Resumen 1er parcial

Contenido
UVA 1 la función de las operaciones en la empresa ......................................................................................................... 1
UVA 2 - Capacidad y administración de restricciones. .................................................................................................... 8
UVA 3 – Planificación de las operaciones ...................................................................................................................... 17
UVA 4 - LOCALIZACIÓN ................................................................................................................................................... 21
Uva 5 - Distribución de procesos o Layout .................................................................................................................... 25

UVA 1 la función de las operaciones en la empresa

Objetivos:

• Dimensionar el alcance de la gestión de operaciones y sus estrategias.

• Caracterizar la gestión de operaciones como herramienta para agregar valor a la empresa.
• Conceptualizar la relación de las operaciones con la empresa y su contexto.
• Entender el indicador de productividad y sus derivados.
• Analizar la toma de decisiones a través del concepto de punto de equilibrio.

ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Forma parte de las 4 funciones básicas de una organización. El diseño, operación y control del proceso de
transformación, que convierte recursos como mano de obra y materias primas en bienes y servicios que se venden a
los clientes. Forma parte de la estrategia de cada empresa.

-La importancia de la administración de operaciones:

• Abarca servicios y manufactura.

• Es importante manejar eficaz y eficiente la productividad.
• Desempeña un papel estratégico en el éxito competitivo de una organización.

Todas las decisiones se toman en el área de operaciones e impactan en la competitividad.

El sistema de operaciones – La Gestión por procesos:

1
Los insumos entran en el proceso de transforma, donde implica un valor agregado. Lo que se obtiene son bienes y
servicios, tienen mayor valor. Se necesita generar un feedback para verificar como marcha el proceso. Si se sumplen
lo sestandares de calidad

Manufactura y servicios

Organizaciones de manufactura: Aplican la administración de operaciones en el proceso de transformación en el que

las materias primas se convierten en bienes físicos, es decir, tangibles. Se pueden stockear.

Organizaciones de servicio: Aplican la administración de operaciones para crear resultados que no son físicos, sino
que son servicios (las act de los empleados que interactúan con los clientes). No se pueden stockear.

Manejo de la productividad

¿Como llevo a cabo las tareas de transformación?

Productividad: el resultado general de los bienes y servicios producidos dividido por los insumos necesarios para
generar este resultado. Un compuesto de personas y operaciones. Es relativo a los materiales e insumos.

Las personas son el mayor activo ya que gestionan y ponen en marcha los procesos.

Beneficios de aumentar la productividad:

o Crecimiento económico y desarrollo para la organización.

o Aumento de la capacidad competitiva debido a los costos más bajos.
o Eficiencia en el uso de recursos.

LA CADENA DE VALOR
Valor: Las características de desempeño, cualidades y atributos, y cualquier otro aspecto de bienes y servicios por el
cual los clientes están dispuestos a entregar recursos (por ejemplo, dinero).

La cadena de valor: La serie completa de actividades laborales de una organización que añaden valor a cada etapa,
desde la materia prima hasta el producto terminado en las manos de los usuarios finales. Todo debe agregar valor
sino es un costo para la empresa. El objetivo es agregar valor y bajar el costo.

Requisitos de la administración:

Estrategia de la cadena de valor

▪ Cultura y aptitudes organizacional, en pos de crear una estrategia para la organización.

▪ Empleados deben estar involucrados
▪ Liderazgos fuertes de los altos mandos hacia la organización para gestionar todo este proceso estratégico y
transversales.
▪ Coordinación y colaboración en los procesos con las personas dentro de la cadena de calor
▪ Inversión en tecnología y gestión del conocimiento
▪ Procesos organizacionales que son transversales a la organización.

Beneficios:

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 ▪ Mejor abastecimiento por parte de los proveedores
▪ Mejora en la adm de los pedidos de clientes
▪ Mejor logística
▪ Mejor desarrollo de productos

Procesos como variables estratégicas / Gestión de la cadena de valor:

TEMAS CONTEMPORÁNEOS

El rol de la tecnología en la manufactura: Mejora de la automatización y la integración de las instalaciones de

producción con los sistemas de negocios para controlar los costos. Mantenimiento preventivo, diagnósticos remotos
y ahorros en costos por servicios públicos.

El concepto de calidad: La habilidad de un producto o servicio para realizar de manera confiable lo que se supone
que debe hacer y así satisfacer las expectativas del cliente.

Iniciativas de calidad: La misma se construye y por esto mismo hay que planificarla. Tenemos que organizar y dirigir
aspectos relativos a la calidad del producto, la calidad de la manufactura, procesos y la calidad global del sistema de
gestión. Controlar es costoso por eso deberemos reducir aspecto de control y aumentar la planificación y prevención.

Metas de Calidad:

• Certificación ISO 9001

• Estándares de Six Sigma (3/4 defectos cada millón de unidades.

Dimensiones de la calidad de producto:

• Desempeño: características de operación.

• Aspectos Particulares: características especiales importantes.
• Flexibilidad: satisfacer las especificaciones de operación durante un período específico.
• Durabilidad: tiempo de uso antes de que disminuya el desempeño.
• Conformidad: coincidencia con los estándares prestablecidos.
• Capacidad de servicio: facilidad y velocidad para realizar reparaciones o dar servicio normal.
• Estética: cómo luce y se siente el producto.
• Calidad percibida: evaluación subjetiva de las características (imagen del producto).

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Dimensiones de la calidad de servicios:

• Plazos: realizado en el tiempo prometido

• Cortesía: brindado con alegría
• Consistencia: brindar a todos los clientes experiencias similares en cada ocasión.
• Conveniencia: accesibilidad para los clientes.
• Exhaustividad: servicio completo según lo requerido
• Exactitud: realizado correctamente en cada ocasión.

Personalización Masiva:

• Es un concepto de diseño por pedido que proporciona a los clientes un producto cuándo, dónde y cómo lo
desean.
• Requiere mucha tecnología (técnicas de manufactura flexibles) y supone un diálogo continuo con los clientes.

Beneficios de la personalización Masiva: Crea una importante relación entre la empresa y el cliente a la hora de
proporcionar el valor de desarrollar la lealtad del cliente y al recoger valiosa info del mercado para la empresa.

PRODUCTIVIDAD:

-relación entre producto / consumo (output e input)

-Ej: Si obtenemos 90 unidades de un producto terminado sobre 45kg de materia prima, decimos que la productividad
es de 2 unidades/kg.

-Otras formas de medir:

• Unidades por horas hombre

• Tonelada por hora máquina
• Kilogramos por jornada laboral

PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL

-Como en muchos casos las unidades de medida de los insumos y del producto final difieren, para unir todos los
insumos se unifica la unidad de medida en $ y se calcula la productividad multifactorial:

-Prod Mult: $ Pto/$ Ins 1 + $ Ins 2… + $ Ins N

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-Ejemplo: Si obtenemos $100.000 de ventas y la suma en costo de los insumos es de $80.000, decimos que la
productividad multifactorial es de 1,20$ venta/$ insumos.

RENDIMIENTO ENCADENADO

• Rendimiento: de cada etapa

• Rendimiento encadenado: sumatoria de cada una de las etapas (0.692*0.813*0.905*1)= 50.9%
• Productividad del proceso: se cuentan las unidades reprocesadas como parte de las unidades aprobadas.
• Diferencia (inferencia oculta): porcentaje de retrabajos.

Desperdicios:

1. Espera
2. Transporte interno
3. Sobre procesamiento administrativo
4. Inventario
5. Circuitos deficientes
6. Servicio Ineficiente
7. Personal utilizado insuficientemente
8. Sobreproducción

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PUNTO DE EQUILIBRIO

6
Ej:

COMPRAR FRENTE A FABRICAR

Punto de indiferencia.

Ej:

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UVA 2 - Capacidad y administración de restricciones.

Objetivos:

• Conceptualizar la capacidad como factor de planificación estratégica.

• Definir y calcular la capacidad en las organizaciones.
• Identificar cuellos de botella en los procesos y determinar acciones correctivas.
• Determinar la mezcla óptima de producción cuando la limitante es la capacidad.

CAPACIDAD

-Es un volumen o el número de unidades que una instalación puede almacenar, recibir o producir en un período de
tiempo específico.

-Sirve para:

• Determinar las necesidades del capital y costos fijos

• Determina si la demanda se cumplirá
• Tres horizontes de tiempo

-Tipos de planeación en un horizonte de tiempo

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-Capacidad de diseño y capacidad efectiva

• Capacidad de diseño: es la producción teórica máxima de un sistema bajo conficiones ideales den un
periodo. Generalmente se expresa como una tasa.
• Capacidad efectiva: es la capacidad que una empresa espera lograr dadas las limitaciones actuales de
funcionamiento. A menudo inferior a la capacidad de diseño.

-Utilización y Eficiencia

• La utilización es el porcentaje de la capacidad de diseño logrado.

Utilización real= producción / capacidad de diseño

• La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en la realidad,

Eficiencia = producción real / capacidad efectiva

-Las 10 decisiones de la gerencia de operaciones, al igual que otros elementos organizacionales, resultan
afectados por los cambios en la capacidad. Las decisiones de capacidad deben integrarse con la misión de la
organización la estrategia.

-Consideraciones de la capacidad:

• Pronosticar la demanda con precisión

• Entender la tecnología y los incrementos de la capacidad
• Hallar el nivel óptimo de funcionamiento (volumen)
• Construir pata el cambio

ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA

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MANEJO DE LA DEMANDA

-Demanda que excede la capacidad

• La empresa puede restringir la demanda al aumentar los precios, programando tiempos de entrega largos,
• A largo plazo la solución es aumentar la capacidad

-Capacidad excede la demanda

• Cambios en los productos

-Estimular la demanda bajando los precios

• Ajuste a las demandas estacionales

• Ofrecer productos con los patrones de la demanda complementarios (productos con la demanda alta y otro
con demanda baja)

-Tácticas para adecuar la capacidad a la demanda

1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir plantel)

2. Ajustes de equipo:
a. Comprar maquinaria adicional
b. Vender o alquilar los equipos existentes
3. Mejorar los procesos para aumentar el rendimiento
4. Rediseñar los productos para facilitar más producción
5. Adicionar flexibilidad a los procesos para satisfacer las cambiantes preferencias de productos
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6. Cierre de instalaciones

-Gestión de la demanda y capacidad ene el sector de servicios

• Gestión de demanda
o Citas, reservaciones o una regla FIFO
• Gestión de la capacidad
o Personal (full time, temporario, part-time, staff)

-Planeación de la capacidad (aproximaciones a la expansión de la capacidad)

• Análisis de punto de equilibrio

o Técnica para la evaluación de alternativas de procesos y equipos
o El objetivo es hallar el punto en dinero y unidades donde los Costos= Ingresos
o Requiere la estimación de los costos fijos, costos variables y los ingresos.
• Supuestos
o Costos e ingresos son funciones lineales
▪ Por lo general no ocurre en el mundo real
o En realidad, conocemos estos costos
▪ Muy difícil de lograr
▪ No existe un valor temporal del dinero

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TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

-Teoría que se basa en que todo sistema productivo tiene por lo menos un cuello de botella. Independientemente del
ámbito en el que se desarrolle, el ritmo del sistema productivo estará dictado por ese cuello de botella.

• Se deben administrar activamente las restricciones

• Visión transversal de los procesos de las empresas.
• Identificar cómo mejorar los flujos de trabajo globales y reducir los niveles de inventarios y fuerza de trabajo.
• Optimizar el proceso más débil y, como consecuencia, lograr mejoras en la actividad integral de la
organización.

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Cuello de Botella

• Recurso restringido en capacidad

• Limitante para cumplir con el volumen de producción, mezcla de productos o demanda
• Caso Práctico:
o Contribución marginal por el cuello de botella
▪ Un laboratorio de cosmética cuenta con la siguiente info acerca de tres productos que deben
ser programados:

• ¿Cuál es la mezcla de productos óptima para la empresa? Tener en cuenta la contribución

marginal por cuello de botella
o Identificar la estación cuello de botella
o Calcular contribución marginal por minuto en el cuello de botella
o Identificar los productos y cantidades a fabricar que corresponden al mix de
producción.
o Calcular la utilidad mensual del mix.

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16
UVA 3 – Planificación de las operaciones
Objetivos:

• Comprender la utilidad e importancia de los pronósticos.

• Identificar la relación: capacidad y demanda.
• Programar operaciones utilizando el diagrama de Gantt y el de Pareto.

PRONÓSTICO DE DEMANDA

¿Qué son los pronósticos? Es la base fundamental de la toma de decisiones.

- Tipos de Pronósticos

• Pronósticos Económicos
o Dirección del ciclo económico – tasa de inflación, oferta de dinero, viviendas, etc.
• Pronósticos Tecnológicos
o Predecir la tasa del progreso tecnológico
o Impacto del desarrollo de nuevos productos
• Pronósticos de Demanda
o Predecir ventas de productos y servicios existentes

HORIZONTE DE TIEMPO

• Pronósticos de Corto Plazo

o Hasta 1 año, generalmente menos que 3 meses
o Compras, programas de trabajo, niveles de fuerza laborar, asignación de trabajo, niveles de
producción.
• Pronósticos de Mediano Plazo
o 3 meses a 3 años
o Planes de ventas y Producción. Presupuesto
• Pronósticos de Largo Plazo
o Más de 3 años
o Planes de nuevos productos, facilidad de localización, investigación y desarrollo

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

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 • Introducción y crecimiento requieren mayores pronósticos que madurez y decline.
o Conforme el producto pasa a través del ciclo de vida, los pronósticos son útiles en proyectar:
▪ Niveles de contratación de personal
▪ Niveles de inventarios
▪ Capacidad de la fábrica

• Siete pasos

1. Determinar el uso del pronóstico

2. Seleccionar los ítems a ser pronosticados

3. Determinar el horizonte de tiempo a ser pronosticado

4. Seleccionar el(los) modelo(s) de pronóstico

5. Obtener los datos

6. Realizar el pronóstico

7. Validar e implementar los resultados

• Pronósticos: Realidades
o Los pronósticos raramente son perfectos
o La mayoría de las técnicas asumen estabilidad subyacente en el sistema
o Pronósticos de familias de productos agregados son más exactos que pronósticos de productos
individuales

USO DE ESTADÍSTICAS

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REGRESIÓN LINEAL

La persona a cargo de programar la producción de una compañía tiene que elaborar pronósticos de la demanda de
un producto a fin de planear las cantidades de producción más apropiadas. Durante un almuerzo de negocios, la
gerente de marketing le proporciona información sobre el presupuesto de publicidad de una bisagra de bronce para
puertas. A continuación, se presentan los datos sobre ventas y publicidad correspondientes a los últimos cinco
meses.

La gerente de mkt afirma que la compañía gastará el mes entrante $1,750 en publicidad del producto. Aplique la
regresión lineal para desarrollar una ecuación y un pronóstico para ese producto.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN

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• Divide el inventario disponible en tres clases con base en su volumen anual en dinero.
o Clase A – volumen alto (aprox. 80%)
o Clase B – volumen medio (aprox. 15%)
o Clase C – volumen bajo (aprox. 5%)
• Sirve para establecer las políticas de inventarios centrando sus recursos en las pocas partes cruciales y no en
las muchas triviales.

1. Listado y ordenamiento de actividades

2. Estimación del tiempo de duración de cada actividad y su responsable
3. Construcción del gráfico
4. Control: Verificación del cumplimiento y Status

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UVA 4 - LOCALIZACIÓN
Objetivos:

• Reconocer el impacto de decisiones de localización como factor diferenciador.

• Diferenciar las variables que se debe tener en cuenta en un proceso de localización.
• Aplicar diferentes metodologías para estimar aspectos de localización.

Factores y decisiones

-Proceso de elección de un lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa.

-Decisiones:

• Expansión in situ (expandir su actividad en el entorno del terreno o predio en el que se encuentra)
• Nueva localización (organización se establece por primera vez en un lugar)
• Re localización (Necesita encontrar un lugar para mudar sus operaciones por distintos factores)

-Las decisiones de localización son:

• De largo plazo
• Se toman con poca frecuencia
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 • Afectan en gran medida a los costos fijos y los variables
• Una vez comprometidos a una ubicación, los recursos y muchas otras cuestiones de costos son difíciles de
cambiar.

-Factores que afectan las decisiones de localización

• Productividad laboral
o Los salrios no son el único costo
o Baja producción puede aumentar el costo total

o
• Tipos de cambio y riesgos cambiarios
• Costos
• Riesgo político, valores y cultura
• Proximidad a
o Mercados
o Proveedores
o Competidores (agrupamiento)

-Decisiones de localización a nivel país

• Factores críticos de éxito:

1. Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos
2. Aspectos culturales y económicos
3. Localización de los mercados
4. Talento laboral, actitudes, productividad y costos
5. Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía
6. Tipo de cambio y riesgos en las tasas de interés

-Decisiones de localización de región y comunidad

• Factores críticos de éxito

1. Deseos de la empresa
2. Atractivos regionales (cultura, impuestos, etc.)
3. Disponibilidad de mano de obra, costos, actitudes hacia los sindicatos
4. Costos y disponibilidad de servicios públicos
5. Regulaciones ambientales del estadio y localidad
6. Incentivos gubernamentales y políticas fiscales
7. Proximidad a las materias primas y a los clientes
8. Costos de terrenos y construcción

-Decisiones de localización de sitio

• Factores críticos de éxito

1. Costo y tamaño del sitio
2. Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales
3. Restricciones de zonificación
4. Proximidad de los servicios y suministros necesarios
5. Aspectos de impacto ambiental
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Herramientas

-Matriz de calificación y ponderación de factores

• Enumerar factores críticos

• Darles peso relativo a los factores
• Calificar los factores según las opciones
• Según el resultado es la que elegiremos (en este caso arg por ser mayor)
• Si la diferencia entre las respuestas es de al menos 10% se puede decir que el análisis es lo suficientemente
ROBUSTO.
• Esta matriz requiere de expertos que califiquen los factores para que sea más integto y representativo el
cálculo

-Punto de Equilibrio

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 • Costos dados por uno fijo y uno variable
• Dependiendo del volumen que voy a operar es la región que voy a elegir.

-Centro de Gravedad

• Método para localizar un centro de distribución o depósito teniendo en cuenta as ubicaciones de mis
proveedores o clientes.

Estrategias

-Estrategia de localización:

• El aspecto internacional de las decisiones es un indicio de la naturaleza global de la localización

• Las empresas del mundo estudian el impacto significativo en sus costos fijos y variables
• Toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque la demanda ha superado la
capacidad de planta o cambios en la productividad laboral, tipo de cambio, los costos, etc.
• El objetivo es maximizar el beneficio de la ubicación de la empresa.

-Servicios

1. Poder de compra del área de origen del cliente

2. Compatibilidad del servicio y la imagen con la demografía del área de origen del cliente
3. Competencia del área
4. Calidad de la competencia
5. Unicidad de las localizaciones de la empresa y los competidores
6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos
7. Políticas de operación de la empresa
8. Calidad de la administración

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Uva 5 - Distribución de procesos o Layout
Objetivos:

• Distinguir el impacto de la distribución de procesos en los resultados de las operaciones.

• Identificar los distintos tipos de distribución física.
• Reconocer metodologías de diseño e implementación de distribuciones físicas en las organizaciones.

Distribución física:

• Importancia estratégica de las decisiones de distribución de instalaciones: el objetivo de la estrategia de

diseño de la distribución en planta consiste en desarrollar un esquema económico que satisfaga las
necesidades competitivas de la empresa.
• Estrategia y objetivos:
1. Satisfacción del cliente
2. Facilitar flujo de materiales
3. Mejorar eficiencia
4. Reducir riesgos de empleados
5. Mejorar comunicación
• Aspectos para tener en cuenta en la distribución del diseño de la distribución:
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 o Mayor utilización de espacio, equipo y personas
o Mejorar flujo de info, materiales y personas
o Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras
o Mejor interacción con el cliente
o Flexibilidad

Tipos de Distribución física (Layout):

1. De oficina: Proporciona a los trabajadores, su equipo, sus espacios y oficinas para proporcionar el
movimiento de la información.
2. De tienda: Asigna espacio de estantería y responde al comportamiento del cliente.
3. De almacén: Tiene en cuenta los intercambios que se dan entre espacio y manejo de materiales.
4. De posición fija: Estudia los requerimientos de distribución de proyectos grandes y voluminosos (ej:
barcos y edificios)
5. Orientado al proceso: Refiere a la producción de bajo volumen y alta variedad de productos (“taller de
trabajo” o “producción intermitente”)
6. Célula fija: Acomoda maquinaria y equipo para enfocarse en la producción de un solo producto o de un
grupo de productos relacionados,
7. Orientado al producto: Busca la mejor utilización del personal y maquinaria en la producción repetitiva y
continua.
• En la producción repetitiva y continua encontramos las siguientes características em el layout:
1. Las estaciones están dispuestas en una forma lineal
2. Los recursos están dispuestos alrededor de la ruta que sigue el cliente o el producto
3. Recursos especializados, intensivos en capital
4. Distintas formas: L O S U
5. Volúmenes altos
6. Tasa de procesamiento más rápidas
7. Inventarios más reducidos
8. Menos tiempo improductivo

• Consideraciones parta una buena distribución

1. Equipo para el manejo de materiales
2. Requerimientos de capacidad y espacio
3. Entorno y estética
4. Flujos de info
5. Costo de desplazarse entre diferentes áreas de trabajo

Criterios de desempeño

• Una buena distribución física debe:

1. Satisfacer al cliente (externo o interno, según corresponda)
2. El nivel de inversión de capital debe ser repagado.
3. Se deben cubrir todas las necesidades para el manejo de materiales
4. Se deben cubrir las necesidades del ambiente de trabajo (luminosidad, temperatura, comodidad,
etc.)
5. En lo posible, se debe lograr un cierto grado de flexibilidad.

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