CAE I.E.S.

LA QUINTANA

MÓDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE

TRABAJO

UNIDAD DE TRABAJO IV: NEGOCIACIÓN

I. EL CONFLICTO. CONCEPTO, TIPOS, CAUSAS, ETAPAS

II. LA NEGOCIACIÓN. CONCEPTO Y ELEMENTOS BÁSICOS

III. FASES DE UN PROCESO NEGOCIADOR

IV. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

V. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

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I. EL CONFLICTO. CONCEPTO, TIPOS, ETAPAS, CAUSAS.

1. Concepto

El conflicto surge en cualquier ámbito en el que los seres humanos se relacionen. Es algo
natural, derivado del hecho de que los individuos tienes visiones e intereses diferentes.
Por tanto, suele ser visto como algo negativo. Sin embargo, el conflicto también es una
oportunidad, una ocasión para buscar nuevas alternativas que satisfagan las necesidades
de las partes con intereses opuestos.

Se puede definir como el enfrentamiento de posiciones que surge entre varias

personas o grupos de personas porque el comportamiento de una parte perjudica el
logro de los objetivos que persigue la otra.

En el mundo laboral pueden ocurrir a menudo situaciones conflictivas. Éstas surgen

por las diferentes formas de entender e interpretar las condiciones de trabajo entre la
dirección y los empleados, entre dos o más trabajadores del mismo nivel jerárquico, entre
un responsable y un subordinado, etc.

VISIÓN NEGATIVA DEL VISIÓN POSITIVA DEL

CONFLICTO CONFLICTO

- Conflicto como algo a evitar. - El conflicto se considera fundamental en

la construcción de nuevas ideas, en la
- Es un indicador de que algo no funciona. toma de decisiones constructivas y en el
desarrollo de los grupos.
-Se atribuyen los conflictos
- Es inherente a la naturaleza humana; son
a incapacidades de las personas. inevitables.

- Son necesarios, en cierto grado, para el

rendimiento eficaz de los grupos.

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• Aspectos positivos del conflicto.

a. El conflicto es un motor de cambio e innovación personal y social.

b. Estimula el interés y la curiosidad. Supone, frecuentemente, un reto para las propias

capacidades.

c. El conflicto demarca a un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia

identidad personal y grupal.

d. El conflicto permite mejorar la calidad de la toma de decisiones y de la solución de

problemas.

e. Puede facilitar la comunicación abierta y honesta entre las personas que se

encuentran en el conflicto sobre temas relevantes para ambos.

f. Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.

g. En un grupo el conflicto puede facilitar el cambio organizacional del mismo.

h. También puede favorecer la cohesión grupal. El grupo se vuelve más constructivo y

creativo.

• Aspectos negativos del conflicto

a. La comunicación se reduce y se hace más insegura.

b. Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas partes tratan
de aumentar a su favor la diferencia de poder.

c. Las personas que entran en conflicto suelen encontrar pocas alternativas de resolverlo
aparte de las que ellas desean. Existe una polarización del pensamiento, (todo lo positivo
es lo que me corresponde a mí, y lo negativo es todo lo del otro).

d. Además el conflicto origina respuestas estereotipadas en las personas, una vez

convencidas de tener que resolverse el conflicto de una determinada forma, es difícil para
las personas intentarlo a resolver de otra manera, es decir, reduce los recursos
intelectuales disponibles.

e. El conflicto incrementa la actitud defensiva de las personas.

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2. Tipos de conflictos

Existen múltiples clasificaciones de los conflictos según diversos criterios (efectos que
produce, número de personas implicadas, contenido, origen, etc.).

• Según el número de personas.

a. Los conflictos intrapersonales.

El conflicto ocurre dentro del individuo. Su origen está en ideas, pensamientos,

emociones, valores, etc. que entran en colisión unos con otros.

Por ejemplo, ofrecen la posibilidad de trabajar en otro lugar donde el trabajo es más
interesante y se gana más dinero, pero donde que el clima de trabajo es muy malo y
además está lejos de casa.

b. Los conflictos interpersonales.

Los conflictos interpersonales se dan cuando dos personas que interactúan ven
enfrentadas sus metas e intereses.

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c. Los conflictos intragrupales.

Dentro de un grupo puede haber diferentes motivos por los que pueda generarse un
conflicto. Los más frecuentes son los generados por la búsqueda de reconocimiento,
aceptación y estatus dentro del grupo, los conflictos por el poder, por el acceso a
posiciones de influencia, etc.

d. Los conflictos intergrupales.

Son aquellos conflictos que se dan entre dos grupos formados.

• Según su manifestación

a. Conflicto manifiesto: El conflicto sale a la luz. Las partes implicadas hacen ver que
existe un asunto sobre el que tienen posiciones encontradas.

b. Conflicto latente: El conflicto no se manifiesta abiertamente.

• Según las medidas adoptadas

a. Violento

b. No violento

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3. Causas

Para poder determinar el alcance de un conflicto y sus posibles soluciones, normalmente

a través de la negociación, se deben analizar las causas que lo generan y las consecuencias
que puede tener.

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4. Etapas

IDENTIFICACIÓN Y ASIMILACIÓN (Algo pasa y es un problema)

Esta etapa es fundamental dado que cuando una de las partes no identifica el
conflicto o, a pesar de indetificarlo, prefiere ignorarlo, este no tiene solución y
queda oculto, pudiendo surgir más adelante con consecuencias muy negativas.
Así pues, el primer paso es reconocer que existe un problema y que no se va a
solucionar a menos que las partes manifiesten su voluntad de afrontarlo

ANÁLISIS (¿Qué pasa? ¿A quién afecta? ¿Es una cuestión compleja?

¿Consecuencias?)
Esta tarea se lleva acabo por ambas partes. Se deben analiar a fondo los
intereses contrapuestos, la complejidad del problema, la relacion entre las
partes, el número de personas afectadas y las posibles consecuencias que
puede acarrear el conflicto si no se llega a una solución rápida.

BÚSQUEDA DE SOLUCIONES (Consecuencias de cada posible solución)

Se definen las posibles soluciones y se analizan las consecuencias de cada una.
Esta etapa es muy importante en el proceso de negociación, que puede ser
interno (entre las partes y en el seno de la propia empresa) o externo
(utilizando los procedimientos establecidos: concliación, mediación o arbitraje)

ELECCIÓN DE LA MEJOR SOLUCIÓN (Sin vencedores ni vencidos)

Una vez valoradas las posibles soluciones se acuerda la que mejor acerque las
posturas enfrentadas. Es muy importante que ninguna de las partes se sienta
totalmente derrotada o vencedora. La mejor de las soluciones no dejará
descontento a ninguno de los dos bandos.

Afrontamiento del conflicto. Búsqueda de soluciones

Cada uno de nosotros tiene un estilo personal para afrontar los conflictos. Este estilo se
desarrolla a lo largo del tiempo y depende de creencias y actitudes, así como de la historia
personal.

Esos estilos determinan preferencias de respuesta pero que no tienen por qué aparecer de
manera exclusiva, pueden aparecer mezclados, o en cada circunstancia una misma
persona puede actuar adoptando varios diferentes.

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Los estilos de afrontamiento están determinados por dos dimensiones fundamentales:

- Preocupación por uno mismo (búsqueda de satisfacción de las necesidades
propias).

- Preocupación por el otro (búsqueda de satisfacción de las necesidades del otro,

cooperación).

En función de estas dos dimensiones se establecen cinco estilos básicos de aproximación

al conflicto:

Competición

Se intentan lograr los objetivos personales oponiéndose al logro de los de otros. Se busca
el propio beneficio a costa del perjuicio de las otras partes.

Colaboración

Las partes participan de manera conjunta para que todos obtengan sus logros generando
alternativas. Esta participación permite resolver conflictos desde un punto de vista
constructivo, donde cada parte incorpora sus intereses y metas y se construye un acuerdo
que beneficie a todos.

Compromiso

Resolución basada en la negociación. Se busca llegar a acuerdos pactados en los que cada
parte renuncia a alguno de sus intereses en función de una solución que satisfaga
parcialmente a ambas. Este estilo predomina cuando las partes persiguen objetivos
excluyentes o cuando se necesita una solución temporal.

Acomodación

Implica la aceptación de los puntos de vista e intereses de otros y la renuncia a los propios.
La acomodación se suele utilizar cuando la preocupación por la otra parte es alta y se
busca mantener la relación más que lograr unos objetivos.

Evitación

Es un estilo de no afrontamiento directo; los conflictos se evitan o posponen. Suele incluir

una caracterización del conflicto como algo negativo para las relaciones.

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Métodos de resolución de conflictos

• Autocomposición.

En este caso las partes llegan por sí mismas a la solución, resolviendo así el
conflicto. Puede o no haber intervención de un tercero, pero en ningún caso este
impone la solución.

En esta clasificación se ubica la negociación y también la mediación y la

conciliación, en tanto que es la voluntad de las partes la que resuelve el conflicto,
pues el tercero - mediador/a o conciliador/a - no tienen la potestad de solucionar
la controversia.

o Negociación: las partes enfrentan directamente sin la intervención de un

tercero la solución de un problema.

o Conciliación: el tercero trata de mejorar el flujo de comunicación entre

las partes y facilitar las relaciones entre ellas, pero no propone la solución.

o Mediación: en este caso, el mediador incrementa su papel respecto a la

conciliación, ya que puede proponer alternativas y soluciones a las partes.
Sin embargo, serán estas libremente las que decidan o no aceptarlas.

• Heterocomposición.

En estos casos es una persona ajena a las partes la que define la solución del
conflicto.

o Arbitraje: el árbitro, escuchadas las partes en conflicto y después de

analizar las pruebas propuestas por ellas, dicta un laudo arbitral que
pone fin al conflicto y que será de obligado cumplimiento.

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II. LA NEGOCIACIÓN. CONCEPTO Y ELEMENTOS BÁSICOS

La negociación es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres humanos. Es

una consecuencia de la vida en sociedad: continuamente deseamos cosas que no dependen
sólo de nuestra voluntad, sino también de otros. Es algo consustancial al ser humano.

El ámbito laboral no podría ser una excepción. Actualmente se asume el conflicto como
un elemento consustancial en la vida de la organización. Al directivo de hoy no se le pide
que evite el conflicto, más al contrario se le pide que lo haga constructivo: que aprenda a
manejarlo.

A menudo, las personas con las que negociamos tienen objetivos o intereses diferentes; a
veces incluso contrarios a los nuestros. Para conseguir objetivos, es preciso convencer, o
bien combinar objetivos propios o ajenos, o al menos conciliarlos.

1. Concepto

Proceso mediante el que dos o más partes con intereses en conflicto intentan llegar
a un acuerdo.

La negociación es un proceso dinámico, no un momento concreto. Es un progresivo

desarrollo que finaliza en un acuerdo, el contacto final cara a cara es sólo una parte del
mismo.

2. Elementos

- Sujetos en la negociación: Personas que tienen intereses encontrados o diferentes

respecto a un tema que les afecta. Pueden defender intereses propios o de sus
representados.

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Es muy frecuente en la negociación el fenómeno de la delegación, es decir, que las

personas implicadas no son las que negocian directamente.

La delegación tiene una doble finalidad:

a. Hace más fluida la dinámica del proceso de negociación. Por ejemplo, no es

lo mismo que la negociación se realice entre los 40 trabajares de una empresa y
los representantes del empresario que entre tres Delegados de Personal y los
representantes del empresario.

b. Dejar opción a que intervengan personas con experiencia en el ámbito

concreto objeto de negociación, con lo que las posibilidades de negociación son
mayores.

Habilidades del Negociador efectivo

1. Escucha activa
2. Empatía
3. Feedback
4. Comunicación no Verbal
5. Asertividad

- Objeto: Conflicto sobre el que tienen que ponerse de acuerdo las partes que intervienen
en el proceso.

- Acuerdo: Resultado al que se llega tras las conversaciones negociadoras.

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Es conveniente que los acuerdos se documenten por escrito, de esta manera quedará
constancia de las decisiones tomadas entre los sujetos negociadores, de la forma en que
se llevará a cabo el proceso de ejecución de los acuerdos, de los plazos para ello y de las
posibles consecuencias de no cumplirlos.

En concreto, conviene hacer constar el nombre de las personas que intervienen y el cargo
que ocupan, el acuerdo o acuerdos alcanzados, las condiciones u obligaciones que asume
cada parte, las garantías que se establecen para asegurar su cumplimiento, la penalización
en caso de incumplimiento, la vigencia o duración del acuerdo y la fecha en que se ha
alcanzado.

- Lugar: Se recomienda que:

a. El terreno sea neutral, para evitar favorecer a ninguna de las partes.

b. La sala esté bien iluminada, sea cálida, insonora y aireada.

c. La mesa será preferentemente redonda; en otro caso será cuadrada o

rectangular. En el primer caso, se potencia la comunicación y la sensación de
igualdad entre las partes.

d. Los asientos serán idénticos para dar una sensación de respeto e igualdad.

e. Se cuidará la posición de los negociadores; mezclados si el tono es

colaborador, o unidos por equipos, si la negociación es competitiva.

f. Se aconseja que se disponga de una sala de descanso y que se cuente con

teléfono, fax, ordenadores y otro material que se juzgue necesario.

- Tiempo: El empleo del tiempo es otro factor clave. El tiempo juega a favor del
negociador más hábil. En una negociación las partes pueden actuar a ritmos diferentes,
por lo que es muy importante que respetemos el ritmo del oponente.

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III. FASES DE UN PROCESO NEGOCIADOR

1. Preparación

En esta fase hemos de tener en cuenta:

- Conocer nuestros objetivos.

Hemos de saber qué queremos conseguir y porqué, teniendo en cuenta las consecuencias
a corto y largo plazo.

Los objetivos han de clasificarse según su importancia: óptimos, medios y mínimos;

secuenciarse en su grado de consecución: corto, medio, largo plazo y ser realistas.
Ellos marcarán los límites en los cuales vamos a negociar.

- Estimar los objetivos de la otra parte.

Trataremos de valorar cuáles pueden ser los objetivos de la otra parte, de sus prioridades
y límites de negociación. Para ello podemos realizar preguntas tales como: ¿Por qué
quiere negociar la otra parte?, ¿qué intereses tiene en la negociación?, ¿qué opciones nos
puede plantear?, ¿qué concesiones podemos hacer?, ¿cuáles pensamos que pueden hacer
ellos?

Los objetivos de la otra parte han de clasificarse según su importancia: óptimos,

medios y mínimos, y secuenciarse en su grado de consecución: corto, medio, largo
plazo.

- Establecer los parámetros de la negociación.

Debemos establecer unos márgenes entre los cuales se va a desarrollar nuestra

negociación y que marcarán puntos de acuerdo y desacuerdo.

Debemos partir de una base de negociación que constituye nuestro mínimo nivel de
resultados.

La zona óptima es la más próxima al punto de acuerdo común y es la que más se

encamina a los objetivos propuestos.

El punto de acuerdo es la zona donde ambos estamos dentro de la consecución plena

de los objetivos y donde probablemente se cierre el acuerdo.

En resumen; para aspirar a una negociación exitosa, se ha de tener clara la siguiente

información:

La mejor alternativa para negociar, o su posición más favorable, PMF.

La zona de posible acuerdo, ZOPA. En consecuencia, se conoce el límite de
negociación, LN.

Estos valores, PMF y ZOPA pueden variar si la negociación pasa de ser distributiva a
una de colaboración.
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- La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).

Antes de iniciar una negociación importante, hay que considerar las consecuencias
potenciales de ¿qué podemos hacer si no llegamos a un acuerdo? Tenemos que
determinar cuál es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).

Nuestra MAAN determinará cuál es el valor mínimo aceptable para nosotros en una
negociación, es decir, nuestro límite. Si las partes no llegan a un acuerdo tendrán que
conformarse con sus respectivas MAAN.

- Planificar la agenda de la negociación.

La agenda contendrá:

a. Tema.
b. Fecha y horario.
c. Lugar.
d. Organización de la sala de reunión: distribución de las mesas, medios
auxiliares, etc.
d. Participantes.
e. Estilo de negociación.
f. Objetivos propios y valoración de los posibles objetivos de la otra parte
(mínimos, medios, máximos).
g. Parámetros de negociación: posible zona de acuerdo.

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2. Argumentos, objeciones

- El contacto inicial.

Se presenta el tema y a los participantes. Es importante mostrar una actitud positiva

desde el inicio con objeto de reducir la tensión y manifestar un interés por querer llegar
a una solución satisfactoria para ambos.

- Exposición del problema y propuestas de solución.

Es preferible dejar hablar al interlocutor primero, ya que nos deja tiempo para conocer su
posición y exponer nuestros argumentos. Cuanta más información obtengamos, mejor
conoceremos su postura y aclararemos las dudas.

Debemos ser claros a la hora de exponer el problema y las soluciones y siempre enfocarlo
hacia la consecución de los intereses mutuos.

- Discusión, argumentos y objeciones.

Una vez expuesto el problema por ambas partes se trata de valorar los pros y contras de
cada opción presentada e irse encaminando hacia la solución más adecuada para ambos.

a. Preparar argumentos.

Los argumentos apoyarán los objetivos que pretendemos alcanzar. Habrán de ser
objetivos, claros, precisos, breves y coherente. Cuidaremos el lenguaje empleado
hablando en presente y empleando enunciados afirmativos y positivos.

El proceso de argumentación tiene los objetivos de convencer y persuadir al

oponente para que cambie de opinión y realice aquello que le pedimos.

b. Objeciones.

Muchas veces nuestros argumentos no son aceptados por nuestros interlocutores,

que pueden oponer objeciones. Éstas nos ofrecen valiosas pistas para obtener
información sobre nuestros interlocutores.

- Exposición, acercamiento de posiciones, concesiones y camino hacia los objetivos.

Hemos de realizar una concesión cuando creamos que puede aportar algún tipo de
beneficio, ventaja o compensación. Como contrapartida a la concesión hemos de recibir
una compensación.

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- Acuerdos.

Una vez llegados al acuerdo ambas partes establecen las condiciones por escrito para
llevar a cabo la propuesta elegida, para ello hay que comprobar que realmente se puede
cumplir, establecer plazos de consecución y nombrar responsables para llevarlo a cabo.

Asimismo, se debe establecer un plan de revisión y evaluación de los acuerdos y

comprobar su cumplimiento o si hay que revisar alguna de las condiciones.

Se debe tratar de concluir el proceso de forma que ambas partes se sientan satisfechas
(ganar-ganar). No se recomienda cerrar acuerdos en situaciones de tensión, incómodas o
de nerviosismo, en estos casos sería mejor aplazar, ya que, si no, se puede llegar a
acuerdos nada positivos.

Posteriormente al proceso negociador, es necesario reflexionar y sacar conclusiones, con

el ánimo de detectar las conductas acertadas y erróneas y aprender nuevas destrezas
negociadoras.

En ocasiones, cuando se está a punto de concluir una negociación, puede producirse un

bloqueo. Si se llega a un bloqueo en la negociación, lo mejor es favorecer situaciones que
tiendan a contrarrestarlo.

V. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Podemos encontrar básicamente dos estilos de negociación: la negociación integradora

y la distributiva.

Ambos estilos de negociación pueden variar durante el transcurso de la negociación,

siendo el planteamiento más adecuado el situarse en una posición intermedia. Dependerá
del desarrollo de la negociación que cada parte adopte un estilo u otro.

1. La negociación integradora (el negociador colaborador)

Se identifica con la negociación del tipo todos ganan. En este tipo de negociación se
manifiestan deseos de cooperación entre los oponentes y no supone que los dos vayan a
conseguir todo, sino que a través de una serie de acuerdos van a conseguir cada uno una
gran parte de sus objetivos iniciales.

Algunas características que definen este modelo son:

- Se busca el acuerdo, todos ganan.

- Las partes están dispuestas a hacer concesiones y ceder.

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- Se abren más opciones para llegar al acuerdo.

- Se van moldeando las opciones a medida que se desarrolla la negociación.
- Se genera un clima de confianza mutua.

2. La negociación distributiva (el negociador competidor)

Se identifica con la negociación de tipo competitivo basada en el resultado ganar-perder

y en la cual los oponentes no desean cooperar entre sí. Cada parte desea conseguir su
objetivo sin importarle que el otro pueda perder. Es recomendable en este tipo de
negociación obtener la mayor cantidad de información posible de nuestro oponente,
estimar sus objetivos de antemano y dejar hablar a la otra parte primero.

Algunas de las características que definen esta negociación son:

- La meta final es ganar a la otra parte, buscar el mejor resultado para sí mismo.
- No hay confianza en la otra parte.
- Las posturas se muestran inmóviles.
- Se emplean en ocasiones tácticas “sucias” o presiones.

VI. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos niveles:

La estrategia es la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan de juego

que vamos a desarrollar. Engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a
desarrollar y los instrumentos a utilizar. La estrategia es, en definitiva, el conjunto de
procedimientos orientados a la consecución de objetivos y son de carácter marcadamente
intencional.

Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Una táctica es una acción
concreta, encuadrada dentro de una estrategia, orientada a que la negociación tenga éxito
y se alcancen los objetivos.

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La elección de unas u otras, depende de varios factores: la posición de partida (fuerte o

débil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al acuerdo, el tiempo que se
dispone, etc.

1. Estrategias

- Estrategia “yo gano, tú ganas” (Ganar- Ganar)

Es la más recomendable. El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los

intereses de ambas partes y llegar a una solución que genere beneficios para todos.

Es la estrategia natural del individuo asertivo. Este es capaz de defender sus derechos y
luchar por ellos, pero también es empático. Por eso buscará alguna solución que suponga
provecho para todos los implicados.

- Estrategia “yo gano, tú pierdes” (Ganar-Perder).

El objetivo es obtener las máximas ventajas, en detrimento de los intereses ajenos. Se

ataca a la parte contraria, a la que se considera un rival.

Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo

fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea, sin hacer concesiones.

Es la estrategia del individuo agresivo, interesado en llegar a soluciones que lo beneficien

únicamente a él.

- Estrategia “yo pierdo, tú ganas” (Perder-Ganar).

Esta estrategia supone poner fin al conflicto aceptando cualquier condición impuesta por
la otra parte, aunque sea perjudicial para los propios intereses.

El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave.

Es la posición natural del individuo pasivo o inhibido, que deja pisotear sus derechos,
prefiriendo cualquier resultado a la confrontación.

Esta estrategia puede ser comprensible si lo que está en juego tiene escasa importancia,
pensando que, si se cede ahora, más adelante se podrán reclamar cosas más relevantes.
Sin embargo, se corre el peligro de dar una sensación de debilidad.

- Estrategia “yo pierdo, tú pierdes” (Perder-Perder).

Más que una estrategia, suele ser el resultado de una mala negociación. Las partes no han
sabido encontrar soluciones aptas para todos.

Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la
otra parte y suele ser el resultado habitual si las dos partes afrontan la negociación desde
la perspectiva de “yo gano, tú pierdes”.

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2. Tácticas (algunos ejemplos)

- Expectativas de futuro

Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y
en todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con
salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc.

La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba
estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros.
En muchas ocasiones al hacerlo veremos cómo se desvanecen como castillos en el aire,
lo que nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.

- La primera oferta

Los psicólogos opinan que al realizar la primera oferta en una negociación se consigue el
fenómeno del “anclaje”, que consiste en que la primera información que se recibe
condicionará la forma de actuar. Es decir, la primera cifra que aparezca será la base a
partir de la cual girará el proceso negociador.

- El farol

Se dice algo que no es cierto para hacer pensar a la otra parte que disponemos de unos
recursos que ellos no tienen.

A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explícita a la otra parte, que
mejore su ofrecimiento, pues tiene otra propuesta que le ofrece condiciones más
ventajosas: “Tendrá usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (señalando una
carpeta encima de la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores”.

Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta táctica en alguna ocasión.

Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica:

- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte".

- Las cartas boca arriba: "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que
enseñármela".

- Tomar la iniciativa: "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que
justifique el precio?"

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- La pluma en el aire

En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra
parte puede usar la táctica de “la pluma en el aire" y en el último momento pedir una serie
de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, si no hubiéramos hecho público
nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada.

El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos
ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros
concesiones imprevistas de última hora. La mejor defensa contra esta táctica es no dar
lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos hasta que no estén firmados.

- Bolsillos vacíos

Es una de las tácticas más poderosas cuando se utiliza después de una cuidadosa
preparación. Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato, pero
que no hay posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que
reduzcan sus exigencias a veces de manera significativa.

- La pausa

Consiste en hacer un descanso en mitad del proceso para revisar posiciones y replantear
tácticas.

- Distribución de papeles (el “bueno” y el “malo”)

Un miembro del equipo negociador adopta la postura de malo, es agresivo con sus
propuestas, y otro hace de bueno, realizando concesiones. Ejemplo típico es el de las
películas policiacas donde hay un poli bueno y un poli malo.

Consiste en que uno o varios miembros del equipo (el malo) presente una posición
bastante dura sobre uno de los temas debatidos. Luego hablará otro compañero y
suavizará dicha postura, intentando ofrecer una solución más asequible.

El principal objetivo de esta táctica es desestabilizar al oponente, sobre todo con ataques
duros, de manera que tenga que hacer concesiones para evitar un rechazo o un conflicto
mayor.

Esta táctica tiene riesgos. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser más
provocador que intimidatorio. Y si el bueno aparece demasiado pronto, puede aumentar
excesivamente la seguridad de la otra parte, al interpretar la actitud conciliadora como
una respuesta ante sus planteamientos.

- La carta guardada

Se trata de que las acciones de una parte sean imprevisibles para la otra, con el fin de que
ésta dude hasta el límite que puede llegar. Ese desconocimiento es esencial para la
efectividad de otras tácticas como la amenaza.

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- La amenaza

Su eficacia depende de su credibilidad, de la percepción del coste relativo para ambas

partes. El hecho de no cumplirla suele suponer un alto coste para la posición de quien la
formula (a menudo superior a sus beneficios).

- La negativa condicionada a negociar

Cuando se posee cierta fuerza y hay un objetivo concreto que se estima esencial, se puede
plantear éste como una condición para negociar (“No vamos a seguir negociando, a no
ser que acepte antes...”). Es frecuente aplicarla en casos de despido (“Si no los readmite,
no nos sentaremos a negociar”); o desde la parte patronal, en caso de huelga (“No
negociaremos bajo presiones”).

- No negociable

En una negociación, es frecuente que las partes en conflicto concreten el alcance y la

naturaleza del campo de discusión. Así, quedan delimitados los márgenes a partir de los
cuales no es posible negociar. Eso reduce los temas que se tratarán.

Cuando se emplea como táctica sólo por una de las partes, se puede presentar junto a una
alternativa positiva (“vuestra propuesta sobre x, es totalmente innegociable; sin embargo,
estamos dispuestos a tratar esta otra serie de temas”). Con ello se disminuye la
posibilidad de ruptura.

- El caos

Consiste simplemente en pintar un cuadro tan negro, que nuestro adversario se vea en la
obligación de aceptar los cambios que le proponemos o introducir cambios en sus
propuestas.

- Sí, pero…

Esta táctica es tan simple como aceptar una propuesta, pero pidiendo algo que nos interese
a cambio: “Sí, aceptamos lo que nos ofrecen, pero tenemos este otro problema que
debemos resolver antes de llegar a un acuerdo final”.

- El pequeño extra

Se trata de obtener alguna concesión adicional y pequeña después de haber cerrado el

trato principal. Esta táctica puede dar resultado si la otra parte tiene un fuerte deseo de
cerrar la negociación.

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