Tesis, Entorno Vuca Enfrentando El Desafio Organizacional A Traves Del Liderazgo Efectivo

ENTORNO VUCA: ENFRENTANDO EL DESAFÍO
ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

EFECTIVO
BENITO ANDRÉS ALLENDES DÍAZ
PROFESORES GUÍA: FERNANDO ROJAS, MPP

HÉCTOR VALDÉS-GONZÁLEZ, PhD
PROYECTO DE GRADO PRESENTADO A LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA

UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
SANTIAGO – CHILE
2020
EFECTIVO
POR: BENITO ANDRÉS ALLENDES DÍAZ
Proyecto de Grado presentado a la Comisión integrada por los profesores:
PROFESORES GUIA: Fernando Rojas, MPP

Héctor Valdés-González, PhD
PROFESOR INTEGRANTE 1: Mauricio Varas, PhD
PROFESOR INTEGRANTE 2: José Luis Salazar, PhD
PROFESOR INTEGRANTE 3:
Para completar las exigencias del Grado de Magíster en Ingeniería Industrial y de

Sistemas.
Diciembre, 2020
Santiago, Chile
DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD
Por medio de la presente, declaro que el trabajo titulado: ENTORNO VUCA: ENFRENTANDO
EL DESAFÍO ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DEL LIDERAZGO EFECTIVO, que presento a la
Universidad del Desarrollo de Chile, es de mi autoría y no ha sido publicado previamente, ni
está siendo considerado para publicación bajo otra filiación. En igual sentido, declaro que el
trabajo de tesis y su contenido, son originales y que todos los datos y referencias a trabajos
ya publicados con anterioridad han sido debidamente identificados, referenciados o citados
en el documento, y que estas citas han sido incluidas en las referencias bibliográficas. Afirmo,
asimismo, que los materiales presentados no se encuentran protegidos por derechos de
autor; y en caso de que así lo estuvieran, me hago responsable de cualquier litigo o reclamo
relacionado con la violación de derechos de propiedad intelectual, exonerando de toda
responsabilidad a la Universidad del Desarrollo de Chile.
Finalmente, me comprometo a no someter este trabajo (o parte de este), a consideración en
ninguna revista o congreso para publicación sin contar con la aprobación y haber pasado el
debido proceso de revisión en Universidad del Desarrollo. En caso de que un artículo sea
aprobado para su publicación, autorizo a la Universidad del Desarrollo a incluir dicho artículo
en sus revistas, y a reproducirlo, editarlo, distribuirlo, exhibirlo y comunicarlo en el país y en
el extranjero, por medios impresos, electrónicos, Internet o cualquier otro medio, para
propósitos científicos y sin fines de lucro.
BENITO ALLENDES DÍAZ

Firma
2
Para ti, que me has hecho crecer
y ser una mejor persona…
3
AGRADECIMIENTOS
Inicio mis palabras para agradecer a mis profesores guía Fernando Rojas y Héctor Valdés-
González con quienes hemos abordado este trabajo bajo una mirada muy crítica para el logro
de los objetivos. Su ayuda ha sido fundamental para dirigir y concretar lo propuesto, gracias
a su experiencia académica y formativa, lo que se puede observar en la calidad del desarrollo
de este trabajo.
Los profesores de cada asignatura también han sido un gran aporte, les agradezco cada uno
de los conocimientos brindados, que a través de su vasta experiencia traspasada en el aula
me permitieron visualizar las tendencias actuales en el desarrollo industrial y la capacidad
de ampliar el espectro del conocimiento permitió sintetizarlo para desarrollar este trabajo.
El grupo humano, con los que pudimos tener intercambio de experiencias y opiniones,
enriqueció esta experiencia de aprendizaje. Hoy puedo señalar que de todos ustedes aprendí
un poco, lo que me llevo y atesoro para practicarlo en mi cotidianidad laboral y personal.
No puedo dejar de mencionar que, dentro de mis pares se creó un grupo de estudio muy
afiatado, lo que se transformó en una amistad. Esta relación permitió que a través de la
confianza adquirida se pudiera interactuar a través de discusiones más profundas y lograr
objetivos académicos con mayor robustez. Amigos, muchas gracias por el cariño entregado
en cada una de las actividades realizadas en conjunto, pero principalmente muchas gracias
por soportar a este pequeño hombre muy “negativo”, al que igual terminaron queriendo.
Quiero agradecer a mis amigos de la vida académica y laboral, quienes me dieron su apoyo
desde el momento es que les comenté que tenía este desafío. Ellos han sido la válvula de alivio
para superar el estrés que genera una carga académica como la experimentada. Con ellos ya
vivimos algo similar en estudios y trabajos anteriores, razón por la que me entienden de
mejor manera. Muchas gracias por acompañarme y apoyarme en este camino.
Finalmente, y no menos importante, quiero agradecer a los miembros de mi familia, mis

padres y hermano, ya que ellos han sido quienes me han apoyado en cada uno de mis desafíos
personales y familiares, y esta vez no han estado ajenos. El respaldo emocional que he
recibido ha servido para superar cada obstáculo que se me ha presentado en el desarrollo del
magister, lo que me permitió cumplir con mi objetivo de desarrollar este trabajo y finalizar
con éxito. Muchas gracias, los quiero infinitamente.
4
EFECTIVO
Benito Andrés Allendes Díaz
Bajo la supervisión de los Profesores Fernando Rojas, MPP y Héctor Valdés- González, PhD,
en la Universidad del Desarrollo de Chile
Resumen
El mundo actual se encuentra en constante cambio, lo que entrega un escenario Volátil,
Incierto (Uncertainty en inglés), Complejo y Ambiguo (VUCA) en toda organización, y la
adaptación para superar las barreras creadas por el nuevo entorno dependerá del liderazgo
aplicado. El objetivo de esta investigación es analizar las herramientas actuales en gestión
estratégica para enfrentar el desafío organizacional de un entorno VUCA, a través del
liderazgo en empresas prestadoras de servicios a la minería. Para lograrlo se propone el uso
de una metodología del tipo cualitativa a las opiniones de ejecutivos a nivel estratégico,
basada en entrevistas semi estructuradas considerando una muestra por conveniencia
aplicada a 3 gerentes, 3 jefes de área y 2 administradores, para entender cómo se enfrentan
los cambios de escenarios. Los resultados obtenidos muestran inclinación del 63% a la falta
de adaptación a los cambios en procesos internos, el 50% considera buena alternativa la
aplicación de agilidad en la organización y el 50% asocia la cultura organizacional un factor
importante que podría obstaculizar dicha implementación. Los datos muestran que la
innovación, el desarrollo de liderazgos y la aplicación de agilidad son las herramientas que
mayoritariamente aportan a lograr la satisfacción del cliente en este entorno. Se concluye
que, desde la perspectiva del nivel ejecutivo de la empresa, la adaptación en un entorno VUCA
se debe realizar aplicando agilidad en los procesos desde el nivel estratégico y acompañado
por el área de Recursos Humanos, aplicando herramientas que permitan anticiparse a los
cambios para cumplir con la satisfacción del cliente con el compromiso de toda la
organización, impulsado por un cambio cultural.
PALABRAS CLAVE: VUCA; Innovación; Liderazgo; Agilidad; Cultura organizacional.
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HIGHLIGHTS

EFECTIVO
Benito Allendes Díaz
• Analiza desafío organizacional de entorno VUCA, enfocado en liderazgo de servicios

• Propone aproximación cualitativa para conocer herramientas actuales aplicadas
• Entrevistas semi estructuradas se aplican a ejecutivos de empresa de servicios
• Innovación, liderazgo y metodologías ágiles son herramientas efectivas aplicables
• La adaptación al entorno se facilita con creación de cultura organizacional
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ÍNDICE GENERAL
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................ 9
1.1 DESAFÍO ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO EFECTIVO PARA LA INDUSTRIA ............................................................ 10

1.2 BREVE DISCUSIÓN DE LA LITERATURA ............................................................................................................. 10
1.3 CONTRIBUCIÓN DEL TRABAJO ......................................................................................................................... 13
1.4 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................................... 14
1.4.1 Objetivos específicos ........................................................................................................................ 14
1.5 PROPUESTA METODOLÓGICA .......................................................................................................................... 14
1.6 ORGANIZACIÓN Y PRESENTACIÓN DE ESTE TRABAJO ......................................................................................... 17
2 INFORMACIÓN Y RESULTADOS .......................................................... 18
2.1 PROCEDIMIENTO DE RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS ....................................................................................... 18

2.2 PROCESO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN ........................................................................................................ 21
2.3 LOS DATOS RECOGIDOS .................................................................................................................................. 21
2.4 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS .................................................................................................... 22
2.5 DISCUSIÓN DE RESULTADOS ........................................................................................................................... 28
2.6 ESTRATEGIAS DE EVIDENCIA CIENTÍFICA ......................................................................................................... 33
3 ARTÍCULO ................................................................................... 34
4 CONCLUSIONES GENERALES ....................................................... 48
4.1 PROPUESTA PARA TRABAJOS FUTUROS ................................................................................................................ 50
5 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................. 51
6 ANEXO: REPORTE DE PLAGIO...................................................... 54
7
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA ........................................................................................................................... 20

TABLA 2: CATEGORIZACIÓN DE RESPUESTAS ........................................................................................................................ 21
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1 INTRODUCCIÓN
El desarrollo actual de los procesos de toda organización se ha visto removido por el

constante y rápido cambio de entorno que se debe enfrentar, debido a agentes internos y
externos. Hoy la volatilidad de las situaciones, la incertidumbre de lo que podría ocurrir, la
complejidad de procesos e interrelaciones y la ambigüedad para la toma de decisiones se ha
convertido en una normalidad (Johansen, 2012), y se espera que empeore con el transcurso
del tiempo. Esto ha ocurrido debido al avance de la tecnología, el desarrollo generacional de
nuevas formas de pensar y actuar, la diversidad cultural y la necesidad de que se entreguen
soluciones rápidas y efectivas (Burchardt and Maisch, 2019), lo que obliga a las
organizaciones a estar a la altura de lo esperado con decisiones que respondan a dichos
cambios.
Cuando una organización se encuentra en una línea de trabajos plana, sin modificaciones
enfocadas en mejoras, acostumbrada a realizar un trabajo tradicional, sin innovar en sus
decisiones y actuar, puede ocasionar la falta de interés de los potenciales clientes. La ausencia
de dinamismo y actualización de procesos para responder a un entorno turbulento es lo que
hace a una organización poco competitiva y no logre la satisfacción esperada del cliente. Es
por esta razón que se requiere alinear los esfuerzos para administrar un cambio en la
estrategia que se ha llevado hasta ahora, para enfrentarse a los cambios apuntando al trabajo
colaborativo, generando disciplina y dedicación al realizar cambios, y mantener una
mentalidad abierta para enfrentar el entorno actual (Giones, Brem and Berger, 2018).
Para poder abordar la problemática, es que se requiere realizar una revisión de las actuales
condiciones de desarrollo e interacciones que realiza la empresa en cuestión, para detectar
brechas que podrían ser abordas, en base a lo que la industria actualmente desarrolla para
enfrentar el mundo VUCA. Todo esto se identifica a través de la cultura que posea cada
empresa, que se genera desde la dirección de cada una y se traspasa a todos los
colaboradores.
Es por este motivo que se desarrolló el estudio, para obtener la información suficiente dentro
de la empresa Westfire que permita reconocer las herramientas de liderazgo que
actualmente son aplicadas, respecto de toma de decisiones a nivel ejecutivo de la empresa, y
con esta información poder identificar las variables críticas que se deben observar para
9
enfrentar de mejor forma el entorno VUCA, con el objetivo de especificar la áreas y procesos
donde se debe direccionar los esfuerzos para mejorar el actual accionar. Finalmente se
entregan líneas de acción propuestas para abordar la problemática que intentan, de acuerdo
a los resultados del estudio, resolver la problemática enfrentada de mejor forma.
1.1 Desafío organizacional y liderazgo efectivo para la industria
Entendida esta realidad, es posible efectuar el siguiente cuestionamiento de contexto:

¿Cuáles son las herramientas efectivas para enfrentar el entorno VUCA desde el liderazgo en
empresas de servicios a la minería?
En efecto, en las empresas que prestan servicios para minería, las condiciones son adversas
desde el comienzo de cada contrato (vinculación comercial), considerando la poca
estabilidad del entorno, y que, si bien es conocido el alcance de los servicios, a través del
tiempo las condiciones internas y externas van cambiando el escenario, por lo que se hace
necesario alcanzar la satisfacción del cliente a través de una propuesta de valor con
herramientas que permitan enfrentar la dinámica del mercado.
1.2 Breve discusión de la literatura
Este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo nos obliga a enfrentarlo con herramientas
que permitan ser una ventaja ante estos escenarios. Organizacionalmente se deben
establecer las responsabilidades y funciones claramente delimitadas para minimizar los
efectos negativos del cambio. En este ambiente es necesario que los líderes de dichas
organizaciones no sean agentes estáticos que aguarden por la llegada del cambio, sino que,
establezcan y dirijan los esfuerzos para enfrentar a cada instante un nuevo desafío, los que
además se incrementan con las nuevas condiciones del entorno.
El mundo actual en el que nos desarrollamos ya posee todos los componentes planteados que
involucran un entorno VUCA, sin embargo, el futuro que se avecina se pronóstica de la
siguiente forma (Johansen, 2012):
1. El mundo VUCA empeorará en el futuro.

2. El mundo VUCA nos entregará peligros y oportunidades.
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3. En el mundo VUCA los líderes deben aprender nuevas habilidades para hacer un
mundo mejor.
4. El mundo VUCA necesitará más que enfoques tradicionales para el desarrollo de
liderazgo y capacitación ejecutiva.
VUCA: Teoría y definiciones
Cada uno de los conceptos de VUCA fueron introducido por las fuerzas armadas
norteamericanas a finales de la Guerra Fría, donde EEUU debía estar preparado para el
creciente cambio, enfrentar el combate asimétrico, adaptarse rápidamente a armas y tácticas
improvisadas, responder eficientemente a la inteligencia en batalla que permitió la
tecnología, y para abordar la ambigüedad de quien era un “enemigo de combate” o un “civil
inocente”. (Millar, Groth, and Mahon, 2018). A finales de 1990 se introduce el acrónimo VUCA
considerando los conceptos Volátil, Incierto Complejo y Ambiguo con aplicación universal y
considerado como “la nueva normalidad” (Lawrence, 2013).
Transformación organizacional exitosa
Los cambios a los que se enfrenta la industria actualmente están relacionados con el avance
acelerado de la tecnología, diferencias de pensar/actuar de nuevas generaciones de
profesionales y la diversidad de culturas con las que se debe interactuar. Ante este complejo
escenario y para enfrentarlo a través de una nueva administración de liderazgo, las empresas
consideran necesario promover factores ágiles como lo son la autonomía, la
autoorganización y la flexibilidad para que fortalezcan la organización (Burchardt and
Maisch, 2019)
Liderazgo y modelos de liderazgo
Los líderes actuales requieren de nuevas herramientas o habilidades que permitan superar
los desafíos en un entorno cambiante, con el objetivo de tomar decisiones considerando
anticipar el futuro que se aproxima. Las habilidades que todo líder requiere desarrollar para
que sean capaces de enfrentar el mundo VUCA son las siguientes (Johansen, 2012):
1. Instinto realizador: explorarse para generar cosas y conectarse con otros individuos
en la creación.
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2. Claridad: la habilidad de ver a través del desorden y contradicciones del futuro que
otros no pueden ver.
3. Transformación de dilemas: la capacidad de transformar problemas sin solución, en
ventajas y oportunidades.
4. Aprendizaje por inmersión: la capacidad de sumergirse en entornos sin explorar y
adquirir conocimientos de primera fuente.
5. Bioempatía: ver las cosas desde el enfoque de la naturaleza, comprender, respetar y
aprender.
6. Despolarización constructiva: capacidad de calmar situaciones de alta tensión
dominadas por las diferencias y llevarlas a un compromiso positivo.
7. Transparencia calma: ser auténtico y abierto a los temas que son importantes, sin
promocionar dicha condición.
8. Creación rápida de prototipos: crear rápida y anticipadamente versiones y prototipos
de innovación, considerando fracasos tempranos en el proceso.
9. Organización de redes inteligentes: crear, fomentar y relacionar redes de negocios o
de intercambio social con objetivos en común, a través del uso eficiente de recursos
electrónicos u otros medios.
10. Creación de bienes comunes: sembrar, nutrir y hacer crecer activos comunes que
puedan beneficiar a todos los involucrados y permitir la competencia a un nivel
superior.
Innovación y tendencia de la Industria
Para la industria de generación de energía, de acuerdo con lo señalado por los CEO de RWE y
RNG Energía, Arndt Neuhaus y David Crane (Giones, Brem and Berger, 2018), señalan que se
requiere un esfuerzo para administrar un cambio en la estrategia e innovación por parte de
todas las partes involucradas y en base a esto les surgen tres lecciones claves para
implementar:
1. Construir un entendimiento colaborativo entre la alta gerencia.

2. Crear una cultura de dedicación y disciplina dirigida al cambio.
3. Adoptar y mantener una mentalidad amplia.
12
Agilidad organizacional
Incluso antes de COVID-19, debido al desarrollo tecnológico y globalización ninguna empresa

se encontraba ajena a la obsolescencia (Friedman, 2020), por lo que se hace imperativo
posicionarse en el mercado con las herramientas que permitan enfrentar los desafíos del
negocio y disrupciones constantes. El estudio propuesto por (Baran and Woznyj, 2020),
indica que una propuesta para enfrentar el mundo VUCA es la aplicación de agilidad en la
organización, siendo la capacidad de una persona u organización para detectar y responder
rápidamente al cambio, y considerando los siguientes puntos para abordar su
implementación: Comunicación y transparencia; Intercambio de conocimientos; Fomentar
comportamiento ágil; Mejora continua; Foco en el cliente; Modelos de liderazgo; Alineación
estratégica y gestión de talento.
Resultados o casos de éxito en el mundo
En el año 2001 el gigante de comida rápida McDonald’s se dio cuenta que necesitaba trabajar
en un programa de desarrollo de liderazgo, ya que los requerimientos para estos cargos
habían cambiado desde lo que esperaban en la década anterior. Es por esto que lanzaron un
programa de Gerentes Regionales de alto potencial con metas claras dirigidas a
autoconsciencia, conocer el negocio más allá del área operativa, habilidades innovadoras,
colaboración y pensamiento crítico (Lawrence, 2013).
Finalmente, y habiendo revisado las principales contribuciones que aportan o han aportado
a la línea de trabajo de este proyecto, es posible indicar que una oportunidad de desarrollo
se encuentra en el hecho que no existe, para el caso de empresas de servicio en minería,
información suficiente o certeza, respecto de las herramientas enfocadas en liderazgo que
permita enfrentar los cambios actuales de entorno. Lo que autoriza la siguiente como
contribución para este proyecto de grado.
1.3 Contribución del trabajo
Habiendo recorrido las bases teóricas fundamentales para este estudio, cabe mencionar que
la principal motivación para realizarlo ha sido la ausencia de una mirada estratégica de la
empresa frente a un problema dinámico y recurrente en los escenarios de gestión de
contratos, que imposibilita que los resultados adhieran a lo exigido por el cliente. Se propone
13
entonces, un análisis de herramientas disponibles que permitan enfrentar cambios de
entorno y desafíos organizacionales en empresas de servicios. En este sentido se contribuye
a la comprensión de las variables que permiten anticipar los cambios de entorno, o
reaccionar apropiadamente para cumplir los requerimientos exigidos en el contrato, además
de permitir sugerir estrategias de mejora continua para abordar la problemática.
De acuerdo con lo mencionado anteriormente, este trabajo considera los siguientes como
objetivo general y objetivos específicos para este trabajo de tesis.
1.4 Objetivo general
Analizar las herramientas actuales en gestión estratégica para enfrentar el desafío

organizacional de un entorno VUCA, a través del liderazgo en empresas prestadoras de
servicios a la minería.
1.4.1 Objetivos específicos
• Estudiar las herramientas de liderazgo aplicadas a nivel ejecutivo en la empresa.

• Analizar las variables críticas en la empresa para enfrentar el entorno VUCA.
• Establecer las mejoras en procesos requeridos para enfrentar cambios de entorno.
1.5 Propuesta metodológica
Paradigma y Diseño: Se ha optado por la utilización de una metodología cualitativa basada

en entrevistas semiestructuradas, donde dicha metodología busca comprender los
fenómenos a partir de la perspectiva que le dan los participantes y en el ambiente en el que
se desempeñan (Hernández, 2014).
Población sobre la que se efectuará el estudio: Al tratarse de cargos ejecutivos y jefaturas,

considerando que la elección de la muestra se realizó por conveniencia, corresponde a 3
Gerentes, 3 jefaturas de área y 2 administradores que consideran cargos con personal a cargo,
todos ellos hombre y mujeres con un promedio de edad de 40 años, al menos 1 año en la
compañía y en promedio 15 años de experiencia laboral.
Entorno: El estudio se aplicará en una empresa prestadoras de servicios para la minería

llamada Westfire Spa, quienes forman parte de Johnson Controls “líderes globales en
14
soluciones se seguridad y protección contra incendios, actualmente cuentan con 57.000
colaboradores con presencia en 50 países, su foco de negocio se encuentra dirigido a clientes
comerciales, gubernamentales y ayudar a sus clientes a ganar en todo lugar y en todo
momento”, como visión “Lograr un mundo seguro, confortable y sustentable” y se plantean
una estrategia con enfoque en la centralidad del cliente, ofreciendo productos y tecnología
avanzada, con canales accesibles y reclutando a los mejores talentos.
Westfire se encuentra asentada en Antofagasta, segunda región de Chile, donde se encuentra

el personal que entrega soporte a la operación de las distintas faenas mineras en el cual
poseen contratos de mantención, montaje e instalaciones menores. Su mercado objetivo es
minería estando presente en faenas de los grupos BHP, Antofagasta Minerals, Anglo
American, entre otras. Su negocio principal es diseñar, instalar y soportar redes contra
incendio, no obstante, han ingresado con un nuevo servicio al mercado que corresponde a
climatización, considerando una expansión mayor en el corto plazo. Su estructura escalonada
es dirigida por un Gerente General, de quien dependen las gerencias de Ventas, Operaciones
y Propuestas. Estas gerencias, de manera transversal, soportadas por las áreas de EHS,
Finanzas, Recursos Humanos, Suply Chain, Legal, Mejora Continua y Marketing.
Intervenciones: Se aplicó una entrevista semi estructurada, que permitió recopilar la

información necesaria para visualizar el entendimiento del mundo VUCA y en la aplicación
y/o desarrollo de programas para mejorar la toma de decisiones a nivel estratégico. Las
preguntas se antecedieron de una presentación explicativa de las tendencias actuales a nivel
mundial con el objetivo que desarrollaran sus respuestas en base a comparaciones y
similitudes observadas. Las preguntas se estructuraron de la siguiente forma:
Etapa 1: Caracterización del presente y comprensión de la realidad
• Ítem 1: ¿Cómo entiende usted la volatilidad, incertidumbre, complejidad y

ambigüedad en el desarrollo actual de los procesos?
• Ítem 2: ¿De dónde viene principalmente la problemática que se observa hoy en los
cambios de escenarios a los que nos exponemos como empresa?
• Ítem 3: En la práctica, ¿cómo opera hoy el proceso de toma de decisiones a nivel
ejecutivo?
• Ítem 4: ¿Cómo opera la gestión estratégica de esta gerencia, de cara a sus clientes?
15
Etapa 2: Propuestas de alto impacto
• Ítem 5: ¿Cómo podemos modificar la situación actual para mejorar la toma de

decisiones y obtener resultados efectivos?
• Ítem 6: Si yo le propusiera una estrategia de cambio basada en un modelo de liderazgo
que considere la aplicación de metodologías ágiles: ¿Qué opina de dicha propuesta o
del cambio planteado así?
Etapa 3: Alertas sobre las transformaciones
• Ítem 7: En su opinión ¿Cuáles son los costos de implementar metodologías ágiles para
la empresa?
• Ítem 8: ¿Qué tipo de amenaza o riesgo podría provocar en la organización un plan de
mejora de toma de decisiones a través de nuevas herramientas como las propuestas?
• Ítem 9: ¿Cuáles son los factores que facilitarían, en esta empresa, la implementación
de metodologías agiles?
• Ítem 10: ¿Cuáles son los factores que obstaculizarían, en esta empresa, la
implementación de metodologías agiles?
• Ítem 11: ¿Cuál sería su principal preocupación respecto de la aplicación o
implementación de un plan como el propuesto?
Plan de análisis de los datos: Al tratarse de un enfoque cualitativo, se analizaron los

resultados obtenidos para identificar la aplicación y desarrollo de un modelo de
implementación estratégico para enfrentar el mundo VUCA a través de herramientas
disponibles, se observan las fortalezas y debilidades lo que entrega la factibilidad de
aplicación de la herramienta óptima que se enfoca en las necesidades de la empresa. El
análisis se valida con un panel de expertos.
Ética: las preguntas son abiertas, sin intervención ni dirección de las respuestas. Para
realizar las entrevistas se consideró un consentimiento informado donde se indica que las
respuestas se utilizarán para un estudio académico y que se mantiene en confidencialidad la
identidad de los participantes en el estudio, a través de una codificación que identificará a la
empresa junto a número correlativo de entrevistado según fecha de realización.
16
1.6 Organización y presentación de este trabajo
Este trabajo de grado posee cuatro capítulos principales y se organiza como sigue:
Capítulo 1: Presenta el marco conceptual del proyecto, contextualizándolo, proponiendo
objetivos y discutiendo desde la literatura la pertinencia del foco de la investigación, su
contribución, y presentando a su vez un marco metodológico para su desarrollo e
implementación.
Capítulo 2: Asociado a recogida de información, modelos y datos. También explicita
resultados.
Capítulo 3: El proyecto de grado, se presenta en formato resumido en un artículo académico
que se estructura de la siguiente manera:
1. Introducción
2. Metodología
3. Resultados
3.1 Presentación y análisis básico de datos recogidos
3.2 Discusión de resultados
3.3 Estrategias de evidencia científica
4. Conclusiones
5. Referencias
Capítulo 4: Finalmente las conclusiones generales derivadas de este trabajo, y una dirección
para la investigación futura, la cual considera aquellas preguntas no contestadas durante el
desarrollo de este trabajo, se presentan en este capítulo.
Referencias generales
Anexos
17
2 INFORMACIÓN Y RESULTADOS
Para abordar este trabajo de investigación se ha optado por una aproximación cualitativa,
que permite considerar la siguiente estructura para la presentación de la información y sus
análisis:
2.1 Procedimiento de recogida y análisis de datos
Esta investigación analiza las herramientas disponibles que permitan enfrentar cambios de
entorno y desafíos organizacionales en empresas de servicios. Por tal motivo, se llevó acabo
en el año 2020 entrevistas semiestructuradas con la finalidad de recoger información para
su posterior análisis. En particular se solicitó responder preguntas y temáticas, explicando
sus ideas y respuestas con sus palabras.
El método utilizado en este estudio es de carácter descriptivo, dado que se miden y recolecta
información de diferentes aspectos o dimensiones del elemento en la investigación.
Fechas en que se recogieron los datos:
Administradores de contrato entre el 1 de septiembre de 2020 y 10 de septiembre de

2020.
Jefaturas de área entre el 13 de septiembre de 2020 y 17 de septiembre de 2020.
Ejecutivos entre el 28 de septiembre de 2020 y 06 de octubre de 2020.
Coherencia con lo planificado:
Para el desarrollo de las entrevistas se planificó realizar a la mayor cantidad de

jefaturas y administradores de contrato, luego de indicar con estos últimos se
determinó subir de jerarquía anticipadamente ya que las respuestas eran muy
similares y con una mirada más cercana a lo operacional.
Se realizó una planificación de realización de entrevistas de forma remota, realizando
citas según la disponibilidad del entrevistado, lo que en varias oportunidades se debió
aplazar por motivos de agenda.
Le entrevista diseñada inicialmente, debió ser modificada parcialmente desde el
piloteo de la entrevista, modificando algunas preguntas en sus diferentes etapas, que
permitiera hacerla más precisa según lo que se buscaba investigar.
18
Fortalezas y debilidades del proceso:
Fortalezas:
• Todos los entrevistados fueron voluntariamente partícipes del estudio, lo que

se reflejó en la firma del consentimiento informado.
• Se autorizó la grabación de todas las entrevistas.
• Estudio fue apoyado por la alta dirección de la empresa, entregando las
facilidades para realizarlo.
• Se permitió dar respuesta a la pregunta de investigación.
Las debilidades propias de la investigación de contexto se circunscriben a:
• Para generalizar los resultados, se debería considerar una muestra que incluya
las jefaturas de toda la empresa a nivel nacional.
• Considerar estudio en empresas de similar tamaño y del mismo rubro,
permitiría realizar una comparación respecto de otra realidad.
• Analizar la utilización de metodologías ágiles con instrumentos que permitan
medir la efectividad de resultados.
Población y muestras
Además de lo planteado en el marco metodológico, en la sección de población sobre la
que se efectuará el estudio, donde se identifica la muestra, se hace notar que para la
selección de participantes se utilizó una muestra por conveniencia, ya que se
seleccionó a colaboradores específicos dentro de la organización porque se estimó
que cumplían con el nivel jerárquico requerido para el estudio y la experiencia
suficiente en su campo de desarrollo.
Instrumento.
Como se indicó anteriormente, para recoger información sobre el tema de este
estudio, se utilizó el cuestionario con base en tres etapas, el cual sirvió en una primera
instancia para lograr introducir al entrevistado sobre el tema cambios de entorno y su
percepción respecto al tema. Este instrumento consta de once preguntas, todas
respuestas abiertas, de la misma forma como se muestra en la tabla siguiente:
19
Tabla 1: Preguntas de la entrevista
1. ¿Cómo entiende usted la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad en
el desarrollo actual de los procesos?
2. ¿De dónde viene principalmente la problemática que se observa hoy en los
3. En la práctica, ¿cómo opera hoy el proceso de toma de decisiones a nivel
ejecutivo?
4. ¿Cómo opera la gestión estratégica de esta gerencia, de cara a sus clientes?
5. ¿Cómo podemos modificar la situación actual para mejorar la toma de decisiones
y obtener resultados efectivos?
6. Si yo le propusiera una estrategia de cambio basada en un modelo de liderazgo
que considere la aplicación de metodologías ágiles: ¿Qué opina de dicha propuesta
o del cambio planteado así?
7. En su opinión ¿Cuáles son los costos de implementar metodologías ágiles para la
empresa?
8. ¿Qué tipo de amenaza o riesgo podría provocar en la organización un plan de
mejora de toma de decisiones a través de nuevas herramientas como las
propuestas?
9. ¿Cuáles son los factores que facilitarían, en esta empresa, la implementación de
metodologías agiles?
10. ¿Cuáles son los factores que obstaculizarían, en esta empresa, la implementación
11. ¿Cuál sería su principal preocupación respecto de la aplicación o implementación
de un plan como el propuesto?
Fuente: Elaboración propia
Este instrumento se aplicó como elemento de consulta durante las entrevistas personales
realizadas, previo consentimiento informado. A partir de dichas instancias se provoca un
espacio de conversación en relación con la preparación que tiene la organización respecto al
entorno VUCA, además de conocer cómo se comprende el accionar ante cambios constantes
por factores internos y externos, junto a las brechas actuales y formas de abordarlas.
20
2.2 Proceso de recogida de información
Como se ha indicado anteriormente, se aplicó un instrumento basado en una entrevista

semiestructurada, a través de un cuestionario de respuestas abiertas las que han permitido
agrupar las respuestas por categorías claves, concentrando la información para analizarla
posteriormente de forma cualitativa.
2.3 Los datos recogidos
Se agruparon los resultados obtenidos para su posterior análisis, detallada a continuación:
Tabla 2: Categorización de respuestas

Ítem Categorías
Ambiente laboral incierto
1. ¿Cómo entiende usted VUCA en el
Involucra adaptación al cambio
desarrollo actual de los procesos?
Impacta en oferta y demanda
2. ¿De dónde viene principalmente la Agentes externos a la organización
problemática que se observa hoy
en los cambios de escenarios a los Procesos internos
que nos exponemos como
empresa? Cultura de adaptación a los cambios
Decisiones con trabajo colaborativo
3. En la práctica, ¿cómo opera hoy el Con falta de conocimiento del entorno
proceso de toma de decisiones a
Fuera del tiempo requerido
nivel ejecutivo?
Decisiones aisladas por cada área
4. ¿Cómo opera la gestión estratégica Centrada en el cliente

de esta gerencia, de cara a sus Foco en tecnología
clientes? Alejado del cliente, enfocado en objetivos propios
5. ¿Cómo podemos modificar la Reuniones periódicas efectivas

situación actual para mejorar la Revisión interna de procesos
toma de decisiones para obtener
Aplicación de herramientas tecnológicas
resultados efectivos?
Acceso a la información
Implementar innovación y desarrollo
Mejorar la imagen ante el cliente
21
6. Si yo le propusiera una estrategia Sería de gran ayuda a la organización
de cambio basada en un modelo de
liderazgo que considere la Difícil desafío para esta organización
aplicación de metodologías ágiles:
¿Qué opina de dicha propuesta o
Me interesa aplicarlo a la organización
Tiempos de difusión
7. En su opinión ¿Cuáles son los
Tiempos de levantamiento de procesos
costos de implementar
metodologías ágiles para la Costos de contratación de especialistas
empresa? No se observa costos, considerando los beneficios
a obtener
8. ¿Qué tipo de amenaza o riesgo No se observan riesgos ni amenazas
podría provocar en la organización
un plan de mejora de toma de Se pueden comprometer puestos de trabajo
decisiones a través de nuevas
herramientas como las
La adaptación al cambio de las personas
propuestas?
9. ¿Cuáles son los factores que Acceso a la información
facilitarían, en esta empresa, la
Sustentabilidad en el tiempo
implementación de metodologías
agiles? Apoyo de alta dirección
10. ¿Cuáles son los factores que Cultura tradicional de la organización
obstaculizarían, en esta empresa, la
Edad de las personas
implementación de metodologías
agiles? Sentimiento de carga laboral
11. ¿Cuál sería su principal Que sea correctamente difundida

preocupación respecto de la Que no sea sostenible en el tiempo
aplicación o implementación de un Implementar a la brevedad, antes que la
plan como el propuesto? competencia
2.4 Análisis e interpretación de los datos
A continuación, se presentan los resultados de cada una de las preguntas del instrumento
utilizado según las tres etapas establecidas anteriormente y categorizadas según las
respuestas obtenidas, con el objetivo de permitir una mejor comprensión de lo expuesto.
Considerando la extensión de las respuestas obtenidas con el instrumento y para entregar
22
una claridad en la lectura se decidió incluir solamente la información que se considera
relevante para este artículo.
Ítem 1: ¿Cómo entiende usted la volatilidad, incertidumbre, complejidad y

ambigüedad en el desarrollo actual de los procesos?
Desde el punto de vista del negocio se observa que impacta en variadas áreas, por ejemplo el
25% se preocupa del impacto que ha generado en la variabilidad de los servicios prestados,
indicando: “Los cambios del último periodo han impactado en la oferta y demanda del
mercado” (JC02) , mientras que el 50% generaliza su sensación de incertidumbre en todo el
ambiente laboral, según lo señalado por (JC04): “Estos cambios nos han llevado a buscar
nuevas herramientas” y “En estos ambientes de variación permanente, no se pueden tener
planificaciones mayor a 2 años” (JC07). El 25% restante identificó que la empresa debe estar
preparada para enfrentar y superar los cambios que se presentan, como se indica: “Nosotros
debemos ir adecuándonos a todas las herramientas que se nos entregan para enfrentar los
cambios” (JC05). Lo anterior evidencia que existe una consciencia clara de estar sometidos a
cambios constantes y a veces repentinos en todo el entorno laboral, sin embargo, de los
entrevistados un bajo porcentaje identifica que debe estar preparado para responder
eficientemente al mundo VUCA, lo que demuestra la falta de claridad en abordarlo.
Ítem 2: ¿De dónde viene principalmente la problemática que se observa hoy en los
Sorprende que el 63% de los entrevistados apuntan a que los problemas generados de los
actuales cambios de escenarios provengan de procesos internos, indicando como: “Los
problemas son generados internamente, ya que el plan estratégico aún se encuentra en
desarrollo” (JC04) y “No hemos logrado adaptarnos al 100%” (JC05). Como segunda opción
tomada por los entrevistados se registra un 25% inclinados a que la problemática tiene su
origen en agentes externos incontrolables, según lo comentado: “La incertidumbre actual
viene de un origen externo” (JC08). Los datos obtenidos son reflejo de la necesidad de
mejorar los procesos internos, con el objetivo de enfrentar y abordar los cambios del
mercado impulsados por agentes externos.
23
Ítem 3: En la práctica, ¿cómo opera hoy el proceso de toma de decisiones a nivel
ejecutivo?
En el proceso de toma de decisiones dentro de la organización se observa que es un

desarrollo de trabajo colaborativo multidisciplinario, apoyando esta opinión el 50% de los
entrevistados, explicando: “El liderazgo en equipo para la toma de decisiones permite tener
visiones distintas a considerar” (JC08), lo que se visualiza como beneficioso para el proceso,
según lo que expresa (JC02): “Es un proceso fluido”. Como visión alternativa, el 25%
especifica observar que las decisiones se toman con un tiempo superior al esperado, como lo
señala (JC03): “Hay problemas de retraso en aprobaciones y decisiones”, en la misma línea,
el 13% estima que existe un trabajo aislado por las áreas donde se priorizan los beneficios
particulares, según lo comentado por (JC05): “Cada área toma sus decisiones y definiciones”.
La tendencia observada de la toma de decisiones en la organización satisface en forma a los
colaboradores, basado en que se realiza de manera colaborativa, sin embargo, en tiempo no
ha alcanzado a cumplir con los requerimientos necesarios para lograr los objetivos
propuestos.
Ítem 4: ¿Cómo opera la gestión estratégica de esta gerencia, de cara a sus clientes?
Como se esperaba para una empresa prestadora de servicios, un 63% de los entrevistados
argumenta que la gestión estratégica posee como foco principal al cliente dentro de sus
pilares, según (JC08): “A nivel ejecutivo y operacional se trabaja para el cliente” y “Tenemos
una estrategia que está centrada en el cliente” (JC03). Desde otro punto de vista y contrario
a la postura inicial, el 25% observa que se han identificado debilidades en la gestión
estratégica, que a pesar de tener como foco al cliente, han existido desviaciones impactando
el objetivo, como lo plantea (JC04): “Hemos estado alejados de lo que quería el cliente” y “El
cliente es la base fundamental, pero se ha perdido el foco en algunos casos” (JC07). Estos
registros dan a conocer que el objetivo es claro respecto al cliente como agente principal en
la gestión estratégica, lo que no se ha cumplido en algunos casos, siendo observado por
niveles ejecutivos y operativos.
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Ítem 5: ¿Cómo podemos modificar la situación actual para mejorar la toma de
decisiones y obtener resultados efectivos?
Este ítem se segmenta con disgregadas respuestas obtenidas de los entrevistados,

alcanzando el 25% la opción de desarrollar innovación en los procesos, según (JC04): “Se
debe implementar innovación y desarrollo a nivel generalizado en la empresa”, con la misma
ponderación se observa que existe una inclinación como respuesta a la mejora en toma de
decisiones asociada a la implementación de herramientas tecnológicas orientadas a ampliar
el espectro de conocimiento antes de emitir una decisión, como lo indica (JC03): “Si tengo
claridad de lo que puedo o no hacer, la toma de decisiones es más efectiva”. Finalmente se
destaca que hay una visión minoritaria del 13% indicando que una solución viable es mejorar
la imagen que el cliente puede tener de la empresa, como se señala: “La intención de mejora
de imagen ante el cliente, obliga a mejorar las decisiones” (JC08). La gran amplitud de
respuestas a esta interrogante demuestra que se evidencian oportunidades de mejora que
deben ser abordadas con algún método efectivo.
Ítem 6: Si yo le propusiera una estrategia de cambio basada en un modelo de liderazgo

que considere la aplicación de metodologías ágiles: ¿Qué opina de dicha propuesta o
Ante la propuesta de alto impacto realizada el 50% de los entrevistados considera que sería
de gran ayuda para la organización su implementación, lo que refleja (JC02): “Una
implementación así aportaría a la mejora de procesos internos”, sumado a lo anterior se
observa un gran interés de implementación inmediata por el beneficio a obtener, como lo
expresado por (JC08): “Me interesa que lo apliquemos, ya que sería una herramienta para
abordar los problemas actuales”. En menor proporción, alcanzando un 13%, existe una
preocupación por las condiciones actuales de la organización al desafiarse con la
implementación planteada, según lo indicado por (JC03): “Es difícil implementar nuevas
prácticas por la falta de cultura organizacional”. Se identifica una buena aceptación en la
aplicación de metodologías ágiles para el desarrollo de los procesos internos con el objetivo
de mejorar la toma de decisiones a nivel ejecutivo, aunque se detectan deficiencias
organizacionales para lograr dicho objetivo.
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Ítem 7: En su opinión ¿Cuáles son los costos de implementar metodologías ágiles para
la empresa?
La percepción del 63% de los colaboradores de esta investigación está dirigida a que no
existen costos directos en dicha implementación, ya que los beneficios serían superiores al
gasto que se generaría, como lo propone (JC08): “El conocimiento ya se tiene, por lo que no
veo costos directos”. No obstante lo anterior, un 13% estima que si se debe invertir en la
difusión de los objetivos y beneficios que gobiernan esta implementación, para entregar un
mensaje que genere la internalización de una nueva forma de trabajar, indicando: “Se debe
explicar el beneficio del cambio a la gente, lo que facilita la implementación y continuidad”
(JC01). La percepción de no tener costos asociados deriva de la expectativa del beneficio
esperado, lo que puede ser opuesto a la realidad considerando que se debe invertir tiempos
de trabajo que hoy no están considerados en el desarrollo rutinario de actividades actuales y
eventualmente se podría ver afectado el presupuesto por el costo generado en la inversión
de capacitaciones.
Ítem 8: ¿Qué tipo de amenaza o riesgo podría provocar en la organización un plan de

mejora de toma de decisiones a través de nuevas herramientas como las propuestas?
La amenaza que predomina es la adaptación al cambio de los colaboradores de la

organización, alineados con esta opinión el 50% de los entrevistados indican que esto podría
causar inestabilidad interna de los procesos por la falta de homogeneidad en la forma de
trabajar, como lo especifica (JC03): “La adaptación al cambio es difícil de asimilar y no todos
están abiertos a asumirlo”. Desde otra visión, el 38% cree que no existen amenazas ante una
posible implementación de las nuevas herramientas propuestas, como lo expone (JC04): “No
hay restricciones en la compañía ni amenazas asociadas, mientras no se contravenga los
valores vitales”. La visión de no considerar amenazas ante la implementación se desprende
de la apertura de la organización a nuevos métodos, sin embargo, la resistencia al cambio que
puedan tener las personas es un factor que se debe tomar en cuenta al momento de decidir
por una herramienta y su implementación.
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Ítem 9: ¿Cuáles son los factores que facilitarían, en esta empresa, la implementación
Considerando que existen variados factores que podrían facilitar la implementación de

metodologías ágiles, el 63% se inclina a la idea de que se obtendrán mejores resultados en el
caso que la alta dirección de la organización apoye y sea parte integral del proceso, (JC04)
señala: “La implementación debe estar ligada a las políticas de la compañía y apoyada por la
gerencia para ser exitosa”. Con respecto a otra alternativa que facilitaría la implementación,
el 25% considera que el acceso a la información, sumado a una efectiva difusión de objetivos
y plan de trabajo, sería una manera de incentivar la convicción de la nueva forma de trabajar,
como indica (JC01): “La correcta definición de accesos a la información lo facilitarían”. El 13%
restante acuerda que para facilitar la implementación se debe considerar un plan que la haga
sostenible en el tiempo, lo que se asocia a la mejora continua de los procesos, (JC02) lo
describe como: “Ser constante en tiempo luego de la implementación, lo facilitaría”. Existe
más de una alternativa que ayudaría al éxito en la implementación y en consecuencia, se debe
considerar complementar todas las ideas que aporten en el cumplimiento del objetivo
planteado.
Ítem 10: ¿Cuáles son los factores que obstaculizarían, en esta empresa, la
implementación de metodologías agiles?
El 50% percibe que la organización no se encuentra preparada para una implementación

inmediata de herramientas ágiles, ya que la cultura tradicional intrínseca impediría un
desarrollo natural de las actividades, según (JC07): “La compañía carece de la estrategia de
cultura organizacional que apunte a nuevos métodos”. En cambio, el 25% considera que se
podría interpretar como una carga laboral extra que se sumaría a las exigencias actuales,
(JC03) lo señala como: “El tiempo es escaso y podría ser un obstáculo”, en la misma dirección,
el otro 25% declara que la edad de las personas sumado a la amplia permanencia en la
compañía desempeñando sus labores comunes implicaría una barrera para lograr el éxito, a
lo que se refiere (JC02) con: “Las personas más antiguas en la empresa podrían ser un
obstáculo en la implementación, por su resistencia al cambio”. Este proceso debe considerar
que existirán barreras para lograr los objetivos, los que se deben abordar con correctos
lineamientos, objetivos claros y comunicación efectiva.
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Ítem 11: ¿Cuál sería su principal preocupación respecto de la aplicación o
implementación de un plan como el propuesto?
Como foco de preocupación de los entrevistados, el 50% declara que la implementación

efectiva se demuestra con su continuidad en el tiempo, por lo que se debe asegurar su
sostenibilidad luego de haberse generado la nueva cultura organizacional, como lo expuesto
por (JC08): “A veces, se mantiene la aplicación mientras el líder de proyecto le da
seguimiento”. Se suma a lo anterior, alcanzando un 38%, se plantea que la implementación
de nuevas herramientas o métodos para desarrollar las funciones encomendadas debe ser
acompañada de una efectiva comunicación que genere el sentido de pertenencia
correspondiente para cumplir las metas propuestas, que (JC07) expone como: “Para que no
falle una implementación se debe pensar en transformar la compañía a través de buena
comunicación”. Lo que se plantea como preocupación para los entrevistados, se debe
minimizar con una comunicación que permita explicar el beneficio del cambio a todos los
involucrados, lo que facilitaría la implementación y su continuidad, generando la cultura que
se requiere para el logro de los objetivos de la compañía.
De los resultados obtenidos correspondientes a la etapa denominada Caracterización del

presente y comprensión de la realidad, se puede establecer que los entrevistados poseen un
claro dominio y percepción del impacto al que se enfrentan con el mundo VUCA que viven
actualmente, expresando sentimientos de inseguridad por la incertidumbre y complejidad
del ambiente laboral y lo volátil y ambiguo del mercado en el cual se desarrolla la compañía,
lo que se enmarca con la situación actual del mercado y la proyección de que VUCA seguirá
empeorando en el futuro (Johansen, 2012). Existe una consciencia de que están sometidos a
agentes externos, lo que se aproxima a lo expuesto por (Schoemaker, 2015) quien en su
estudio expone que los riesgos son independientes y a la vez poseen vínculos sistémicos, que
obligan a buscar herramientas que permitan tomar decisiones efectivas considerando la
mayor cantidad de factores, evidenciando que cuentan con un sistema de gestión de
conflictos tradicional (obsoleto), que por lo general no generan supuestos que desafíen a la
empresa a nuevas estrategias para eventos de colapso (Sharma, 2017).
28
Actualmente la toma de decisiones ha sido identificada como un trabajo colaborativo con
objetivos en común, sin embargo, se evidencia que los tiempos de respuestas no han sido los
óptimos para lograr los requerimientos específicos exigidos por el cliente, a esto se suma que
las decisiones se han visto altamente afectadas por el ámbito económico, que concuerda con
el rápido cambio económico de occidente a oriente (Manwani, 2013) y sin considerar todos
los factores necesarios, ya sea por desconocimiento u omisión, donde se observa una clara
falta de liderazgo ágil, el cuál debería gobernar dinámicamente los procesos para responder
a los cambios en el negocio con decisiones rápidas y flexibles (Horney, 2010).
A nivel de gestión estratégica, se considera que como empresa prestadora de servicios con
foco en el cliente posee una estrategia parcialmente colaborativa, con interacciones en
conjunto de diferentes áreas y con el cliente, lo que de manera tradicional se ajusta al
desarrollo de los proyectos ejecutados, sin embargo, este desarrollo tradicional, correcto y
plano no considera la integración de la innovación, ni agilidad a nivel estratégico, y según un
estudio realizado por German Association for Project Management sobre el uso y difusión de
metodologías ágiles señala que el 80% de las empresas consultadas lograron aumentar su
eficiencia y resultados con su uso (Niewöhner, 2019). La ausencia de estas herramientas, en
ocasiones desvía el foco de atención en el cliente, lo que se debe abordar para retomar el
camino y cumplir con los niveles esperados de satisfacción. En este sentido, el líder debe estar
preparado a anticipar los cambios de escenario de cara al cliente, y al mismo tiempo ser capaz
de adaptarse a dichos cambios (Baran and Woznyj, 2020).
En la siguiente etapa, asociada a la Propuesta de alto impacto se identifica que existen

variadas oportunidades de mejora a las cuales se proponen por los entrevistados una amplia
gama de posibilidades de abordarlas. Se destaca la implementación y desarrollo en el campo
de la innovación, debido a que los procesos se encuentran estáticos y se ha tornado complejo
avanzar en la misma línea de los requerimientos variables del mercado, lo que se refuerza
con la habilidad de flexibilidad e innovación que requiere el liderazgo para enfrenta el mundo
VUCA (KRAWCZYŃSKA-ZAUCHA, 2019). De lo anterior se deriva la falta de involucramiento
de Recurso Humanos en entregar los lineamientos de liderazgo efectivo, a través de perfiles
que consideren agilidad e innovación, para que se normalice esta mentalidad a nivel
corporativo. Según lo expuesto por (Lawrence, 2013) deben ser los profesionales de
Recursos Humanos los encargados de desarrollar las actividades de desarrollo de liderazgo
29
para adaptarse al entorno VUCA, lo que debe comenzar desde el proceso de selección, y se
suma a lo propuesto por (Venkata, 2019) que destaca la importancia de Recursos Humanos
para enfrentar el mundo VUCA con la implementación de modelos, tecnologías y procesos.
Junto a lo anterior, existe una sensación de estar ajenos a las nuevas tecnologías, mientras la
competencia ya ha implementado herramientas tecnológicas que le permiten ser más
efectivos y reducir costos, esta organización se encuentra estancada en el desarrollo de
nuevas herramientas, lo que ha traído como resultado una baja adjudicación en licitaciones
por el excesivo costo y los tiempos de respuesta. Esta percepción se alinea con el estudio
propuesto por (Baran, and Woznyj, 2020) donde se identifican las principales tendencias
disruptivas y las “Herramientas de ayuda a colaboración” es la que se posicionó en primer
lugar de la lista. Para un líder se marca la diferencia en los resultados inmediatos en el caso
de aplicar o no tecnologías (PMI, 2020). Considerando esta debilidad detectada, la propuesta
realizada respecto a la integración de metodologías ágiles en los procesos de la organización,
debido a que el mundo VUCA requiere mejor calidad de liderazgo (Hameed and Sharma,
2020), proyectando los beneficios que estas herramientas entregan, fue muy bien acogida
por los participantes, alertando la necesidad de una implementación en el corto plazo para
mejorar el rendimiento de los equipos y obtener mejores resultados, lo que se suma a la
necesidad imperativa del mundo industrial de implementar agilidad y aprovechar sus
beneficios (Niewöhner, 2019).
En la etapa de Alertas sobre las transformaciones se observa que la organización se

encuentra dispuesta a asumir los costos necesarios para una potencial implementación,
incluso considerándolos imperceptibles, debido a las ventajas que se observan en el caso de
integrar agilidad dentro de sus procesos internos que derivan a una toma de decisiones
efectivas y en el tiempo requerido, sin embargo, esta omisión voluntaria de los costos
asociados a un cambio organizacional y cultural podría ser un obstáculo en el caso de
evidenciar una carga económica fuera de lo presupuestado, ya que el principal costo está
asociado a capacitaciones de especialización, invertir en difusión y concientización para
generar la cultura necesaria. Este impacto de costos asociado a la inversión es cuestionado
por (Giones, Brem and Berger, 2018) en su estudio, considerando que podría ser una opción
válida no invertir para evitar la exposición a la turbulencia. Los perfiles y habilidades que
anteriormente se requerían de un líder para aportar en su organización ya no son suficientes
30
(Ruksana and Ahmed, 2019), debido al constante cambio y la necesidad del saber y traspasar
ese conocimiento y mantener a las personas motivadas, en conjunto con potenciar la
habilidad de externalizarse de la organización, centrándose en la satisfacción del cliente
(Horney, 2010). Preocupa identificar que la organización no tenga la flexibilidad necesaria
para enfrentar cambios, existiendo una resistencia por motivos asociados a rangos etarios,
tiempo en la organización trabajando bajo el mismo sistema tradicional y al miedo que
existiría de comprometer puestos de trabajos al eficientizar los procesos, visión que se
contrapone al objetivo del liderazgo personal que debe adquirir cada uno de los
colaboradores, al trabajar por un objetivo organizacional común impulsado por el propósito
de la compañía , según lo propuesto en el estudio de (Anuradha and Sujatha, 2019). En esta
misma etapa y con el 63% de inclinación, se establece que hay una visión clara de que la alta
gerencia directiva debe ser parte de un proceso de integración de agilidad, lo que facilitará
otorgar los lineamientos estratégicos para concretar la implementación y su permanencia en
el tiempo, alineado con lo expuesto por (Joshi et al., 2018) que los cambios que comienzan
desde la cabeza de una organización se les facilita la transformación esperada. Este
compromiso directivo es necesario, ya que lo observado demuestra que la organización
posee una cultura tradicional de desarrollo, con procesos poco flexibles y dificultad para
establecer soluciones efectivas ante cambios constantes de escenarios. La cultura actual se
puede asociar a diferentes factores, pero el principal agente identificado es la permanencia
en la compañía sin existir cambios a lo largo del tiempo, lo que genera la percepción de una
nueva carga laboral en el momento de plantear una forma de trabajar, distinta a la actual.
Esta percepción se contrapone con lo expuesto en el estudio de (Rafael et al., 2020), ya que
asocia el comportamiento cultural a factores e influencias humanas o ambientales,
destacando la necesidad de una organización ágil para enfrentar correctamente el mundo
VUCA. Es por esta misma razón que la mayor preocupación de la organización, en caso de la
integración de agilidad, es que se generen las estrategias necesarias que aseguren la
permanencia en el tiempo de una nueva metodología de trabajo, destacando que debe ser
acompañado por una convincente comunicación que considere a todos los equipos de
trabajo, permitiendo con esto la internalización de los objetivos y generar una nueva cultura.
Para abordar las brechas detectadas se propone establecer un nuevo mapa estratégico
asociado a otra metodología de trabajo, por la necesidad de responder a los cambios del
31
entorno, lo que considera la eliminación de silos dentro de la organización, ya que según lo
indicado en el estudio de (Friedman, 2020), los silos son un adversario de la agilidad
organizacional. En este sentido la agilidad dentro de los procesos, considerando su
focalización en el cliente, entregará las herramientas necesarias para avanzar en el camino
del cambio para obtener efectividad en las decisiones a nivel ejecutivo y en el tiempo que se
requiere, estableciendo procesos flexibles ante el dinamismo del mercado. Dicha
implementación cubrirá la parcialidad en colaboración para la toma de decisiones
evidenciada. Esta propuesta se complementa con la consideración de explorar el área de
Innovación y Desarrollo al plan estratégico de la compañía, quien debe ser un actor relevante
que guíe proyectos de mejora continua de procesos, para destacarse como una empresa con
una imagen vanguardista ante el cliente y que entregue soluciones eficientes a los
requerimientos propuestos. La necesidad de una pronta integración de agilidad e innovación
es proyectada como un avance hacia equipos de alto rendimiento que mejoren los resultados
actuales, que es concordante con lo expuesto por (Jaffer and Ahmed, 2019) que en su estudio
destacan la importancia de la innovación para el éxito de una organización y los beneficios
comerciales que entrega.
Para la brecha detectada en la cultura organizacional, donde existe resistencia al cambio por
los factores expuestos, se propone generar una campaña de difusión comunicacional efectiva,
que permita traspasar los beneficios de un cambio organizacional, a través de la
internalización de los conceptos asociados y los resultados a obtener, logrando con esto el
compromiso requerido para lograr el éxito esperado. Esta práctica de comunicación efectiva
es presentada por (Baran and Woznyj, 2020) y ejemplificada por lo implementado por el
ejército de EEUU impulsando la agilidad a través de la comunicación. La cultura debe ser
abordada desde el área de Recursos Humanos, proponiéndose considerar su
involucramiento a través de definición de requerimientos y/o capacitaciones ligadas al
liderazgo, identificando fortalezas y debilidades de colaboradores en los procesos bases de
selección y reclutamiento, con el objetivo de normalizar el liderazgo ágil dentro de la empresa
como requisito de entrada, generando una transformación gradual a mentalidad ágil de toda
la organización. Dicha mentalidad debe ser respaldada por la alta gerencia según lo obtenido
en el estudio de (Giones, Brem and Berger, 2018), donde se propone que su función dentro
del plan de incorporación de agilidad debe ser íntegra, siendo parte del proceso desde su fase
32
de evaluación hasta la implementación y seguimiento, lo que permitirá que la mentalidad ágil
se convierta en una característica intrínseca de la organización, desde la dirección hasta la
operación. Esto se encuentra alineado con lo indicado por (Millar, Groth, and Mahon, 2018),
quienes exponen en su estudio que se debe considerar una coordinación eficaz de la
innovación organizacional con la individual para enfrentar el entorno VUCA.
Finalmente, considerando la preocupación ante la integración de agilidad a la organización

como un método que no perduraría en el tiempo, el cambio de mentalidad corporativo y la
apertura a las nuevas metodologías de trabajo desde el nivel ejecutivo, cubre la brecha, para
que luego, en el nivel operacional se pueda normalizar la autonomía, auto reflexión, empatía,
creatividad, desarrollo de competencias e innovación.
2.6 Estrategias de evidencia científica
Con el fin de entregar rigor científico a este trabajo y poner en evidencia las estrategias
adoptadas, durante este proceso se ha utilizado:
Triangulación de informantes: A través de la participación de distintos grupos de personas,

con foco en: su conocimiento, injerencia e involucramiento respecto al tema estudiado.
Triangulación de técnicas y fuentes: Para la recolección de los datos presentados en la

investigación se han utilizado diferentes técnicas y fuentes. Entrevistas y artículos de revistas
científicas indexadas han sido los principales recursos, sin embargo, también se ha obtenido
información de informes de consultoras y seminarios asociados al tema investigado.
Criterio del valor de verdad: Para disminuir al máximo el sesgo del investigador, y así
proteger la validez de la investigación, se vela porque los datos levantados reflejen lo más
fielmente posible la realidad estudiada.
Comentario de pares y comprobaciones con los participantes: Durante el desarrollo de

la investigación los resultados han sido compartidos con actores relevantes (siendo ellos a su
vez participantes del mismo estudio, así como con expertos externos), los que han puesto en
perspectiva las reflexiones y conclusiones emanadas de los datos recolectados. Por último, es
indispensable mencionar que el objetivo de la información presentada no es su
generalización sino más bien un primer acercamiento que invite a reflexionar a los
involucrados.
33
3 ARTÍCULO
El presente apartado, recoge la investigación contextualizada motivo de este proyecto de

grado, y es presentada en formato de artículo académico. Se trata de un artículo conciso,
escrito en el formato típico de revistas especializadas o de conferencias, de acuerdo con
reglas específicas definidas por la dirección del programa.
El artículo, ha sido cuidadosamente redactado con el fin de que se haga fácilmente entendible
y logre expresar de un modo claro y sintético lo que se pretende comunicar, considerando las
citas y referencias respectivas de los estudios que lo fundamentan. El trabajo realizado, se
sintetiza entonces como artículo, para facilitar al trabajo de quienes puedan estar interesados
en consultar la obra original.
Este trabajo, considera y discute, a través de un proyecto aplicado, desarrollado en un

contexto de realidad profesional, la integración de herramientas y conocimientos que se han
adquirido en las líneas de desarrollo del programa. Lo que se consolida en una investigación
profesional contextualizada a la realidad profesional que se expone, la que se relacionada con
líneas y ámbitos específicos abordados en el plan de estudios del programa, permitiendo
integrar, de manera adecuada, los conocimientos teóricos y metodológicos desarrollados en
él.
34
ENTORNO VUCA: ENFRENTANDO EL DESAFÍO ORGANIZACIONAL A
TRAVÉS DEL LIDERAZGO EFECTIVO
Benito Andrés Allendes Díaza
Graduado del programa de Magister en Ingeniería Industrial y de

Sistemas, Facultad de Ingeniería, Universidad de Desarrollo,
[email protected]
Resumen:
El mundo actual se encuentra en constante cambio, lo que entrega un escenario Volátil, Incierto
(Uncertainty en inglés), Complejo y Ambiguo (VUCA) en toda organización, y la adaptación para
superar las barreras creadas por el nuevo entorno dependerá del liderazgo aplicado. El objetivo de
esta investigación es analizar las herramientas actuales en gestión estratégica para enfrentar el
desafío organizacional de un entorno VUCA, a través del liderazgo en empresas prestadoras de
servicios a la minería. Para lograrlo se propone el uso de una metodología del tipo cualitativa a las
opiniones de ejecutivos a nivel estratégico, basada en entrevistas semi estructuradas considerando
una muestra por conveniencia aplicada a 3 gerentes, 3 jefes de área y 2 administradores, para
entender cómo se enfrentan los cambios de escenarios. Los resultados obtenidos muestran
inclinación del 63% a la falta de adaptación a los cambios en procesos internos, el 50% considera
buena alternativa la aplicación de agilidad en la organización y el 50% asocia la cultura
organizacional un factor importante que podría obstaculizar dicha implementación. Los datos
muestran que la innovación, el desarrollo de liderazgos y la aplicación de agilidad son las
herramientas que mayoritariamente aportan a lograr la satisfacción del cliente en este entorno. Se
concluye que, desde la perspectiva del nivel ejecutivo de la empresa, la adaptación en un entorno
VUCA se debe realizar aplicando agilidad en los procesos desde el nivel estratégico y acompañado
por el área de Recursos Humanos, aplicando herramientas que permitan anticiparse a los cambios
para cumplir con la satisfacción del cliente con el compromiso de toda la organización, impulsado
por un cambio cultural.
Palabras clave: VUCA; Innovación; Liderazgo; Agilidad; Cultura organizacional
1. El mundo VUCA empeorará en el futuro

1. Introducción
2. El mundo VUCA nos entregará peligros y
Este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo nos oportunidades
obliga a enfrentarlo con herramientas que permitan ser 3. En el mundo VUCA los líderes deben aprender
una ventaja ante estos escenarios. nuevas habilidades para hacer un mundo mejor
Organizacionalmente se deben establecer las 4. El mundo VUCA necesitará más que enfoques
responsabilidades y funciones claramente delimitadas tradicionales para el desarrollo de liderazgo y
para minimizar los efectos negativos del cambio. En capacitación ejecutiva
este ambiente es necesario que los líderes de dichas
VUCA: Teoría y definiciones
organizaciones no sean agentes estáticos que aguarden
por la llegada del cambio, sino que, establezcan y dirijan Cada uno de los conceptos de VUCA fueron introducido
los esfuerzos para enfrentar a cada instante un nuevo por las fuerzas armadas norteamericanas a finales de la
desafío, los que además se incrementan con las nuevas Guerra Fría, donde EEUU debía estar preparado para el
condiciones del entorno. creciente cambio, enfrentar el combate asimétrico,
adaptarse rápidamente a armas y tácticas
El mundo actual en el que nos desarrollamos ya posee
improvisadas, responder eficientemente a la
todos los componentes planteados que involucran un
inteligencia en batalla que permitió la tecnología, y para
entorno VUCA, sin embargo, el futuro que se avecina se
abordar la ambigüedad de quien era un “enemigo de
pronóstica de la siguiente forma (Johansen, 2012):
combate” o un “civil inocente”. (Millar, Groth, and
35
Mahon, 2018). A finales de 1990 se introduce el innovación, considerando fracasos tempranos
acrónimo VUCA considerando los conceptos Volátil, en el proceso.
Incierto Complejo y Ambiguo con aplicación universal 9. Organización de redes inteligentes: crear,
y considerado como “la nueva normalidad” (Lawrence, fomentar y relacionar redes de negocios o de
2013). intercambio social con objetivos en común, a
través del uso eficiente de recursos electrónicos
Transformación organizacional exitosa
u otros medios.
Los cambios a los que se enfrenta la industria 10. Creación de bienes comunes: sembrar, nutrir y
actualmente están relacionados con el avance hacer crecer activos comunes que puedan
acelerado de la tecnología, diferencias de beneficiar a todos los involucrados y permitir la
pensar/actuar de nuevas generaciones de competencia a un nivel superior.
profesionales y la diversidad de culturas con las que se
Innovación y tendencia de la Industria
debe interactuar. Ante este complejo escenario y para
enfrentarlo a través de una nueva administración de Para la industria de generación de energía, de acuerdo
liderazgo, las empresas consideran necesario a lo señalado por los CEO de RWE y RNG Energía, Arndt
promover factores ágiles como lo son la autonomía, la Neuhaus y David Crane (Giones, Brem and Berger,
auto-organización y la flexibilidad para que fortalezcan 2018), señalan que se requiere un esfuerzo para
la organización (Burchardt and Maisch, 2019) administrar un cambio en la estrategia e innovación por
parte de todas las partes involucradas y en base a esto
Liderazgo y modelos de liderazgo
les surgen tres lecciones claves para implementar:
Los líderes actuales requieren de nuevas herramientas
1. Construir un entendimiento colaborativo entre
o habilidades que permitan superar los desafíos en un
la alta gerencia.
entorno cambiante, con el objetivo de tomar decisiones
2. Crear una cultura de dedicación y disciplina
considerando anticipar el futuro que se aproxima. Las
dirigida al cambio.
habilidades que todo líder requiere desarrollar para
3. Adoptar y mantener una mentalidad amplia.
que sean capaces de enfrentar el mundo VUCA son las
siguientes (Johansen, 2012: Agilidad organizacional
1. Instinto realizador: explorarse para generar Incluso antes de COVID-19, debido al desarrollo
cosas y conectarse con otros individuos en la tecnológico y globalización ninguna empresa se
creación. encontraba ajena a la obsolescencia (Friedman, 2020),
2. Claridad: la habilidad de ver a través del por lo que se hace imperativo posicionarse en el
desorden y contradicciones del futuro que otros mercado con las herramientas que permitan enfrentar
no pueden ver. los desafíos del negocio y disrupciones constantes. El
3. Transformación de dilemas: la capacidad de estudio propuesto por (Baran and Woznyj, 2020),
transformar problemas sin solución, en ventajas indica que una propuesta para enfrentar el mundo
y oportunidades. VUCA es la aplicación de agilidad en la organización,
4. Aprendizaje por inmersión: la capacidad de siendo la capacidad de una persona u organización para
sumergirse en entornos sin explorar y adquirir detectar y responder rápidamente al cambio, y
conocimientos de primera fuente. considerando los siguientes puntos para abordar su
5. Bioempatía: ver las cosas desde el enfoque de la implementación: Comunicación y transparencia;
naturaleza, comprender, respetar y aprender. Intercambio de conocimientos; Fomentar
6. Despolarización constructiva: capacidad de comportamiento ágil; Mejora continua; Foco en el
calmar situaciones de alta tensión dominadas cliente; Modelos de liderazgo; Alineación estratégica y
por las diferencias y llevarlas a un compromiso gestión de talento.
positivo.
Resultados o casos de éxito en el mundo.
7. Transparencia calma: ser auténtico y abierto a
los temas que son importantes, sin promocionar En el año 2001 el gigante de comida rápida McDonald’s
dicha condición. se dio cuenta que necesitaba trabajar en un programa
8. Creación rápida de prototipos: crear rápida y de desarrollo de liderazgo, ya que los requerimientos
anticipadamente versiones y prototipos de para estos cargos habían cambiado desde lo que
esperaban en la década anterior. Es por esto que
36
lanzaron un programa de Gerentes Regionales de alto que le dan los participantes y en el ambiente en el que
potencial con metas claras dirigidas a autoconsciencia, se desempeñan (Hernández, 2014).
conocer el negocio más allá del área operativa,
Población sobre la que se efectuará el estudio: Al tratarse
habilidades innovadoras, colaboración y pensamiento
de cargos ejecutivos y jefaturas, considerando que la
crítico (Lawrence, 2013).
elección de la muestra se realizó por conveniencia,
Entendida esta realidad, y considerando la revisión corresponde a 3 Gerentes, 3 jefaturas de área y 2
bibliográfica presentada, es posible efectuar el administradores que consideran cargos con personal a
siguiente cuestionamiento de contexto: ¿Cuáles son las cargo, todos ellos hombre y mujeres con un promedio
herramientas efectivas para enfrentar el entorno VUCA de edad de 40 años, al menos 1 año en la compañía y en
desde el liderazgo en empresas de servicios a la promedio 15 años de experiencia laboral.
minería?
Entorno: El estudio se aplicará en una empresa
En efecto, en las empresas que prestan servicios para prestadoras de servicios para la minería llamada
minería, las condiciones son adversas desde el Westfire Spa, quienes forman parte de Johnson
comienzo de cada contrato (vinculación comercial), Controls “líderes globales en soluciones se seguridad y
considerando la poca estabilidad del entorno, y que, si protección contra incendios, actualmente cuentan con
bien es conocido el alcance de los servicios, a través del 57.000 colaboradores con presencia en 50 países, su
tiempo las condiciones internas y externas van foco de negocio se encuentra dirigido a clientes
cambiando el escenario, por lo que se hace necesario comerciales, gubernamentales y ayudar a sus clientes a
alcanzar la satisfacción del cliente a través de una ganar en todo lugar y en todo momento”, como visión
propuesta de valor con herramientas que permitan “Lograr un mundo seguro, confortable y sustentable” y
enfrentar la dinámica del mercado. se plantean una estrategia con enfoque en la
centralidad del cliente, ofreciendo productos y
Habiendo recorrido las bases teóricas fundamentales
tecnología avanzada, con canales accesibles y
para este estudio, cabe mencionar que la principal
reclutando a los mejores talentos.
motivación para realizarlo ha sido la ausencia de una
mirada estratégica de la empresa frente a un problema Westfire se encuentra asentada en Antofagasta,
dinámico y recurrente en los escenarios de gestión de segunda región de Chile, donde se encuentra el
contratos, que imposibilita que los resultados se personal que entrega soporte a la operación de las
adhieran a lo exigido por el cliente. Se propone distintas faenas mineras en el cual poseen contratos de
entonces, un análisis de herramientas disponibles que mantención, montaje e instalaciones menores. Su
permitan enfrentar cambios de entorno y desafíos mercado objetivo es minería estando presente en
organizacionales en empresas de servicios. En este faenas de los grupos BHP, Antofagasta Minerals, Anglo
sentido se contribuye a la comprensión de las variables American, entre otras. Su negocio principal es diseñar,
que permiten anticipar los cambios de entorno, o instalar y soportar redes contra incendio, no obstante,
reaccionar apropiadamente para cumplir los han ingresado con un nuevo servicio al mercado que
requerimientos exigidos en el contrato, además de corresponde a climatización, considerando una
permitir sugerir estrategias de mejora continua para expansión mayor en el corto plazo. Su estructura
abordar la problemática. escalonada es dirigida por un Gerente General, de quien
dependen las gerencias de Ventas, Operaciones y
Entendido esto, el objetivo de este trabajo es analizar
Propuestas. Estas gerencias, de manera transversal,
las herramientas actuales en gestión estratégica para
soportadas por las áreas de EHS, Finanzas, Recursos
enfrentar el desafío organizacional de un entorno
Humanos, Supply Chain, Legal, Mejora Continua y
VUCA, a través del liderazgo en empresas prestadoras
Marketing.
de servicios a la minería.
Intervenciones: Se aplicó una entrevista semi
2. Metodología
estructurada, que permitió recopilar la información
Paradigma y Diseño: Se ha optado por la utilización de necesaria para visualizar el entendimiento del mundo
una metodología cualitativa basada en entrevistas VUCA y la aplicación y/o desarrollo de programas para
semiestructuradas, donde dicha metodología busca mejorar la toma de decisiones a nivel estratégico. Las
comprender los fenómenos a partir de la perspectiva preguntas se antecedieron de una presentación
explicativa de las tendencias actuales a nivel mundial
37
con el objetivo que desarrollaran sus respuestas en implementación estratégico para enfrentar el mundo
base a comparaciones y similitudes observadas. Cabe VUCA a través de herramientas disponibles, se
destacar que las entrevistas se realizaron de manera observan las fortalezas y debilidades lo que entrega la
remota, a través de plataformas de llamada con video. factibilidad de aplicación de la herramienta óptima que
Las preguntas se estructuraron de la siguiente forma: se enfoca en las necesidades de la empresa. El análisis
se valida con un panel de expertos.
Etapa 1: Caracterización del presente y comprensión de
la realidad Ética: las preguntas son abiertas, sin intervención ni
dirección de las respuestas. Para realizar las
• Ítem 1: ¿Cómo entiende usted la volatilidad,
entrevistas se consideró un consentimiento informado
incertidumbre, complejidad y ambigüedad en el
donde se indica que las respuestas se utilizarán para un
desarrollo actual de los procesos?
estudio académico y que se mantiene en
• Ítem 2: ¿De dónde viene principalmente la confidencialidad la identidad de los participantes en el
problemática que se observa hoy en los cambios estudio, a través de una codificación que identificará a
de escenarios a los que nos exponemos como la empresa junto a número correlativo de entrevistado
empresa? según fecha de realización.
• Ítem 3: En la práctica, ¿cómo opera hoy el
proceso de toma de decisiones a nivel ejecutivo? 3. Resultados
• Ítem 4: ¿Cómo opera la gestión estratégica de A continuación, se presentan los resultados de cada una
esta gerencia, de cara a sus clientes? de las preguntas del instrumento utilizado según las
Etapa 2: Propuestas de alto impacto tres etapas establecidas anteriormente y categorizadas
según las respuestas obtenidas, con el objetivo de
• Ítem 5: ¿Cómo podemos modificar la situación permitir una mejor comprensión de lo expuesto.
actual para mejorar la toma de decisiones y Considerando la extensión de las respuestas obtenidas
obtener resultados efectivos? con el instrumento y para entregar una claridad en la
• Ítem 6: Si yo le propusiera una estrategia de lectura se decidió incluir solamente la información que
cambio basada en un modelo de liderazgo que se considera relevante para este artículo. La
considere la aplicación de metodologías ágiles: categorización se segmenta de la siguiente forma como
¿Qué opina de dicha propuesta o del cambio se muestra en Tabla 1:
planteado así?
Tabla1: Categorización de respuestas
Etapa 3: Alertas sobre las transformaciones
• Ítem 7: En su opinión ¿Cuáles son los costos de Ítem Categorías
implementar metodologías ágiles para la Ambiente laboral incierto
empresa?
• Ítem 8: ¿Qué tipo de amenaza o riesgo podría 1. Involucra adaptación al cambio
provocar en la organización un plan de mejora
de toma de decisiones a través de nuevas Impacta en oferta y demanda
herramientas como las propuestas?
Agentes externos a la organización
• Ítem 9: ¿Cuáles son los factores que facilitarían,
en esta empresa, la implementación de Procesos internos
metodologías agiles? 2.
• Ítem 10: ¿Cuáles son los factores que Cultura de adaptación a los cambios
obstaculizarían, en esta empresa, la
implementación de metodologías agiles? Decisiones con trabajo colaborativo
• Ítem 11: ¿Cuál sería su principal preocupación Con falta de conocimiento del entorno
respecto de la aplicación o implementación de
un plan como el propuesto? 3.
Fuera del tiempo requerido
Plan de análisis de los datos: Al tratarse de un enfoque Decisiones aisladas por cada área
cualitativo, se analizaron los resultados obtenidos para
identificar la aplicación y desarrollo de un modelo de
38
Centrada en el cliente 3.1 Presentación y análisis básico de datos recogidos
Foco en tecnología Ítem 1: ¿Cómo entiende usted la volatilidad,

4. incertidumbre, complejidad y ambigüedad en el
Alejado del cliente, enfocado en objetivos desarrollo actual de los procesos?
propios
Desde el punto de vista del negocio se observa que
Reuniones periódicas efectivas impacta en variadas áreas, por ejemplo el 25% se
preocupa del impacto que ha generado en la
Revisión interna de procesos variabilidad de los servicios prestados, indicando: “Los
cambios del último periodo han impactado en la oferta
Aplicación de herramientas tecnológicas
y demanda del mercado” (JC02) , mientras que el 50%
5. generaliza su sensación de incertidumbre en todo el
Acceso a la información
ambiente laboral, según lo señalado por (JC04): “Estos
Implementar innovación y desarrollo cambios nos han llevado a buscar nuevas
herramientas” y “En estos ambientes de variación
Mejorar la imagen ante el cliente permanente, no se pueden tener planificaciones mayor
a 2 años” (JC07). El 25% restante identificó que la
Sería de gran ayuda a la organización empresa debe estar preparada para enfrentar y superar
Difícil desafío para esta organización los cambios que se presentan, como se indica:
6. “Nosotros debemos ir adecuándonos a todas las
Me interesa aplicarlo a la organización herramientas que se nos entregan para enfrentar los
cambios” (JC05). Lo anterior evidencia que existe una
Tiempos de difusión consciencia clara de estar sometidos a cambios
constantes y a veces repentinos en todo el entorno
Tiempos de levantamiento de procesos laboral, sin embargo, de los entrevistados un bajo
7. Costos de contratación de especialistas porcentaje identifica que debe estar preparado para
responder eficientemente al mundo VUCA, lo que
No se observa costos, considerando los demuestra la falta de claridad en abordarlo.
beneficios a obtener Ítem 2: ¿De dónde viene principalmente la problemática
No se observan riesgos ni amenazas que se observa hoy en los cambios de escenarios a los que
nos exponemos como empresa?
Se pueden comprometer puestos de
8. Sorprende que el 63% de los entrevistados apuntan a
trabajo
La adaptación al cambio de las personas que los problemas generados de los actuales cambios
de escenarios provengan de procesos internos,
Acceso a la información indicando como: “Los problemas son generados
internamente, ya que el plan estratégico aún se
9. Sustentabilidad en el tiempo encuentra en desarrollo” (JC04) y “No hemos logrado
adaptarnos al 100%” (JC05). Como segunda opción
Apoyo de alta dirección tomada por los entrevistados se registra un 25%
inclinados a que la problemática tiene su origen en
Cultura tradicional de la organización agentes externos incontrolables, según lo comentado:
Edad de las personas “La incertidumbre actual viene de un origen externo”
10. (JC08). Los datos obtenidos son reflejo de la necesidad
Sentimiento de carga laboral de mejorar los procesos internos, con el objetivo de
enfrentar y abordar los cambios del mercado
Que sea correctamente difundida impulsados por agentes externos.
11. Que no sea sostenible en el tiempo
Implementar antes que la competencia

39
Ítem 3: En la práctica, ¿cómo opera hoy el proceso de según (JC04): “Se debe implementar innovación y
toma de decisiones a nivel ejecutivo? desarrollo a nivel generalizado en la empresa”, con la
misma ponderación se observa que existe una
En el proceso de toma de decisiones dentro de la
inclinación como respuesta a la mejora en toma de
organización se observa que es un desarrollo de trabajo
decisiones asociada a la implementación de
colaborativo multidisciplinario, apoyando esta opinión
herramientas tecnológicas orientadas a ampliar el
el 50% de los entrevistados, explicando: “El liderazgo
espectro de conocimiento antes de emitir una decisión,
en equipo para la toma de decisiones permite tener
como lo indica (JC03): “Si tengo claridad de lo que
visiones distintas a considerar” (JC08), lo que se
puedo o no hacer, la toma de decisiones es más
visualiza como beneficioso para el proceso, según lo
efectiva”. Finalmente se destaca que hay una visión
que expresa (JC02): “Es un proceso fluido”. Como visión
minoritaria del 13% indicando que una solución viable
alternativa, el 25% especifica observar que las
es mejorar la imagen que el cliente puede tener de la
decisiones se toman con un tiempo superior al
empresa, como se señala: “La intención de mejora de
esperado, como lo señala (JC03): “Hay problemas de
imagen ante el cliente, obliga a mejorar las decisiones”
retraso en aprobaciones y decisiones”, en la misma
(JC08). La gran amplitud de respuestas a esta
línea, el 13% estima que existe un trabajo aislado por
interrogante demuestra que se evidencian
las áreas donde se priorizan los beneficios particulares,
oportunidades de mejora que deben ser abordadas con
según lo comentado por (JC05): “Cada área toma sus
algún método efectivo.
decisiones y definiciones”. La tendencia observada de
la toma de decisiones en la organización satisface en Ítem 6: Si yo le propusiera una estrategia de cambio
forma a los colaboradores, basado en que se realiza de basada en un modelo de liderazgo que considere la
manera colaborativa, sin embargo, en tiempo no ha aplicación de metodologías ágiles: ¿Qué opina de dicha
alcanzado a cumplir con los requerimientos necesarios propuesta o del cambio planteado así?
para lograr los objetivos propuestos.
Ante la propuesta de alto impacto realizada el 50% de
Ítem 4: ¿Cómo opera la gestión estratégica de esta los entrevistados considera que sería de gran ayuda
gerencia, de cara a sus clientes? para la organización su implementación, lo que refleja
(JC02): “Una implementación así aportaría a la mejora
Como se esperaba para una empresa prestadora de
de procesos internos”, sumado a lo anterior se observa
servicios, un 63% de los entrevistados argumenta que
un gran interés de implementación inmediata por el
la gestión estratégica posee como foco principal al
beneficio a obtener, como lo expresado por (JC08): “Me
cliente dentro de sus pilares, según (JC08): “A nivel
interesa que lo apliquemos, ya que sería una
ejecutivo y operacional se trabaja para el cliente” y
herramienta para abordar los problemas actuales”. En
“Tenemos una estrategia que está centrada en el
menor proporción, alcanzando un 13%, existe una
cliente” (JC03). Desde otro punto de vista y contrario a
preocupación por las condiciones actuales de la
la postura inicial, el 25% observa que se han
organización al desafiarse con la implementación
identificado debilidades en la gestión estratégica, que a
planteada, según lo indicado por (JC03): “Es difícil
pesar de tener como foco al cliente, han existido
implementar nuevas prácticas por la falta de cultura
desviaciones impactando el objetivo, como lo plantea
organizacional”. Se identifica una buena aceptación en
(JC04): “Hemos estado alejados de lo que quería el
la aplicación de metodologías ágiles para el desarrollo
cliente” y “El cliente es la base fundamental, pero se ha
de los procesos internos con el objetivo de mejorar la
perdido el foco en algunos casos” (JC07). Estos
toma de decisiones a nivel ejecutivo, aunque se
registros dan a conocer que el objetivo es claro respecto
detectan deficiencias organizacionales para lograr
al cliente como agente principal en la gestión
dicho objetivo.
estratégica, lo que no se ha cumplido en algunos casos,
siendo observado por niveles ejecutivos y operativos. Ítem 7: En su opinión ¿Cuáles son los costos de
implementar metodologías ágiles para la empresa?
Ítem 5: ¿Cómo podemos modificar la situación actual
para mejorar la toma de decisiones y obtener resultados La percepción del 63% de los colaboradores de esta
efectivos? investigación está dirigida a que no existen costos
directos en dicha implementación, ya que los beneficios
Este ítem se segmenta con disgregadas respuestas
serían superiores al gasto que se generaría, como lo
obtenidas de los entrevistados, alcanzando el 25% la
propone (JC08): “El conocimiento ya se tiene, por lo que
opción de desarrollar innovación en los procesos,
40
no veo costos directos”. No obstante lo anterior, un de objetivos y plan de trabajo, sería una manera de
13% estima que si se debe invertir en la difusión de los incentivar la convicción de la nueva forma de trabajar,
objetivos y beneficios que gobiernan esta como indica (JC01): “La correcta definición de accesos
implementación, para entregar un mensaje que genere a la información lo facilitarían”. El 13% restante
la internalización de una nueva forma de trabajar, acuerda que para facilitar la implementación se debe
indicando: “Se debe explicar el beneficio del cambio a la considerar un plan que la haga sostenible en el tiempo,
gente, lo que facilita la implementación y continuidad” lo que se asocia a la mejora continua de los procesos,
(JC01). La percepción de no tener costos asociados (JC02) lo describe como: “Ser constante en tiempo
deriva de la expectativa del beneficio esperado, lo que luego de la implementación, lo facilitaría”. Existe más
puede ser opuesto a la realidad considerando que se de una alternativa que ayudaría al éxito en la
debe invertir tiempos de trabajo que hoy no están implementación y en consecuencia, se debe considerar
considerados en el desarrollo rutinario de actividades complementar todas las ideas que aporten en el
actuales y eventualmente se podría ver afectado el cumplimiento del objetivo planteado.
presupuesto por el costo generado en la inversión de
Ítem 10: ¿Cuáles son los factores que obstaculizarían, en
capacitaciones.
esta empresa, la implementación de metodologías
Ítem 8: ¿Qué tipo de amenaza o riesgo podría provocar agiles?
en la organización un plan de mejora de toma de
El 50% percibe que la organización no se encuentra
decisiones a través de nuevas herramientas como las
preparada para una implementación inmediata de
propuestas?
herramientas ágiles, ya que la cultura tradicional
La amenaza que predomina es la adaptación al cambio intrínseca impediría un desarrollo natural de las
de los colaboradores de la organización, alineados con actividades, según (JC07): “La compañía carece de la
esta opinión el 50% de los entrevistados indican que estrategia de cultura organizacional que apunte a
esto podría causar inestabilidad interna de los procesos nuevos métodos”. En cambio, el 25% considera que se
por la falta de homogeneidad en la forma de trabajar, podría interpretar como una carga laboral extra que se
como lo especifica (JC03): “La adaptación al cambio es sumaría a las exigencias actuales, (JC03) lo señala
difícil de asimilar y no todos están abiertos a asumirlo”. como: “El tiempo es escaso y podría ser un obstáculo”,
Desde otra visión, el 38% cree que no existen amenazas en la misma dirección, el otro 25% declara que la edad
ante una posible implementación de las nuevas de las personas sumado a la amplia permanencia en la
herramientas propuestas, como lo expone (JC04): “No compañía desempeñando sus labores comunes
hay restricciones en la compañía ni amenazas implicaría una barrera para lograr el éxito, a lo que se
asociadas, mientras no se contravenga los valores refiere (JC02) con: “Las personas más antiguas en la
vitales”. La visión de no considerar amenazas ante la empresa podrían ser un obstáculo en la
implementación se desprende de la apertura de la implementación, por su resistencia al cambio”. Este
organización a nuevos métodos, sin embargo, la proceso debe considerar que existirán barreras para
resistencia al cambio que puedan tener las personas es lograr los objetivos, los que se deben abordar con
un factor que se debe tomar en cuenta al momento de correctos lineamientos, objetivos claros y
decidir por una herramienta y su implementación. comunicación efectiva.
Ítem 9: ¿Cuáles son los factores que facilitarían, en esta Ítem 11: ¿Cuál sería su principal preocupación respecto
empresa, la implementación de metodologías agiles? de la aplicación o implementación de un plan como el
propuesto?
Considerando que existen variados factores que
podrían facilitar la implementación de metodologías Como foco de preocupación de los entrevistados, el
ágiles, el 63% se inclina a la idea de que se obtendrán 50% declara que la implementación efectiva se
mejores resultados en el caso que la alta dirección de la demuestra con su continuidad en el tiempo, por lo que
organización apoye y sea parte integral del proceso, se debe asegurar su sostenibilidad luego de haberse
(JC04) señala: “La implementación debe estar ligada a generado la nueva cultura organizacional, como lo
las políticas de la compañía y apoyada por la gerencia expuesto por (JC08): “A veces, se mantiene la aplicación
para ser exitosa”. Con respecto a otra alternativa que mientras el líder de proyecto le da seguimiento”. Se
facilitaría la implementación, el 25% considera que el suma a lo anterior, alcanzando un 38%, se plantea que
acceso a la información, sumado a una efectiva difusión la implementación de nuevas herramientas o métodos
41
para desarrollar las funciones encomendadas debe ser A nivel de gestión estratégica, se considera que como
acompañada de una efectiva comunicación que genere empresa prestadora de servicios con foco en el cliente
el sentido de pertenencia correspondiente para posee una estrategia parcialmente colaborativa, con
cumplir las metas propuestas, que (JC07) expone como: interacciones en conjunto de diferentes áreas y con el
“Para que no falle una implementación se debe pensar cliente, lo que de manera tradicional se ajusta al
en transformar la compañía a través de buena desarrollo de los proyectos ejecutados, sin embargo,
comunicación”. Lo que se plantea como preocupación este desarrollo tradicional, correcto y plano no
para los entrevistados, se debe minimizar con una considera la integración de la innovación, ni agilidad a
comunicación que permita explicar el beneficio del nivel estratégico, y según un estudio realizado por
cambio a todos los involucrados, lo que facilitaría la German Association for Project Management sobre el
implementación y su continuidad, generando la cultura uso y difusión de metodologías ágiles señala que el 80%
que se requiere para el logro de los objetivos de la de las empresas consultadas lograron aumentar su
compañía. eficiencia y resultados con su uso (Niewöhner, 2019).
La ausencia de estas herramientas, en ocasiones desvía
el foco de atención en el cliente, lo que se debe abordar
De los resultados obtenidos correspondientes a la para retomar el camino y cumplir con los niveles
etapa denominada Caracterización del presente y esperados de satisfacción. En este sentido, el líder debe
comprensión de la realidad, se puede establecer que los estar preparado a anticipar los cambios de escenario de
entrevistados poseen un claro dominio y percepción cara al cliente, y al mismo tiempo ser capaz de
del impacto al que se enfrentan con el mundo VUCA que adaptarse a dichos cambios (Baran and Woznyj, 2020).
viven actualmente, expresando sentimientos de
En la siguiente etapa, asociada a la Propuesta de alto
inseguridad por la incertidumbre y complejidad del
impacto se identifica que existen variadas
ambiente laboral y lo volátil y ambiguo del mercado en
oportunidades de mejora a las cuales se proponen por
el cual se desarrolla la compañía, lo que se enmarca con
los entrevistados una amplia gama de posibilidades de
la situación actual del mercado y la proyección de que
abordarlas. Se destaca la implementación y desarrollo
VUCA seguirá empeorando en el futuro (Johansen,
en el campo de la innovación, debido a que los procesos
2012). Existe una consciencia de que están sometidos a
se encuentran estáticos y se ha tornado complejo
agentes externos, lo que se aproxima a lo expuesto por
avanzar en la misma línea de los requerimientos
(Schoemaker, 2015) quien en su estudio expone que los
variables del mercado, lo que se refuerza con la
riesgos son independientes y a la vez poseen vínculos
habilidad de flexibilidad e innovación que requiere el
sistémicos, que obligan a buscar herramientas que
liderazgo para enfrenta el mundo VUCA
permitan tomar decisiones efectivas considerando la
(KRAWCZYŃSKA-ZAUCHA, 2019). De lo anterior se
mayor cantidad de factores, evidenciando que cuentan
deriva la falta de involucramiento de Recurso Humanos
con un sistema de gestión de conflictos tradicional
en entregar los lineamientos de liderazgo efectivo, a
(obsoleto), que por lo general no generan supuestos
través de perfiles que consideren agilidad e innovación,
que desafíen a la empresa a nuevas estrategias para
para que se normalice esta mentalidad a nivel
eventos de colapso (Sharma, 2017).
corporativo. Según lo expuesto por (Lawrence, 2013)
Actualmente la toma de decisiones ha sido identificada deben ser los profesionales de Recursos Humanos los
como un trabajo colaborativo con objetivos en común, encargados de desarrollar las actividades de desarrollo
sin embargo, se evidencia que los tiempos de de liderazgo para adaptarse al entorno VUCA, lo que
respuestas no han sido los óptimos para lograr los debe comenzar desde el proceso de selección, y se suma
requerimientos específicos exigidos por el cliente, a a lo propuesto por (Venkata, 2019) que destaca la
esto se suma que las decisiones se han visto altamente importancia de Recursos Humanos para enfrentar el
afectadas por el ámbito económico, que concuerda con mundo VUCA con la implementación de modelos,
el rápido cambio económico de occidente a oriente tecnologías y procesos. Junto a lo anterior, existe una
(Manwani, 2013) y sin considerar todos los factores sensación de estar ajenos a las nuevas tecnologías,
necesarios, ya sea por desconocimiento u omisión, mientras la competencia ya ha implementado
donde se observa una clara falta de liderazgo ágil, el herramientas tecnológicas que le permiten ser más
cuál debería gobernar dinámicamente los procesos efectivos y reducir costos, esta organización se
para responder a los cambios en el negocio con encuentra estancada en el desarrollo de nuevas
decisiones rápidas y flexibles (Horney, 2010). herramientas, lo que ha traído como resultado una baja
42
adjudicación en licitaciones por el excesivo costo y los sistema tradicional y al miedo que existiría de
tiempos de respuesta. Esta percepción se alinea con el comprometer puestos de trabajos al eficientizar los
estudio propuesto por (Baran, and Woznyj, 2020) procesos, visión que se contrapone al objetivo del
donde se identifican las principales tendencias liderazgo personal que debe adquirir cada uno de los
disruptivas y las “Herramientas de ayuda a colaboradores, al trabajar por un objetivo
colaboración” es la que se posicionó en primer lugar de organizacional común impulsado por el propósito de la
la lista. Para un líder se marca la diferencia en los compañía , según lo propuesto en el estudio de
resultados inmediatos en el caso de aplicar o no (Anuradha and Sujatha, 2019). En esta misma etapa y
tecnologías (PMI, 2020). Considerando esta debilidad con el 63% de inclinación, se establece que hay una
detectada, la propuesta realizada respecto a la visión clara de que la alta gerencia directiva debe ser
integración de metodologías ágiles en los procesos de parte de un proceso de integración de agilidad, lo que
la organización, debido a que el mundo VUCA requiere facilitará otorgar los lineamientos estratégicos para
mejor calidad de liderazgo (Hameed and Sharma, concretar la implementación y su permanencia en el
2020), proyectando los beneficios que estas tiempo, alineado con lo expuesto por (Joshi et al., 2018)
herramientas entregan, fue muy bien acogida por los que los cambios que comienzan desde la cabeza de una
participantes, alertando la necesidad de una organización se les facilita la transformación esperada.
implementación en el corto plazo para mejorar el Este compromiso directivo es necesario, ya que lo
rendimiento de los equipos y obtener mejores observado demuestra que la organización posee una
resultados, lo que se suma a la necesidad imperativa del cultura tradicional de desarrollo, con procesos poco
mundo industrial de implementar agilidad y flexibles y dificultad para establecer soluciones
aprovechar sus beneficios (Niewöhner, 2019). efectivas ante cambios constantes de escenarios. La
cultura actual se puede asociar a diferentes factores,
En la etapa de Alertas sobre las transformaciones se
pero el principal agente identificado es la permanencia
observa que la organización se encuentra dispuesta a
en la compañía sin existir cambios a lo largo del tiempo,
asumir los costos necesarios para una potencial
lo que genera la percepción de una nueva carga laboral
implementación, incluso considerándolos
en el momento de plantear una forma de trabajar,
imperceptibles, debido a las ventajas que se observan
distinta a la actual. Esta percepción se contrapone con
en el caso de integrar agilidad dentro de sus procesos
lo expuesto en el estudio de (Rafael et al., 2020), ya que
internos que derivan a una toma de decisiones efectivas
asocia el comportamiento cultural a factores e
y en el tiempo requerido, sin embargo, esta omisión
influencias humanas o ambientales, destacando la
voluntaria de los costos asociados a un cambio
necesidad de una organización ágil para enfrentar
organizacional y cultural podría ser un obstáculo en el
correctamente el mundo VUCA. Es por esta misma
caso de evidenciar una carga económica fuera de lo
razón que la mayor preocupación de la organización, en
presupuestado, ya que el principal costo está asociado
caso de la integración de agilidad, es que se generen las
a capacitaciones de especialización, invertir en difusión
estrategias necesarias que aseguren la permanencia en
y concientización para generar la cultura necesaria.
el tiempo de una nueva metodología de trabajo,
Este impacto de costos asociado a la inversión es
destacando que debe ser acompañado por una
cuestionado por (Giones, Brem and Berger, 2018) en su
convincente comunicación que considere a todos los
estudio, considerando que podría ser una opción válida
equipos de trabajo, permitiendo con esto la
no invertir para evitar la exposición a la turbulencia.
internalización de los objetivos y generar una nueva
Los perfiles y habilidades que anteriormente se
cultura.
requerían de un líder para aportar en su organización
ya no son suficientes (Ruksana and Ahmed, 2019), Para abordar las brechas detectadas se propone
debido al constante cambio y la necesidad del saber y establecer un nuevo mapa estratégico asociado a otra
traspasar ese conocimiento y mantener a las personas metodología de trabajo, por la necesidad de responder
motivadas, en conjunto con potenciar la habilidad de a los cambios del entorno, lo que considera la
externalizarse de la organización, centrándose en la eliminación de silos dentro de la organización, ya que
satisfacción del cliente (Horney, 2010). Preocupa según lo indicado en el estudio de (Friedman, 2020), los
identificar que la organización no tenga la flexibilidad silos son un adversario de la agilidad organizacional. En
necesaria para enfrentar cambios, existiendo una este sentido la agilidad dentro de los procesos,
resistencia por motivos asociados a rangos etarios, considerando su focalización en el cliente, entregará las
tiempo en la organización trabajando bajo el mismo herramientas necesarias para avanzar en el camino del
43
cambio para obtener efectividad en las decisiones a 2018), quienes exponen en su estudio que se debe
nivel ejecutivo y en el tiempo que se requiere, considerar una coordinación eficaz de la innovación
estableciendo procesos flexibles ante el dinamismo del organizacional con la individual para enfrentar el
mercado. Dicha implementación cubrirá la parcialidad entorno VUCA.
en colaboración para la toma de decisiones
Finalmente, considerando la preocupación ante la
evidenciada. Esta propuesta se complementa con la
integración de agilidad a la organización como un
consideración de explorar el área de Innovación y
método que no perduraría en el tiempo, el cambio de
Desarrollo al plan estratégico de la compañía, quien
mentalidad corporativo y la apertura a las nuevas
debe ser un actor relevante que guíe proyectos de
metodologías de trabajo desde el nivel ejecutivo, cubre
mejora continua de procesos, para destacarse como
la brecha, para que luego, en el nivel operacional se
una empresa con una imagen vanguardista ante el
pueda normalizar la autonomía, auto reflexión,
cliente y que entregue soluciones eficientes a los
empatía, creatividad, desarrollo de competencias e
requerimientos propuestos. La necesidad de una
innovación.
pronta integración de agilidad e innovación es
proyectada como un avance hacia equipos de alto 3.3 Estrategias de evidencia científica
rendimiento que mejoren los resultados actuales, que
Con el fin de entregar rigor científico a este trabajo y
es concordante con lo expuesto por (Jaffer and Ahmed,
poner en evidencia las estrategias adoptadas, durante
2019) que en su estudio destacan la importancia de la
este proceso se ha utilizado:
innovación para el éxito de una organización y los
beneficios comerciales que entrega. Triangulación de informantes: A través de la
participación de distintos grupos de personas, con foco
Para la brecha detectada en la cultura organizacional,
en: su conocimiento, injerencia e involucramiento
donde existe resistencia al cambio por los factores
respecto al tema estudiado.
expuestos, se propone generar una campaña de
difusión comunicacional efectiva, que permita Triangulación de técnicas y fuentes: Para la recolección
traspasar los beneficios de un cambio organizacional, a de los datos presentados en la investigación se han
través de la internalización de los conceptos asociados utilizado diferentes técnicas y fuentes. Entrevistas y
y los resultados a obtener, logrando con esto el artículos de revistas científicas indexadas han sido los
compromiso requerido para lograr el éxito esperado. principales recursos, sin embargo, también se ha
Esta práctica de comunicación efectiva es presentada obtenido información de informes de consultoras y
por (Baran and Woznyj, 2020) y ejemplificada por lo seminarios asociados al tema investigado.
implementado por el ejército de EEUU impulsando la
Criterio del valor de verdad: Para disminuir al máximo
agilidad a través de la comunicación. La cultura debe
el sesgo del investigador, y así proteger la validez de la
ser abordada desde el área de Recursos Humanos,
investigación, se vela porque los datos levantados
proponiéndose considerar su involucramiento a través
reflejen lo más fielmente posible la realidad estudiada.
de definición de requerimientos y/o capacitaciones
ligadas al liderazgo, identificando fortalezas y Comentario de pares y comprobaciones con los
debilidades de colaboradores en los procesos bases de participantes: Durante el desarrollo de la investigación
selección y reclutamiento, con el objetivo de normalizar los resultados han sido compartidos con actores
el liderazgo ágil dentro de la empresa como requisito relevantes (siendo ellos a su vez participantes del
de entrada, generando una transformación gradual a mismo estudio, así como con expertos externos), los
mentalidad ágil de toda la organización. Dicha que han puesto en perspectiva las reflexiones y
mentalidad debe ser respaldada por la alta gerencia conclusiones emanadas de los datos recolectados. Por
según lo obtenido en el estudio de (Giones, Brem and último, es indispensable mencionar que el objetivo de
Berger, 2018), donde se propone que su función dentro la información presentada no es su generalización sino
del plan de incorporación de agilidad debe ser íntegra, más bien un primer acercamiento que invite a
siendo parte del proceso desde su fase de evaluación reflexionar a los involucrados.
hasta la implementación y seguimiento, lo que
permitirá que la mentalidad ágil se convierta en una 4. Conclusiones
característica intrínseca de la organización, desde la Este trabajo establece las herramientas efectivas para
dirección hasta la operación. Esto se encuentra enfrentar el entorno VUCA en empresas de servicios a
alineado con lo indicado por (Millar, Groth, and Mahon, la minería, para esto se propone analizar las
44
herramientas actuales en gestión estratégica para • Para el cambio de cultura de una organización
enfrentar el desafío organizacional de un entorno tradicional, se debe implementar un robusto
VUCA, a través del liderazgo en empresas prestadoras plan comunicacional que impulse a los
de servicios a la minería. Basado en las herramientas colaboradores a trabajar bajo una nueva
ofrecidas por diferentes métodos actuales que son muy metodología con una mentalidad abierta, que
variadas, se logró determinar según la realidad de la por convicción permanezca a través del tiempo.
empresa en estudio, considerando que existe • La cultura se puede abordar desde las raíces de
consciencia de los agentes externos e internos que la organización, involucrando al área de
afectan el desarrollo de sus actividades, que se continúa Recursos Humanos como impulsor de la agilidad
trabajando de manera tradicional, que se requiere en el en los procesos de reclutamiento y selección, con
corto plazo implementar herramientas que permitan el objetivo de normalizar el liderazgo ágil dentro
desenvolverse satisfactoriamente en un mundo de la empresa como requisito de entrada,
expuesto a la volatilidad de un desorden explosivo en el generando una transformación gradual a
mercado, a la incertidumbre generada por todos los mentalidad ágil de toda la organización. Sumado
factores que determinan las decisiones, a lo complejo a lo anterior, se propone generar la tendencia de
de los escenarios que se incrementa cada vez más por los trabajadores actuales hacia la agilidad, a
el avance de la tecnología y a la ambigüedad asociada través de coaching o capacitaciones que
directamente a la innovación de la industria y sus entreguen las herramientas necesarias para que
efectos. El trabajo permanentemente plano, sin se pueda normalizar la autonomía, auto
anticiparse a los cambios del entorno, sin flexibilidad ni reflexión, empatía, creatividad, desarrollo de
agilidad, podría causar ineficiencias y dar término a una competencias e innovación.
empresa, por lo que se hace imperativo aplicar • Es necesaria la implementación de herramientas
modificaciones desde el nivel estratégico de la tecnológicas en el desarrollo de las funciones de
compañía, apuntando a generar una mentalidad ágil los colaboradores, con el objetivo de
desde el ingreso de un colaborador y así en el desarrollo materializar la mentalidad ágil esperada, que se
de sus actividades, creando una cultura organizacional obtenga como resultado un posicionamiento en
dispuesta a trabajar bajo las condiciones actuales que el mercado que otorgue beneficios de tiempo,
presenta el mundo VUCA, acompañado por los costo y efectividad, gracias a la toma de
lineamientos claros desde la dirección de la compañía. decisiones con un espectro más amplio de
Planteado lo anterior, el desarrollo de este estudio conocimiento.
permitió contribuir a la comprensión de las variables Estas propuestas no aseguran completamente estar
que se pueden intervenir para anticiparse a los cambios preparado para enfrentar los cambios inminentes que
constantes a los que se expone el mercado y junto a eso, engloba el mundo VUCA, sin embargo, se puede
cumplir los compromisos contractuales adquiridos y trabajar para que la estrategia de la empresa sea
exigidos por el cliente, sugiriendo estrategias que suficientemente robusta y a la vez, convenientemente
deben integrar una mejora continua para enfrentar esta flexible al considerar que la premisa inicial sea la falta
problemática. de información y que lo planificado obligatoriamente
Con el objetivo de abordar las brechas detectadas, se va a cambiar, para que cuando ocurra el cambio de
propone lo siguiente para acciones futuras: escenario no sea una novedad y ya se haya trabajado en
nuevas y mejores soluciones para enfrentar y adaptarse
• Se debe considerar dentro de los objetivos al mundo VUCA,.
estratégicos de la compañía la integración de
agilidad dentro de los procesos, lo que otorga Referencias
una seguridad en la implementación y Anuradha, T. and Sujatha, D. (2019). ROLE OF
perduración en el tiempo. STRATEGIC LEADER IN THE VUCA WORLD.
• Integrar a la gestión estratégica un área de International Journal of Advance and Innovative
Innovación y Desarrollo, que permita entregar Research, Vol. 6(1), 72-76.
las herramientas necesarias para eficientizar los
Bannet, N. and Lemoine, J. (2014). What a difference a
procesos y resultados, con el objetivo de
word makes: Understanding threats to performance
impulsar la competitividad de la compañía.
45
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Venkata, B. (2019). VUCA – AN ADVENTURE
PLAYGROUND FOR BUSINESS. International Journal
of Advance and Innovative Research, Vol. 6(1), 32-34.
47
4 CONCLUSIONES GENERALES
Este trabajo establece las herramientas efectivas para enfrentar el entorno VUCA en
empresas de servicios a la minería, para esto se propone analizar las herramientas
actuales en gestión estratégica para enfrentar el desafío organizacional de un
entorno VUCA, a través del liderazgo en empresas prestadoras de servicios a la
minería. Basado en las herramientas ofrecidas por diferentes métodos actuales que
son muy variadas, se logra determinar según la realidad de la empresa en estudio,
considerando que existe consciencia de los agentes externos e internos que afectan
el desarrollo de sus actividades, que se continúa trabajando de manera tradicional,
que se requiere en el corto plazo implementar herramientas que permitan
desenvolverse satisfactoriamente en un mundo expuesto a la volatilidad de un
desorden explosivo en el mercado, a la incertidumbre generada por todos los
factores que determinan las decisiones, a lo complejo de los escenarios que se
incrementa cada vez más por el avance de la tecnología y a la ambigüedad asociada
directamente a la innovación de la industria y sus efectos. El trabajo
permanentemente plano, sin anticiparse a los cambios del entorno, sin flexibilidad
ni agilidad, podría causar ineficiencias y dar término a una empresa, por lo que se
hace imperativo aplicar modificaciones desde el nivel estratégico de la compañía,
apuntando a generar una mentalidad ágil desde el ingreso de un colaborador y así
en el desarrollo de sus actividades, creando una cultura organizacional dispuesta a
trabajar bajo las condiciones actuales que presenta el mundo VUCA, acompañado por
los lineamientos claros desde la dirección de la compañía.
Las entrevistas permiten reconocer que las herramientas de liderazgo aplicadas a

nivel ejecutivo en la empresa son del tipo tradicional, que tienen parcialmente
participación colectiva y que no cuentan con agilidad ni innovación en el desarrollo
de sus procesos, lo que se transforma en una dificultad para enfrentar los cambios
del mercado a los que se expone cada contrato en particular.
48
Se identifican las variables críticas que se deben abordar para enfrentar el entorno
VUCA, de donde se destacan el área de innovación y desarrollo para permitirle mayor
flexibilidad a los procesos; el necesario compromiso del área de Recursos Humanos
para establecer y gestionar requerimientos que apunten a mentalidad ágil dentro de
la organización; el desarrollo e implementación de nuevas tecnologías que permitan
entregar soluciones eficientes; e integración de agilidad a nivel corporativo, con el
objetivo de generar un cambio cultural que permita mantener en el tiempo un
trabajo eficiente en todos los niveles de liderazgo.
Finalmente, se establecen mejoras en los procesos estudiados para poder enfrentar

los cambios de entorno, proponiendo establecer un nuevo mapa estratégico con
metodologías actuales para el desarrollo de los procesos; implementar un área de
Innovación y Desarrollo que impulse la utilización de nuevas tecnologías dentro de
la organización; considerar la comunicación como un factor importante para lograr
el éxito en cambios organizacionales relevantes; e involucrar al área de Recursos
Humanos en todo el proceso de generación de cultura, para que se sienten las bases
de mentalidad ágil desde el ingreso de los colaboradores y se instruya en el campo
de liderazgo efectivo durante su desarrollo laboral.
Planteado lo anterior, el desarrollo de este estudio permitió contribuir a la

comprensión de las variables que se deben considerar para poder enfrentar los
cambios constantes a los que se expone la organización y junto a eso, cumplir los
compromisos contractuales adquiridos y exigidos por el cliente, sugiriendo
estrategias que deben integrar una mejora continua para enfrentar esta
problemática, en busca de normalizar la mentalidad abierta y ágil de todos los
colaboradores, que es base fundamental para ejercer un liderazgo efectivo.
49
4.1 Propuesta para trabajos futuros
Como continuación de este trabajo de tesis, hay varias líneas de desarrollo que
quedan pendientes, y en las que es posible continuar trabajando; algunas de ellas,
están más directamente relacionadas con este trabajo de tesis y son el resultado de
preguntas que han ido surgiendo durante el proceso de investigación, como otras
que son más tangenciales a la investigación. A continuación, revisaremos trabajos
futuros que pueden investigarse como conclusión de esta investigación:
• Como trabajo futuro, se proponer una revisión de los objetivos estratégicos y su
comportamiento ante la integración de agilidad como eje principal.
• Desarrollar un análisis de factibilidad de la creación del área Innovación y
Desarrollo, con el objetivo de impulsar la competitividad de la compañía.
• Para el cambio de cultura de una organización tradicional, se propone evaluar la
implementación de plan comunicacional que impulse a los colaboradores a
trabajar bajo una nueva metodología de trabajo, con el objetivo de generar una
mentalidad abierta, que por convicción permanezca a través del tiempo.
• Proponer un modelo estratégico que considere los procesos de reclutamiento,
selección y desarrollo profesional, posicionando a Recursos Humanos como
impulsor de la agilidad.
• Analizar la implementación de herramientas tecnológicas actuales con foco en
toma de decisiones, y evaluar los beneficios de tiempo, costo y efectividad.
• Se propone ampliar el estudio y considerar una muestra que incluya las jefaturas
de toda la Empresa a nivel nacional.
• Analizar el comportamiento respecto al entorno VUCA de empresas de similar
tamaño y del mismo rubro.
• Evaluar resultados de implementación de metodologías ágiles, utilizando
instrumentos que permitan medir la efectividad de resultados y compararlos
con los actuales.
50
5 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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53
6 ANEXO: REPORTE DE PLAGIO
El reporte de posibilidad de plagio de este trabajo, con otros trabajos publicados

entrega un porcentaje de similitud de: 1%
Plagiarism Checker X - Report

Originality Assessment
Overall Similarity: 1%
Date: dec 21, 2020
Statistics: 88 words Plagiarized / 7459 Total words
Remarks: Low similarity detected, check your supervisor if changes are required.
-----------------------------------------------------------------------------------------
ENTORNO VUCA: ENFRENTANDO EL DESAFÍO ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO EFECTIVO Benito Allendes Díaz Resumen: El mundo actual se
encuentra en constante cambio, lo que entrega un escenario Volátil, Incierto
(Uncertainty en inglés), Complejo y Ambiguo (VUCA) en toda organización, y la
adaptación para superar las barreras creadas por el nuevo entorno dependerá del
liderazgo aplicado. El objetivo de esta investigación es analizar las herramientas
actuales en gestión estratégica para enfrentar el desafío organizacional de un
entorno VUCA, a través del liderazgo en empresas prestadoras de servicios a la
minería. Para lograrlo se propone el uso de una metodología del tipo cualitativa
a las opiniones de ejecutivos a nivel estratégico, basada en entrevistas semi
estructuradas considerando una muestra por conveniencia aplicada a 3 gerentes,
3 jefes de área y 2 administradores, para entender cómo se enfrentan los cambios
de escenarios. Los resultados obtenidos muestran que innovación, el desarrollo
de liderazgos y la aplicación de agilidad son las herramientas que
mayoritariamente aportan a lograr la satisfacción del cliente en este entorno. Se
concluye que, desde la perspectiva del nivel ejecutivo de la empresa, la adaptación
en un entorno VUCA se debe realizar aplicando agilidad en los procesos desde el
nivel estratégico, aplicando herramientas que permitan anticiparse a los cambios
54
para cumplir con la satisfacción del cliente con el compromiso de toda la
organización, impulsado por un cambio cultural. Palabras clave: VUCA;
Innovación; Liderazgo; Agilidad; 1. Introducción Este mundo volátil, incierto,
complejo y ambiguo nos obliga a enfrentarlo con herramientas que permitan ser
una ventaja ante estos escenarios. Organizacionalmente se deben establecer las
responsabilidades y funciones claramente delimitadas para minimizar los efectos
negativos del cambio. En este ambiente es necesario que los líderes de dichas
organizaciones no sean agentes estáticos que aguarden por la llegada del cambio,
sino que, establezcan y dirijan los esfuerzos para enfrentar a cada instante un
nuevo desafío, los que además se incrementan con las nuevas condiciones del
entorno. El mundo actual en el que nos desarrollamos ya posee todos los
componentes planteados que involucran un entorno VUCA, sin embargo, el futuro
que se avecina se pronóstica de la siguiente forma (Johansen, 2012): 1. El mundo
VUCA empeorará en el futuro 2. El mundo VUCA nos entregará peligros y
oportunidades 3. En el mundo VUCA los líderes deben aprender nuevas
habilidades para hacer un mundo mejor 4. El mundo VUCA necesitará más que
enfoques tradicionales para el desarrollo de liderazgo y capacitación ejecutiva
VUCA: Teoría y definiciones El término VUCA fue introducido por las fuerzas
armadas norteamericanas a finales de la Guerra Fría, donde EEUU debía estar
preparado para el creciente cambio, enfrentar el combate asimétrico, adaptarse
rápidamente a armas y tácticas improvisadas, responder eficientemente a la
inteligencia en batalla que permitió la tecnología, y para abordar la ambigüedad
de quien era un “enemigo de combate” o un “civil inocente”. (Millar, Groth, and
Mahon, 2018). Transformación organizacional exitosa Los cambios a los que se
enfrenta la industria actualmente están relacionados con el avance acelerado de
la tecnología, diferencias de pensar/actuar de nuevas generaciones de
profesionales y la diversidad de culturas con las que se debe interactuar. Ante este
complejo escenario y para enfrentarlo a través de una nueva administración de
liderazgo, las empresas consideran necesario promover factores ágiles como lo
son la autonomía, la auto-organización y la flexibilidad para que fortalezcan la
organización (Burchardt and Maisch, 2019) Liderazgo y modelos de liderazgo Los
líderes actuales requieren de nuevas herramientas o habilidades que permitan
superar los desafíos en un entorno cambiante, con el objetivo de tomar decisiones
considerando anticipar el futuro que se aproxima. Las habilidades que todo líder
requiere desarrollar para que sean capaces de enfrentar el mundo VUCA son las
siguientes (Johansen, 2012:1. Instinto realizador: explorarse para generar cosas y
conectarse con otros individuos en la creación. 2. Claridad: la habilidad de ver a
través del desorden y contradicciones del futuro que otros no pueden ver. 3.
55
Transformación de dilemas: la capacidad de transformar problemas sin solución,
en ventajas y oportunidades. 4. Aprendizaje por inmersión: la capacidad de
sumergirse en entornos sin explorar y adquirir conocimientos de primera fuente.
5. Bioempatía: ver las cosas desde el enfoque de la naturaleza, comprender,
respetar y aprender. 6. Despolarización constructiva: capacidad de calmar
situaciones de alta tensión dominadas por las diferencias y llevarlas a un
compromiso positivo. 7. Transparencia calma: ser auténtico y abierto a los temas
que son importantes, sin promocionar dicha condición. 8. Creación rápida de
prototipos: crear rápida y anticipadamente versiones y prototipos de innovación,
considerando fracasos tempranos en el proceso. 9. Organización de redes
inteligentes: crear, fomentar y relacionar redes de negocios o de intercambio
social con objetivos en común, a través del uso eficiente de recursos electrónicos
u otros medios. 10. Creación de bienes comunes: sembrar, nutrir y hacer crecer
activos comunes que puedan beneficiar a todos los involucrados y permitir la
competencia a un nivel superior. Innovación y tendencia de la Industria Para la
industria de generación de energía, de acuerdo a lo señalado por los CEO de RWE
y RNG Energía, Arndt Neuhaus y David Crane (Giones, Brem and Berger, 2018),
señalan que se requiere un esfuerzo para administrar un cambio en la estrategia
e innovación por parte de todas las partes involucradas y en base a esto les surgen
tres lecciones claves para implementar: 1. Construir un entendimiento
colaborativo entre la alta gerencia. 2. Crear una cultura de dedicación y disciplina
dirigida al cambio. 3. Adoptar y mantener una mentalidad amplia. Resultados o
casos de éxito en el mundo. En el año 2001 el gigante de comida rápida
McDonald’s se dio cuenta que necesitaba trabajar en un programa de desarrollo
de liderazgo, ya que los requerimientos para estos cargos habían cambiado desde
lo que esperaban en la década anterior. Es por esto que lanzaron un programa de
Gerentes Regionales de alto potencial con metas claras dirigidas a
autoconsciencia, conocer el negocio más allá del área operativa, habilidades
innovadoras, colaboración y pensamiento crítico (Lawrence, 2013). Entendida esta
realidad, y considerando la revisión bibliográfica presentada, es posible efectuar
el siguiente cuestionamiento de contexto: ¿Cuáles son las herramientas efectivas
para enfrentar el entorno VUCA desde el liderazgo en empresas de servicios a la
minería? En efecto, en las empresas que prestan servicios para minería, las
condiciones son adversas desde el comienzo de cada contrato (vinculación
comercial), considerando la poca estabilidad del entorno, y que, si bien es
conocido el alcance de los servicios, a través del tiempo las condiciones internas
y externas van cambiando el escenario, por lo que se hace necesario alcanzar la
satisfacción del cliente a través de una propuesta de valor con herramientas que
56
permitan enfrentar la dinámica del mercado. Habiendo recorrido las bases
teóricas fundamentales para este estudio, cabe mencionar que la principal
motivación para realizarlo ha sido la ausencia de una mirada estratégica de la
empresa frente a un problema dinámico y recurrente en los escenarios de gestión
de contratos, que imposibilita que los resultados se adhieran a lo exigido por el
cliente. Se propone entonces, un análisis de herramientas disponibles que
permitan enfrentar cambios de entorno y desafíos organizacionales en empresas
de servicios. En este sentido se contribuye a la comprensión de las variables que
permiten anticipar los cambios de entorno, o reaccionar apropiadamente para
cumplir los requerimientos exigidos en el contrato, además de permitir sugerir
estrategias de mejora continua para abordar la problemática. Entendido esto, el
objetivo de este trabajo es analizar las herramientas actuales en gestión
estratégica para enfrentar el desafío organizacional de un entorno VUCA, a través
del liderazgo en empresas prestadoras de servicios a la minería. 2. Metodología
Paradigma y Diseño: Se ha optado por la utilización de una metodología
cualitativa basada en entrevistas semiestructuradas, donde dicha metodología
busca comprender los fenómenos a partir de la perspectiva que le dan los
participantes y en el ambiente en el que se desempeñan (Hernández, 2014).
Población sobre la que se efectuará el estudio: Al tratarse de cargos ejecutivos y
jefaturas, considerando que la elección de la muestra se realizó por conveniencia,
corresponde a 3 Gerentes, 3 jefaturas de área y 2 administradores que consideran
cargos con personal a cargo, todos ellos hombre y mujeres con un promedio de
edad de 40 años, al menos 1 año en la compañía y en promedio 15 años de
experiencia laboral. Entorno: El estudio se aplicará en una empresa prestadoras de
servicios para la minería llamada Westfire Spa, quienes forman parte de Johnson
Controls “líderes globales en soluciones se seguridad y protección contra
incendios, actualmente cuentan con 57.000 colaboradores con presencia en 50
países, su foco de negocio se encuentra dirigido a clientes comerciales,
gubernamentales y ayudar a sus clientes a ganar en todo lugar y en todo
momento”, como visión “Lograr un mundo seguro, confortable y sustentable” y
se plantean una estrategia con enfoque en la centralidad del cliente, ofreciendo
productos y tecnología avanzada, con canales accesibles y reclutando a los
mejores talentos. Westfire se encuentra asentada en Antofagasta, segunda región
de Chile, donde se encuentra el personal que entrega soporte a la operación de
las distintas faenas mineras en el cual poseen contratos de mantención, montaje
e instalaciones menores. Su mercado objetivo es minería estando presente en
faenas de los grupos BHP, Antofagasta Minerals, Anglo American, entre otras. Su
negocio principal es diseñar, instalar y soportar redes contra incendio, no
57
obstante, han ingresado con un nuevo servicio al mercado que corresponde a
climatización, considerando una expansión mayor en el corto plazo. Su estructura
escalonada es dirigida por un Gerente General, de quien dependen las gerencias
de Ventas, Operaciones y Propuestas. Estas gerencias, de manera transversal,
soportadas por las áreas de EHS, Finanzas, Recursos Humanos, Suply Chain, Legal,
Mejora Continua y Marketing. Intervenciones: Se aplicó una entrevista semi
estructurada, que permitió recopilar la información necesaria para visualizar el
entendimiento del mundo VUCA y la aplicación y/o desarrollo de programas para
mejorar la toma de decisiones a nivel estratégico. Las preguntas se antecedieron
de una presentación explicativa de las tendencias actuales a nivel mundial con el
objetivo que desarrollaran sus respuestas en base a comparaciones y similitudes
observadas. Cabe destacar que las entrevistas se realizaron de manera remota, a
través de plataformas de llamada con video. Las preguntas se estructuraron de la
siguiente forma: Etapa 1: Caracterización del presente y comprensión de la
realidad Ítem 1: ¿Cómo entiende usted la volatilidad, incertidumbre, complejidad
y ambigüedad en el desarrollo actual de los procesos? Ítem 2: ¿De dónde viene
principalmente la problemática que se observa hoy en los cambios de escenarios
a los que nos exponemos como empresa? Ítem 3: En la práctica, ¿cómo opera hoy
el proceso de toma de decisiones a nivel ejecutivo? Ítem 4: ¿Cómo opera la
gestión estratégica de esta gerencia, de cara a sus clientes? Etapa 2: Propuestas
de alto impacto Ítem 5: ¿Cómo podemos modificar la situación actual para
mejorar la toma de decisiones y obtener resultados efectivos? Ítem 6: Si yo le
propusiera una estrategia de cambio basada en un modelo de liderazgo que
considere la aplicación de metodologías ágiles: ¿Qué opina de dicha propuesta o
Etapa 3: Alertas sobre las transformaciones Ítem 7: En su opinión ¿Cuáles son los
costos de implementar metodologías ágiles para la empresa? Ítem 8: ¿Qué tipo
de amenaza o riesgo podría provocar en la organización un plan de mejora de
toma de decisiones a través de nuevas herramientas como las propuestas? Ítem
9: ¿Cuáles son los factores que facilitarían, en esta empresa, la implementación de
metodologías agiles? Ítem 10: ¿Cuáles son los factores que obstaculizarían, en
esta empresa, la implementación de metodologías agiles? Ítem 11: ¿Cuál sería su
principal preocupación respecto de la aplicación o implementación de un plan
como el propuesto? Plan de análisis de los datos: Al tratarse de un enfoque
cualitativo, se analizaron los resultados obtenidos para identificar la aplicación y
desarrollo de un modelo de implementación estratégico para enfrentar el mundo
VUCA a través de herramientas disponibles, se observan las fortalezas y
debilidades lo que entrega la factibilidad de aplicación de la herramienta óptima
58
que se enfoca en las necesidades de la empresa. El análisis se valida con un panel
de expertos. Ética: las preguntas son abiertas, sin intervención ni dirección de las
respuestas. Para realizar las entrevistas se consideró un consentimiento informado
donde se indica que las respuestas se utilizarán para un estudio académico y que
se mantiene en confidencialidad la identidad de los participantes en el estudio, a
través de una codificación que identificará a la empresa junto a número correlativo
de entrevistado según fecha de realización. 3. Resultados A continuación, se
presentan los resultados de cada una de las preguntas del instrumento utilizado
según las tres etapas establecidas anteriormente y categorizadas según las
respuestas obtenidas, con el objetivo de permitir una mejor comprensión de lo
expuesto. Considerando la extensión de las respuestas obtenidas con el
instrumento y para entregar una claridad en la lectura se decidió incluir solamente
la información que se considera relevante para este artículo. La categorización de
las respuestas se segmenta de la siguiente forma: Ítem Categorías 1.Ambiente
laboral incierto Involucra adaptación al cambio Impacta en oferta y demanda
2. Agentes externos a la organización Procesos internos Cultura de
adaptación a los cambios 3. Decisiones con trabajo colaborativo Con falta de
conocimiento del entorno Fuera del tiempo requerido Decisiones aisladas por
cada área 4. Centrada en el cliente Foco en tecnología Alejado del cliente,
enfocado en objetivos propios 5. Reuniones periódicas efectivas Revisión interna
de procesos Aplicación de herramientas tecnológicas Acceso a la información
Implementar innovación y desarrollo Mejorar la imagen ante el cliente 6. Sería de
gran ayuda a la organización Difícil desafío para esta organización Me interesa
aplicarlo a la organización 7. Tiempos de difusión Tiempos de levantamiento de
procesos Costos de contratación de especialistas No se observa costos,
considerando los beneficios a obtener 8. No se observan riesgos ni amenazas Se
pueden comprometer puestos de trabajo La adaptación al cambio de las personas
9. Acceso a la información Sustentabilidad en el tiempo Apoyo de alta dirección
10. Cultura tradicional de la organización Edad de las personas Sentimiento de
carga laboral 11. Que sea correctamente difundida Que no sea sostenible en el
tiempo Implementar a la brevedad, antes que la competencia 3.1 Presentación y
análisis básico de datos recogidos Ítem 1: ¿Cómo entiende usted la volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad en el desarrollo actual de los procesos?
Desde el punto de vista del negocio se observa que impacta en variadas áreas,
por ejemplo el 25% se preocupa del impacto que ha generado en la variabilidad
de los servicios prestados, indicando: “Los cambios del último periodo han
impactado en la oferta y demanda del mercado” (JC02) , mientras que el 50%
generaliza su sensación de incertidumbre en todo el ambiente laboral, según lo
59
señalado por (JC04): “Estos cambios nos han llevado a buscar nuevas
herramientas” y “En estos ambientes de variación permanente, no se pueden tener
planificaciones mayor a 2 años” (JC07). El 25% restante identificó que la empresa
debe estar preparada para enfrentar y superar los cambios que se presentan,
como se indica: “Nosotros debemos ir adecuándonos a todas las herramientas
que se nos entregan para enfrentar los cambios” (JC05). Lo anterior evidencia que
existe una consciencia clara de estar sometidos a cambios constantes y a veces
repentinos en todo el entorno laboral, sin embargo, de los entrevistados un bajo
porcentaje identifica que debe estar preparado para responder eficientemente al
mundo VUCA, lo que demuestra la falta de claridad en abordarlo. Ítem 2: ¿De
dónde viene principalmente la problemática que se observa hoy en los cambios
de escenarios a los que nos exponemos como empresa? Sorprende que el 63%
de los entrevistados apuntan a que los problemas generados de los actuales
cambios de escenarios provengan de procesos internos, indicando como: “Los
problemas son generados internamente, ya que el plan estratégico aún se
encuentra en desarrollo” (JC04) y “No hemos logrado adaptarnos al 100%” (JC05).
Como segunda opción tomada por los entrevistados se registra un 25% inclinados
a que la problemática tiene su origen en agentes externos incontrolables, según
lo comentado: “La incertidumbre actual viene de un origen externo” (JC08). Los
datos obtenidos son reflejo de la necesidad de mejorar los procesos internos, con
el objetivo de enfrentar y abordar los cambios del mercado impulsados por
agentes externos. Ítem 3: En la práctica, ¿cómo opera hoy el proceso de toma de
decisiones a nivel ejecutivo? En el proceso de toma de decisiones dentro de la
organización se observa que es un desarrollo de trabajo colaborativo
multidisciplinario, apoyando esta opinión el 50% de los entrevistados, explicando:
“El liderazgo en equipo para la toma de decisiones permite tener visiones distintas
a considerar” (JC08), lo que se visualiza como beneficioso para el proceso, según
lo que expresa (JC02): “Es un proceso fluido”. Como visión alternativa, el 25%
especifica observar que las decisiones se toman con un tiempo superior al
esperado, como lo señala (JC03): “Hay problemas de retraso en aprobaciones y
decisiones”, en la misma línea, el 13% estima que existe un trabajo aislado por las
áreas donde se priorizan los beneficios particulares, según lo comentado por
(JC05): “Cada área toma sus decisiones y definiciones”. La tendencia observada de
la toma de decisiones en la organización satisface en forma a los colaboradores,
basado en que se realiza de manera colaborativa, sin embargo, en tiempo no ha
alcanzado a cumplir con los requerimientos necesarios para lograr los objetivos
propuestos. Ítem 4: ¿Cómo opera la gestión estratégica de esta gerencia, de cara
a sus clientes? Como se esperaba para una empresa prestadora de servicios, un
60
63% de los entrevistados argumenta que la gestión estratégica posee como foco
principal al cliente dentro de sus pilares, según (JC08): “A nivel ejecutivo y
operacional se trabaja para el cliente” y “Tenemos una estrategia que está
centrada en el cliente” (JC03). Desde otro punto de vista y contrario a la postura
inicial, el 25% observa que se han identificado debilidades en la gestión
estratégica, que a pesar de tener como foco al cliente, han existido desviaciones
impactando el objetivo, como lo plantea (JC04): “Hemos estado alejados de lo que
quería el cliente” y “El cliente es la base fundamental, pero se ha perdido el foco
en algunos casos” (JC07). Estos registros dan a conocer que el objetivo es claro
respecto al cliente como agente principal en la gestión estratégica, lo que no se
ha cumplido en algunos casos, siendo observado por niveles ejecutivos y
operativos. Ítem 5: ¿Cómo podemos modificar la situación actual para mejorar la
toma de decisiones y obtener resultados efectivos? Este ítem se segmenta con
disgregadas respuestas obtenidas de los entrevistados, alcanzando el 25% la
opción de desarrollar innovación en los procesos, según (JC04): “Se debe
implementar innovación y desarrollo a nivel generalizado en la empresa”, con la
misma ponderación se observa que existe una inclinación como respuesta a la
mejora en toma de decisiones asociada a la implementación de herramientas
tecnológicas orientadas a ampliar el espectro de conocimiento antes de emitir
una decisión, como lo indica (JC03): “Si tengo claridad de lo que puedo o no hacer,
la toma de decisiones es más efectiva”. Finalmente se destaca que hay una visión
minoritaria del 13% indicando que una solución viable es mejorar la imagen que
el cliente puede tener de la empresa, como se señala: “La intención de mejora de
imagen ante el cliente, obliga a mejorar las decisiones” (JC08). La gran amplitud
de respuestas a esta interrogante demuestra que se evidencian oportunidades de
mejora que deben ser abordadas con algún método efectivo.
Ítem 6: Si yo le propusiera una estrategia de cambio basada en un modelo de
liderazgo que considere la aplicación de metodologías ágiles: ¿Qué opina de dicha
propuesta o del cambio planteado así? Ante la propuesta de alto impacto
realizada el 50% de los entrevistados considera que sería de gran ayuda para la
organización su implementación, lo que refleja (JC02): “Una implementación así
aportaría a la mejora de procesos internos”, sumado a lo anterior se observa un
gran interés de implementación inmediata por el beneficio a obtener, como lo
expresado por (JC08): “Me interesa que lo apliquemos, ya que sería una
herramienta para abordar los problemas actuales”. En menor proporción,
alcanzando un 13%, existe una preocupación por las condiciones actuales de la
organización al desafiarse con la implementación planteada, según lo indicado
por (JC03): “Es difícil implementar nuevas prácticas por la falta de cultura
61
organizacional”. Se identifica una buena aceptación en la aplicación de
metodologías ágiles para el desarrollo de los procesos internos con el objetivo de
mejorar la toma de decisiones a nivel ejecutivo, aunque se detectan deficiencias
organizacionales para lograr dicho objetivo. Ítem 7: En su opinión ¿Cuáles son los
costos de implementar metodologías ágiles para la empresa? La percepción del
63% de los colaboradores de esta investigación está dirigida a que no existen
costos directos en dicha implementación, ya que los beneficios serían superiores
al gasto que se generaría, como lo propone (JC08): “El conocimiento ya se tiene,
por lo que no veo costos directos”. No obstante lo anterior, un 13% estima que si
se debe invertir en la difusión de los objetivos y beneficios que gobiernan esta
implementación, para entregar un mensaje que genere la internalización de una
nueva forma de trabajar, indicando: “Se debe explicar el beneficio del cambio a la
gente, lo que facilita la implementación y continuidad” (JC01). La percepción de
no tener costos asociados deriva de la expectativa del beneficio esperado, lo que
puede ser opuesto a la realidad considerando que se debe invertir tiempos de
trabajo que hoy no están considerados en el desarrollo rutinario de actividades
actuales y eventualmente se podría ver afectado el presupuesto por el costo
generado en la inversión de capacitaciones. Ítem 8: ¿Qué tipo de amenaza o riesgo
podría provocar en la organización un plan de mejora de toma de decisiones a
través de nuevas herramientas como las propuestas? La amenaza que predomina
es la adaptación al cambio de los colaboradores de la organización, alineados con
esta opinión el 50% de los entrevistados indican que esto podría causar
inestabilidad interna de los procesos por la falta de homogeneidad en la forma
de trabajar, como lo especifica (JC03): “La adaptación al cambio es difícil de
asimilar y no todos están abiertos a asumirlo”. Desde otra visión, el 38% cree que
no existen amenazas ante una posible implementación de las nuevas herramientas
propuestas, como lo expone (JC04): “No hay restricciones en la compañía ni
amenazas asociadas, mientras no se contravenga los valores vitales”. La visión de
no considerar amenazas ante la implementación se desprende de la apertura de
la organización a nuevos métodos, sin embargo, la resistencia al cambio que
puedan tener las personas es un factor que se debe tomar en cuenta al momento
de decidir por una herramienta y su implementación. Ítem 9: ¿Cuáles son los
factores que facilitarían, en esta empresa, la implementación de metodologías
agiles? Considerando que existen variados factores que podrían facilitar la
implementación de metodologías ágiles, el 63% se inclina a la idea de que se
obtendrán mejores resultados en el caso que la alta dirección de la organización
apoye y sea parte integral del proceso, (JC04) señala: “La implementación debe
estar ligada a las políticas de la compañía y apoyada por la gerencia para ser
62
exitosa”. Con respecto a otra alternativa que facilitaría la implementación, el 25%
considera que el acceso a la información, sumado a una efectiva difusión de
objetivos y plan de trabajo, sería una manera de incentivar la convicción de la
nueva forma de trabajar, como indica (JC01): “La correcta definición de accesos a
la información lo facilitarían”. El 13% restante acuerda que para facilitar la
implementación se debe considerar un plan que la haga sostenible en el tiempo,
lo que se asocia a la mejora continua de los procesos, (JC02) lo describe como:
“Ser constante en tiempo luego de la implementación, lo facilitaría”. Existe más de
una alternativa que ayudaría al éxito en la implementación y en consecuencia, se
debe considerar complementar todas las ideas que aporten en el cumplimiento
del objetivo planteado. Ítem 10: ¿Cuáles son los factores que obstaculizarían, en
esta empresa, la implementación de metodologías agiles? El 50% percibe que la
organización no se encuentra preparada para una implementación inmediata de
herramientas ágiles, ya que la cultura tradicional intrínseca impediría un desarrollo
natural de las actividades, según (JC07): “La compañía carece de la estrategia de
cultura organizacional que apunte a nuevos métodos”. En cambio, el 25%
considera que se podría interpretar como una carga laboral extra que se sumaría
a las exigencias actuales, (JC03) lo señala como: “El tiempo es escaso y podría ser
un obstáculo”, en la misma dirección, el otro 25% declara que la edad de las
personas sumado a la amplia permanencia en la compañía desempeñando sus
labores comunes implicaría una barrera para lograr el éxito, a lo que se refiere
(JC02) con: “Las personas más antiguas en la empresa podrían ser un obstáculo
en la implementación, por su resistencia al cambio”. Este proceso debe considerar
que existirán barreras para lograr los objetivos, los que se deben abordar con
correctos lineamientos, objetivos claros y comunicación efectiva. Ítem 11: ¿Cuál
sería su principal preocupación respecto de la aplicación o implementación de un
plan como el propuesto? Como foco de preocupación de los entrevistados, el 50%
declara que la implementación efectiva se demuestra con su continuidad en el
tiempo, por lo que se debe asegurar su sostenibilidad luego de haberse generado
la nueva cultura organizacional, como lo expuesto por (JC08): “A veces, se
mantiene la aplicación mientras el líder de proyecto le da seguimiento”. Se suma
a lo anterior, alcanzando un 38%, se plantea que la implementación de nuevas
herramientas o métodos para desarrollar las funciones encomendadas debe ser
acompañada de una efectiva comunicación que genere el sentido de pertenencia
correspondiente para cumplir las metas propuestas, que (JC07) expone como:
“Para que no falle una implementación se debe pensar en transformar la compañía
a través de buena comunicación”. Lo que se plantea como preocupación para los
entrevistados, se debe minimizar con una comunicación que permita explicar el
63
beneficio del cambio a todos los involucrados, lo que facilitaría la implementación
y su continuidad, generando la cultura que se requiere para el logro de los
objetivos de la compañía. 3.2 Discusión de resultados De los resultados obtenidos
correspondientes a la etapa denominada Caracterización del presente y
comprensión de la realidad, se puede establecer que los entrevistados poseen un
claro dominio y percepción del impacto al que se enfrentan con el mundo VUCA
que viven actualmente, expresando sentimientos de inseguridad por la
incertidumbre y complejidad del ambiente laboral y lo volátil y ambiguo del
mercado en el cual se desarrolla la compañía, lo que se enmarca con la la situación
actual del mercado y la proyección de que VUCA seguirá empeorando en el futuro
(Johansen, 2012). Existe una consciencia de que están sometidos a agentes
externos que obligan a buscar herramientas que permitan tomar decisiones
efectivas considerando la mayor cantidad de factores, evidenciando que cuentan
con un sistema de gestión de conflictos tradicional (obsoleto), que por lo general
no generan supuestos que desafíen a la empresa a nuevas estrategias para
eventos de colapso (Sharma, 2017). Actualmente la toma de decisiones ha sido
identificada como un trabajo colaborativo con objetivos en común, sin embargo,
se evidencia que los tiempos de respuestas no han sido los óptimos para lograr
los requerimientos específicos exigidos por el cliente, a esto se suma que las
decisiones se han visto altamente afectadas por el ámbito económico y sin
considerar todos los factores necesarios, ya sea por desconocimiento u omisión,
donde se observa una clara falta de liderazgo ágil, el cuál debería gobernar
dinámicamente los procesos para responder a los cambios en el negocio con
decisiones rápidas y flexibles (Horney, 2010). A nivel de gestión estratégica, se
considera que como empresa prestadora de servicios con foco en el cliente posee
una estrategia parcialmente colaborativa, con interacciones en conjunto de
diferentes áreas y con el cliente, lo que de manera tradicional se ajusta al
desarrollo de los proyectos ejecutados, sin embargo, este desarrollo tradicional,
correcto y plano no considera la integración de la innovación, ni agilidad a nivel
estratégico, y según un estudio realizado por German Association for Project
Management sobre el uso y difusión de metodologías ágiles señala que el 80%
de las empresas consultadas lograron aumentar su eficiencia y resultados con su
uso (Niewöhner, 2019). La ausencia de estas herramientas, en ocasiones desvía el
foco de atención en el cliente, lo que se debe abordar para retomar el camino y
cumplir con los niveles esperados de satisfacción. En este sentido, el líder debe
estar preparado a anticipar los cambios de escenario de cara al cliente, y al mismo
tiempo ser capaz de adaptarse a dichos cambios (Baran and Woznyj, 2020). En la
siguiente etapa, asociada a la Propuesta de alto impacto se identifica que existen
64
variadas oportunidades de mejora a las cuales se proponen por los entrevistados
una amplia gama de posibilidades de abordarlas. Se destaca la implementación y
desarrollo en el campo de la innovación, debido a que los procesos se encuentran
estáticos y se ha tornado complejo avanzar en la misma línea de los
requerimientos variables del mercado, lo que se refuerza con la habilidad de
flexibilidad e innovación que requiere el liderazgo para enfrenta el mundo VUCA
(KRAWCZYŃSKA-ZAUCHA, 2019). De lo anterior se deriva la falta de
involucramiento de Recurso Humanos en entregar los lineamientos de liderazgo
efectivo, a través de perfiles que consideren agilidad e innovación, para que se
normalice esta mentalidad a nivel corporativo. Junto a lo anterior, existe una
sensación de estar ajenos a las nuevas tecnologías, mientras la competencia ya ha
implementado herramientas tecnológicas que le permiten ser más efectivos y
reducir costos, esta organización se encuentra estancada en el desarrollo de
nuevas herramientas, lo que ha traído como resultado una baja adjudicación en
licitaciones por el excesivo costo y los tiempos de respuesta. Para un líder se marca
la diferencia en los resultados inmediatos en el caso de aplicar o no tecnologías
(PMI, 2020). Considerando esta debilidad detectada, la propuesta realizada
respecto a la integración de metodologías ágiles en los procesos de la
organización, proyectando los beneficios que estas herramientas entregan, fue
muy bien acogida por los participantes, alertando la necesidad de una
implementación en el corto plazo para mejorar el rendimiento de los equipos y
obtener mejores resultados, lo que se suma a la necesidad imperativa del mundo
industrial de implementar agilidad y aprovechar sus beneficios (Niewöhner, 2019).
En la etapa de Alertas sobre las transformaciones se observa que la organización
se encuentra dispuesta a asumir los costos necesarios para una potencial
implementación, incluso considerándolos imperceptibles, debido a las ventajas
que se observan en el caso de integrar agilidad dentro de sus procesos internos
que derivan a una toma de decisiones efectivas y en el tiempo requerido, sin
embargo, esta omisión voluntaria de los costos asociados a un cambio
organizacional y cultural podría ser un obstáculo en el caso de evidenciar una
carga económica fuera de lo presupuestado, ya que el principal costo está
asociado a capacitaciones de especialización, invertir en difusión y concientización
para generar la cultura necesaria. Los perfiles y habilidades que anteriormente se
requerían de un líder para aportar en su organización ya no son suficientes
(Ruksana and Ahmed, 2019), debido al constante cambio y la necesidad del saber
y traspasar ese conocimiento y mantener a las personas motivadas, en conjunto
con potenciar la habilidad de externalizarse de la organización, centrándose en la
satisfacción del cliente (Horney, 2010). Preocupa identificar que la organización
65
no tenga la flexibilidad necesaria para enfrentar cambios, existiendo una
resistencia por motivos asociados a rangos etarios, tiempo en la organización
trabajando bajo el mismo sistema tradicional y al miedo que existiría de
comprometer puestos de trabajos al eficientizar los procesos, visión que se
contrapone al objetivo del liderazgo personal que debe adquirir cada uno de los
colaboradores, al trabajar por un objetivo organizacional común impulsado por el
propósito de la compañía (Anuradha and Sujatha, 2019). En esta misma etapa y
con el 63% de inclinación, se establece que hay una visión clara de que la alta
gerencia directiva debe ser parte de un proceso de integración de agilidad, lo que
facilitará otorgar los lineamientos estratégicos para concretar la implementación
y su permanencia en el tiempo, considerando que los cambios que comienzan
desde la cabeza de una organización se les facilita la transformación esperada
(Joshi et al., 2018). Este compromiso directivo es necesario, ya que lo observado
demuestra que la organización posee una cultura tradicional de desarrollo, con
procesos poco flexibles y dificultad para establecer soluciones efectivas ante
cambios constantes de escenarios. La cultura actual se puede asociar a diferentes
factores, pero el principal agente identificado es la permanencia en la compañía
sin existir cambios a lo largo del tiempo, lo que genera la percepción de una nueva
carga laboral en el momento de plantear una forma de trabajar, distinta a la actual.
Es por esta misma razón que la mayor preocupación de la organización, en caso
de la integración de agilidad, es que se generen las estrategias necesarias que
aseguren la permanencia en el tiempo de una nueva metodología de trabajo,
destacando que debe ser acompañado por una convincente comunicación que
considere a todos los equipos de trabajo, permitiendo con esto la internalización
de los objetivos y generar una nueva cultura. Para abordar las brechas detectadas
se propone establecer un nuevo mapa estratégico asociado a una nueva
metodología de trabajo, por la necesidad de responder a los cambios del entorno.
En este sentido la agilidad dentro de los procesos, considerando su focalización
en el cliente, entregará las herramientas necesarias para avanzar en el camino del
cambio para obtener efectividad en las decisiones a nivel ejecutivo y en el tiempo
que se requiere, estableciendo procesos flexibles ante el dinamismo del mercado.
Dicha implementación cubrirá la parcialidad en colaboración para la toma de
decisiones evidenciada. Esta propuesta se complementa con la consideración de
explorar el área de Innovación y Desarrollo al plan estratégico de la compañía,
quien debe ser un actor relevante que guíe proyectos de mejora continua de
procesos, para destacarse como una empresa con una imagen vanguardista ante
el cliente y que entregue soluciones eficientes a los requerimientos propuestos.
La necesidad de una pronta integración de agilidad e innovación es proyectada
66
como un avance hacia equipos de alto rendimiento que mejoren los resultados
actuales. Para la brecha detectada en la cultura organizacional, donde existe
resistencia al cambio por los factores expuestos, se propone generar una campaña
de difusión comunicacional efectiva, que permita traspasar los beneficios de un
cambio organizacional, a través de la internalización de los conceptos asociados
y los resultados a obtener, logrando con esto el compromiso requerido para
lograr el éxito esperado. La cultura debe ser abordada desde el área de Recursos
Humanos, proponiéndose considerar su involucramiento a través de definición de
requerimientos y/o capacitaciones ligadas al liderazgo, identificando fortalezas y
debilidades de colaboradores en los procesos bases de selección y reclutamiento,
con el objetivo de normalizar el liderazgo ágil dentro de la empresa como
requisito de entrada, generando una transformación gradual a mentalidad ágil de
toda la organización. Dicha mentalidad debe ser respaldada por la alta gerencia,
donde se propone que su función dentro del plan de incorporación de agilidad
debe ser íntegra, siendo parte del proceso desde su fase de evaluación hasta la
implementación y seguimiento, lo que permitirá que la mentalidad ágil se
convierta en una característica intrínseca de la organización, desde la dirección
hasta la operación. Finalmente, considerando la preocupación ante la integración
de agilidad a la organización como un método que no perduraría en el tiempo, el
cambio de mentalidad corporativo y la apertura a las nuevas metodologías de
trabajo desde el nivel ejecutivo, cubre la brecha, para que luego, en el nivel
operacional se pueda normalizar la autonomía, auto reflexión, empatía,
creatividad, desarrollo de competencias e innovación. 3.3 Estrategias de evidencia
científica Con el fin de entregar rigor científico a este trabajo y poner en evidencia
las estrategias adoptadas, durante este proceso se ha utilizado: Triangulación de
informantes: A través de la participación de distintos grupos de personas, con foco
en: su conocimiento, injerencia e involucramiento respecto al tema estudiado.
Triangulación de técnicas y fuentes: Para la recolección de los datos presentados
en la investigación se han utilizado diferentes técnicas y fuentes. Entrevistas y
artículos de revistas científicas indexadas han sido los principales recursos, sin
embargo, también se ha obtenido información de informes de consultoras y
seminarios asociados al tema investigado. Criterio del valor de verdad: Para
disminuir al máximo el sesgo del investigador, y así proteger la validez de la
investigación, se vela porque los datos levantados reflejen lo más fielmente
posible la realidad estudiada. Comentario de pares y comprobaciones con los
participantes: Durante el desarrollo de la investigación los resultados han sido
compartidos con actores relevantes (siendo ellos a su vez participantes del mismo
estudio, así como con expertos externos), los que han puesto en perspectiva las
67
reflexiones y conclusiones emanadas de los datos recolectados. Por último, es
indispensable mencionar que el objetivo de la información presentada no es su
generalización sino más bien un primer acercamiento que invite a reflexionar a los
involucrados. 4. Conclusiones Este trabajo establece las herramientas efectivas
para enfrentar el entorno VUCA en empresas de servicios a la minería, para esto
se propone analizar las herramientas disponibles en la industria que permitan
enfrentar el desafío organizacional y los cambios de entorno, mediante un modelo
de liderazgo efectivo-participativo. Basado en las herramientas ofrecidas por
diferentes métodos actuales que son muy variadas, se logró determinar según la
realidad de la empresa en estudio, considerando que existe consciencia de los
agentes externos e internos que afectan el desarrollo de sus actividades, que se
continúa trabajando de manera tradicional, que se requiere en el corto plazo
implementar herramientas que permitan desenvolverse satisfactoriamente en un
mundo expuesto a la volatilidad de un desorden explosivo en el mercado, a la
incertidumbre generada por todos los factores que determinan las decisiones, a
lo complejo de los escenarios que se incrementa cada vez más por el avance de
la tecnología y a la ambigüedad asociada directamente a la innovación de la
industria y sus efectos. El trabajo permanentemente plano, sin anticiparse a los
cambios del entorno, sin flexibilidad ni agilidad, podría causar ineficiencias y dar
término a una empresa, por lo que se hace imperativo aplicar modificaciones
desde el nivel estratégico de la compañía, apuntando a generar una mentalidad
ágil desde el ingreso de un colaborador y así en el desarrollo de sus actividades,
creando una cultura organizacional dispuesta a trabajar bajo las condiciones
actuales que presenta el mundo VUCA, acompañado por los lineamientos claros
desde la dirección de la compañía. Planteado lo anterior, el desarrollo de este
estudio permitió contribuir a la comprensión de las variables que se pueden
intervenir para anticiparse a los cambios constantes a los que se expone el
mercado y junto a eso, cumplir los compromisos contractuales adquiridos y
exigidos por el cliente, sugiriendo estrategias que deben integrar una mejora
continua para enfrentar esta problemática. Con el objetivo de abordar las brechas
detectadas, se propone lo siguiente para acciones futuras: Se debe considerar
dentro de los objetivos estratégicos de la compañía la integración de agilidad
dentro de los procesos, lo que otorga una seguridad en la implementación y
perduración en el tiempo. Integrar a la gestión estratégica un área de Innovación
y Desarrollo, que permita entregar las herramientas necesarias para eficientizar
los procesos y resultados, con el objetivo de impulsar la competitividad de la
compañía. Para el cambio de cultura de una organización tradicional, se debe
implementar un robusto plan comunicacional que impulse a los colaboradores a
68
trabajar bajo una nueva metodología con una mentalidad abierta, que por
convicción permanezca a través del tiempo. La cultura se puede abordar desde
las raíces de la organización, involucrando al área de Recursos Humanos como
impulsor de la agilidad en los procesos de reclutamiento y selección, con el
objetivo de normalizar el liderazgo ágil dentro de la empresa como requisito de
entrada, generando una transformación gradual a mentalidad ágil de toda la
organización. Sumado a lo anterior, se propone generar la tendencia de los
trabajadores actuales hacia la agilidad, a través de coaching o capacitaciones que
entreguen las herramientas necesarias para que se pueda normalizar la
autonomía, auto reflexión, empatía, creatividad, desarrollo de competencias e
innovación. Es necesaria la implementación de herramientas tecnológicas en el
desarrollo de las funciones de los colaboradores, con el objetivo de materializar
la mentalidad ágil esperada, como un resultado que otorgue beneficios de
tiempo, costo y efectividad, gracias a la toma de decisiones con un espectro más
amplio de conocimiento. Estas propuestas no aseguran completamente estar
preparado para enfrentar los cambios inminentes que engloba el mundo VUCA,
sin embargo, se puede trabajar para que la estrategia de la empresa sea
suficientemente robusta y a la vez, convenientemente flexible al considerar que la
premisa inicial sea la falta de información y que lo planificado obligatoriamente
va a cambiar, para que cuando ocurra el cambio de escenario no sea una novedad
y ya se haya trabajado en nuevas y mejores soluciones para enfrentar y adaptarse
al mundo VUCA, el que llegó para quedarse en nuestro entorno laboral.
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71

Tesis, Entorno Vuca Enfrentando El Desafio Organizacional A Traves Del Liderazgo Efectivo

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ENTORNO VUCA: ENFRENTANDO EL DESAFÍO

ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

BENITO ANDRÉS ALLENDES DÍAZ

PROFESORES GUÍA: FERNANDO ROJAS, MPP

PROYECTO DE GRADO PRESENTADO A LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE LA

Proyecto de Grado presentado a la Comisión integrada por los profesores:

PROFESORES GUIA: Fernando Rojas, MPP

PROFESOR INTEGRANTE 1: Mauricio Varas, PhD

PROFESOR INTEGRANTE 2: José Luis Salazar, PhD

Para completar las exigencias del Grado de Magíster en Ingeniería Industrial y de

BENITO ALLENDES DÍAZ

y ser una mejor persona…

Finalmente, y no menos importante, quiero agradecer a los miembros de mi familia, mis

PALABRAS CLAVE: VUCA; Innovación; Liderazgo; Agilidad; Cultura organizacional.

ENTORNO VUCA: ENFRENTANDO EL DESAFÍO

• Analiza desafío organizacional de entorno VUCA, enfocado en liderazgo de servicios

1.1 DESAFÍO ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO EFECTIVO PARA LA INDUSTRIA ............................................................ 10

2 INFORMACIÓN Y RESULTADOS .......................................................... 18

2.1 PROCEDIMIENTO DE RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS ....................................................................................... 18

4 CONCLUSIONES GENERALES ....................................................... 48

4.1 PROPUESTA PARA TRABAJOS FUTUROS ................................................................................................................ 50

5 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................. 51

6 ANEXO: REPORTE DE PLAGIO...................................................... 54

TABLA 1: PREGUNTAS DE LA ENTREVISTA ........................................................................................................................... 20

El desarrollo actual de los procesos de toda organización se ha visto removido por el

1.1 Desafío organizacional y liderazgo efectivo para la industria

Entendida esta realidad, es posible efectuar el siguiente cuestionamiento de contexto:

1.2 Breve discusión de la literatura

1. El mundo VUCA empeorará en el futuro.

VUCA: Teoría y definiciones

Transformación organizacional exitosa

Liderazgo y modelos de liderazgo

Innovación y tendencia de la Industria

1. Construir un entendimiento colaborativo entre la alta gerencia.

Incluso antes de COVID-19, debido al desarrollo tecnológico y globalización ninguna empresa

Resultados o casos de éxito en el mundo

1.3 Contribución del trabajo

1.4 Objetivo general

Analizar las herramientas actuales en gestión estratégica para enfrentar el desafío

1.4.1 Objetivos específicos

• Estudiar las herramientas de liderazgo aplicadas a nivel ejecutivo en la empresa.

1.5 Propuesta metodológica

Paradigma y Diseño: Se ha optado por la utilización de una metodología cualitativa basada

Población sobre la que se efectuará el estudio: Al tratarse de cargos ejecutivos y jefaturas,

Entorno: El estudio se aplicará en una empresa prestadoras de servicios para la minería

Westfire se encuentra asentada en Antofagasta, segunda región de Chile, donde se encuentra

Intervenciones: Se aplicó una entrevista semi estructurada, que permitió recopilar la

Etapa 1: Caracterización del presente y comprensión de la realidad

• Ítem 1: ¿Cómo entiende usted la volatilidad, incertidumbre, complejidad y

• Ítem 5: ¿Cómo podemos modificar la situación actual para mejorar la toma de

Etapa 3: Alertas sobre las transformaciones

Plan de análisis de los datos: Al tratarse de un enfoque cualitativo, se analizaron los

2.1 Procedimiento de recogida y análisis de datos

Fechas en que se recogieron los datos:

Administradores de contrato entre el 1 de septiembre de 2020 y 10 de septiembre de

Coherencia con lo planificado:

Para el desarrollo de las entrevistas se planificó realizar a la mayor cantidad de

• Todos los entrevistados fueron voluntariamente partícipes del estudio, lo que

Las debilidades propias de la investigación de contexto se circunscriben a: