pasar a afectados.
Explorar el
la acción
camino de ¿Quién sabe?
los demás Identifique a aquellos que tienen los conocimientos que necesita para tomar la
¿Cómo elegir? mejor decisión Trate de que participen.

¿Quién debe estar de acuerdo?

Piense en aquellos cuya colaboración quizá necesite como autoridad o influencia
en cualquier decisión que tome

¿Cuántas personas vale la pena comprometer?

El menor número de personas sin dejar de pensar en la calidad de la decisión ni en
el apoyo que las personas le prestarán.
7. Cómo pasar
Modelo: 6.
a la acción y a
Explorar el
resultados
CONVERTIR LAS DECISIONES EN ACCIÓN
camino de
concretos 3. Establecer
los demás condiciones de
2. Pedir / Ofrecer satisfacción
4. Negociar
1. Escuchar
Conductas 5. Realizar las
10. Reconocer
observables acciones para
cumplir las
9. Declaración Afianzamiento
condiciones de
de Satisfacción de la confianza satisfacción
o insatisfacción
6. Resolución de
Conflictos
8. Evaluación y
co-evaluación 7. Entregar / recibir
los resultados
INDAGACION FINAL
• ¿cómo me voy?
• ¿qué me llevo ?
• ¿que veo ahora que no había visto
antes?
• ¿que aplicación veo a lo visto hoy?
Bibliografía
Echeverría, Rafael. Ontología del Lenguaje. España:
Dolem Ed., 2007

Patterson, Kerry, Mc Millan Ron, Grenny Joseph, Switzler

Al. Conversaciones Cruciales. Ed. Epresa Activa. Edición
Abril 2016.

Shultz Von Thun, Frieedemann. El Arte de conversar.

Editorial Herder, Barcelona 2012
Bibliografía
https://www.recursosyhabilidades.com/cmsAdmin/upload
s/o_1cuh7h7hphp91n3odl31mot16vsa.pdf