GUÌA UNIDAD 2 ADMINISTRACIÒN

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

Después de la Revolución Industrial, comenzó una nueva etapa para los nuevos
complejos industriales, se hizo evidente la separación entre los obreros y la clase
administrativa. Fue en esta coyuntura que se produce el cambio del enfoque
administrativo, pasando de lo cotidiano a un enfoque general y de largo plazo.
En este nuevo contexto, aparecen intelectuales como Henry Towne que sugiere
organizar conversatorios entre los administradores de estos complejos para compartir
experiencias y hacer publicaciones que les permita documentar estos nuevos avances
en materia administrativa. Towne fue el creador de la Sociedad Estadounidense de
Ingenieros, que se convirtió en un espacio de intercambio de ideas. Las primeras
publicaciones de Administración eran escasas y se publicaban en revistas de ingeniería
y abordaban temas de producción, salarios y eficiencia laboral. Towne fue uno de los
principales autores de temas de administración, salarios y recursos humanos.

Alrededor de la misma época también aparece Henry Metcalfe quien, al igual que
Towne, produce material administrativo que sentará las bases para la posterior
Administración Científica. En 1881 Metcalfe, quien trabajó en la fábrica de municiones
“Arsenal de Frankford”, desarrolló un sistema completo de control, en el que
contemplaba una sola fuente de autoridad, eliminando 13 libros de registros que eran
innecesarios y simplificando la tarea del administrador. Metcalfe fue reconocido como
el “Precursor de la ciencia administrativa”
Frederick Taylor y la escuela científica
Padre de la administración científica

Taylor nace en 1856 en USA. Basado en las propuestas de Towne y Metcalfe considera
necesario desarrollar un nuevo enfoque de la administración, ya que
no era suficiente el trabajo empírico y pragmático en las empresas,
sino que era necesario sistematizar el conocimiento que esos
complejos industriales generaban, ordenar esos conocimientos,
someterlos a reglas que permitieran transformarlos en teoría o
incluso una ciencia de la Administración. Por eso su teoría está
fundamentada en metodologías para llegar al conocimiento
verdadero.
Taylor, quien era ingeniero industrial de profesión, ingresa (1878) a
laborar en la Midvale Steel Company, empresa en la que hace la
mayor parte de su investigación. Taylor observa que cada obrero elabora piezas de
metal sin que tengan un criterio uniforme, obteniendo como resultado piezas de
diferentes pesos, tamaños y características. En términos actuales podríamos decir que
la producción no contemplaba estándares, tampoco existía un concepto claro de las
responsabilidades del patrón respecto a sus obreros o algún plan de incentivos que
mejoren la producción. La relación de autoridad era lineal militar en casi todos los
aspectos, dominada más por la imposición y la fuerza, lo que provocaba relaciones
tensas y distanciamientos. Las decisiones de los administradores se tomaban por
instinto, impulso o experiencias previas, no existía la visión de mirar a la empresa como
un todo integrador del trabajo de las diferentes áreas y tampoco se consideraba que
una mayor productividad generaría recompensas.
Dentro de esta realidad, Taylor empezó a experimentar, durante más de dos décadas,
con maquinaria, materiales, manipulación de herramientas, tiempos y movimientos
dentro de la actividad productiva. Esto lo llevó a investigar en forma sistemática el
trabajo humano a través del método científico, trasladando estos conocimientos a unos
postulados que posteriormente se conocieron como Administración Científica, de allí
que se lo reconozca como el “Padre de la Administración Científica”

Taylor hizo un minucioso análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo y

estudiando cada uno de sus procesos y microprocesos, descubriendo que los operarios
producían por debajo de su potencial, observando que un operario productivo recibe la
misma paga que uno menos productivo. Entonces, seleccionó a los mejores operarios y
determinó cuánto tiempo debería emplearse en cada etapa, estableciendo puntos de
control para garantizar la calidad. Es decir, determinó los primeros estándares al indicar
cómo y en cuánto tiempo debe hacerse determinado producto, unificando no solo las
características sino también el proceso, para que todos los obreros obtengan el mismo
número de piezas en determinado tiempo. Incluyó para esto las actividades de selección
y capacitación de los trabajadores además de un nuevo sistema de pagos en función del
tiempo real trabajado. Con este pormenorizado estudio, pudo establecer los costos y
conocer la utilidad real de las empresas.
En la actualidad, este proceso de observación para buscar puntos de mejoramiento se
conoce como “Mejora continua”.
Taylor también cambió el modelo de autoridad lineal militar por una en la que cada
departamento tenía una autoridad especializada, creando así la autoridad lineal-
funcional. Decía que “La autoridad funcional por excepción”, y apoyaba la intervención
del jefe únicamente cuando hay desviaciones o fallas en el proceso determinado.
Principios de administración científica:
1. Selección científica y preparación del operario: Selección de acuerdo a aptitudes,
capacitación y desarrollo del operario.
2. Establecimiento de cuotas de producción: Cada trabajador tiene un volumen
mínimo de producción.
3. Proporcionar incentivos salariales: El salario cubre la cuota mínima de
producción y se contemplan incentivos para quienes superen esa cuota.
4. Planificación centralizada: La planificación es trabajo de la dirección y el trabajo
operativo es responsabilidad de los operarios.
5. Integración del obrero al proceso: Operario comprende el proceso y su misión
dentro del mismo, entendiendo la importancia de su trabajo en los resultados
finales.
 6. Supervisión lineal funcional: Taylor establece un nuevo modelo en el que la
supervisión la hace gente que conoce y tiene experiencia en la función que está
supervisando.
7. Principio de control: Controlar el trabajo para que cumpla las normas y
estándares establecidos,
8. Principio de excepción: Interviene la autoridad únicamente cuando hay
desviaciones respecto al estándar del proceso.
Críticas al pensamiento de Taylor

La influencia de Taylor fue importante en el desarrollo del pensamiento administrativo,

aunque en su época sus postulados de eficiencia y productividad fueron utilizados
muchas veces como excusa para la explotación de trabajadores, a tal punto que, en
1915, se requirió de la intervención estatal para limitar la aplicación de estos postulados,
por parte de empresarios que llevaron los conceptos de estandarización y eficiencia a
extremos.
Otro punto de crítica es la planificación centralizada propuesta por Taylor, ya que no
incorpora las mejoras que puedan ser propuestas por parte de los obreros, quienes
están permanentemente en el proceso. Sin embargo, Taylor sí sometía a prueba las
sugerencias de sus empleados, pero a través de la experimentación aislada, pues temía
que la dinámica ensayo – error de cada una de las ideas de los operarios genere demoras
innecesarias. Adicionalmente, en el concepto de “planificación centralizada” se
incorporaban modelos matemáticos o sistemas complejos para organizar la producción
y por lo tanto no se podían incluir, en este proceso, aportes que no tengan los
conocimientos técnicos necesarios.
Aplicaciones modernas del pensamiento de Taylor

• Certificaciones de calidad
• Competencias laborales
• Franquicias
Impacto de la Administración Científica:

• Mejora en los procesos de manufactura. Cuando se hicieron visibles las ventajas

en los talleres de producción se aplicaron también en otros departamentos de la
empresa.
• Motivó el desarrollo de controles, rutas y planificación.
• Mejor selección de trabajadores, salarios más altos, mejoras en condiciones,
incentivos.
• Señaló el camino para una organización efectiva.
• Introdujo el concepto de investigación en lugar de intuición.
• Estimuló el uso de estándares para obtener productos de igual calidad.
• Mejoras a través de la planificación sistemática.
• Introdujo el concepto de control como un mecanismo para mantener los
procedimientos para el funcionamiento efectivo del sistema.
• Introdujo el concepto de cooperación, para satisfacer necesidades tanto de
empleadores como trabajadores.

HENRY GANTT

• Henry Laurence Gantt (20 de mayo de 1861 – 23 de noviembre de 1919)

ingeniero industrial. Nació en el Condado de Calvert, Maryland, Estados
Unidos. Durante su infancia y juventud, él y su familia tuvieron que vivir
momentos devastadores especialmente en la parte económica. Sus padres eran
dueños de cultivos en Calvert pero quedaron el ruina luego de la devastación
ocasionada durante la Guerra Civil. Luego de ese suceso político y social no
pudieron sobreponerse económicamente. Y tuvieron que vivir diversas penurias.
• A pesar de ello, sus padres hicieron lo posible para que el joven Gantt terminara
su formación escolar en McDONOGH School en el año 1878 y pasara a la
Universidad Johns Hopkins para estudiar ingeniería industrial. Su desempeño
fue muy bueno, al graduarse comenzó a trabajar como profesor y dibujante,
Gantt tenía desde pequeño una gran habilidad para el dibujo. Luego estudió en
la misma universidad ingeniería mecánica. En 1887, fue contratado en la
Frederick W. Taylor para llevar a cabo la aplicación de los principios de la
Administración Científica con su trabajo en Midvale Steel y Bethlehem Steel,
desempeñó este trabajo hasta 1893. En su carrera como consultor inventó el
diagrama de Gantt.
• Tiempo después, diseñó unos sistemas para medir la eficiencia y la productividad
de los trabajadores, tales como: bonos de tareas y sistema de pago de salarios y
otros métodos que facilitaban este proceso contable. Este diagrama se volvió
muy popular por su sencillez, efectividad y calidad en ese momento, así que este
invento que señala las diversas tareas a realizar sobre una línea de tiempo
horizontal, se ha empleado frecuentemente como herramienta en operaciones
que requieren una estricta planificación temporal. Pero los estudios de Henry
Gantt se centraron en el análisis del rendimiento de los métodos de trabajo, lo
cual dependía a su juicio de la buena disposición para emplear los métodos y
habilidades correctas.
• Gantt se preocupó mucho por dejar su conocimiento plasmado en papel, por
ello, en 1908 presentó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el
texto: Entrenamiento de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración, allí
expuso la necesidad de cambiar la táctica patronal; no se trataba sólo de formar
al obrero en las técnicas que debía utilizar y de vigilar su cumplimiento, sino
infundirle hábitos que posibilitaran la eficiencia y eficacia de su trabajo. Como
complemento a esto, ideó un sistema de bonos que se añadían al salario si el
trabajado realizaba su trabajo dentro de una norma de tiempo estandarizada.
• Con estas medidas pretendió elevar, no sólo la cantidad, sino sobre todo la
calidad del trabajo, siguiendo la teoría de Taylor llamada teoría de la prosperidad
común: lo que expone es que el obrero siente una suerte de satisfacción personal
por realizar el trabajo bien, lo anterior le genera un sentimiento de orgullo que
hará que se esfuerce más; por su parte, el empresario notará un aumento de la
productividad y en suma una reducción de los conflictos laborales. Esto lo
expone con maestría en Trabajo, salarios y beneficios (1913).
 • En el campo de la administración su aporte más conocido es el de la gráfica de
barras conocida como carta o diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama
en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se
registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales.
Debemos indicar que las contribuciones de este ingeniero a las empresas y a la
disciplina de la administración de empresas es muy amplia, algunas de ellas son:
el diagrama de Gantt, el desarrollo del concepto eficiencia industrial, la
implementación del Sistema de Bonos de Tareas, con esta se adoptó la prima a
los trabajadores. Y también implementó la Gráfica de Balance Diario.
• También fue muy enfático en asegurar que las empresas tienen una
responsabilidad social, en su opinión, las empresas tienen obligaciones para con
el bienestar de la sociedad. Se destaca también su apoyo a la organización
científica del trabajo. Cuando trabajó para Frederick W. Taylor, con quien
colaboró en la aplicación de su célebre doctrina para mejorar la productividad,
que tanta incidencia tendría en la segunda etapa de la Revolución Industrial.
• Luego de 14 años de estar al lado de Taylor tomó la decisión de separarse de este
porque su interés por la humanización de las practicas industriales chocaba con
las teorías deshumanizadas de Frederick Taylor. Lamentablemente, en sus
últimos años de vida Gantt no tuvo la oportunidad de terminar varios de sus
proyectos porque su salud estaba minada. Finalmente, Henry Gantt falleció el 23
de noviembre de 1919 en la localidad de Pine Island en Nueva York.
• Su importancia radica en que es el fundador de la administración científica, una
actividad desarrollada en Estados Unidos y que luego se expandió por el mundo
con la idea de alcanzar la humanización, racionalización y rendimiento
productivo. El objetivo de Gantt siempre fue vigorizar la relación entre el jefe y
los trabajadores por medio de la licencia de beneficios. Su enfoque humanista
fue innovador para ese momento, la orientación hacia el servicio y la idea general
de lo que hoy se conoce como Responsabilidad Industrial.

HARRINGTON EMERSON
Sus padres fueron Edwin y Mary Louisa Emerson. Emerson se casó dos veces: en la
década de 1870 com Florencr Brooks y en 1895 con Mary Crawford Supple. Su hijo Raffe
nació en 1880. Emerson y Mary Supple tuvieron tres hijas: Louise, Isabel y Margarita.
Desde sus inicios, Emerson tuvo influencias políticas importantes ya que gran parte de
su familia dedicaba sus actividades ello. Su abuelo materno, Samuel D. Ingham, es un
claro ejemplo de ello ya que desempeñó cargos importantes con el Gobierno
estadounidense, llegando a ser Secretario del Tesoro. De esta forma, Samuel logró ser
fundador y propietario del Hazleton Coal and Railroad Company, asegurando así la
fortuna para la familia Emerson.
Desde muy pequeño Harrignton estuvo a la disposición de tutores y escuelas privadas
en Inglaterra, Francia y Grecia. Fue también estudiante de Ingeniería en el Royal
Bavarian Polytechnique. Al finalizar sus estudios, regresó a los Estados Unidos y se
convirtió en un profesor de lenguajes modernos en la Universidad de Nebraska. Sin
embargo, fue despedido en 1882 debido a confrontaciones de índole religiosas.
Emerson dejó de lado sus intereses académicos para empezar una carrera como
banquero, especulador de propiedades, agente de impuestos, agente fiscal y
solucionador de problemas para el Union Pacific y los ferrocarriles de Burlington y
Misuri.
Emerson estableció su propia compañía de préstamos privados en 1883, y en
colaboración con su hermano Samuel formó una compañía que invirtió en la
construcción de pueblos futuros en el oeste de Nebraska. Emerson invirtió $70.000 en
proyectos para el Lincoln Land Company, pero a causa de la sequía y malas cosechas de
los cultivos, no pudo afrontar sus pagos hipotecarios y perdió toda su fortuna. En el año
1896 Emerson fue encargado de la campaña política para las elecciones presidenciales,
en la campaña del candidato William Jennings Bryan, y fue el representante del sindicato
de inversión inglés.
Para el desarrollo de las industrias americanas, Emerson se dedicó a buscar fondos
mediante una investigación en la manufactura, y al negocio de la minería. Gracias al
tiempo de investigación dedicado, Emerson tuvo el conocimiento industrial necesario
para crear una fundación de consultoría en eficiencia industrial, lo que le llevó de nuevo
ser la mano derecha de la campaña del presidente William Jennings Bryan. Después de
esto Emerson empezó a trabajar en la ingeniería mecánica para aplicarlo en la energía
eléctrica y diésel para la navegación marítima. Después, en 1897, trabajó para General
Electric Storage Battery Company en Nueva York para ser el encargado de la línea de
investigación. A pedido de la empresa, Emerson se mudó a Seattle, Washington y
experimentó con los buques de potencia de navegación eléctrica. Atraídos por el “Gold
Rush” en Alaska en 1897, Emerson y varios asociados llevaron a cabo una variedad de
proyectos especulativos. Uno de los proyectos más ambiciosos de Emerson, fue la
propuesta de la construcción de un cable-telegráfico transpacífico desde Seattle hasta
Filipinas, a través de Alaska. El proyecto fracasó por complicaciones financieras y
jurídicas, por ello decidió tomar el trabajo de consultoría en eficiencia industrial para
poder cubrir la deuda.[cita requerida]
Después de su éxito como director general de una pequeña fábrica de vidrio en
Pensilvania, en 1900, Emerson decidió tomar la ingeniería de la eficiencia como
profesión. A través de reuniones de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, se
convirtió en socio de Frederick W. Taylor, el fundador de la administración científica.
Durante la última década de su vida fue asesor para los gobiernos de múltiples países,
como México, China, Japón, Perú, Polonia y la Unión Soviética.2
LOS DOCE PRINCIPIOS DE LA EFICIENCIA DEL MÈTODO EMERSON
Su libro, The Twelve Principles of Efficiency (1911), presentaba las bases para obtener
operaciones eficientes,3 y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las
enseñanzas de Frederick Winslow Taylor, eran los siguientes:

1. Ideales definidos claramente.

2. Sentido común.
3. Asesoría competente.
4. Disciplina.
5. Trato justo.
6. Registros confiables, inmediatos y adecuados.
 7. Distribución de las órdenes de trabajo.
8. Estándares y programas.
9. Condiciones.
10. Operaciones estándar.
11. Instrucción de la práctica estándar por escrito.
12. Recompensa a la eficiencia.
13.
FRANK Y LILIAN GILBRETH

¿Quiénes fueron Frank y Lillian Gilbreth?

Frank (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972) fueron una pareja de ingenieros

industriales estadounidenses que dedicaron su carrera al estudio del movimiento y la
organización científica en entornos industriales y comerciales.

Ambos ya habían desarrollado una carrera profesional en distintas áreas antes de

contraer matrimonio. No obstante, estando juntos, participaron con mayor influencia
en el estudio de nuevos escenarios en la ingeniería industrial y el desarrollo de
elementos y propuestas para optimizar ciertos procesos.

Frank es conocido por haberse especializado en el estudio de los desplazamientos en el

ámbito industrial, mientras que Lillian desarrolló trabajos más relacionados con la
psicología industrial.

Los estudios de ambos permitieron una nueva interpretación de la importancia de

aumentar la producción mientras se reduce el esfuerzo para lograrlo.

Aparte de sus publicaciones especializadas, también son conocidos por ser los
protagonistas de Más barato por docena, novela escrita por Frank Gilbreth Jr., en la que
su padre y su madre encarnan personajes con una numerosa familia a la cual
atender. Esta novela es considerada muy popular y ha llegado a tener varias
adaptaciones cinematográficas.

Biografías de Frank y Lillian Gilbreth

Primeros años

Frank Gilbreth nació en 1868, en Maine. Después de la muerte de su padre, su familia

se mudó a Massachusetts.

En Boston cursó la educación básica, aunque no fue considerado un gran estudiante.

Para apoyar a su madre con el sustento de la familia, decidió ir a trabajar en vez de
ingresar en una universidad.

Lillian Gilbreth nació en California en 1878. Se crio en una familia numerosa y fue
educada dentro del hogar hasta los nueve años, cuando ingresó en la escuela y debió
cursar todos los años desde el principio.

Estudios

Lillian hizo sus estudios universitarios en la Universidad de California, en Berkeley, donde

obtuvo un título en literatura inglesa, para cursar una especialización en psicología.

Frank comenzó trabajando a los 17 años como obrero en distintas obras de

construcción, y solo le tomó cinco años ascender hasta superintendente.

Para este momento se había interesado por las distintas técnicas y los niveles de
eficiencia de ciertas etapas de la construcción, como la cimentación de bloques. Desde
ese momento comenzó a desarrollar la mejor manera de llevar a cabo cada tarea.

Aportaciones principales de Frank y Lillian Gilbreth

Estudio de movimientos básicos

Frank propuso y desarrolló una serie de 17 movimientos básicos para la realización

efectiva de cualquier tarea. Cada uno representa un escenario y la acción a tomar para
superarlo. Cada movimiento contiene en sí mismo una acción que debe estar apegada
al flujo de trabajo interno de la empresa o industria.

En orden, estas acciones o movimientos son: buscar, seleccionar, tomar, alcanzar,

mover, sostener, soltar, colocar en posición, precolocar en posición, inspeccionar,
ensamblar, desensamblar, usar, demora inevitable, demora evitable, planear y
descansar.
Esta serie de pasos fue puesta en práctica por los Gilbreth a través de la aplicación de
una serie de tarjetas que especificaban y calificaban los méritos de los trabajadores
según su etapa o nivel de trabajo dentro del flujo propuesto.

Administración científica y estudio de la fatiga

Los Gilbreth aplicaron el método científico para la consolidación de sus propuestas. Su

filosofía se basaba en aumentar la efectividad a partir de la realización de menos
movimientos posibles en una técnica o una etapa de trabajo.

Debido al carácter psicológico que brindaba Lillian, su aproximación conjunta

manifestaba una mayor preocupación hacia el bienestar del trabajador dentro del
proceso productivo.

A partir de esto, una vez aplicadas las técnicas, pudieron obtener una mejor perspectiva
acerca de cómo la reducción de movimientos influía de manera positiva en el desgaste
físico y moral del trabajador durante una jornada.

Entre sus esfuerzos para la reducción de la fatiga se encontraban técnicas como la

reducción de movimientos necesarios, el rediseño de herramientas, la colocación de
piezas y partes, la altura y comodidad de los asientos de trabajo, entre otros.

HENRY FORD

El ingeniero y empresario estadounidense Henry Ford modificó de una forma radical las
costumbres y los hábitos de consumo de la sociedad, gracias a su innovadora forma de
entender la producción industrial. Por una parte, fue capaz de producir automóviles
económicos y fiables, al alcance de un gran número de consumidores; por otra,
transformó los métodos de trabajo de la industria, para hacerla más productiva. En el
momento de su muerte, acaecida en 1947, ese hijo de unos pobres granjeros irlandeses
no sólo había amasado una fabulosa fortuna personal y engendrado una familia de
empresarios que expandió su imperio industrial, sino que tenía el orgullo de ser uno de
los hombres que más han influido en el llamado estilo de vida americano. Su Ford T
figura hoy en muchos museos como una obra de arte equiparable a las grandes
creaciones humanas.
Henry Ford

Nacido el 30 de junio de 1863 en Dearborn, Michigan, Henry Ford demostró desde muy
joven unas condiciones poco comunes para la mecánica. Nada más terminar sus
estudios secundarios en Dearborn, se trasladó a Detroit para trabajar como aprendiz de
mecánico, aunque no mucho después regresaría a su pueblo, ganándose la vida como
mecánico de máquinas de vapor. En 1888 se casó con Clara Jane Bryant, su compañera
de toda la vida, que le daría un único hijo, Edsel (nacido en Detroit en 1893), un hombre
brillante e imaginativo que hubiera podido ser un gran director de empresa de no haber
vivido ensombrecido por la gigantesca figura de su padre. Ford volvió a instalarse en
Detroit en 1891 y entró a trabajar como mecánico en la Edison Illuminating Company,
de la que llegaría a ser ingeniero jefe.

En esos años inició la construcción, en su tiempo libre, del que sería su primer «coche
sin caballos», que culminó en 1896. Se trataba de un vehículo de cuatro ruedas
arrastrado por un motor de dos cilindros y cuatro tiempos, refrigerado con agua y sin
marcha atrás. Este modelo no aportó ninguna novedad mecánica respecto a los que en
Europa fabricaban Daimler o Benz. Su importancia vendría después, con la construcción
en serie, y gracias a sus prestaciones, economía y robustez, virtudes destinadas a
satisfacer las necesidades de la clase media.

Durante los primeros años del siglo, Henry Ford fue asentando su fama de mecánico
conduciendo con éxito sus propios coches de carreras. Se asoció con otras empresas
automovilísticas, pero su fuerte carácter y sus ideas poco convencionales le llevaron a
fundar en 1903 la Ford Motor Company, de la que poseyó el 25,5 % de las acciones. En
el momento de su fundación, la compañía sólo disponía de unas cuantas patentes y de
un prototipo construido con ayuda de C. Harold Willis que ni siquiera estaba terminado.

El arrollador triunfo del Ford T

Él y sus socios, fundamentalmente los hermanos John y Horace Dodge, fabricantes de
los motores, empezaron a cosechar los primeros éxitos, y con ellos llegaron las
diferencias de criterio. Los Dodge se inclinaban por un modelo de lujo y alto precio, en
tanto que Ford propugnaba exactamente lo contrario, es decir, un coche muy sencillo y
popular, y sobre todo barato. Las diferencias acaban siendo tan graves que Ford opta
por comprar la mitad de las acciones, dejando a los Dodge en minoría. Ahora ya no sólo
sabe lo que quiere sino que, a partir de diferentes intentos, sabe incluso cómo debe
hacerse, y fruto de todo ello nace el Ford T, que sale a la venta en 1908. Tan sólo cinco
años después, Henry Ford ya es capaz de poner en la calle 25.000 unidades anuales a un
precio de 500 dólares, con unos beneficios superiores a los once millones de dólares.

A partir de aquí los analistas del fenómeno Ford discrepan. Para unos el secreto de su
éxito fue que supo comprender que el deseo de todo americano era poseer un vehículo
autopropulsado capaz de proporcionarle la libertad de acción que caracteriza el sueño
americano. Para otros, en cambio, el proceso fue exactamente al contrario: lo que hizo
Henry Ford, gracias a su ingenio y laboriosidad, fue poner al alcance de cualquiera la
posibilidad de comprar un automóvil, con lo cual habría construido al mismo tiempo el
mítico modelo T y el sueño americano.

En uno u otro caso, y desde un punto de vista estrictamente empresarial, el verdadero

secreto de Henry Ford fue el haber sabido combinar tres factores que no sólo
revolucionaron la industria automovilística sino la sociedad norteamericana en su
conjunto. El primero de esos factores fue la normalización y la fabricación masiva de
todas y cada una de las piezas que componen un automóvil, de forma que al converger
ordenadamente sobre la cadena de montaje se podían ensamblar un centenar largo de
unidades diarias; sin ser su inventor, sus factorías automovilísticas se convirtieron así en
el modelo de referencia para la fabricación en serie a gran escala, método de producción
que perdura en nuestros días y que fue una de las grandes innovaciones de la segunda
etapa de la Revolución Industrial.

El segundo factor fue la concesión de unos elevados salarios («desorbitados», en opinión

de sus rivales) a los trabajadores de sus factorías, que, al encontrarse con recursos
económicos suficientes, de inmediato pasaron a ser los principales consumidores del
propio Ford T. Finalmente, Ford estableció a escala nacional una tupida red de
concesionarios que mantenían con la central una estrecha relación, ya que en muchos
casos incluso se fundaron las bases rudimentarias de lo que hoy son las compañías
financieras paralelas que fomentan la venta a plazos. A sus cuarenta años, Henry Ford
no sólo era ya el primer fabricante mundial de automóviles, sino uno de los hombres
más ricos del país.

ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

El enfoque clásico de la administración nace como consecuencia de la Revolución
Industrial con respecto a dos factores:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo complejidad
en la administración dejando de lado el empirismo y la improvisación hasta
entonces dominantes.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de las organizaciones para
obtener mejor rendimiento de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez
mayor. Se da la producción en masa lo cual hace necesario evitar desperdicios y
economizar mano de obra. Se dividió el trabajo entre gerentes y trabajadores.

Para esta escuela, la atención de la administración se centra en la estructura

organizacional (división del trabajo en áreas funcionales) y en los principios generales
de la administración. Es mediante la aplicación de estos fundamentos que las empresas
logran eficiencia.
Henry Fayol – Ing. En Minas
Henri Fayol nació en el 29 de julio de 1841 en Constantinopla, actual Estambul. Su familia
era de origen burgués, por lo que pudo obtener una educación de buena calidad desde
sus primeros años de formación.
En 1860, Fayol ingresó en la Commentry-Fourchambault Company, un consorcio de
origen francés. Allí se encargó de la extracción de carbón, así como de los procesos
vinculados con la fundición del hierro.

La Commentry-Fourchambault Company se convirtió en la empresa a la que Fayol

dedicó toda su vida laboral. Sus primeros seis años en esta compañía los trabajó
cumpliendo funciones de ingeniero.
En 1888 Fayol pasó a ser gerente de las minas de la empresa, la carrera de
Fayol en esta compañía iba en ascenso.
Un dato importante del desarrollo de Fayol en Commentry-Fourchambault
Company es que tuvo una gran influencia en que esta empresa se
mantuviera en pie cuando estaba comprometida económicamente.

Entre las acciones más importantes que llevó a cabo Fayol estando en este escenario
destaca el cierre de la planta de fundición de Fourchambault.

Así mismo, se encargó de centralizar la producción de otra planta ubicada en la ciudad

de Montluçon, lo cual llevó a la generación de una economía de escala.

Además, logró obtener depósitos nuevos de carbón en tres ciudades francesas

estratégicas: Gondreville, Saint-Lager-Bressac y Decazeville. Fayol cumplió con el
objetivo de revitalizar a la compañía, transformándola y aplicando elementos que luego
formaron parte de la teoría administrativa que propuso años después.

Es el autor más reconocido en el campo de la Administración mundial, trabajó

fundamentalmente las reglas que rigen la dirección de las empresas y procesos
productivos, comerciales y financieros.
Al igual que Taylor, Fayol consideró necesario introducir el método científico a la
dirección de empresas, es decir; observar, registrar, clasificar e interpretar los hechos
para obtener reglas generales que permitan pronosticar situaciones para preverlas
antes de que sucedan. Esto permitió construir un futuro con bases y reglas generales.
Se le atribuye la creación del proceso administrativo conocido hasta la actualidad:

Y los 14 principios que rigen el funcionamiento de una empresa y la División de Áreas

funcionales:
1. División del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación de interés individual al interés general
7. Remuneración
8. Centralización
9. Cadena de mando
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad personal
 13. Iniciativa
14. Espíritu de cuerpo
Diferencia entre Fayol y Taylor: Fayol organizó la Dirección mientras que Taylor ordenó
el trabajo y sus procesos.
ENFOQUE HUMANISTA
Escuela De Las Relaciones Humanas
El Enfoque humanista tuvo su inicio en la segunda década del siglo XX, tiene sus orígenes
en Estados Unidos y surge como una reacción contra el interés por el método de trabajo.
Este enfoque hace que el interés puesto en la máquina ceda prioridad a la preocupación
por las personas. Surgió gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de
la Psicología del trabajo cuyo objetivo era el análisis de las características humanas que
cada tarea exige a su ejecutante, y una selección científica de los empleados basada en
características por medio de tests. Los temas predominantes son:
1. Selección de personal
2. Orientación profesional
3. Capacitación
4. Métodos de aprendizaje
5. Fisiología del trabajo
6. Estudio de accidentes y fatiga
El ser humano no puede ser considerado como un recurso más del proceso productivo
de la empresa, sino como un ser social que se comporta en función de los grupos con
los que interactúa y así lo debe considerar la administración, para orientar su
comportamiento en beneficio tanto de la empresa como de la propia persona.
Elton Mayo
Nació el 26 de Diciembre de 1880 y murió el 7 de Septiembre de 1949. Sociólogo
Psicólogo Industrial especializado en teoría de las organizaciones y las relaciones
humanas.

Estudios de Elton Mayo

1. Fábrica textil de Filadelfia
El problema que investigaba era la excesiva rotación de personal en un departamento
donde el trabajo era particularmente monótono y extenuante. Al poco tiempo de
habérseles asignado para trabajar allí, los trabajadores mostraban la tendencia a
hundirse en un estado de abatimiento y desconsuelo y a la larga llegaban a tornarse
irritables, sin razón aparente alguna, e impulsivamente renunciaban a su empleo.

Al principio, Mayo creyó que la razón para tal comportamiento de los obreros debía ser
la fatiga física, por lo que instituyó una serie de periodos de descanso durante el día de
trabajo.
En el proceso de tratar de programar estos periodos de manera más eficaz, la gerencia
experimentó con la idea de permitir a los trabajadores que ellos mismos formularan tal
programación. El efecto fue violento: la rotación de personal descendió
considerablemente hasta casi el mismo nivel de los demás departamentos de la planta,
la productividad creció y las muestras de melancolía desaparecieron.
Interpretación: Eliminación de la fatiga, pero principalmente el permitir que los
trabajadores formen parte activa de las decisiones empresariales hizo que se sientan
más motivados, más unidos rompiendo la monotonía y desarrollando un papel activo.
2. Western Electric en Hawthorne
Aunque ya había hecho experimentos e investigaciones en algunas empresas de
renombre, los que lo hicieron famoso fueron los realizados en Hawthorne por la
Western Electric una empresa con más de 40 000 trabajadores.
Al inicio del estudio se hicieron pruebas en cuanto a la iluminación, es decir a ciertos
grupos les incrementaron el nivel de luz y a otros les disminuyeron para observar la
reacción de los trabajadores ante estos cambios.
A pesar de la nitidez y buena intención del procedimiento, los resultados fueron en
cierto modo exasperantes. Sin importar que la luz fuera más brillante, más opaca o
constante, la producción se fue para arriba en cada uno de los salones en estudio.
Fue entonces cuando se solicitó la ayuda de Mayo y los investigadores de Harvard.
Aventurándose por entre el cúmulo de factores que podrían haber sido la causa del alza
en la productividad, pronto tuvieron que desechar lo relativo a la iluminación.
Mayo realizó tres experimentos:
1. Importancia de la participación humana: La falla del experimento estaba en el
conocimiento de los trabajadores de la observación a realizarse.
2. Importancia de la comunicación: Entrevista a casi 22000 operarios. Los
sentimientos ejercen influencia decisiva en la productividad
3. Efectos sociales y grupos informales: El nivel de productividad y
comportamiento individual dependen de los grupos informales que moldean la
cultura de la empresa.
Elton Mayo llegó a la conclusión de que el sentimiento de participación de los
trabajadores y el tomarlos en cuenta fueron las causas principales del incremento de la
productividad y que los factores técnicos y económicos son menos importantes que los
factores emocionales, las actitudes y los sentimientos.
Mary Parker
Plantea una crítica abierta al taylorismo, pues afirmaba que Taylor solo tomaba en
cuenta aspectos mecanicistas y olvidaba temas psicosociales. Fue la primera mujer en
tener estudios profesionales en psicología y sociología que estudió el factor humano en
la empresa y la forma de dirigirlo.
También fue la primera mujer en señalar que la dirección general de las empresas y
cualquier puesto directivo requieren de más profesionalismo, en el sentido de que los
ocupantes de dichos puestos necesitan estudios especializados en management
(dirección).
Mary Parker Follett, llamada “la madre de la administración moderna”, fue una de las
pioneras en crear un sistema de administración participativo e integrador. En el
desarrollo de sus teorías rompió con el pensamiento dominante del momento,
representado por la división de tareas (taylorismo) y la creación de cadenas de trabajo
aplicadas por Ford.

Por esto se define su modelo como más humanista y menos mecánico. En su tesis,
Follett sugirió que las organizaciones deberían trabajar en conjunto. Además, los
administradores deberían estar capacitados para resolver las diferencias existentes no
por dominación sino por trabajo común.

También planteó el desarrollo holístico del trabajador y la interacción entre ellos como
eje fundamental para un ambiente laboral sano. Estas ideas resultaron totalmente
innovadoras en una época de pleno auge del consumismo y de la creación del nuevo
“estado del bienestar” capitalista.

Durante su vida escribió diversos libros que abarcaron distintas áreas del ámbito social,
político y administrativo. Entre ellos están las obras Administración dinámica, El vocero
de la cámara de representantes y Experiencia creativa.

Durante las charlas, planteó que una empresa debería ser un espacio para el trabajo
común y colectivo. Además, deberían ejecutarse métodos de integración en los periodos
conflictivos que suceden dentro del espacio laboral.

Aportaciones a la administración
Durante sus estudios Follett se enfocó en la existencia de principios de integración. Estos
principios están condicionados por las realidades físicas, sociales y psicológicas del
individuo.

Es decir, que para lograr la integración del grupo laboral era necesario conocer la
realidad de cada trabajador; de esta forma, el administrador debería tener como objeto
integrar a las personas y coordinar actividades conjuntas. A partir de esto, Follett da
forma a cuatro principios fundamentales:

1. Coordinar a los diversos niveles de la organización a través del contacto directo.

La persona responsable deberá contactar a todos los miembros de la
organización sin importar su posición. Esto es aplicable tanto en las
organizaciones horizontales como en las verticales.
 2. Incluir en el proceso de planificación a todos los integrantes de la organización.
En este proceso todos los miembros deben ser tomados en cuenta y deben
participar desde el inicio.

3. Esta coordinación debe realizarse por relaciones recíprocas tomando en cuenta

los niveles de la organización; es decir, que el más alto rango influya sobre los
menores y viceversa.

4. Dicha coordinación debe ser un proceso continuo.

Ley de la situación
Otro principio fundamental es lo que Follett llamó ley de la situación. Esta ley se
contrapone a los principios mecanicistas de Taylor: plantea que las decisiones a tomar
frente a un dilema organizacional se consideran según las condiciones existentes dentro
de la misma organización.

Es decir, para resolver los conflictos es necesario conocer cada uno de los componentes
de la organización; por ejemplo, los participantes involucrados, el tiempo, los medios
disponibles, entre otros.

El resultado de esta ley sería la organización y la integración del trabajo. Según esta ley,
el concepto de liderazgo se debe enfocar en que cada individuo logre una mayor
contribución y una mayor cohesión grupal.

Otro de los aportes al concepto de liderazgo es que el líder debe estar abocado a
descubrir el talento y las capacidades de los miembros de forma individual. El trabajo
debe realizarse en función de desarrollar tanto el talento como las capacidades.

Resolución de conflictos
Uno de los enunciados creados por Follett se enfoca en las formas de resolver los
conflictos dentro de una organización. En este campo plantea cuatro estrategias
fundamentales:

1. La sumisión voluntaria de uno de los bandos.

2. La victoria de un bando sobre el otro.

3. La llegada de un acuerdo entre ambas partes.

4. La integración de los objetivos y los intereses de ambos grupos.

Entre estas cuatro estrategias, Follett plantea la cuarta como una de las más efectivas
para la resolución de conflictos. Con esta se halla una solución común entre ambas
partes sin necesidad de recurrir a la dominación de uno sobre otro.

Para que esto se dé en los mejores términos, Follett plantea que es necesario sustituir
la concepción que se manejaba hasta ahora sobre autoridad y poder.
Bajo esta premisa, propone que se desarrolle el “poder con” en sustitución del “poder
sobre”, y la “coactuación” en sustitución de la “coacción”.

Kurt Lewin
Investigaciones sobre equipos de trabajo y técnicas para mejorar la comunicación:
cohesión y cooperación, pero el elemento central es el liderazgo.
Existen 3 estilos de Liderazgo
Autoritario: Imponer
Democrático: Participación de los colaboradores
Laissez Faire: Permitir a los colaboradores hacer las cosas conforme a sus técnicas
APORTES A LA ADMINISTRACION (Kurt Lewin)
Considerado como uno de los investigadores (University of Iowa) más sobresalientes de
la administración moderna, se le atribuye los estudios sobre el desarrollo de la dinámica
de grupos, técnica en la cual según él, más que en ninguna otra área de la Psicología, la
teoría y la práctica se enlazan, de tal manera, que al mismo tiempo que se solucionan
los problemas teóricos, se refuerzan los procedimientos para resolver los de índole
práctico.
La técnica de la dinámica de grupos se basa fundamentalmente en la observación de la
existencia de ciertas fuerzas especiales que solo se generan cuando diversas personas
se integran en un grupo. Esta diferencia entre el comportamiento grupal e individual se
debe al aumento de la susceptibilidad y de las reacciones emocionales que se da en las
personas cuando éstas forman parte de un grupo.
Otro de los estudios importantes de este autor es el de la resistencia al cambio; es una
actitud natural del individuo ya fuera en sus actividades o en sus condiciones laborales,
independientemente de la magnitud de las modificaciones. Las personas se resisten a
que se cambie el color de las paredes, se resiste a las nuevas tecnologías, afirmar una
tarjeta de asistencias; y este fenómeno no siempre se da en los niveles operativos,
también se presenta en los altos niveles de dirección.
En este proceso de resistencia al cambio, Kurt Lewin nos habla de la existencia de dos
fuerzas opositoras. Unas favorecen al cambio (la dirección, podría ser) y las otras son
las fuerzas que se oponen (los trabajadores o el sindicato de una organización, por
ejemplo).
De las investigaciones de Lewin, el experimento sobre los estilos de liderazgo ofrece
bases interesantes para analizar la conducta del líder dentro de un grupo de trabajo. En
un principio, Lewin manejó dos grupos: uno donde se manifestaba un estilo de trabajo
autocrático y otro estaba bajo el mando de líderes democráticos, que analizaban
colectivamente los asuntos relacionados con el grupo.
Sin embargo, Lewin advirtió que uno de los líderes de este último grupo seguía un estilo
distinto de los demás. No ejercía control alguno sobre el grupo y permitía que sus
miembros trabajaran por si mismos y desarrollaran sus propias soluciones para las
dificultades. El psicólogo le llamó a este grupo con un tercer nombre: Laissez –
faire (dejar ser, dejar hacer).
Aplicaciones actuales en las organizaciones
La corriente de las relaciones humanas de la administración abrió paso para identificar
los problemas organizacionales desde un punto de vista humano. El individuo es el
único factor de la organización que no puede cambiar actitud y forma de trabajo en
forma espontánea, el trabajo se identificará con la empresa cuando lleguemos a
comprender sus objetivos y necesidades dentro y fuera de la misma.
Actualmente estos conceptos son ampliamente utilizados para ubicar los grupos
formales e informales de trabajo y aprovechar estos últimos para mejorar las
condiciones laborales, así como para utilizarlos como puente entre la dirección y los
empleados. Es importante recalcar que muchas empresas e instituciones han promovido
la “Dirección a puerta abierta”, así como los buzones de quejas y sugerencias. Estos
elementos mejoran la comunicación y las relaciones interpersonales entre las
autoridades y sus colaboradores.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La escuela o teoría del Neo humano relacionista o también llamado teoría del
comportamiento humano, se considera una continuación de la teoría de las relaciones
humanas, a la cual critica junto con la burocracia, porque considero que nunca trato al
factor humano en forma individual.

Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual basándose

en que la motivación mejora la productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a las relaciones en el

ámbito organizacional como el factor relevante para administrar las organizaciones con
eficiencia y productividad adecuada.

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral; es importante

conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado,
motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la
motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización
funcione adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su
realización en tanto se controlen las otras variables de la producción.

Visto así, las características principales de las nuevas relaciones humanas se pueden
reducir a las siguientes:

• Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.

• Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
• Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la fuerza
de trabajo.
• Una de las principales teorías es la administración por objetivos.
• Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
• Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.
Ventajas de esta teoría

• Reconoce un mérito y eso ayuda al trabajador a sentirse importante,

• La comunicación es lo que predomina al analizar el comportamiento grupal, a
las personas no les debe importar los problemas que el otro tenga en el
momento laboral. Eso no se externa como comunicar, se refiere al dialogo y la
colaboración del trabajo en equipo.
• Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puedes tratar igual a todos.
• Hacer sentir al trabajador capas no inútil, que sienta que en verdad aporta algo
y no sólo es un utensilio.

Necesidades de esta teoría

• Fisiológicas; tener comida, agua y oxígeno.

• Seguridad; sentirse a salvo de daños.
• Estima social; saber que las personas que quieres te aprecian.
• Autoestima; sentirse bien consigo mismo.
• Autorrealización; esforzarse por el propio desarrollo.

Abraham Maslow

(Nueva York, 1908 – California, 1970) Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Impulsor

de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los
niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la
autorrealización que lleva su nombre.

En obras como Motivación y personalidad (1954), Psicología del ser (1962) y La

Psicología de la ciencia (1966), Maslow postuló que cada individuo tiene unas
necesidades jerárquicas -fisiológicas, afectivas, de autorrealización- que deben quedar
satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la integración
del ser. Cada nivel jerárquico domina en cada momento de consecución y las
necesidades inferiores en la jerarquía (comida, refugio o afecto), en caso de no quedar
suplidas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo superior.

La teoría de la autorrealización de Maslow se sitúa dentro del holismo y la psicología

humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo integrado y organizado, sin
partes diferenciadas. Cualquier motivo que afecta a un sistema afecta a toda la
persona.

Maslow llevó a cabo una crítica a las teorías sobre la motivación de Freud y Hull. Según
Maslow, el modelo de Freud sólo describe los comportamientos neuróticos de sujetos
que no toleran las frustraciones, mientras que la teoría de Hull trata exclusivamente de
organismos movidos por una situación de déficit.
 Abraham Maslow

Frederick Herzberg

Frederick Irving Herzberg fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los
hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.

Fecha de nacimiento: 18 de abril de 1923, Lynn, Massachusetts, Estados Unidos.

Fecha de la muerte: 19 de enero de 2000, Salt Lake City, Utah, Estados Unidos.

Educación: City Collage of New York, Universidad de Pittsburgh.

Su obra “motivación y factores higiénicos” los expresa así:

TEORIA DE LA EQUIDAD
La Teoría de la Equidad (Adams, 1963, 1965) explica la influencia que la percepción de un
trato justo, tiene en la motivación de los individuos. O, desde otro punto de vista, en su
desmotivación.
Las personas tendemos a compararnos con los demás. Con las situaciones de otras
personas, dentro y fuera del trabajo. Así, conformamos una percepción sobre lo que es
justo o injusto.
Si el resultado de la comparación es entendido como justo, es más probable que las
personas se sientan motivadas. Al contrario, cuando perciben que son tratadas
injustamente, aparece tensión y desmotivación.
En definitiva, al compararse con otros, las personas desean ser tratadas justamente por
sus contribuciones a la organización. Y las creencias con relación a lo que es justo e
injusto pueden afectar su motivación, actitudes y, por tanto, a sus comportamientos en
el trabajo.
La teoría de la equidad es aplicable a toda situación en la que se produce un
intercambio. No solo en el ámbito laboral. Cuando dos personas intercambian algo,
existe la posibilidad de que una, o ambas, sientan que el intercambio fue injusto.
Es de interés mencionar que la teoría de la equidad se relaciona con otros enfoques de
la motivación, como la Jerarquía de las Necesidades, la Teoría de los dos Factores y
la Teoría de las Expectativas.
El Modelo de la Teoría de la Equidad
Percibimos lo que obtenemos del puesto (salidas) como consecuencia de nuestras
contribuciones a la empresa (insumos).
Después, comparamos nuestra relación salidas-insumos con la relación salidas/insumos
de otras personas (referentes) en similar situación.
Si como resultado de la comparación percibimos que nuestra relación salidas/insumos
es igual a la de las personas de referencia, entendemos que nuestra situación es justa.
Es de equidad.
Según la teoría de la equidad, una persona percibirá un trato justo si considera que la
relación entre los resultados que obtiene (salidas) y sus contribuciones (insumos) es
equivalente a la de las personas de referencia (referentes)
En caso de que el resultado se perciba como una relación desigual, consideramos que la
situación es injusta; de inequidad. Esta inequidad puede ser negativa, cuando el balance
es perjudicial para el individuo; o positiva, cuando es favorable.
De este modo, el sentimiento de injusticia genera tensión. A medida que la desigualdad
aumenta, la tensión aumentará. Es esta tensión la que impulsa al individuo a actuar para
corregir la situación.

LA TEORÍA DEL REFORZAMIENTO DE B. F. SKINNER

Parece obvio pensar que, si tras realizar cierta conducta recibimos un premio o
recompensa, es mucho más probable que la volvamos a repetir. Tras este principio,
que nos puede parecer tan evidente, se encuentran toda una serie de hipótesis y
teorías estudiadas y debatidas a lo largo de la historia de la psicología.

Uno de los principales defensores de este planteamiento fue Burrhus Frederic Skinner,

quien a través de su Teoría de reforzamiento intentó dar una explicación al

funcionamiento de la conducta humana como respuesta a ciertos estímulos.

¿QUIÉN FUE B. F. SKINNER?

Psicólogo, filósofo, inventor y autor. Estos son solamente algunas de las ocupaciones
que se le atribuyen al archiconocido psicólogo, de origen estadounidense, Burrhus
Frederic Skinner. Es considerado como uno de los principales autores e
investigadores dentro de la corriente conductista de norteamérica.

Uno de sus principales objetos de estudio era la conducta humana. Concretamente,

buscaba explicar cómo esta funcionaba como respuesta a distintos estímulos que
pueden influir en ella.

Mediante la manipulación experimental y observación de la conducta animal ,

Skinner esbozó sus primeras teorías acerca del papel que el reforzamiento tiene en la
conducta, creando a partir de estos los principios de la teoría del condicionamiento
operante.
Para Skinner la utilización de los llamados reforzamientos positivos y negativos era
vital para modificar la conducta tanto humana como animal; bien para aumentar o
potenciar ciertos comportamientos o bien para inhibirlos o eliminarlos.

Asimismo, Skinner se interesó por las aplicaciones prácticas de sus teorías; creando la
“educación programada”. En este tipo de proceso educativo, se le explican al
alumnado una serie de pequeños núcleos de información que deberá aprender de
manera consecutiva para poder pasar al siguiente núcleo de información.

Finalmente, Skinner también dio origen una serie de ensayos rodeados de cierta
polémica en los que proponía la utilización de técnicas psicológicas de modificación de
conducta con el objetivo de de aumentar la calidad de la sociedad y así reforzar la
felicidad de las personas, como una especie de ingeniería social en pro de la felicidad y
el bienestar de hombres y mujeres.

¿QUÉ ES LA TEORÍA DEL REFORZAMIENTO?

La teoría del reforzamiento elaborada por Skinner, también conocida como

condicionamiento operante o condicionamiento instrumental, intenta explicar la
conducta humana en correspondencia con el medio ambiente o los estímulos que la
rodean.

Mediante el método experimental, Skinner llega a la conclusión de que la aparición de

un estímulo desencadena una respuesta en la persona. Si esta respuesta es
condicionada utilizando reforzadores positivos o negativos, se podrá ejercer una
influencia en dicha reacción o conducta operante, la cual puede potenciarse o
inhibirse.

Skinner estableció que la conducta se mantiene de un contexto o situación a otra

siempre que las consecuencias, es decir los reforzadores no cambien o lo hagan
siguiendo unas ciertas lógicas, "reglas" que hay que descubrir. Como
consecuencia, tanto el comportamiento humano como el animal pueden ser
condicionados o modificados utilizando una serie de estímulos que el sujeto puede
considerar satisfactorios o no.
Explicado de una manera más sencilla, la Teoría del reforzamiento hace hincapié en
que una persona tiene más probabilidades de repetir una conducta que es reforzada
de manera positiva, así como será más probable que repita aquellas que estén
asociadas a estímulos o refuerzos negativos.

Douglas McGregor

Douglas McGregor
Douglas Murray McGregor (1906-1964) fue un ingeniero y psicólogo industrial
estadounidense que vivió durante la primera mitad del siglo XX. Tuvo una existencia
aparentemente sencilla, aunque una muy profunda vocación de servicio lo llevó a
realizar aportes trascendentes en el plano empresarial.

McGregor desarrolló la Teoría X y la Teoría Y, ubicándose al lado de personajes como

Abraham Maslow (1908-1970). Juntos le abrieron a la administración empresarial un
camino novedoso y visionario, y avanzaron hacia la humanización de quienes
construyen con su fuerza de trabajo el mundo actual.

Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y

prácticas con relación a la gestión de las personas.
La concepción que usted tenga sobre las personas y el trabajo van a condicionar su
comportamiento y su estilo de dirección respecto a su equipo.
Douglas McGregor describió estas dos perspectivas (McGregor, 1960) con relación a las
personas frente al trabajo, distinguiendo sus características diferenciales.
En enfoque de McGregor desafió el ‘taylorismo’. Este se fundamentaba en la separación
de la planificación y la ejecución, la aplicación de sistemas de pago a destajo (pago por
piezas producidas) y un punto de vista mecanicista de las tareas. Trataba al trabajador
como una extensión de la máquina y concebía que el único factor de motivación a utilizar
era el dinero.
Para Taylor, las personas tienen aversión al trabajo e intentan evitarlo; no asumen
responsabilidades y son poco ambiciosas, predominando la necesidad de seguridad.
Por ello, hay que dirigirlas y controlarlas, no dejando en sus manos la más mínima
planificación. Elaborando un buen sistema de pago por pieza, era posible reducir la
tendencia de los trabajadores a mantener una producción relajada.
En contraste con el planteamiento del taylorismo (aun hoy utilizado en las
organizaciones) McGregor propuso una visión alternativa: la Teoría Y. En ella, se concibe
que el trabajador promedio puede ejercer la autodirección; acepta la responsabilidad,
no necesita ser controlado y no tiene que considerar el trabajo como desagradable.
Según la orientación predominante, se tenderán a aplicar distintos esquemas de
liderazgo en la gestión de las personas.
Teoría X– Teoría Y
Para McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al
trabajo: Teoría X y Teoría Y
Teoría X
Representa la concepción tradicional, equivalente a los principios del taylorismo:
• El trabajo es una mercancía y, como tal, debe ser comprada, al igual que
cualquier otro material.
• El ser humano no está dispuesto para el trabajo, evitándolo en la medida de lo
posible.
• En consecuencia, con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada
mediante incentivos externos y económicos.
• Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por
tanto, hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control
efectivo del trabajador mediante presiones y castigos.
• Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores son opuestos a
los de la organización.
• Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren
ser dirigidos.
• Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
• Las organizaciones deben ser estructuradas de modo que las emociones y los
aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.
Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa.
Más bien describe el estado de las organizaciones a causa, posiblemente, de su
concepción de las personas frente al trabajo.
Si usted piensa que las personas tienen poca motivación y no les gusta trabajar, su
visión coincide la Teoría X. Entonces, tenderá a utilizar estilos de dirección autoritarios.
Teoría Y
Plantea una visión alternativa de las personas frente al trabajo.
• El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La
persona media no tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y
conseguir satisfacción con él.
• El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de
la organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.
• El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan,
sino que buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del
aprendizaje de cada uno; no es consustancial a la naturaleza humana.
• La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor
parte de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los
problemas de la empresa.
• Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la
potencialidad intelectual del ser humano.
La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia
los objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, está presentes en todas las
personas. La organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las
condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan.
Si usted cree que las personas podemos sentirnos motivadas para trabajar, tenemos
iniciativa y no rechazamos los desafíos ni las responsabilidades, su estilo de dirección
tenderá a ser participativo
La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos
personales sean compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una
armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal
modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y los personales sea
total. Ello probablemente entrañaría gran dificultad, pero sí habría que propiciar una
coincidencia en un grado crítico.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Con el fin de alcanzar la eficiencia en las operaciones de una empresa se ha estudiado la
organización desde diversos puntos de vista. La escuela científica esperaba obtener el
máximo rendimiento de los obreros. El enfoque de la escuela científica mejoró los
indicadores de productividad, pero se hizo evidente que se requerían además otro tipo
de incentivos, a parte del económico, pues el trabajo repetitivo resultaba aburrido. Este
enfoque condujo a la aparición de la escuela de Relaciones Humanas, postulando que el
reconocimiento del buen trabajo contribuye a mejorar la productividad y las relaciones
en la empresa, bajo este concepto nació la idea de la rotación de puestos, y dentro de
esa línea se ha llegado hasta la escuela estructuralista.
La escuela estructuralista toma elementos de la teoría científica y de las relaciones
humanas para analizar y explicar las estructuras de autoridad, comunicación y
resolución de conflictos. Analizando también la relación de la empresa con su entorno.
Entonces, la escuela estructuralista analiza las estructuras de la organización con
especial énfasis en los procesos de autoridad, comunicación y conflicto.
El análisis de las organizaciones burocráticas de Max Weber
Las bases de la escuela estructuralista se encuentran en el análisis que hizo el sociólogo
alemán Max Weber de las organizaciones burocráticas y que están fundamentadas en
tres conceptos:

1. Burocracia:
Considerando a la burocracia como el ejercicio de la administración en el sector
público, en estas grandes organizaciones gubernamentales un empleado de
rango inferior simplemente sigue órdenes sin tener la oportunidad de participar
 de las decisiones. Etimológicamente burocracia proviene del vocablo francés
“buro” = escritorio y del latín “cracia” = dominio, poder. Weber desarrolló un
modelo para la administración del sector público, al que denominó “modelo
ideal”
2. Modelo Ideal:
Según Weber, el modelo ideal de burocracia debe comprender:
• Máxima división del trabajo
• Jerarquía de autoridad
• Reglas que definen la responsabilidad de cada individuo.
• El administrador debe ser objetivo (sin apasionamiento político,
manteniendo relaciones estrictamente laborales con sus subordinados,
evitando emociones personales. )
• Calificación técnica (competencia laboral) y seguridad en el trabajo
(evitar despidos injustificados)
• Evitar la corrupción

3. Jerarquía de autoridad
Hay un superior para cada posición de la empresa. Siempre hay alguien a quien
reportar. Weber identifica tres tipos de autoridad: legal, que se origina por el
orden establecido y el subordinado acepta y sigue las leyes porque considera que
fueron establecidas bajo un procedimiento legítimo. Carismática, quien ejerce la
autoridad tiene características personales de líder y se facilita el ejercicio de
poder; y, la autoridad tradicional que es una autoridad institucional, en la
empresa al jefe se lo respeta por el solo hecho de ser jefe y se reconoce
automáticamente su autoridad.

Contribuciones de Renate Mayntz:

Nacida en 1929, Mayntz es una socióloga que se dedicó al estudio de las organizaciones
y junto con los otros autores contribuyó a formar la escuela estructuralista. Autora de la
Sociología de la organización, publicado en 1963, en la cual analiza al individuo y las
diferentes tipologías organizacionales. Sostiene que el puesto que el individuo ocupa
dentro de una organización es lo que lo define, el puesto determina qué requisitos debe
poseer el colaborador.
Tipología de las estructuras de autoridad:
Mayntz establece 3 diferentes clases de estructuras de autoridad:

• Autoridad Jerárquica: La cabeza de la organización toma las decisiones para

alcanzar los objetivos organizacionales. Mientras más bajo se ubica una persona
en la escala jerárquica, más tiene que obedecer y ejecutar.
• Autoridad Democrática: Como su nombre sugiere, las decisiones son tomadas
por la mayoría. Los cargos directivos se eligen por votación y ellos definen las
 acciones para alcanzar los objetivos, como en partidos políticos, clubes sociales,
asociaciones de representación profesional, etc.
• Autoridad Técnica: Las personas actúan de acuerdo a sus conocimientos
técnicos, basadas en el alto conocimiento de los expertos. Ejemplo: Dirección de
especialidades médicas.
Estructura de la Comunicación

En las organizaciones, la comunicación está regulada por la autoridad. La autoridad

formal se comunica mediante órdenes e instrucciones, generalmente por escrito. La
comunicación puede ser vertical, descendente (de superiores a subordinados),
ascendente (de subordinados a superiores), u horizontal (entre miembros del mismo
rango).
Conflicto
Los conflictos en una organización, al tratarse de una estructura humana, son inevitables
y se pueden generar por diferentes y variados motivos. La función del administrador es
manejar el conflicto, crear negociaciones y generar soluciones útiles. El conflicto debe
ser solucionado abiertamente pues callar u optar por la indiferencia genera apatía y mal
ambiente de trabajo además del riesgo de abandono por parte del empleado.
Formalización y burocratización:
Mayntz señala que la formalización corresponde al grado de reglamentación de una
organización; y observa que las instituciones burocráticas tienen un alto grado de
formalización. El adecuado grado de formalización depende del objetivo de la
organización, si se requiere de un alto grado de improvisación, como en la industria
creativa, entonces requiere de un bajo nivel de formalización.

Aportes de Chester Barnard

Barnard, nacido en 1886 en USA e ingeniero industrial de profesión, estudió a la

organización como un sistema social y analiza el rol de la autoridad en la
consecución de los objetivos de la empresa. Considera que las principales
funciones del director son:
• Desarrollo de sistemas de producción y de información para la toma de
decisiones.
• Estimular el trabajo en equipo para elevar el desempeño.
• Definir los programas de acción de largo plazo, de acuerdo a la visión de
la organización.
Barnard también propuso que los directivos gozarían de la colaboración y
cumplimiento de sus subordinados siempre y cuando se reúnan las siguientes
condiciones:
1. Que los subordinados comprendan claramente la orden.
 2. Que la orden sea consistente con las metas de la organización, que sea una
orden alineada a las políticas organizacionales.
3. Que la orden tenga congruencia con los valores del colaborador, de esta
manera los niveles de ejecución tienden a ser superiores.
4. Que el colaborador esté capacitado mental y físicamente (que posea la
competencia laboral) para ejecutar la tarea.

Barnard sostiene que los directivos deben tener la capacidad de practicar el

correcto ejercicio de su autoridad, perfeccionando sus habilidades directivas y
sobre todo las de comunicación. Indica además que la autoridad se confirma
cuando una orden es aceptada por la persona a la que va dirigida, desde esta
perspectiva la autoridad contiene dos elementos; el origen del mando y la
aceptación del mando, de acuerdo a este enunciado “no deben darse órdenes
que no puedan ser obedecidas porque al hacerlo se destruye la disciplina y la
moral” George, p. 160. La autoridad depende de una actitud cooperativa de los
individuos y de un adecuado y fluido sistema de comunicación.

Aportes de Amitai Etzioni:

Etzioni, sociólogo estadounidense, nacido en USA en 1929, ha contribuido a la
construcción de la escuela estructuralista desde su estudio sobre las organizaciones y su
cultura organizacional. También analiza el poder y describe los medios de control sobre
los individuos:
1. Medios coercitivos: Buscan obediencia mediante sanciones y miedo a las
consecuencias. Son impuestas por la fuerza, como las vistas en prisiones,
carteles, mafias, etc.
2. Medidas materiales o utilitarias: Basadas en recompensas como bienes, dinero
o servicios; por el otro lado, en caso de incumplimiento de tareas o metas,
también se utilizan castigos como multas o descuentos. Usadas especialmente
en organizaciones que persiguen lucro.
3. Medidas simbólicas o normativas: Ejerciendo un control moral o ético, también
en la disminución del prestigio o consideración.
Los reconocimientos simbólicos tienen mucho más impacto en los altos niveles de la
organización pues generalmente se identifican y se alinean a los objetivos de la empresa.
Las medidas económicas o materiales son más requeridas y valoradas en los niveles más
bajos.
Etzioni también hace referencia a los diferentes tipos de interés que se generan con cada
modalidad de control:
1. Interés que produce alienación: La persona no muestra interés en participar,
pero está obligado a obedecer.
2. Interés calculador: La persona busca obtener una compensación o ventaja
inmediata.
 3. Interés moral: Se basa en la misión de la empresa, sus valores son comulgados
entre los miembros y ellos acatan y siguen los lineamientos porque están
convencidos.
Actualmente se habla de un alineamiento moral voluntario, que se logra a través de
crear una visión empresarial poderosa que logra difundirse a través de la cultura
organizacional, para alimentar un sentido de pertenencia y de cohesión hacia la
organización.

A partir de las ideas de Etzioni y Mayntz se construyó el concepto de rearquitectura

social, que busca destruir viejos paradigmas empresariales pues en tiempos
modernos puedan resultar limitantes; y, en cambio diseñar nuevos modelos. Esto
requiere de la apertura de la dirección para enfrentar el cambio y la resistencia al
mismo.

Ralf Dahrendorf
Ralf Dahrendorf nació en Hamburgo en 1929. Sus primeros estudios los realizó en
Berlín y Hamburgo, sin embargo, estos se vieron interrumpidos en 1944 pues fue
enviado a un campo de concentración por formar parte de una asociación ilegal de
estudiantes. Posterior a este evento, estudió filosofía, filología clásica y sociología en la
Universidad de Hamburgo entre 1947 y 1952. Obtuvo el grado de Doctor en filosofía
en 1952
Dahrendorf estableció una teoría del conflicto social en la cual se centró
fundamentalmente en dos cuestiones: las teorías de la sociedad y los factores del
conflicto. Dahrendorf, considera el conflicto como una característica esencial de la
estructura de la sociedad, “la tendencia al conflicto está inscrita en el sistema, pues
existen grupos con y sin poder que persiguen objetivos diversos” (Katz editores, s.f.).
En su obra es central el concepto de poder, el cual comprende como la capacidad de
hacer a los otros obedecer. El poder, entonces, es determinante en la estructura social,
ya que las normas son establecidas y mantenidas por el poder, por lo tanto, resultan
de los intereses del poder y no fruto del consenso social (Katz editores, s.f.):
Dahrendorf (1966), refiere, para una mayor comprensión de lo que es un conflicto, la
clasificación de las distintas maneras de este. Para esto, emplea dos criterios
clasificatorios: uno es el volumen de la unidad social y otro que se orienta de acuerdo
con la categoría de los grupos.

Volumen de unidad social

En este rubro pueden distinguirse cinco especies de conflictos:
1. Conflictos dentro y entre roles sociales individuales.
2. Conflictos dentro de grupos sociales dados.
3. Conflictos entre agrupaciones sociales organizadas o no organizadas dentro de
sectores regionales o institucionales en las sociedades
 4. Conflictos entre agrupaciones organizadas o sin organizar, que afectan a toda
una sociedad.
5. Conflictos dentro de unidades mayores de uniones entre dos países, o dentro
de federaciones más amplias que pueden abarcar a todo el mundo.

Categoría de los grupos

Dentro de cada una de las unidades sociales que acabamos del volumen social (roles,
grupos, sectores, sociedades, relaciones suprasociales) existen:
1. Conflictos entre dos partes de la misma categoría.
2. Conflictos entre contendientes que son superiores o inferiores.
3. Conflictos entre el total de la respectiva unidad y una parte de la misma.

Dahrendorf es actualmente reconocido como uno de los autores más importantes de

la teoría del conflicto social, la cual busca explicar cómo funcionan constituyen e
interaccionan los grupos. “Dahrendorf ha proporcionado nuevas bases para el análisis
del cambio social y los conflictos sociales, vinculando desde una postura crítica las
teorías marxistas y las teorías estructuralistas y funcionalistas de la sociología
estadounidense.

ESCUELA DE SISTEMAS
Representó un nuevo paradigma en el siglo XX, pues enfocó todos los elementos de un
sistema como un todo que se relaciona entre sí, y dejó de considerarlos como elementos
aislados y fraccionados.
La teoría de sistemas influyó en varias disciplinas porque los postulados de esta escuela
promueven las relaciones interdisciplinarias para entender los fenómenos.
Los antecedentes de la teoría de sistemas viajan hasta atrás en el tiempo, pues ya
Aristóteles hablaba de que todo forma parte de un algo mayor que lo contiene. Sin
embargo, el biólogo vienés, Ludwig von Bertalanffy hizo aportes importantes para el
desarrollo de esta teoría, al postular que todos los elementos se interrelacionan en algún
grado. Bertalanffy “señaló la importancia de buscar conceptos, modelos y leyes
aplicables a sistemas en general sin importar que fueran de naturaleza física, biológica
o sociológica.” (George, 176)
“Sistema: Conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado, o
combinación de cosas o partes que forman un conjunto unitario y complejo”
Se pueden identificar sistemas abiertos y cerrados y su diferencia radica en el grado de
interacción con el medio externo. Un sistema abierto tiene varios puntos de
interrelación, requiere para su funcionamiento de insumos del entorno. Si adquiere
pocos insumos hablamos de un sistema relativamente cerrado, pero sí recibe mucha
interacción o requiere de muchos insumos estamos hablando de un sistema abierto.
Todo sistema requiere de, al menos, 4 elementos:
 • Insumos o influjos: Materia prima, recurso humano, recurso económico, etc. Lo
necesario para que el sistema cumpla con su objetivo.
• Procesos: Transformación de los insumos en productos.
• Productos: Es el resultado del proceso y, a su vez, un insumo de otros sistemas.
• Retroalimentación: Recibir la evaluación del entorno para corregir o mejorar los
procesos.
El punto de vista sistémico permite ver a la empresa (organizaciones en general) como
una organización social que interactúa con el entorno, que requiere de entradas y
salidas de insumos. Dentro de ellas se generan innumerables comunicaciones,
relaciones, decisiones, acciones, etc. que comprometen al medio (suprasistema). Su
forma de comportarse como un sistema le genera mayor o menor eficiencia, eficacia y
efectividad en sus actividades.

Con el objetivo de entender mejor el funcionamiento de las organizaciones desde el

punto de vista sistémico, se citan los aportes de Katz y Kahn.
Modelo de Katz y Kahn:
Los psicólogos sociales de la Universidad de Michigan, Daniel Katz y Robert Kahn
publicaron en 1966 su obra de investigación “La Psicología Social de la Organización”
considerado como uno de los más importantes sobre la aplicación de la teoría de
sistemas en las organizaciones. Estos autores consideran a la organización como un
sistema abierto con los siguientes elementos:

• Insumos
• Resultados o productos
• Funcionamiento de la organización como proceso.

Se considera un sistema abierto porque una empresa requiere de materiales,

materias primas, recursos económicos, tecnología, personas, etc. para generar los
productos o servicios (mediante procesos de transformación o creación de valor)
que ofrece al mercado. Esos bienes o servicios se intercambian por dinero que
nuevamente se convierte en insumos de entrada (materiales, materia prima,
tecnología, etc). Este comportamiento cíclico genera “Homeostasis” que es la
capacidad del sistema de autorregularse. “Una estabilidad con un grado de
variación que el sistema… aprende a manejar” (Hernández, 123).
Katz y Kahn enfatizan que las organizaciones están en constante búsqueda de
insumos de entrada y de mantenimiento que permitan que el sistema continúe.
Añaden además que los sistemas sociales son artificiales, al ser creados por el
hombre derivado de un conjunto de creencias, actitudes, expectativas, etc. son más
variables que los sistemas naturales. De allí la importancia del rol del administrador
ya que debe regular el sistema considerando tanto los procesos sociales como los
administrativos.
Katz y Kahn señalan que la organización funciona gracias a la interacción de 5
subsistemas:
 • Subsistema de producción: Donde se transforman los insumos a productos.
• Subsistema de apoyo: Apoyar al sistema con lo necesario para que opere con
normalidad.
• Subsistema de mantenimiento: Vincula al elemento humano con los
objetivos del sistema.
• Subsistema de adaptación: Ajustar al sistema a los cambios del medio
ambiente para garantizar la continuidad del sistema.
• Subsistema de dirección: Consiste en coordinar, controlar y dirigir los demás
subsistemas mediante estructuras administrativas y jerárquicas.
Teoría Administrativa y Enfoque de Sistemas
Podemos aplicar la teoría administrativa y someterla a un enfoque de sistemas. De
esta manera la teoría, el proceso creativo y racional del administrador se constituye
en un elemento dentro del proceso de transformación que actúa como materia
prima para la generación de nuevos modelos administrativos que se aplicarán en las
situaciones concretas que enfrenta en esa empresa y ante determinadas situaciones.
Los insumos son las necesidades específicas que la empresa requiere solventar.

LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA
No existe el santo grial de la teoría organizacional; no hay ninguna panacea que certifique la
estructuración ideal y perfecta de una empresa; este parece ser el credo de la teoría de la
contingencia. No existen principios universales, ni reglas metódicas que puedan establecer de
manera determinante cómo debe dirigirse una organización empresarial. Las estructuras son
móviles y mutan de situación en situación. Una organización no es igual a la otra, pues todas
difieren en tamaño, formas de producción, estructura jerárquica, división del trabajo,
tecnología y relación con el entorno y demás entidades y organizaciones.
Todos estos factores contribuyen a que cada organización sea única, posea un carácter
propio; y es partir de ese carácter específico que ella misma debe crear sus propios principios
para orientarse en los procesos de producción. La teoría de la contingencia reconoce la gran
variedad de tipos de organizaciones que existen, y cuestiona la idea de que hay una mejor y
única manera de administrarlas como proponen las escuelas científicas y de las relaciones
humanas. Este enfoque considera importante saber qué factores hacen distintas a las
organizaciones y cómo se pueden hacer recomendaciones diferenciadas para su
administración. No obstante, la teoría acepta que existen suficientes diferencias y similitudes
sistemáticas para que sea posible hacer algunas generalizaciones, lo que debe descubrirse
son los patrones de variación que sean válidos a pesar de la singularidad de las empresas
(George y Álvarez, 2005, p. 201). Los “patrones de variación” son factores que influyen a las
organizaciones y les dan un carácter u otro, un tipo de estructura que las diferencia de las
demás. El ambiente, la tecnología, las formas de producción, el tamaño de la organización, su
burocracia interna, la incertidumbre, todos estos son elementos que cambian los modos de
ser de las empresas. A esto se suma que están sujetas a cambios políticos, climáticos,
ecológicos, sociales y tecnológicos que las tocan profundamente; todo lleva a ampliar aún
más el espectro de los patrones, pues asumiendo que estos factores las afectan, se hace
necesario un marco interdisciplinario para comprender estas relaciones complejas (George y
Álvarez, 2005, p. 201). Hay empresas en la que la relación entre tecnología y estructura es
muy estrecha y los avances tecnológicos alteran drásticamente las formas de producción. En
las empresas de producción unitaria, el poder y la autoridad se manejan de manera
diferente; los niveles de mando son menores, hay menos reglas rígidas en los procedimientos
y los empleados tienen mayor libertad en la ejecución de sus labores (Fox & Meyer, 1995, p.
27). Las empresas de producción masiva tienen una mayor cantidad de jerarquías, los
procesos son más rígidos y estandarizados, por lo que los empleados tienen menos libertad
en la ejecución de su labor. Algo similar sucede con las organizaciones públicas; para ser
eficaces requieren de una compleja y sofisticada burocracia al estilo de Weber donde unas
reglas abstractas e impersonales deben regir las funciones de los empleados.
Los patrones también determinan la creación informal de grupos y las relaciones
interpersonales entre los trabajadores, lo que pone en cuestión algunas de las hipótesis del
enfoque humanista. Por ejemplo, en una empresa de producción unitaria, las relaciones
interpersonales no tienen por qué ser fomentadas por los directivos, la tecnología y las
formas de producción ya incitan a los empleados a relacionarse entre ellos (George y Álvarez,
2005, p. 202). En las empresas de producción en serie sucede todo lo contrario; los directivos
deben fomentar las relaciones interpersonales entre empleados porque lo que en la empresa
de producción masiva la estimula, en la de producción en serie la dificulta (George y Álvarez,
2005, p. 201). El ambiente afecta profundamente los patrones de comportamiento de una
organización. Las organizaciones no son sistemas cerrados, están abiertas a un entorno
cambiante e impredecible. Estos cambios y estas impredictibilidades las obligan a ser
flexibles en sus estructuras internas y a adaptarse constantemente a estas variaciones. Por
ejemplo, cuando los cambios en el entorno son distanciados y poco usuales, la organización
puede equilibrarse fácilmente en estándares fijos y predecibles, cadenas de mando
inamovibles, jerarquías establecidas y protocolos de tareas rígidos (George y Álvarez, 2005, p.
203). Pero cuando el entorno es móvil, cambiante e impredecible, se hace necesario que la
estructura se distienda y recurra a la adaptabilidad y la flexibilidad. Este tipo de entorno
impide que las acciones corporativas sean estandarizadas, asignadas en preceptos fijos. Los
métodos específicos y protocolarios no responden a estas exigencias que continuamente son
inesperadas y requieren del conocimiento específico del trabajador, tanto como un alto de
grado de adaptación e improvisación, lo que da más libertad para ejercer su labor (George y
Álvarez, 2005, p. 203). Esto también se da en los subsistemas mismos de la organización. Las
áreas departamentales que tienen contacto con porciones más fijas y predecibles del
entorno tienden a tener una estructura con métodos fijos y protocolos que se repiten sin
mucha diversidad; pero los departamentos que están en relación con partes más caóticas e
impredecibles del entorno deben ser más flexibles para adaptarse a los cambios a los que
están sometidos constantemente (George y Álvarez, 2005, p. 203).
Estos son solo algunos ejemplos de cómo los patrones de comportamiento de las empresas
se adaptan a las exigencias internas y externas a las que están sometidas. Se podría tejer una
metáfora alrededor de esto y afirmar que la “ecología” del mundo empresarial es similar a la
selección natural de Darwin. Al igual que las especies a lo largo de los milenios, las empresas
deben ser flexibles y adaptarse a los cambios del entorno, tanto en las variaciones sutiles
como en las variaciones masivas y repentinas. De esto depende su supervivencia, su
permanencia en el medio y, finalmente, su victoria en el nicho ecológico.

ESCUELA CUANTITATIVA

Tiene como fundamento la generación de modelos y aplicaciones cuantitativas a las

actividades empresariales mediante la aplicación de modelos estadísticos, el análisis de
situaciones reales o simulaciones en computador con el propósito de optimizar los
recursos de la organización.

Estos modelos se enfocan en la resolución de problemas y toma de decisiones y gracias

a este se representa la realidad simulando situaciones futuras y evaluaciones de la
probabilidad de que esto suceda.
Hoy, gracias a las computadoras, es posible estudiar las empresas, sus procesos
productivos, sus finanzas, etc., mediante la simulación de crisis o estados económicos
con devaluaciones y otros escenarios posibles a fin de conocer los efectos de las
diferentes variables en una realidad virtual.
Walter A. Shewart
Nació el 18 de marzo de 1891 en Illinois Estados Unidos, fue Físico y Estadístico.
Sus principales aportaciones fueron:

1. Control estadístico de la producción: división de la producción en procesos y

subprocesos limitando la acción de cada trabajador en la calidad completa del
producto.
2. Ciclo de calidad: Planificar, hacer, verificar, actuar. Es una estrategia de mejora
continua de la calidad. Los resultados de este ciclo permiten una mejora integral
de la competitividad.
3. Gráficas de control: Herramientas que registran información sobre el
desempeño de una empresa en un periodo de tiempo específico para conocer
tendencias.
4. Investigación de operaciones: Estudio de sistemas reales y complejos para
mejorar el funcionamiento empresarial y optimizar recursos.